Plantilla - Diapositivas (Diseño Estrategico 10459) - Semana 3

Diseño estratégico de empresas
Miguel Llontop
MBA,CSPO,PMP,CBAP,AAC,SAFE,SMC,SDC,Engineer
mllontop@continental.edu.pe
/ miguelllontop
Classified as Internal
2
BIENVENIDOS
Presentación 3
Director de programas estrategicos

y operaciones.
MBA- Magister doble grado EAE - URJC
Más de 15 años de experiencia en banca, seguros y retail..
Certificaciones : CSPO, PMP, CBAP, AAC, SAFE, SMC, AZURE F.
Consultor estrategico y director BAPERU
Vicepresidente capitulo IIBA PERU
Miguel Ángel Llontop Mejía

Docente estrategia, procesos, operaciones e internado
millontop@continental.edu.pe
empresarial
/miguelllontop
UNIDADES 4
Introducción a las organizaciones Procesos dinámicos

01 El estudiante será capaz de evaluar los 03 El alumno será capaz de analizar la cultura
organizacional en las diferentes
conceptos fundamentales de diseño
estratégico. organizaciones nacionales e internacionales.
02 06
Propósito organizacional Control y responsabilidad

02 El estudiante será capaz de analizar los 04 El estudiante será capaz de implementar una
óptima toma de decisiones, con principios
atributos de un líder estratégico para generar
nuevas oportunidades en un entorno éticos que transciendan en el tiempo y se
internacional. distingan de las demás organizaciones
04
RESULTADO APRENDIZAJE : UNIDAD I 5
“Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de evaluar los conceptos

f u n d a m e n t a l e s d e d i s e ñ o e s t r a t é g i c o .”
Semanas
1 Misión, Visión y estrategia
2 Modelos de negocio
3 Disrupción y paradigma competitivo
4 Cadena de Valor
PROPÓSITO DE LA SESIÓN 6
EMPRESAS AMBIDIESTRAS Y VENTAJA COMPETITIVA/ DISRUPCIÓN - PARADIGMA
Entender los conceptos de empresas ambidiestras, ventajas

competitivas, asi también entender los conceptos relevantes de
disrupción y paradigma competitivo.
RECORDAR CLASE 2
8
Modelos de negocio
https://padlet.com/mllontop1/ve2e7ladp4m7fhbn
Modelo de Negocio
Acompañamiento virtual docente
“Un modelo de negocio describe de manera racional cómo una organización crea, entrega y captura
valor”
Business Model Generation, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith

Ejemplo : Cadena de grifos
Actividad principal :
¿Valor percibido? Suministro de combustible
Actividades adicionales : Limpieza

vehículo, suministro aire, revisión y
reparación llantas, otros.
Actividades adicionales : Venta de

comestibles y abarrotes.
Medios de pago
Localización
Curva de valor
“Resume las actividades principales del negocio y el valor que dichas actividades, agregan al cliente”
https://app.mural.co/t/pacifico5251/m/pacifico5251/1661696
996917/71ecf7851c09c8b80347b3cf8e31bce06b4ba5ce?sende
r=u355f41c1eae32e0bd7130253
Macintosh
21
“Las organizaciones que han logrado desarrollar

con éxito ambos procesos simultáneamente, son
llamadas organizaciones “ambidiestras”
SEGUIMOS CLASE 2
23
EMPRESAS
AMBIDIESTRAS
24
25
26
INNOVACIÓN E IMITACIÓN
CREACIÓN DESTRUCTIVA
• En 1934, el economista austriaco Joseph Schumpeter
introdujo el concepto de creación destructiva.
• “Toda innovación radical, con el valor que genera a la
sociedad, tiene un aspecto de destrucción o superación de
algo que se hacía anteriormente”.
28
INNOVACIÓN
• ”Cuando una organización logra ofrecer
novedosamente un producto o servicio que
satisface una necesidad. La innovación puede
tener una raíz tecnológica o puede deberse a
un cambio en el modelo de negocio o en
alguna función de la cadena de valor.”
29
IMITACIÓN
• ” Cuando la innovación se comprueba como viable
y exitosa, genera retornos extraordinarios para la
organización y a su vez, dispara un proceso de
imitación por parte de la competencia. Nuevos
competidores ingresan al mercado, intentando
duplicar las capacidades de la empresa
innovadora”.
Dinámica de innovación-imitacion
Con innovación
incremental
32
MODELOS DE NEGOCIO
BINOMIO DE RENTABILIDAD - RIESGO

