Marketing Intelligence Review

N 14 - Publicacin trimestral de Daemon Quest

Innovation Strategies
10 Claves para Innovar e Impulsar el Crecimiento en Clientes, Marketing y Ventas: pg. 4

Sumario
> Caso 3M. Dcadas inventando y reinventando la innovacin: pg. 10. > Procter & Gamble triunfa con su innovacin de puertas a fuera: pg. 12. > Informe: Clientes e Innovacin, en el "top" de la agenda de los CEO's: pg. 13. > Libros: Clayton M. Christensen resuelve el Dilema del Innovador: pg. 14.

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Opinin

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Innovacin disruptiva para crecer

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Por qu las empresas lderes acaban sucumbiendo ante la competencia? En qu clientes hay que enfocarse? Se puede encontrar una forma de seguir creciendo? Algunas de estas preguntas se las hacen, a menudo, los directivos

de la mayora de las empresas. Sin embargo, hay gurs como Clayton Christensen que pueden ofrecer certeras respuestas, como pude comprobar en persona en un workshop exclusivo del profesor de Harvard con Daemon Quest en Mxico DF. Es autor de obras extraordinarias como The Innovator's Dilemma y The Innovator's Solutions, donde plantea sus revolucionarias teoras sobre la innovacin. El profesor de Harvard fue el precursor de la paradoja de las empresas lderes que, aunque desarrollen una buena gestin, mantengan altos mrgenes en sus productos y servicios, e impulsen el precio de las acciones, acaban cayendo ante la competencia de aquellos que logran introducir una innovacin disruptiva. Ese El profesor de la Harvard Business School, Clayton M. Christensen, junto a Robert Monturiol, General Manager de DAEMON QUEST Mxico chispazo suele cambiar el status quo de un mercado y, en gran parte, suele llegar por la va del cliente cuando hay una limitacin al consumo. Cada ao fracasan el 75% de los nuevos productos y servicios lanzados al mercado, incluso despus de costosos paneles de consumo. Con este porcentaje de fracaso se podra pensar que algunos marketeers no estn haciendo su trabajo o los estudios de mercado no son lo bastante buenos. En realidad, el problema exige un enfoque distinto por completo. Hay quienes piensan que el mercado est estructurado por categoras de productos o clientes. Sin embargo, los clientes no experimentan as la vida, sino que tienen distintas necesidades vitales, y es as como organizan sus patrones de consumo. Por tanto, si queremos predecir si los clientes comprarn un producto o servicio hay que entender al cliente, y segmentar por necesidades. Cmo se pueden identificar esas necesidades? Suelen hallarse en algn

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hueco donde existe una limitacin o barrera al consumo. Por ejemplo, las clnicas Minute Clinic surgieron en Estados Unidos para tratar dolencias simples, pero cuyo tratamiento requiere una prescripcin mdica. Slo tratan 18 tipos de dolencias con un diagnstico claro y una terapia estandarizada, como un dolor de odos o de garganta. Y adems, a un tercio del precio de una consulta mdica convencional, sin cita previa, y en apenas cinco minutos. En slo un par de aos, Minute Clinic ha logrado crear una red de clnicas por el noreste de EEUU con gran xito. Por qu? Por haber identificado y segmentado por necesidades. Djenme que les ponga otro ejemplo. McDonalds quera incrementar las ventas de sus batidos, y logr identificar una necesidad concreta de sus clientes. Se dieron cuenta de que haba clientes adultos que consuman batidos a primera hora de la maana. Eran conductores que tenan que hacer un largo trayecto hasta el trabajo, y a los que les apeteca tomar algo durante el viaje. De esta forma, se concentraron en esta necesidad, adaptaron el producto para llevarlo en el coche y le incrementaron la densidad para que durase ms. Con esta segmentacin por necesidades lograron aumentar de forma exponencial las ventas de sus batidos. Cuntas horas pasan algunos conductores al volante por culpa del trfico? Algunos aprovechan ese tiempo para seguir trabajando y cuentan con un dispositivo manos libres, o un ordenador de abordo. Podra convertirse el coche en una oficina mvil? Eso es lo que se estn planteando algunos fabricantes como GM o Ford para darle valor aadido a sus vehculos - un mercado extremadamente sensible al precio -, despus de detectar esta necesidad. La pregunta que se han hecho es: Qu nuevos usos hacen una serie de potenciales clientes de su coche? En definitiva, hay que identificar los nuevos segmentos de necesidad donde introducir una innovacin disruptiva buscando nuevos mercados, como va para mantener un crecimiento sostenible. An hay espacio para crecer.

