GOPR Material Consolidado PDF

Gestión Organizacional de Proyectos
SOFIA LÓPEZ RUIZ

• Ingeniera de Sistemas de la Universidad Escuela Colombiana de Ingeniería
– Julio Garavito, PMP® y PMI-RMP ®, especialista en Sistemas Gerenciales
de Ingeniería de Pontificia universidad Javeriana, ITIL, con más de 20 años
de experiencia en Gerencia de Proyectos, Portafolios y Programas en
Sectores como Gobierno, Industria, Financiero, ONG.
• Amplia experiencia en temas relacionados con la gestión de riesgos, en

oficina de proyectos, interventoría y consultoría.
• Docente en diferentes tópicos de la gerencia de proyectos, a nivel de

maestría, especialización, diplomados, preparación PMP y educación
continuada.
AGENDA
Contexto organizacional y la estrategia 6h

Portafolios – Programas – Proyectos y relación con OPM 12h
Conceptos e introducción al Framework de OPM 3h
Framework Gestión Organizacional de Proyectos – OPM 6h
Implementación del OPM y Monitoreo 18h
Exposición de trabajos 3h
UNIDAD CONTEXTO ORGANIZACIONAL Y LA ESTRATEGIA
UNIDAD CONTEXTO ORGANIZACIONAL Y LA
ESTRATEGIA
Objetivos:
• Comprender la importancia de la Planeación Estratégica de la empresa,
Objetivos, Misión, Visión
• Entender los diferentes tipos de estructuras organizacionales para
proyectos: Funcionales, matriciales y proyectizadas, con las ventajas,
desventajas
Contenido:
• Definición de una organización
• Cadena de valor Operacional – Procesos organizacionales
• Valor del negocio
• Definición de estrategia
• Definición de Misión, Visión, Objetivos Estratégicos
• Tipos de estructuras organizacionales para la Gestión de proyectos
LOS PROYECTOS Y LA ORGANIZACIÓN
LA ORGANIZACIÓN
¿Qué es una organización ?
 Está compuesta por personas y grupos de personas
 Con el fin de alcanzar propósitos compartidos
 A través de la división del trabajo
 Integradas por procesos de decisión basados en
información
 A través del tiempo se genera conocimiento
“una entidad que puede incluir todos los niveles de la empresa

y puede trascender líneas de negocio o división, incluida
cualquier área / unidad de negocio que tenga impacto,
influencia o participación en proyectos y operaciones
comerciales…”
PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Personas Procesos
Conocimiento
Enfoque por procesos ISO9001:2015: El enfoque por procesos implica la

definición y gestión sistemática de los procesos y sus interrelaciones, con el fin de
alcanzar los objetivos previstos de acuerdo a la política de calidad y la
dirección estratégica de la organización.
ENTORNO ACTUAL
El escenario empresarial es cada vez
más exigente
El entorno competitivo y productivo
cambia constantemente
Los esquemas comunes de gerencia
deben adaptarse a las demandas
actuales
Los planes estratégicos, tácticos y
operativos deben evolucionar
constantemente para reflejar los
cambios del entorno
ENTORNO ACTUAL
La cultura empresarial debe girar hacia
la gente (recurso humano)
Es necesario que la organización esté
en capacidad de auto-aprender
(Aprender a aprender)
El advenimiento de la tecnología y su
incorporación en los sectores
productivos es cada vez más dramático
El papel de la información y su manejo
productivo están marcando la
diferencia en la sociedad del
conocimiento
LA ESTRATEGIA
La estrategia de una empresa es:

• La determinación de metas y objetivos a largo plazo
• La elaboración de cursos de acción para alcanzar metas y objetivos
• La asignación de recursos para alcanzar metas
Planeación estratégica, Rojas M Medina L, cap. 3 Planeación estratégica

“Es el camino que opta por recorrer una empresa u
organización para el logro de sus objetivos.”
ESCENA DE “ ALICIA EN EL PAÍS DE LAS
MARA VILLAS” (LEWIS CARROLL)
Alicia: ¿Podrías decirme que camino debería seguir desde aquí?