NEGOCIOS MONOPOLÍSTICOS NEGOCIOS EXPLORATORIOS
• Foco: beneficio
• Monopolios consolidados • Incertidumbre tecnològica
• Existencia de fuertes barreras de • Nuevos mercados, segmentos
entrada • Fuerte inversión incial
RENTABILIDAD
• Apalancados en alegalidad/laxa • Costes de desinversión elevados

• Intrínsecamente inestables • Alto coste de oportunidad
• Competidores poderosos
NEGOCIOS EXPLOTACION NEGOCIOS DE DESINVERSIÓN
• Foco: Seguridad • Escenarios de cambio regulatorio

• Sinergias con factores de • Mercados en decrecimiento
competitividad sostenido
• Baja inversión inicial • Fuerte inversión inicial
• Nicho definido, acotado • Costes de desinversión elevados
• Competidores acomodados • Intrínsecamente inestables
RIESGO
33
VENTAJA COMPETITIVA
35
35
Ventajas
competitivas
- Porter
36
“La ventaja competitiva no pretende derrotar a los

rivales”
37
“La ventaja competitiva es un concepto relativo”

38
CONCEPTO RELATIVO?
39
Entre 1985 y 2002, la compañía Pharmacia & Upjohn tenía un rendimiento

promedio aparentemente impresionante de 19.6% sobre el capital invertido.
Durante el mismo periodo la siderúrgica Nucor obtuvo cerca de 18%. ¿Son
similares ambos porcentajes? ¿Deberíamos extraer la conclusión de que
Pharmacia & Upjhon cuenta con una mejor estrategia? De ninguna manera. En
relación con la industria siderúrgica, donde el rendimiento promedio apenas
llegaba a 6%, Nucor era una compañía estrella. Por el contrario, Pharmacia &
Upjohn estaba rezagada en su industria, donde las mejoras empresas obtenían
más de 30%
VENTAJA COMPETITIVA
EN LOS MERCADOS ACTUALES
https://www.youtube.com/watch?v=1jn2_nZrivQ
• Minorista internacional de venta de muebles.
• Consumidores objetivos : Compradores jóvenes que
desean muebles a bajo costo.
• Clientes felices de sacrificar servicio por costo, dado
que su modelo de autoservicio esta basado en
exhibiciones estructuradas y ambientadas dentro de
la tienda, de tal manera que el cliente no necesita un
vendedor o decorador que les ayude a imaginar
como decorar.
• Ikea diseña sus propios muebles a bajo costo y listos
para armar.
• Se espera que los clientes retiren y transporten el
producto a su hogar, por si mismos.
• Guardería infantil en la tienda.
• Horario prolongado.
Efficiency leaders Brand Leaders
Flexibilidad, costo, calidad Innovación, servicios
Excelentes capacidades operativas Fuerte enfoque en I + D y creación de nuevas categorías
Reducción del tiempo de comercialización Costos operativos medio-altos ·
Menores costos operativos Estructuras ambidiestras
Fuerte dominio del canal Centrarse en la experiencia y participación del cliente
Centrado en el proceso Centrado en el producto
Precio de venta promedio medio bajo Precio de venta promedio alto
Combinación de margen operativo de alto volumen y superior Combinación de margen operativo de volumen medio a alto y
al promedio (apalancado en menor costos) superior al promedio (apalancado en mayor precios)
Posicionamiento: punto de referencia conveniente Posicionamiento: punto de referencia deseado
Resultados: Resultados:
Players dominantes ·Players dominantes que enfrentan una fuerte competencia

debido a los requisitos constantes de innovación
Espacio de mercado indiscutible debido a la operación Propuestas de valor aspiracional
capacidades
Lean Players Premium players
Servicio, flexibilidad Servicio, calidad
Fuerte enfoque en reducir la complejidad de la cadena de Bajo volumen, mercados de alto margen.
valor.
Procesos intensivos en recursos · Portafolio de productos Estructuras de alto costo
personalizados
Centrarse en la percepción de valor por dinero del cliente Básicamente limitado a entornos B2C
Estructuras de alto costo Centrarse en la política minorista y la experiencia del cliente
Apalancado en la lealtad del cliente Precio de venta promedio muy alto
Por lo general, confunde el servicio con la calidad para · Bajo volumen y márgenes operativos muy altos. (apalancado
aprovechar su modelo de competencia. en precios más altos)
Combinación de margen operativo de alto volumen y superior Resultados:
al promedio (apalancado en menor costos)
Volumen medio a bajo y bajos márgenes operativos Propuestas de valor aspiracional.
Resultados: Viabilidad dependiendo de su capacidad para enfocarse en