Robert Monturiol. General Manager DAEMON QUEST Mxico.

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Innovation Strategies
Miguel Gallo y Alfredo Revuelta.
DAEMON QUEST

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10 Claves para Innovar e Impulsar el Crecimiento en Clientes, Marketing y Ventas.

Abstract
> La innovacin tiene que tener como objetivo al cliente si quiere cumplir su mxima prioridad como motor de crecimiento empresarial. Para ello es crtico contar con Estrategias de Marketing y Ventas, que: > Mejoren la experiencia de cliente, detecten nuevas bolsas de rentabilidad en la cadena de valor y amplen las fronteras de nuestros segmentos y mercados. > Posicionen o reposicionen adecuadamente la/s marca/s. > Definan en qu mercados

competimos realmente y aprovechen las oportunidades que ofrecen nuevos canales de venta. > Innoven en el lanzamiento de nuevos productos y servicios, teniendo como misin ltima la experiencia de cliente. > Mejoren las estrategias de precios y saquen el mximo partido a cambios en sus estructuras. > Creen una fuerza de ventas rentable, multicanal, flexible y eficaz. > Generen una cultura de la innovacin, basada en la creatividad y la sistematizacin de procesos.

ientras que algunas encuestas siguen identificando la innovacin como prioridad nmero uno en la agenda de los CEOs (ver pg.

13), otras comienzan a alertar sobre la decepcin de stos con los resultados de sus apuestas estratgicas por la innovacin. Una consulta publicada recientemente por Business Week anunciaba un enfriamiento en la percepcin de los altos ejecutivos: si el ao pasado el 52% se declaraba satisfecho con el retorno de la innovacin de su empresa, este ao la tasa descenda al 47%. El porqu de esta disparidad est bastante claro: la innovacin sigue siendo clave para el crecimiento, la rentabilidad y la diferenciacin, pero la forma en que muchas empresas la han llevado a la prctica no ha dado los frutos esperados. Todos los expertos coinciden, de un tiempo a esta parte, en desechar dos viejos tpicos asociados a la innovacin. El primero es que innovar es lo mismo que generar ideas. Las ideas son necesarias, pero insuficientes.

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Innovar es generar ideas, transformarlas en productos y servicios y que stos mejoren la experiencia de los clientes. El segundo lugar comn es que la innovacin recae fundamentalmente en manos de cientficos e ingenieros. Muchas de las empresas que han apostado por esta visin estn teniendo problemas. Es imposible innovar en productos y servicios sin tener en cuenta a su destinatario final, el cliente, y a las dos reas que se ocupan directamente de l en la empresa: Marketing y Ventas. Cmo estrategias de Marketing y Ventas pueden generar innovacin e impulsar un crecimiento rentable?

1. Customer Innovation
Como hemos comentado, cualquier innovacin debe mejorar la experiencia de cliente. Si no, habr fracasado. Son muchas las compaas que han captado este mensaje y que estn realizando apuestas innovadoras, especialmente en el sector retail. Junto a ejemplos de sobra conocidos, como las tiendas temticas de Apple, de Nike o Nespresso (ver n 13), destacan otros menos sonados, pero igualmente exitosos. Es el caso de Home Depot, la cadena norteamericana de bricolaje. Tras detectar que las mujeres son un nuevo segmento de clientes, con gran potencial de crecimiento, Home Depot empez por organizar cursos Doit-Herself de bricolaje para consumidoras. El xito de la iniciativa acaba de culminar con la apertura de dos establecimientos dirigidos al pblico femenino. Estas nuevas tiendas darn menos protagonismo a los materiales de construccin, mayor presencia a decoracin, e imprimirn un toque ms glamouroso y esttico a martillos y taladros. La idea es que las clientas adquieran una lmpara y, en el mismo espacio, el casquillo y la bombilla para instalarla.
Fuente: HBR. Best of HBR on Innovation

2. Profit Pools
Cualquier empresa tiene importantes bolsas de rentabilidad, dispersas en su cadena de valor, aunque no las haya identificado. Se trata de hacerlo y de primar

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>> estas profit pools en la estrategia de la compaa.