Gato de Cheshire: Eso depende en gran medida de a donde
quieras ir.
Alicia: No me importa mucho adonde…
Gato de Cheshire: Entonces no tiene importancia por donde vayas
https://www.youtube.com/watch?v=MEoXWtueoUw
“A menudo la gerencia de las empresas no sabe lo que quiere ni cómo
conseguirlo”
Imagen: tomada de Youtube
23/04/2019
LA PLANEACIÓN ESTRATEGIA
IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES
La planeación estratégica
Es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y
IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS: sus acciones en el tiempo.
La estrategia integra una serie de
conceptos y acciones que inician
con el establecimiento de metas y
objetivos, así como la traducción
CLIENTE ORGANIZACIÓN en planes y programas y el
SATISFECHO EFICIENTE monitoreo para conseguir los
objetivos, además implica la tarea
de comunicar y de mostrar una
línea para el empleo general de
Crecimiento rentable
los recursos
Planeación estratégica, Rojas M

Medina L, cap. 3 Planeación
estratégica
PASOS PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Oportunidades Responsabilidad
Amenazas Social Análisis Externo
Medio de la Firma
Evaluación Selección Implementación

Búsqueda Evaluación de la de la de la
Información Información Estrategia Estrategia Estrategia
Fortalezas
Valores
Debilidades
Gerenciales
Análisis Interno
Organización
• Análisis de impactos internos: Fortalezas y debilidades

• Análisis de los impactos externos: 5 fuerzas de Porter
• Elaboración de misión, visión Evaluación y selección de la estrategia
• Objetivos Estratégicos
Planeación estratégica, Rojas M Medina L, cap. 3 Planeación estratégica
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
• El poder de los compradores es alto si los

compradores tienen muchas alternativas. Es bajo
si tienen pocas opciones
• El poder del proveedor: La ventaja va hacia el
lado que tiene más opciones y menos que perder
si la relación termina.
• Amenaza de nuevos competidores: Cuanto más
fácil sea entrar, mayor será la amenaza
• Productos sustitutos: mercados en los que existen
varios productos iguales o similares, suponen por
lo general baja rentabilidad
• La rivalidad define la rentabilidad de un sector:
cuántos menos competidores se encuentren en un
sector, normalmente será más rentable
económicamente y viceversa
es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Eugene

Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece
un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, para
poder desarrollar una estrategia de negocio 16
D.O.F.A.
FASE Análisis FASE Análisis de FASE Análisis de FASE Plan de acción
1 interno
2 amenazas
3 oportunidades
4
Nuevos tipos Reforzar la línea
Fortalezas de competidores de negocios
actual Alternativas
Debilidades de acción
Desintermediación
Desarrollar líneas especificas
Posicionamiento Otras de negocio
adicionales
17
DEFINICIÓN DE MISIÓN
La Misión describe el concepto de la empresa, la

naturaleza del negocio, la razón para que exista la
empresa, la gente a la que sirve y los principios y
valores bajo los que pretende funcionar.
La Misión es la razón de ser de la organización, que
define lo que la organización hace, la misión es la
respuesta a varios interrogantes: ¿Por qué existe la
organización? ¿A qué negocio se dedica? ¿Cuáles son
nuestros clientes?.
La Misión debe ser conocida por todos los
colaboradores de la empresa, a través de ella, se
deben crear los compromisos y comportamientos que
estén ligados a ella.
DEFINICIÓN DE MISIÓN
La Misión describe el concepto de la empresa, la

naturaleza del negocio, la razón para que exista la
empresa, la gente a la que sirve y los principios y
valores bajo los que pretende funcionar.
• Describir lo que se hace, cómo lo hace y

para quién lo hace
• Describe la declaración del propósito
• Describe que se va a hacer y por que
• Describe lo que se va a lograr
• Orientada a resultados
DEFINICIÓN DE VISIÓN
Es el conjunto de ideas generales, que proveen el

marco de referencia de lo que una unidad de
negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y su
dirección.
Señala el rumbo y da dirección.
Es la representación de cómo creemos que deba ser
el futuro para nuestra empresa. Son los sueños de la
organización que se piensan concretar en un periodo
determinado. La visión se plantea para inspirar y
concretar a quienes tienen interés marcado en el
futuro de la empresa
DEFINICIÓN DE VISIÓN
Definición de visión
Describir como se vería, si fuera perfecta
Es la idea que tiene la organización de lo que quiere

ser en el futuro. Debe ser inspiradora para todos los
miembros de la compañía. Esta visión es a largo
plazo y debe ser medible con índices de gestión
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Es necesario definir cómo lograr el transito de la

