Diseño estratégico de empresas

Miguel Llontop
MBA,CSPO,PMP,CBAP,AAC,SAFE,SMC,SDC,Engineer

mllontop@continental.edu.pe
/ miguelllontop
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BIENVENIDOS
 Presentación 3

Director de programas estrategicos

y operaciones.

MBA- Magister doble grado EAE - URJC

Más de 15 años de experiencia en banca, seguros y retail..

Certificaciones : CSPO, PMP, CBAP, AAC, SAFE, SMC, AZURE F.

Consultor estrategico y director BAPERU

Vicepresidente capitulo IIBA PERU

Miguel Ángel Llontop Mejía

Docente estrategia, procesos, operaciones e internado
millontop@continental.edu.pe
empresarial

/miguelllontop
 UNIDADES 4

Introducción a las organizaciones Procesos dinámicos

01 El estudiante será capaz de evaluar los 03 El alumno será capaz de analizar la cultura
organizacional en las diferentes
conceptos fundamentales de diseño
estratégico. organizaciones nacionales e internacionales.

02 06

Propósito organizacional Control y responsabilidad

02 El estudiante será capaz de analizar los 04 El estudiante será capaz de implementar una
óptima toma de decisiones, con principios
atributos de un líder estratégico para generar
nuevas oportunidades en un entorno éticos que transciendan en el tiempo y se

internacional. distingan de las demás organizaciones

04
 RECORDAR CLASE 1

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Qué es estrategia?
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“Es pensar ordenadamente en el mediano y largo

plazo, estando bien anclados en el presente”

Nos invita a salir del día a día ( operación) y ponernos en perspectiva de mayores plazos.
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✓ SUPERVIVENCIA DE LA
ORGANIZACIÓN

✓ DESARROLLO DE LA
ORGANIZACIÓN
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“Es la definición de las metas y objetivos a mediano

y largo plazo de una empresa(Plan) y la adopción de
acciones y recursos que resultan necesarios para
conseguir estos objetivos(Implementación)”
 10

“LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA RADICA

EN HACER LAS ACTIVIDADES DE FORMA DISTINTA A LOS
RIVALES”
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EFICIENCIA = REALIZAR LAS MISMAS

OPERATIVA ACTIVIDADES MEJOR
QUE TU COMPETENCIA
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“CONCLUSIÓN : LA EFICIENCIA OPERACIONAL Y

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA SON DIFERENTES
TIPOS DE ESTRATEGIAS Y SON ESENCIALES PARA
UN DESEMPEÑO SUPERIOR, NO OBSTANTE ,
AMBAS FUNCIONAN DE MANERA DISTINTA”
 13

“EL DISEÑO ESTRATÉGICO CONSISTE EN LA SELECCIÓN

DELIBERADA DE UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES PARA
LOGRAR LOS OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS
POR LA EMPRESA EN UN RANGO DE TIEMPO
ESTABLECIDO”
EJEMPLO : SOUTWEST AIRLINES 14

• Ofrece un servicio de vuelos cortos y frecuentes.

• Bajo costo.

• Entre ciudades de tamaño medio y aeropuertos secundarios.

• No ofrece servicio de comida.

• No ofrece asientos enumerados, chequeo de equipaje.

• No ofrece servicios de clase superior.

• Emisión de pasajes en la puerta de embarque ( ahorro comisiones)

DISEÑO ESTRATEGICO “ Atiende a los viajeros sensibles a los precios y

a la conveniencia”
 15

“SOUTWEST
CREÓ UN DISEÑO
ESTRATÉGICO
DISTINTIVO Y
VALIOSO, SOBRE
UN CONJUNTO DE
ACTIVIDADES
ESPECIALMENTE
DISEÑADAS.”
 16

“POR SU MISIÓN O IDENTIDAD ORGANIZACIONAL”

Misión: “La identidad organizacional incluye un conjunto de
valores en base a los cuales los miembros de la organización
operan y una forma particular de agregar valor que da
fundamento al modo de hacer negocios”.
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“POR LO TANTO, LA MISIÓN ES LA FUENTE DE

INSPIRACIÓN DE LA ESTRATEGIA”
18
 CLASE 2 – INTRODUCCIÓN A LAS
ORGANIZACIONES

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 RESULTADO APRENDIZAJE : UNIDAD I 20

“Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de evaluar los conceptos

f u n d a m e n t a l e s d e d i s e ñ o e s t r a t é g i c o .”
Semanas

1 Misión, Visión y estrategia

2 Modelos de negocio

3 Disrupción y paradigma competitivo

4 Cadena de Valor
 PROPÓSITO DE LA SESIÓN 21

EMPRESAS AMBIDIESTRAS Y VENTAJA COMPETITIVA

Entender la definición de explóración – explotación , empresas

ambidiestras y ventajas competitivas.
 AGENDA 22

1 EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN

2 EMPRESAS AMBIDIESTRAS

3 INNOVACIÓN - IMITACIÓN

4 BINOMIO RENTABILIDAD – RIESGO / VENTAJAS COMPETITIVAS

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Exploración y explotación
 24

EXPLORACIÓN
• Está asociada a la idea de búsqueda, innovación,
toma de riesgos, experimentación, juego,
flexibilidad y descubrimiento.

• El proceso de exploración está dedicado a la

búsqueda de nuevas oportunidades de negocios.
 Macintosh

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 EXPLOTACIÓN
• Contiene elementos de mejora, selección, producción,
eficiencia, implementación y ejecución, está dedicado a
capitalizar las oportunidades presentes.

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“Las organizaciones que han logrado desarrollar

con éxito ambos procesos simultáneamente, son
llamadas organizaciones “ambidiestras”
 30

EMPRESAS
AMBIDIESTRAS
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 33

INNOVACIÓN E IMITACIÓN
 CREACIÓN DESTRUCTIVA
• En 1934, el economista austriaco Joseph Schumpeter
introdujo el concepto de creación destructiva.
• “Toda innovación radical, con el valor que genera a la
sociedad, tiene un aspecto de destrucción o superación de
algo que se hacía anteriormente”.

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INNOVACIÓN
• ”Cuando una organización logra ofrecer
novedosamente un producto o servicio que
satisface una necesidad. La innovación puede
tener una raíz tecnológica o puede deberse a
un cambio en el modelo de negocio o en
alguna función de la cadena de valor.”
 36

IMITACIÓN
• ” Cuando la innovación se comprueba como viable
y exitosa, genera retornos extraordinarios para la
organización y a su vez, dispara un proceso de
imitación por parte de la competencia. Nuevos
competidores ingresan al mercado, intentando
duplicar las capacidades de la empresa
innovadora”.
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 Dinámica de innovación-imitacion

Con innovación
incremental

Acompañamiento virtual docente

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MODELOS DE NEGOCIO

BINOMIO DE RENTABILIDAD - RIESGO

 NEGOCIOS MONOPOLÍSTICOS
• Monopolios consolidados
• Existencia de fuertes barreras de
entrada
RENTABILIDAD
• Apalancados en alegalidad/laxa
• Intrínsecamente inestables
NEGOCIOS EXPLOTACION
• Foco: Seguridad
• Sinergias con factores de
competitividad
• Baja inversión inicial
• Nicho definido, acotado
• Competidores acomodados
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NEGOCIOS EXPLORATORIOS
• Foco: beneficio
• Incertidumbre tecnològica
• Nuevos mercados, segmentos
• Fuerte inversión incial
• Costes de desinversión elevados
• Alto coste de oportunidad
• Competidores poderosos
NEGOCIOS DE DESINVERSIÓN
• Escenarios de cambio regulatorio
• Mercados en decrecimiento
sostenido
• Fuerte inversión inicial
• Costes de desinversión elevados
• Intrínsecamente inestables
RIESGO
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 VENTAJA COMPETITIVA

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42

Ventajas
competitivas
- Porter
 43

“La ventaja competitiva no pretende derrotar a los

rivales”
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“La ventaja competitiva es un concepto relativo”

 45

CONCEPTO RELATIVO?
 46

Entre 1985 y 2002, la compañía Pharmacia & Upjohn tenía un rendimiento

promedio aparentemente impresionante de 19.6% sobre el capital invertido.
Durante el mismo periodo la siderúrgica Nucor obtuvo cerca de 18%. ¿Son
similares ambos porcentajes? ¿Deberíamos extraer la conclusión de que
Pharmacia & Upjhon cuenta con una mejor estrategia? De ninguna manera. En
relación con la industria siderúrgica, donde el rendimiento promedio apenas
llegaba a 6%, Nucor era una compañía estrella. Por el contrario, Pharmacia &
Upjohn estaba rezagada en su industria, donde las mejoras empresas obtenían
más de 30%
 VENTAJA COMPETITIVA
EN LOS MERCADOS ACTUALES

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 https://www.youtube.com/watch?v=1jn2_nZrivQ

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 • Minorista internacional de venta de muebles.
• Consumidores objetivos : Compradores jóvenes que
desean muebles a bajo costo.
• Clientes felices de sacrificar servicio por costo, dado
que su modelo de autoservicio esta basado en
exhibiciones estructuradas y ambientadas dentro de
la tienda, de tal manera que el cliente no necesita un
vendedor o decorador que les ayude a imaginar
como decorar.
• Ikea diseña sus propios muebles a bajo costo y listos
para armar.
• Se espera que los clientes retiren y transporten el
producto a su hogar, por si mismos.
• Guardería infantil en la tienda.
• Horario prolongado.