Cuando Telepizza descubri que, ms all de sus mercados naturales, el segmento hotelero poda estar lleno de clientes dio con una nueva e innovadora fuente de rentabilidad. Hoy, la compaa ofrece sus productos a distintas cadenas, que colocan sus mens en las habitaciones y permiten agilizar el proceso de compra con la posibilidad de cargar el importe de la misma directamente a la cuenta de la habitacin.

mercado natural, pueden surgir importantes fuentes de ingresos. El fenmeno del Cirque du Soleil o los espectculos del director Andr Rieu y su orquesta, en los que congrega a decenas de miles de personas en campos de ftbol en torno a la msica clsica, constituyen la prueba de que las fronteras de los mercados no son hermticas e infranqueables. Toyota ampli las fronteras de su mercado natural uniendo las de dos mercados existentes: el de los coches de lujo y el de los utilitarios. Apost por un modelo

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3. Redefining Market Boundaries

Qu mercados ms reducidos y en decadencia puede haber que el circo o las orquestas sinfnicas? Es difcil asociar estos dos campos a la idea de negocio y alta rentabilidad. Sin embargo, tal y como explican Rene Mauborgne y W. Chan Kim en Blue Ocean's Strategy, cambiando el concepto de lo que consideramos nuestro

de semilujo con sus marcas Toyota y, sobre todo, Lexus, desmarcndose de la competencia de los utilitarios, ms bajos en la pirmide de consumo y, a la vez, acercndose a competir con marcas altas en esta pirmide, como Mercedes, BMW o Audi.

4. Brand Tuning
Innovar con la marca es obligatorio en un entorno en el que, cada vez ms, el posicionamiento de una compaa y su

Innovacin Lineal vs. Innovacin Sistemtica

INNOVACIN LINEAL Target Drivers Lder innovador Proceso Proceso tecnolgico Tecnlogos Experto funcional Peridico INNOVACIN SISTEMTICA Toda la cadena de valor Equipos de varias reas Integrador de reas Contnuo

rendimiento estn asociados a ella. No se trata de lanzar por sistema nuevas marcas o de reinventar la propia. Se trata de actuar con la/s marca/s como un factor clave en las estrategias de Marketing y Ventas. Muchas compaas que operan con un sinfn de marcas se enfrentan al reto de que stas fagociten la marca madre o creen confusin en la mente del consumidor por no estar correctamente posicionadas en sus segmentos. El gigante de la innovacin 3M (ver pg. 10) reconoce, de hecho, que sus 55.000

Fuente: Marketingpower.com (American Marketing Association)

productos y sus muy diversas marcas han difuminado en

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exceso el sello de la casa, sinnimo de calidad e innovacin. Aplicar estrategias de Brand Tuning, es decir, poner orden en las marcas o redefinir su posicionamiento puede tener extraordinarios beneficios. La otrora decadente Puma, hoy duea y seora del urban wear, llev a cabo un reposicionamiento magistral hace unos aos. Por no hablar de la habilidad del Mini Cooper para innovar, recuperando el lustre de los viejos tiempos, adaptndolo a los actuales y arrasar como lo est haciendo con un modelo de coche que volver a pasar a la Historia.

entretenimiento. Con quin competimos? es una pregunta obligada que, evidentemente, debe obtener respuestas ms all de las obvias, con el fin de plasmarlas en mapas de competencia, que nos ayuden a ubicarnos respecto de nuestra competencia real.