organización desde un estado actual al futuro
deseado, para la satisfacción de las necesidades del
cliente.
El primer objetivo está definido por la misión de la
organización como expresión más general de su
razón de ser en cuanto al papel económico y social,
El segundo nivel de los objetivos de una organización
son los objetivos estratégicos, los cuales expresan los
propósitos o metas a escala global, y a largo plazo,
en función de su misión, pero también en función de la
situación del entorno y, sobre todo, de su evolución
futura, en especial de las oportunidades y amenazas
que éste presenta, así como la propia situación
interna de la organización.
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Definición los objetivos

SMART:
• S – (Specific): Específica
• M – (Measurable): Medible
• A – (Achievable): Alcanzable
• R – (Realistic): Realista
• T – (Time-based): Limitada en el tiempo
VALOR DEL NEGOCIO
Visión
Misión
Estrategia organizacional y objetivos
Planeación estratégica, Gestión del Portafolio, Gestión

de Programas, proyectos y operaciones
Producen Gestión de la operación Aumentan

Gestión de proyectos y programas capacidad
valor
de producir
valor
Recursos Organizacionales
El PMI define valor del negocio como el beneficio cuantificable neto que se deriva
de una iniciativa de negocio. El beneficio puede ser tangible, intangible o ambos.
El valor del negocio en los proyectos se refiere al beneficio que los resultados de un
proyecto específico proporcionan a sus interesados.
Project Management InstituteStandard for Porfafolio management–Four th Edition, Project Management Institute, Inc., Figure 1-2 The Organizational Context of Portafolio
Management
TIPOS DE ORGANIZACIONES E INFLUENCIAS EN LOS PROYECTOS
INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES
• Sistemas de organización
• Basados en proyectos
• No basados en proyectos
• Culturas y estilos organizacionales

• Tienen influencia directa en el proyecto
• Estructura de la organización
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA
EJECUCIÓN DE PROYECTOS
Matricial
orientadas a Proyectos
Orientadas a la
FUNCIONALES:
PROYECTIZADAS:
Débil – Balanceada - Fuerte
operación
Autoridad del gerente del proyecto, recursos

disponibles, disponibilidad del staff
El logro de la estrategia organizacional se realiza a través de procesos y

gobernanza en la estructura organizacional. La decisión de la estructura
organizacional está basada en el apetito al riesgo, restricción de recursos, y base
de conocimiento.
ORGANIZACIÓN ORIENTADA A PROYECTOS

PROJECTIZADA
EMPRESA DE
CONTRUCCION
PROYECTO A Proyecto B
Diseño de Planos Nuevo Proyecto
Construcción Construcción Centro Comercial
Apartamentos Parque Infantil
• Orientación a proyectos
Organización Proyectizada:
• El personal reporta directamente al director del proyecto

• El personal generalmente se encuentra ubicado conjuntamente
• El director del proyecto tiene autoridad total sobre el presupuesto, etc.
• El director del proyecto tiene responsabilidades administrativas sobre el personal
(desarrollo de carrera, capacitación, etc.)
• Puede ser parte de personal disponible
Organización Proyectizada Ventajas:
• No hay que compartir recursos con otras subdivisiones (proyectos)

• Las decisiones en el manejo del proyecto son más fáciles de tomar pues no afecta
otros proyectos
• La alta dirección controla la globalidad de los diferentes proyectos
Organización Proyectizada desventajas:
 Crea con frecuencia duplicación de recursos y sobrecostos para la empresa

 Insuficiente uso de recursos, si no con optimizados por coordinación entre gerentes
de proyecto
 Crea una debilidad técnica si no se gestiona un aprendizaje tecnológico a nivel
corporativo
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
BANC O
CARTERA CREDITO COMERCIAL BANCA TECNOLOGIA MERCADEO

HIPOTECARIA
Nuevo
Proyecto
• Una organización normalmente no dedicada a proyectos, tiene una estructura

orientada a operación diaria
• Los proyectos son manejados dentro de las fronteras de la función.
Organización Funcional:
• Actúa como asistente de algún área funcional para ayudar con el proyecto
• No tiene autoridad formal, por lo que no puede coordinar realmente el proyecto
• El personal proporciona ayuda según se requiera y según lo defina el jefe funcional
• Su principal tarea es supervisar la entrega del producto o servicio y la terminación
de las tareas
Organización Funcional Ventajas:
• Fuerte concentración de experiencia funcional