experiencia del cliente manteniendo los costos controlados.
Depende en gran medida de un cuerpo reducido del cliente Players consolidados que enfrentan una fuerte competencia.
debido a la presión sobre el control de costos
Viabilidad dependiendo de la creación de capturar mercado o

un acuerdo comercial con un mayor player.
Research Players
Innovación, flexibilidad
Centrarse en la innovación disruptiva.
Grupo de trabajo altamente calificado, típicamente los
primeros en adoptar y empresarios
Bajo volumen y alto margen operativo
Estructura altamente apalancada con reembolsos diferidos
Estructuras de alto costo
Resultados:
Viabilidad dependiendo de su capacidad para reducir el

tiempo de comercialización al mínimo ·
Intrínsecamente inestable a largo plazo
Tres salidas potenciales: ya sea para ser adquiridas por un

jugador más grande (típicamente, un líder de marca),
desaparece o evolucionar hasta convertirse en un líder de
marca
49
“Si alguien tiene una auténtica ventaja competitiva, significa

que, en comparación con sus rivales, podrá operar a un costo
más bajo, imponer un precio alto o ambas cosas.”
50
“La ventaja competitiva significa que seremos capaces de

sostener precios relativos más altos, costos relativos más bajos,
o ambos, que los de los rivales en una industria. Si existe una
ventaja competitiva, esta se reflejará en las pérdidas y
ganancias.”
RECORDAR
52
“LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA RADICA

EN HACER LAS ACTIVIDADES DE FORMA DISTINTA A LOS
RIVALES”
53
CÓMO LO HAGO?
54
“BASADO EN LAS VENTAJAS COMPETITIVAS”

SEMANA 3
Ley de Moore
“La ley de Moore expresa que aproximadamente cada dos años se duplica el número de transistores en un microprocesador”
“ A efectos de los negocio de IT ( usan microprocesadores) hablaba de innovación y un vértigo competitivo considerable”
Curva S
Ciclo de vida de la tecnología
“La curva S, enmascara muchas tecnologías diferentes que se van sucediendo una tras otra”
“ Las empresas modernas, arman su modelo de negocio basados en la curva de evolución S”
Curva S
Ciclo de vida de las industrias tecnológicas
▪ Etapa 1 : Inicial / Emergente /Naciente
▪ Etapa 2: Crecimiento / Despegue
▪ Etapa 3: Madurez
▪ Etapa 4: Declive.
Curva S
Etapa 1 : Inicial / Emergente /Naciente
“ Es la etapa donde nace una industria , la cual a través de una innovación genera un cambio importante en la
propuesta de valor” .
“ En los mercados modernos, casi siempre el nacimiento de esta nueva industria, es por la creación de una nueva
tecnología o por combinar tecnologías existentes en una nueva propuesta de valor”.
Curva S
Etapa 1 : Inicial / Emergente /Naciente
“ Regularmente no existe una propuesta de valor y el modelo de negocio exitosos desde un inicio”.
“En esta etapa, se realiza un proceso de descubrimiento de las preferencias del consumidor , del producto, de la
producción y de cual es el modelo ingreso, que hace un modelo de negocios exitoso, es decir, es iterativo”.
“ El hito final de esta etapa es la aparición del diseño dominante”

Curva S
Diseño dominante
Macintosh

” Un diseño dominante es el que gana la lealtad del mercado y al que la competencia debe adherirse si espera
capturar alguna cuota del mercado”.
https://www.youtube.com/watch?v=YYfgj5HuLjo
Evolución Macs y Pcs
Diseño dominante – Etapa inicial
1:6 (6x)
1984
Curva S
Etapa 2 : Crecimiento / Despegue