6. Channel Innovation
Nuevos canales de distribucin, como Internet, pero tambin otros cuya estructura est modificndose, obligan a innovar , plantendose qu negocios nuevos pueden hacerse por canales nuevos y qu negocio del actual puede hacerse por

5. Competitors Mapping
Redefinir las fronteras del mercado o actuar sobre la marca para posicionarla adecuadamente nos obliga a formularnos una pregunta bsica: con quin competimos? Es ya mtica la frase del que fuera presidente de Coca-Cola, Roberto Goizueta, invitando a sus directivos a enfocar a la competencia de otro modo: en el mercado de refrescos, la cuota de Coca-Cola es del 60%. Pero si situamos a CocaCola en todo el universo de bebidas, su cuota es tan slo del 10%. Con quin compite Coca-Cola? Goizueta se haba hecho la pregunta correcta. Cuando formatos como el vdeo o, ms tarde, el DVD irrumpieron en el mercado, muchos expertos vaticinaron la muerte del cine. Se equivocaron. El cine sigue gozando de buena salud porque no compite exclusivamente en la exhibicin de pelculas. Compite en el mercado del ocio con restaurantes o bares: supone la salida de casa, un momento para el

canales no utilizados hasta la fecha. Si el sector el alquiler de pelculas est atravesando claros problemas por la competencia de las descargas P2P a travs de Internet, como ilustra el fracaso de lo que fue un prometedor

>>

Innovacin en Productos y Servicios

Las ideas se traducen en ... Ventas Fciles Fracaso Seguro Apuestas de Largo Plazo Lanzamiento revolucionario Si ofrecen ... Beneficios limitados a clientes e innovadores y leves cambios en el comportamiento del consumidor. Pocos beneficios a clientes y exigen gran esfuerzo de adaptacin al mercado. Beneficios tecnolgicos a los clientes, pero cambios largos y lentos en el mercado. Grandes beneficios a clientes y casi nulos esfuerzos de adaptacin y cambio
Fuente: HBR. Best of HBR on Innovation

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>> proyecto como Blockbuster, hay quien ha utilizado el

enfoque innovador para darle la vuelta a la situacin. Es el caso de la compaa Netflix, que ha revolucionado el alquiler de pelculas, respetando las normas de propiedad intelectual y utilizando la Red. Era posible y el servicio Instant Movie Watching de Netflix lo ha demostrado. Concebido para PCs y porttiles, permite a los suscriptores que abonan una cuota mensual, ver una pelcula de forma instantnea, eligiendo

suma de fuerzas marketeers+engineers es la nueva creacin de Boeing. Su ltimo hit, el 787 o Dreamliner -que est llamado a revolucionar el mercado-, se ha concebido para el ahorro de combustible y la experiencia del pasajero. El Dreamliner, que volar el prximo ao, consume el 20% menos que un avin de su misma clase y prima la comodidad del cliente: un 30% ms de espacio en los portaequipajes, ms amplitud en los servicios, ventanillas ms grandes, iluminacin ms agradable, mecanismos para humidificar el ambiente y hasta para amortiguar las turbulencias son algunas de las novedades que incorpora , conjugando lo mejor de la tcnica y del cuidado al cliente.

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El objetivo ltimo de la innovacin en Marketing y Ventas es mejorar la experiencia de cliente

entre miles de ttulos y sin tener que descargarla.

7. Product Innovation
Segn estudios de Daemon Quest1, ms de la mitad de las empresas dirigidas al consumidor final tiene previsto lanzar este ao entre uno y cinco nuevos productos o servicios, pese a que el 75% resultar un fracaso, incluso despus de realizar complejos estudios de mercado. Muchos de los

Esta combinacin le ha valido a Boeing ya ms de 600 pedidos en 50 pases.