• Fácil adaptación a sistemas en producción en masa dada la experiencia técnica
• Fácil control sobre presupuesto y personal
• Fácil definición de responsabilidad y autoridad
• Canales de comunicación bien definidos
• Canales de control definidos
Organización Funcional Desventajas:
• No hay una autoridad que se responsabilice globalmente en la organización por los

proyectos
• Dificultad para integrar las diferentes líneas o departamentos
• Permanente actuación de altos directivos para ayudar a integrar los departamentos
• Ocurrencia de conflictos a medida que cada departamento requiere participación
de otro.
• Los jefes de departamento tienden a inclinarse a favor de su gente.
• No hay una organización hacia el cliente del proyecto o no está definido el cliente
• Toda la información, para seguir un conducto regular, debe hacerse a alto nivel por
lo que cualquier consulta debe subir y después bajar
• Permanente retrasos
Organización Matricial Débil:
• El personal reporta, en forma primaria al gerente funcional

• El personal está asignado parcialmente al proyecto
• El líder o coordinador del proyecto es alguien de los empleados asignados, y
generalmente es de tiempo parcial
• Los gerentes funcionales tienen mayor autoridad en la toma de decisiones
Organización Matricial Balanceada:
• El personal reporta tanto al director de proyecto como al gerente funcional

• Los empleados algunas veces están asignados de tiempo completo al proyecto
• El director del proyecto está asignado de tiempo completo generalmente
• La autoridad y toma de decisiones se comparten entre el director de proyecto y el
gerente funcional
Organización Matricial Fuerte
• El director del proyecto reporta a un área funcional especializada en dirección de

proyectos
• El personal reporta principalmente al director del proyecto
• El gerente funcional mantiene algunas responsabilidades (Administrativas) sobre el
personal
• Existe una mayor autoridad y toma de decisiones del director de proyecto
Orgánica o simple y Multidimensional
• Similar a la estructura funcional, en la simple, la asignación del gerente del proyecto

es menor o casi nula y en la Multidimensional es funcional pero con proyectos en
diferentes sitios y geografías
Virtuales
• Personas que trabajan remotamente, la autoridad del gerente es baja
Hibrida
• Combinación de todas las estructuras
PMO
• Combinación de todas las estructuras
GESTIÓN DE PORTAFOLIOS Y PROGRAMAS
VALOR DEL NEGOCIO
Management
ESTÁNDARES DEL PMI
APOYO Y RESULTADOS DE LAS
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
PORTAFOLIO, PROGRAMA, PROYECTO
Metas
Estratégicas
Organizacionales
Portafolio de Proyectos
Programa A Programa B Programa C
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Proyecto 5 Proyecto 6 Proyecto 7

ESTÁNDAR DEL DOMINIO DE PORTAFOLIOS
Un portafolio es una colección

de proyectos, programas,
Portafolio portafolios secundarios y
PORTAFOLIOS operaciones gestionados como
un grupo para alcanzar los
Programas objetivos estratégicos
PROYECTOS PROGRAMAS
PMBOK sexta edición, Glosario de términos
Proyectos
ESTÁNDAR DEL DOMINIO
DE PROGRAMAS
Portafolio
PORTAFOLIOS
Programas
PROYECTOS PROGRAMAS
Proyectos
Un programa es un grupo de
proyectos programas
secundarios y actividades de
programas relacionados cuya
gestión se realiza de manera
coordinada para obtener
beneficios que no se
obtendrían si se gestionaran
en forma individual.
…
No hay nada más inútil que hacer lo que no se

tiene que hacer!!
…. Aunque se haga muy bien
…
Que los proyectos se ejecuten correctamente.