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 Efficiency leaders Brand Leaders
Flexibilidad, costo, calidad Innovación, servicios
Excelentes capacidades operativas Fuerte enfoque en I + D y creación de nuevas categorías

Reducción del tiempo de comercialización Costos operativos medio-altos ·

Menores costos operativos Estructuras ambidiestras

Fuerte dominio del canal Centrarse en la experiencia y participación del cliente

Centrado en el proceso Centrado en el producto

Precio de venta promedio medio bajo Precio de venta promedio alto

Combinación de margen operativo de alto volumen y superior Combinación de margen operativo de volumen medio a alto y
al promedio (apalancado en menor costos) superior al promedio (apalancado en mayor precios)
Posicionamiento: punto de referencia conveniente Posicionamiento: punto de referencia deseado

Resultados: Resultados:

Players dominantes ·Players dominantes que enfrentan una fuerte competencia

debido a los requisitos constantes de innovación
Espacio de mercado indiscutible debido a la operación Propuestas de valor aspiracional
capacidades

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 Lean Players Premium players
Servicio, flexibilidad Servicio, calidad
Fuerte enfoque en reducir la complejidad de la cadena de Bajo volumen, mercados de alto margen.
valor.
Procesos intensivos en recursos · Portafolio de productos Estructuras de alto costo
personalizados
Centrarse en la percepción de valor por dinero del cliente Básicamente limitado a entornos B2C

Estructuras de alto costo Centrarse en la política minorista y la experiencia del cliente

Apalancado en la lealtad del cliente Precio de venta promedio muy alto

Por lo general, confunde el servicio con la calidad para · Bajo volumen y márgenes operativos muy altos. (apalancado
aprovechar su modelo de competencia. en precios más altos)
Combinación de margen operativo de alto volumen y superior Resultados:
al promedio (apalancado en menor costos)
Volumen medio a bajo y bajos márgenes operativos Propuestas de valor aspiracional.

Resultados: Viabilidad dependiendo de su capacidad para enfocarse en

experiencia del cliente manteniendo los costos controlados.
Depende en gran medida de un cuerpo reducido del cliente Players consolidados que enfrentan una fuerte competencia.
debido a la presión sobre el control de costos

Viabilidad dependiendo de la creación de capturar mercado o

un acuerdo comercial con un mayor player.

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 Research Players
Innovación, flexibilidad
Centrarse en la innovación disruptiva.
Grupo de trabajo altamente calificado, típicamente los
primeros en adoptar y empresarios
Bajo volumen y alto margen operativo

Estructura altamente apalancada con reembolsos diferidos

Estructuras de alto costo

Resultados:

Viabilidad dependiendo de su capacidad para reducir el

tiempo de comercialización al mínimo ·
Intrínsecamente inestable a largo plazo

Tres salidas potenciales: ya sea para ser adquiridas por un

jugador más grande (típicamente, un líder de marca),
desaparece o evolucionar hasta convertirse en un líder de
marca

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“Si alguien tiene una auténtica ventaja competitiva, significa

que, en comparación con sus rivales, podrá operar a un costo
más bajo, imponer un precio alto o ambas cosas.”
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“La ventaja competitiva significa que seremos capaces de

sostener precios relativos más altos, costos relativos más bajos,
o ambos, que los de los rivales en una industria. Si existe una
ventaja competitiva, esta se reflejará en las pérdidas y
ganancias.”
 RECORDAR

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 59

“LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA RADICA

EN HACER LAS ACTIVIDADES DE FORMA DISTINTA A LOS
RIVALES”
 60

CÓMO LO HAGO?
 61

“BASADO EN LAS VENTAJAS COMPETITIVAS”

 RESULTADO DE LA SESIÓN 62

EMPRESAS AMBIDIESTRAS Y VENTAJA COMPETITIVA

Entendió la definición de explóración – explotación , empresas

ambidiestras y ventajas competitivas.
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