Tradicional
“ Cuando el diseño dominante se acelera, la imitación se acelera, los competidores lo adoptan y las tasas de
innovación tienden a disminuir, el esfuerzo de las empresas se orienta a mejorar los procesos de fabricación y
distribución”
“ La incertidumbre baja y se inicia la innovación en el proceso más que en la innovación en el producto”
“ Las competencias de los empleados y estructura organizacional debe ir cambiando”

Diseño dominante – Etapa crecimiento
1:6 (6x)
1995
Curva S
Etapa 3 : Madurez

Tradicional
“ Esta etapa se enfoca en entender mejor al consumidor, entender mejor al cliente y la eficiencia en los procesos,
siendo clave la rentabilización”.
“ Existe una alta competencia, la participación de mercado se consolida”.
“La estrategia de los líderes es diferenciarse y liderazgos en costos , para los challengers es identificar un nicho de
mercado atractivo”.
Etapa madurez
1:56 (56x)
2004
Curva S
Etapa 4 : Declive

Tradicional
“La tecnología y los beneficios disminuyen debido a que los consumidores prefieren tecnologías con mejores
rendimientos.
“ Aparece de forma más notoria, una nueva tecnología emergente, que provoca un nuevo paradigma
tecnológico, esta nueva tecnología esta ingresando a su etapa inicial, en donde iniciara el proceso de
descubrimiento de su nuevo modelo de negocio”
Etapa declive y aparición de nuevas tecnologías
Mac
Ipad
1:20 (20x)
Iphone 2012
1:2 (2x)
2012
Tradicional
Disrupción vehículo
eléctrico
Proveedor
componentes
eléctricos Distribuidores de energía
eléctrica
Proveedores de energía
eléctrica
RESULTADO DE LA SESIÓN 109
EMPRESAS AMBIDIESTRAS Y VENTAJA COMPETITIVA/ DISRUPCIÓN - PARADIGMA
Entendió los conceptos d empresas ambidiestras, ventajas

competitivas, asi también entender los conceptos relevantes de
disrupción y paradigma competitivo.

Plantilla - Diapositivas (Diseño Estrategico 10459) - Semana 3

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1 Misión, Visión y estrategia

3 Disrupción y paradigma competitivo

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Entender los conceptos de empresas ambidiestras, ventajas

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Business Model Generation, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith

Actividades adicionales : Limpieza

Actividades adicionales : Venta de

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“Las organizaciones que han logrado desarrollar

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• Apalancados en alegalidad/laxa • Costes de desinversión elevados

NEGOCIOS EXPLOTACION NEGOCIOS DE DESINVERSIÓN

• Foco: Seguridad • Escenarios de cambio regulatorio

“La ventaja competitiva no pretende derrotar a los

“La ventaja competitiva es un concepto relativo”

Entre 1985 y 2002, la compañía Pharmacia & Upjohn tenía un rendimiento

Reducción del tiempo de comercialización Costos operativos medio-altos ·

Menores costos operativos Estructuras ambidiestras

Fuerte dominio del canal Centrarse en la experiencia y participación del cliente

Centrado en el proceso Centrado en el producto

Precio de venta promedio medio bajo Precio de venta promedio alto

Players dominantes ·Players dominantes que enfrentan una fuerte competencia

Estructuras de alto costo Centrarse en la política minorista y la experiencia del cliente

Apalancado en la lealtad del cliente Precio de venta promedio muy alto

Resultados: Viabilidad dependiendo de su capacidad para enfocarse en

Viabilidad dependiendo de la creación de capturar mercado o

Estructura altamente apalancada con reembolsos diferidos

Estructuras de alto costo

Viabilidad dependiendo de su capacidad para reducir el

Tres salidas potenciales: ya sea para ser adquiridas por un

“Si alguien tiene una auténtica ventaja competitiva, significa

“La ventaja competitiva significa que seremos capaces de

“LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA RADICA

“BASADO EN LAS VENTAJAS COMPETITIVAS”

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“ Las empresas modernas, arman su modelo de negocio basados en la curva de evolución S”

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▪ Etapa 1 : Inicial / Emergente /Naciente

▪ Etapa 2: Crecimiento / Despegue

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“ El hito final de esta etapa es la aparición del diseño dominante”

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“ La incertidumbre baja y se inicia la innovación en el proceso más que en la innovación en el producto”

“ Las competencias de los empleados y estructura organizacional debe ir cambiando”

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