(Administración de proyectos)
Que se ejecuten los proyectos correctos

(administración de portafolios)
DE PROYECTOS
PORTAFOLIOS
Programas
PROYECTOS PROGRAMAS
Proyectos
Un proyecto es un
esfuerzo temporal que
se lleva a cabo para
crear un producto,
servicio o resultado
único
PMBOK
LA OFICINA DE PROYECTOS PMO
Gerencia del
Gerencia Senior desempeño
Empresa
Objetivos & Metas Oficina Proyectos
Repositorio de
Gerencia de Procesos (QP) Medición
Mejora
Proceso .. Control
Mediciones de
Bodega de
Ejecuta Procesos
Define Procesos Mide
Datos • Aplicaciones
Empresarial • Proyectos
• Empleados
• Clientes
Proyecto A Proyecto B Proyecto C
Proyecto
Producto Producto X Producto Y Datos

Proyecto/Producto
Mediciones Históricas
LA OFICINA DE PROYECTOS PMO
“Una oficina de dirección de proyectos es una

estructura de gestión que estandariza los procesos
y políticas relacionados con los proyectos que
comparten recursos, metodologías, herramientas y
técnicas. Las responsabilidades de un PMO pueden
ir desde proporcionar funciones de apoyo a la
gestión de proyectos a ser realmente responsable
de la gestión directa de uno o más proyectos.”
Guía del PMBOK, Quinta Edición 2013,

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE
PORTAFOLIOS DE PROYECTOS?
Logro de objetivos estratégicos mediante la selección,

asignación de prioridades, evaluación, administración y control
de proyectos, programas y trabajo relacionado basado en la
alineación y contribución a los objetivos y estrategias del negocio
Foco de la Organización Foco en Proyectos

Asegurar que los proyectos Asegurar que los proyectos
en los que se decida se ejecutan en forma
invertir cumplen con la efectiva, dentro de la
estrategia del portafolio contribución planeada al
portafolio
EL OBJETIVO DE LA DIRECCIÓN DE PORTAFOLIO
Guiar las decisiones de inversión de la organización
Seleccionar la combinación optima de programas y
proyectos para cumplir los objetivos estratégicos
Brindar transparencia en la toma de decisiones
Priorizar la asignación de recursos físicos y del equipo
Aumentar la probabilidad de alcanzar el retorno a la
inversión deseado
Centralizar la gestión del perfil del riesgo agregado de
todos los componentes
Fuente: PMBOK- Sixth Edition; Project Management Institute

…
Que los proyectos se ejecuten correctamente.

(Administración de proyectos)
Que se ejecuten los proyectos correctos

(administración de portafolios)
DOMINIOS DE LA GESTIÓN DEL PORTAFOLIO
Gestión de la
capacidad
Gestión de
Gobierno interesados
del portafolio
Monitoreo y Inicio
Control
Optimización Planeación
Gestión de la Ejecución Gestión del

estrategia valor
Gestión del
riesgo
Project Management InstituteStandard for Porfafolio management–Four th Edition, Project Management Institute, Inc., Figure 1-3 Portafolio Management Performance Domain
ADMINISTRACIÓN DE
PORTAFOLIOS EN LA PRÁCTICA
Plan Estratégico
Objetivos
Beneficios Beneficios
1. Riesgos identificados 1. Portafolio balanceado
2. Proyectos seleccionados 2. Proyectos con recursos de
acuerdo a capacidades
Criterios
Trabajo
actual y
futuro Proyectos
Beneficios
1. Proyectos alineados con fondos
2. Vista de todo el portafolio
Sistema de Administración
Beneficios de Portafolios
1. Decisiones basadas en hechos
2. Detección temprana de proyectos Control
con problemas
Recopila
• Reasignación de recursos Evaluación del portafolio: Revisiones
• Archivo de proyectos terminados • Valor al negocio y Regulares Evalúa
• Cancelación de proyectos • Contribución a objetivos
Administra
Acciones de la Dirección
PROCESOS DE GOBIERNO
DE PORTAFOLIOS
Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de
Inicio - Planeación Ejecución, Monitoreo y Control
Ejecución y Reporte
del
Componente
Identificación Priorizar
Reporte y Revisión
Plan Estratégico
del Portafolio
Categorización
Balancear Portafolio
Cambio Estratégico
Evaluación
Autorización
Selección
CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DEL
PORTAFOLIO - INICIO
A nivel del portafolio
Se crea la estrategia del portafolio A nivel de componentes
y el plan de Gestión. • Lista inicial de
componentes creada
• Procesos de gestión del portafolio
(visión, gobernanza, stakeholder) Monitoreo y
Control Inicio • Lista de componentes
revisada basada en la
• Planeación de gobernanza y alineación de la
estrategia y los
comunicación Optimización Planeación
criterios de priorización
• Criterios de priorización y • Lista de componentes
Ejecución revisado, con
selección definidos retroalimentación
incorporada
• Definición de métricas de valor
• Riesgos del portafolio