8. Smart Pricing
Frecuentemente arrinconado a un papel tctico, el precio tiene un valor tambin crtico en las estrategias de innovacin en Marketing y Ventas. Es frecuente que las subidas en las cotizaciones de las materias primas pongan a numerosas compaas en la tesitura de trasladar al cliente el impacto con una subida de precios. Heinz, uno de los gigantes mundiales de la alimentacin, se ha enfrentado recientemente a un aumento del 25% en el precio del jarabe de maz, que utiliza para endulzar su mundialmente famoso ketchup, del que vende ms de 650 millones de botes al ao. En lugar de encajar internamente este aumento o de trasladrselo parcialmente al consumidor, Heinz ha decidido

fiascos que cosechan en el mercado los nuevos lanzamientos se deben, entre otros factores, a procesos de innovacin inadecuados. Las grandes compaas invierten sumas ingentes en I+D, cuentan con miles de cientficos e
Quest Marketing and Sales Trends 2007.
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ingenieros en plantilla, pero olvidan, a menudo, la estratgica importancia de involucrar a Marketing y Ventas en la mecnica innovadora. Un caso claro del xito en la

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aprovechar para impulsar un proceso innovador en la empresa: la compaa ha logrado crear tomates no transgnicos hasta un 10% ms suaves, con lo que producir el mismo ketchup de siempre, con la misma dulzura de siempre, pero con un nuevo ingrediente. Por qu no indagar en qu precios pueden transformarse en beneficio de la empresa y de los clientes, mejorando paralelamente la cadena de valor?

necesidades. Del mismo modo, los laboratorios farmacuticos estn innovando el tradicional modelo basado en la visita mdica, poniendo a disposicin de la apretada agenda de los facultativos informacin online o a travs de SMS.

10. Innovation for growth

Existen compaas conocidas por todos, como Apple o ms recientemente

9. Sales Force Innovation

Qu pasa cuando un cambio disruptivo desencadena la innovacin? Qu sucede, por ejemplo, cuando la irrupcin de un nuevo canal de ventas o la entrada en juego de un competidor que desestructura un canal obliga a todo un sector a replantearse su estrategia comercial? Se puede innovar en fuerza de ventas? La respuesta es un s rotundo. Innovar no significa, al menos de forma exclusiva, automatizar. Innovar significa dimensionar la fuerza de ventas y reasignar recursos comerciales en funcin de la realidad del mercado. Esto lo han entendido a la perfeccin cadenas hoteleras del prestigio de Hyatt, que han redistribuido su red comercial aprovechando las oportunidades brindadas por nuevos canales. Hyatt ha descubierto que ciertos nichos funcionan perfectamente siendo atendidos exclusivamente por el canal online y ha derivado hacia l a importantes segmentos, como el formado por los gays, que tienen en

Google, que han conseguido hacer de la innovacin un motor de crecimiento constante. Toda empresa debe encontrar, en palabras de Lyn Heward, mxima creativa del Circo del Sol, the spark, es decir, la chispa que desencadene la innovacin. sta, a su vez, debe incluir creatividad y procesos, pues las compaas ms innovadoras son aquellas que han logrado sistematizar la innovacin, sin por lo tanto apagar la chispa creativa. Si el

La mejor innovacin es aquella que combina creatividad y sistematizacin de procesos

mximo beneficiado de la innovacin es el crecimiento empresarial, sta debe incluir, por fuerza, a las estrategias de Maketing y Ventas, que son las que activan la palanca del cliente, de cuyas decisiones de compra depende el crecimiento. Esta cadena innovacin-cliente-crecimientoinnovacin es un crculo virtuoso en el que las estrategias de Marketing y Ventas se revelan crticas.

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Best Practices

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3M se reinventa, tras ms de un siglo siendo lder en innovacin

La compaa, famosa por sus lanzamientos revolucionarios, combina creatividad y sistematizacin de procesos para mantenerse entre los top innovators

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Ficha tcnica
Empresa: 3M. Objetivos: Mantenerse como lder en innovacin y lanzamiento de nuevos productos. Solucin: Combinar creatividad y sistematizacin de la innovacin. Resultado: Casi 23.000 millones de dlares en facturacin, ms de 570 patentes, 6.500 investigadores, 55.000 productos y 30 tecnologas especializadas.