La carta de inicio del portafolio contiene: los objetivos organizacionales y los componentes
que se realizarán para el logro de cada uno, describe cómo cada componente entregará
valor a la organización. Puede incluir objetivos, justificación, patrocinador, principales
stakeholders, necesidades de comunicación, Roadmap con línea de tiempo a alto nivel,
supuestos, restricciones, dependencias, riesgos
PORTAFOLIO - PLANEACIÓN
A nivel del portafolio A nivel de componentes
• Metas anuales • Revisión de factibilidad
• Estructura de gobierno y pruebas de concepto
• Actualización de la • Revisión de lista de

alineación de la Monitoreo y
Control Inicio componentes
estrategia
• Nuevos programas y
• Métricas refinadas proyectos
• Mapa de ruta del • Revisión y aprobación
portafolio refinado de componentes
• Adaptación del Ejecución
• Adaptación de los
portafolio a los
cambios de la componentes a los
estrategia, el negocio y posibles cambios del
la tecnología portafolio
El plan del portafolio contiene: Alcance de los componentes, presupuesto por componente,
interdependencia entre componentes, identificación de riesgos y planes de respuesta,
requerimientos de recursos humanos, financieros e intelectuales. Priorización de los
componentes,
PORTAFOLIO - EJECUCIÓN
• Optimización del • Ejecución de los
componentes
portafolio
• Revisión de riesgos inter
• Reportes de estado del componentes
portafolio Monitoreo y Inicio • Facilitar la comunicación
Control
entre diferentes
• Gestión de la componentes
capacidad : Ajuste a • Repriorizar los
los recursos de acuerdo Optimización Planeación componentes según
a la demanda en cambios
número y habilidades • Monitorear la
Ejecución realización de beneficios
• Decisiones de gobierno,
vía gestión del cambio • Manejar las restricciones
de activos y recursos
limitados del portafolio
PORTAFOLIO - OPTIMIZACIÓN
• Optimización del • Revisión y ajuste a
portafolio
casos del negocio de
• Lecciones aprendidas componentes
• Cierre del portafolio Monitoreo y Inicio • Cierre de componentes
Control
• Ajustes a la demanda y • Lecciones aprendidas
capacidad de recursos
• Revisión de documentos Optimización Planeación • Contabilización del
de gobierno beneficio
• Métricas de valor Ejecución
• Paso a archivo de
revisadas componentes
• Realineación del
portafolio de acuerdo a
cambios del negocio
La optimización del portafolio es: Hacer que el portafolio sea lo más efectivo posible
maximizando las condiciones disponibles. Restricciones y recursos materiales, humanos y
financieros
PORTAFOLIO – MONITOREO Y CONTROL

• Soporta actividades de • Entender cuándo un
moniooreo del cambio se requiere
portafolio hacer
• Recomienda cambios Monitoreo y Inicio • El proceso incluye
Control
ejecución,
documentación, y
comunicación
Ejecución
GOBIERNO DEL PORTAFOLIO
Gestión de la
capacidad Gestión de la Estrategia
• La alineación estratégica del portafolio y
la estrategia que lleva a la acción para el
logro del valor esperado
Gestión de
Gobierno interesados • Los principios: Logro de excelencia,
del portafolio asegurar la inversión para el logro de la
estrategia, balancear el valor con el
Monitoreo y Inicio riesgo, fomentar la cultura de
Control emprendimiento y cambio, gestionar el
talento
• Se establecen los objetivos del portafolio,
la visión y misión
• Se crean los componentes
• Se define el apetito al riesgo
Gestión de la Ejecución Gestión del • Se elabora el charter del portafolio
estrategia valor
• Se define el mapa de ruta del portafolio
• Se definen los componentes clave, se
seleccionan, se optimizan
Gestión del
riesgo
Gestión de la
capacidad Gobierno
• Conjunto de prácticas, funciones y
procesos
Gestión de
Gobierno interesados • El marco del gobierno incluye
del portafolio vigilancia, toma de decisiones,
Monitoreo y
control, funciones de integración
Control Inicio
• Se establece bajo principios,
reglas y valores
• Principios: Transparencia,
Optimización Planeación responsabilidad, rendición de
cuentas, sostenibilidad, justicia
• Definición de roles y
Gestión de la Ejecución Gestión del responsabilidades:
estrategia valor • Patrocinador
• Equipo de portafolio
Gestión del • Auditoría
riesgo
Gestión de la
capacidad
Gestión de la capacidad
• Asegura que la cantidad de
Gestión de recursos (staff, capital,
Gobierno interesados tecnología, equipos, etc.)
del portafolio asignados al portafolio y sus
Monitoreo y
Control Inicio competencias son suficientes para
la demanda de recursos de los
componentes
• Se compone de una serie de
herramientas y prácticas para
identificar, localizar, y optimizar
Gestión de la Ejecución Gestión del la utilización de los recursos y
estrategia valor minimizar los conflictos entre
componentes.
Gestión del
riesgo
Gestión de la
capacidad Gestión de los Interesados:
Individuos, organizaciones y grupos
Gestión de que pueden afectar o ser afectados
Gobierno interesados por una decisión, actividad o
del portafolio resultado del portafolio
Monitoreo y
Control Inicio • Se revisa la necesidad de
comunicación a los stakeholder,
• Identificar, categorizar, analizar
Optimización Planeación los stakeholder
• Planear el compromiso de los
Ejecución
stakeholder y realizar la matriz
Gestión de la Gestión del de comunicaciones
estrategia valor
• Actividades para lograr el
compromiso
Gestión del
riesgo
Gestión de la
capacidad
Gestión del valor:
El valor de la organización es
Gestión de tangible o intangible
del portafolio • Se negocia el valor
Monitoreo y Inicio
Control
• Maximizar el retorno
• Realizar el valor
• Medir el desempeño
Ejecución
• Reportar el valor
Gestión de la Gestión del
estrategia valor
Gestión del
riesgo
Gestión de la
capacidad
Gestión del riesgo:
Cubre el balanceo de factores de riesgos
(ambiental, humano, legislativo, cumplimiento, etc.)
Gestión de para habilitar a la organización a entregar valor
de manera efectiva y eficaz
del portafolio • Se preocupa por el valor del portafolio
Monitoreo y Inicio • Se ajusta a la organización visión, estrategia
Control y objetivos, determina cómo se balanceará la
organización basada en las restricciones de
recursos
• El rol del gestor de riesgos de portafolio es
Optimización Planeación explotar las oportunidades ofrecidas por
economía de escala de los componentes y
balancear las oportunidades y las amenazas
• Mantener equilibrio entre el costo de los
Gestión de la Ejecución Gestión del impactos y el valor
estrategia valor • Los elementos son: Planear, identificar,
analizar y responder
• Planear: Categorías, apetito y tolerancia al
riesgo
Gestión del
riesgo
GESTIÓN DE PROGRAMAS
VALOR DEL NEGOCIO
Management
ESTÁNDARES DEL PMI
…
La organización aborda la necesidad de cambio

mediante la creación de iniciativas de negocios
estratégicos para producir resultados o cambiar la
organización, sus productos o sus servicios
Los Portafolios, Programas y Proyectos son el

vehículo para entregar esas iniciativas
RELACIÓN ENTRE PORTAFOLIO Y PROGRAMA
PORTAFOLIO, PROGRAMA, PROYECTO
La relación entre Portafolio y

Metas
Programa, la función es
Estratégicas
colaborativa, los gerentes del
Organizacionales
portafolio y programas trabajan
juntos para asegurar los beneficios
deseados o requeridos por la
organización. La estrategia
Portafolio de Proyectos
organizacional y las prioridades son
establecidas por el portafolio
respaldado por la estrategia del
Programa A Programa B Programa C programa para el logro de los
beneficios y consecución de recursos
requeridos
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Proyecto 5 Proyecto 6 Proyecto 7
La relación entre Programa y Proyecto, la función es colaborativa, los gerentes del programas y proyectos
trabajan juntos para el logro de los objetivos y la entrega de beneficios. La estrategia de programas
define cómo autorizará proyectos
UN PROGRAMA Y UN PORTAFOLIO SE
DIFERENCIAN EN …..
• Relacionado: Los proyectos de un programa cumplen todos el mismo objetivo y sus alcances están
interrelacionados
• Tiempo: Los programas tienes fecha de inicio y finalización, mientras el portafolio no tiene una fecha
específica
UN PROGRAMA Y UN PROYECTO SE
DIFERENCIAN EN …..
• Incertidumbre El programa no tiene alcance completamente definido, puede cambiar la dirección de los
proyectos, cancelar proyectos, empezar nuevos proyectos y adaptarse a las circunstancias
• Cambio: Los programas manejan cambio externo (adaptar la organización a los beneficios) e interno
(cambios en el programa)
• Complejidad: La complejidad se puede medir por complejidad en la gobernanza, stakeholder, recursos,
alcance, cambios, riesgo
ESTÁNDAR DEL DOMINIO DE PORTAFOLIOS
Un portafolio es una colección