esulta complicado ser veterano y, a la vez, mantenerse siempre en la vanguardia de la innovacin. ste es el

desafo que, sin embargo, ha logrado superar 3M, el gigante norteamericano descubridor de productos tan revolucionarios como el Scotch (cinta adhesiva), el ScotchBrite o el Post-it, transformados ya en genricos. Fundada en 1902, Minnesota Mining & Manufacturing (3M) ha basado su historia de xito en una apuesta constante por la investigacin, la creatividad, el ingenio y la innovacin. Dicen que el material de la suela con la que Armstrong pis la Luna fue fabricado por 3M. Tambin que el inventor del Post-it (Arthur Fry, un investigador de la empresa) tuvo su genial idea mientras hojeaba el misal de una iglesia, tratando de no perder la pgina. Anecdticos o no, estos ejemplos demuestran que el espritu innovador de 3M est constantemente presente en sus gentes. Un vistazo a las cifras dan una idea de su magnitud: 22.900 millones de dlares en ventas en 2006; presencia directa en ms de 60 pases con cerca de 170 oficinas en

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Best Practices

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3M, en breve
> Ventas de casi 23.000 millones de dlares, presencia en 60 pases, 55.000 productos, 75.000 empleados y 570 patentes. > Lanzamientos como el papel celo (Scotch) o el Post-it avalan su reputacin innovadora. > Ms de 6.500 investigadores trabajan para 3M, que ha invertido 6.400 millones de dlares en I+D, en los ltimos cinco aos. > 3M se mantiene, un siglo despus, en el Top 10 de la innovacin, entre firmas como Apple o Google

todo el mundo; ms de 145 fbricas a escala global y ms de 75.000 empleados; unos 6.500 investigadores por todo el planeta y 570 patentes reconocidas. Todo este esfuerzo da lugar a una gama de cerca de 55.000 productos, repartidos en las siguientes reas de negocio: Oficinas; Imagen Grfica;

eficiencia basado en el paradigmtico Six Sigma, con la intencin de sistematizar procesos de innovacin y recuperar la energa en el lanzamiento de revolucionarios productos. Los resultados tienen sus ms y sus menos. Hay quien alaba el impacto en las cifras de las decisiones de McNerney y quien

Electrnica y Telecomunicaciones; Industria del Transporte; Cuidado de la Salud; Seguridad y Proteccin, Fabricacin e Industria y Hogar y Bricolaje. Fomentar la innovacin 24 horas al da con semejantes dimensiones no es tarea fcil. No basta con destinar 6.400 millones de dlares en cinco aos a I+D o permitir que cada empleado dedique a investigar el 15% de su tiempo. Requiere ms. De hecho, 3M ha tenido que enfrentarse varias veces al reto de reinventar su propio modelo innovador. En el ao 2000, con el objetivo de recuperar algo del impulso que haba perdido, la compaa incorpora a James McNerney como CEO. McNerney implanta un modelo de

cuestiona su excesivo apego a la sistematizacin. El propio Fry (inventor del Post-it) es uno de sus detractores. Con mayor o menor acierto, 3M decide invertir no slo en sistematizacin, sino en su proverbial ingenio creativo. George W. Buckley ha sucedido recientemente a McNerney en el liderazgo de la empresa y revocado algunas de sus decisiones. Hoy, 3M apuesta por una combinacin de sistematizacin y fomento a la creatividad, que comienza a dar sus frutos y que le vale seguir siendo identificada por la revista Business Week, un siglo despus de su fundacin, como una de las empresas ms innovadoras del mundo, junto a recin nacidos, como Google.

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Noticias

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P&G triunfa con su modelo de innovacin de puertas a fuera

urante dcadas, la mayora de las grandes compaas que invierten sumas millonarias en innovacin de productos centraron sus esfuerzos creativos en la propia organizacin. Muchas apostaron por un modelo basado en la captacin del mejor talento, la inversin en I+D, el outsourcing selectivo, y adquisiciones o alianzas estratgicas. Era el caso de Procter & Gamble. Hacia el ao 2000, la compaa asume la crisis de su modelo de innovacin y el hecho de que ste es incapaz de sostener altos niveles de crecimiento. La productividad haba descendido y la tasa de xito de la innovacin -el porcentaje de nuevos productos que cumplen los objetivos financieros- se haba estancado en el 35%. La presin de la competencia, el enfriamiento de las ventas, el fracaso en algunos lanzamientos y

A.G. Lafley, Presidente y CEO de Procter & Gamble

otros factores hicieron que, aquel ao, Procter & Gamble llegase a perder la mitad de su capitalizacin burstil. Se incorpor a la compaa A.G. Lafley (en la foto), que an sigue siendo presidente y CEO. Uno de sus primeros desafos fue reinventar el modelo de innovacin y lo hizo proponiendo que el 50% proviniese de fuera de la compaa. P&G saba que, por entonces y an hoy, una parte muy importante de la innovacin se desarrolla en pequeas y medianas empresas, o es llevada a cabo por individuos emprendedores.
El modelo Connect and Develop

Lafley no tena intencin de sustituir el trabajo de los ms de 7.500 investigadores de P&G, sino de complementarlo. El objetivo era cambiar las mentalidades y no concebir las aportaciones externas como un fracaso interno, sino como un orgullo por haberlas detectado fuera. Por cada investigador interno, P&G calculaba que haba cerca de

200 cientficos e ingenieros externos con capacidad de innovar para la organizacin. As naci el nuevo modelo Connect and Develop (www.pgconnectdevelop.com). Todo un engranaje que permite a los innovadores ajenos a P&G aportar sus ideas y negociar su desarrollo conjunto. Siete aos despus, la iniciativa hace balance: ms de 1.000 contratos activados; cerca del 35% de los productos de P&G con elementos concebidos fuera de la empresa; un aumento de la productividad en I+D del 60% y una tasa de xito de la innovacin que se ha duplicado. Y todo, con la recompensa de los mercados. P&G lo tiene claro: nos interesan todo tipo de innovaciones de alta calidad, desde las que aportan inventores particulares, hasta las que generan emprendedores o empresas del Fortune 500; incluso, las de la competencia, afirma Gil Cloyd, Chief Technology Officer de la compaa. Fuente: Harvard Business Review l

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Facts & Figures

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Clientes e innovacin se sitan en el top de la agenda de los CEO's

El 34% cree que el servicio al cliente es su mxima prioridad estratgica, y el 27% piensa que es la innovacin.
Prioridades en la agenda de los CEO's 2007
Servicio al cliente Innovacin de productos Cumplimiento de la normativa
31% 27% 26% 26% 23% 23% 19% 18% 14% 6% 0 5 10 15 20 25 30 35

ejorar el servicio al cliente y la innovacin dentro de la organizacin son los dos principales desafos

Productividad de las ventas Control del rendimiento del negocio Eficiencia tecnolgica Optimizacin de la cadena de suministros Efectividad de la estrategia de Marketing Mejora de la gestin de RR.HH. Rendimiento de las divisiones y tiendas

estratgicos de los CEO's norteamericanos, segn revela un estudio de la empresa de anlisis IDC. Titulado The CEO Agenda 2007, el estudio pone de manifiesto que un 34% de los mximos directivos de Estados Unidos coloca al cliente en el centro de su estrategia empresarial, mientras que un 27% cree que la innovacin en productos y servicios es su gran apuesta estratgica. En el top 5 de los desafos de los CEO's, se sitan, adems, el respeto y cumplimiento de las normativas, la mejora de la eficacia comercial y el adecuado control del rendimiento del negocio. El hecho de que clientes e innovacin se coloquen como mximas prioridades de los lderes empresariales no constituye una gran sorpresa, segn explica el informe, pues las presiones competitivas se han disparado y las compaas saben que el xito est directamente vinculado a estos dos factores.

Fuente: IDC Line of Business Executive Surveys 2007

Ya en la edicin del ao pasado, la innovacin salt del cuarto al segundo puesto; una posicin en la que se ha mantenido. Los autores del estudio predicen que clientes e innovacin se mantendrn en lo ms alto de la agenda de los CEO's, pues la competencia impuesta por la globalizacin es un fenmeno que est lejos de detenerse. l

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Negro sobre blanco

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Innovar es fcil... si se sabe cmo

generacin a otra y, en consecuencia, para aplicar las

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Ttulo: Autor:

The Innovator's

lecciones que de ellos se derivan. De ah que la gentica se centre en las cadenas de ADN de las moscas de la fruta: esos insectos que nacen, se desarrollan y mueren en 24 horas.

Dilemma Clayton M.

Christensen.

Editorial:

Collins

Business Essentials

Por qu fracasan las buenas empresas

Christensen -autor de otros xitos como "The Innovator's Solution" o el ms reciente "Seing What's Next"-, aplica un enfoque diferente a lo publicado hasta la fecha en la investigacin que dio lugar a "The Innovator's Dilemma". El autor comprendi que los cambios que se producen en los mercados y, por consiguiente, en las empresas requieren tiempo y perspectiva para ser interpretados correctamente. Un tiempo del que las compaas carecen. El best-seller de Christensen explica por qu hay buenas compaas que fracasan y desaparecen, cmo encajar los cambios disruptivos que plantean mercados y competidores, cmo innovar sin perder el rumbo estratgico y cmo escuchar constantemente al cliente puede ser excelente en ocasiones y nocivo, en otras. El quid de la cuestin est en saber cundo es el momento estratgico de actuar segn los dictados del mercado y cundo, no De ah, el "dilema del innovador".

n las primeras lneas de este apasionante

libro, que da de lleno en los desafos que rodean a la innovacin empresarial, el profesor de la Harvard Business School Clayton M. Christensen explica cmo un consejo de un buen amigo le puso sobre la pista de cules son las claves para innovar y acertar. Cuenta Christensen que su amigo le dijo que los especialistas en gentica se dedican a estudiar esta disciplina porque no disponen materialmente de tiempo para observar con detenimiento al ser humano. Esta teora, vlida para la gentica y el ser humano, es aplicable a los negocios. Los saltos generacionales se producen cada 30 aos y nadie tiene el tiempo suficiente para analizar los cambios y errores que se producen de una

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Agenda

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INNOTOWN. THE 8TH INTERNATIONAL INNOVATION CONFERENCE Organiza: InnoTown. Fecha: del 2 al 4 de junio de 2008. Lugar: Alesund, Noruega. Informacin: http://innotown.com

Daemon Quest CEO's Dinners recibe a Tom Peters

La Internacional Innovation Conference naci hace ocho aos con el convencimiento de que la innovacin abarca cualquier aspecto de la vida y de los negocios; de que se trata ms de una actitud que de una decisin forzada. As, InnoTown, una de las ms originales, diversas e inspiradoras conferencias sobre innovacin del mundo, rene a personalidades de muy diferentes mbitos con un nico objetivo: diversificar la mirada sobre el negocio, para hacerlo crecer siendo diferente. En su ltima edicin, InnoTown reuni a empresarios, cientficos y otros expertos, procedentes de escuelas de negocio, compaas (Circo del Sol, HarleyDavidson), instituciones y organismos cientficos.

aemon Quest CEO's Dinners, que rene de forma peridica a lderes de compaas nacionales e internacionales en torno a destacados personajes del mundo de los negocios y la innovacin, recibe en su actual edicin al que es considerado unnimemente como el gur de gurs: Tom Peters. Justo cuando se cumplen 25 aos de la publicacin del best-seller que le lanz a la fama, In Search of Excellence, Tom Peters visita Madrid, Barcelona y Lisboa y se rene de forma exclusiva con Daemon Quest. Desde aquel primer libro, el mayor experto en management del mundo ha publicado una docena de xitos de

ventas y ha consolidado su reputacin como estratega, innovador, orador y empresario. El propio Tom Peters calcula que, en toda su carrera, ha realizado unas 2.500 conferencias ante un pblico conjunto de entre dos y tres millones de personas, en ms de 60 pases. Daemon Quest CEO's Dinners, que ya ha reunido a expertos del mundo de la empresa como Philip Kotler, Don Peppers, Paco Underhill o Martha Rogers, entre otros, se consolida como referencia en el mundo del debate empresarial y ampla el perfil de sus invitados a personalidades de muy distintos mbitos, como al astronauta Pedro Duque o el propio Tom Peters. l

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