de proyectos, programas,
Portafolio portafolios secundarios y
PORTAFOLIOS operaciones gestionados como
un grupo para alcanzar los
Programas objetivos estratégicos
PROYECTOS PROGRAMAS
PMBOK sexta edición, Glosario de términos
Proyectos
DE PROGRAMAS
Portafolio
PORTAFOLIOS
Programas
PROYECTOS PROGRAMAS
Proyectos
Un programa es un grupo de
proyectos programas
secundarios y actividades de
programas relacionados cuya
gestión se realiza de manera
coordinada para obtener
beneficios que no se
obtendrían si se gestionaran
en forma individual.
UN PROGRAMA ES ...
Un grupo de proyectos interrelacionados y manejados de

manera coordinada.
PROGRAMA
Proyecto B
Proyecto A
Proyecto D
D3
D1
Proyecto C D2 D4
Sub-proyecto
Proyecto F
Proyecto E
ACTIVIDADES CLAVE DE LA
ADMINISTRACIÓN DE PROGRAMAS
Alinearse a la dirección estratégica o de la organización que afecta las metas y
objetivos de los programas y los proyectos
Asignar el alcance del programa a los componentes del programa
Gestión de las interdependencias ente los componentes del programa de la manera
más adecuada para el programa
Gestionar los riesgos del programa que puedan influir en múltiples proyectos del
programa
Resolver restricciones y conflictos que afectan a múltiples proyectos dentro del
programa
Resolver incidentes entre los proyectos componentes y el nivel del programa
Gestionar las solicitudes de cambio en un marco de gobernanza compartida
Asignar presupuestos a través de múltiples proyectos dentro del programa
Asegurar la obtención de beneficios a partir del programa y los proyectos
componentes.
Fuente: Standard for Program Management Fourth Edition - Project Management Institute
DOMINIOS DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS
DOMINIOS DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS
Alineación estratégica: identifica la salida y resultado del

programa para proveer beneficios alineados a la estrategia
Alineación
estratégica
Gobierno: Habilita y realiza

la toma de decisiones, Gestión
establece prácticas para del Ciclo Gestión de Beneficios:
Gobierno de vida Gestión de
soportar el programa y los beneficios Define, crea, maximiza
mantiene la vigilancia del
programa y entrega lo beneficios
que crea el programa
Gestión de
los
interesados
Gestión de Los interesados: Es el dominio del desempeño que identifica y

analiza las necesidades de los stakeholder, maneja las expectativas y
comunicación para fomentar el soporte de los stakeholder
Fuente: Standard for Program Management Fourth Edition - Project Management Institute
Alineación
estratégica
Gestión de
ALINEACIÓN ESTRATÉGICA
Gobierno los
beneficios
Gestión de
los
interesados
Estrategia de Gestión de riesgos

del programa
Plan Caso de Plan de

estratégico negocio del Acta de inicio Mapa de ruta gestión del
de la programa programa
organización
Diagnóstico del entorno
Se encarga de: mantener alineación a la estrategia, aprobar iniciativas, realizar acuerdos, mantener ambiente de
comunicación y direccionar los riesgos, alineación con el portafolio, asegurar la calidad del programa, decidir las fases
del programa y el cierre.
Project Management InstituteStandard for Program Management–Four th Edition, Project Management Institute, Inc., Fig. 3-1 Elementos de la alineación estratégica
GESTIÓN DE BENEFICIOS
DEL PROGRAMA
Beneficios Core Bancario
Beneficios
Proyecto A1….n
Proyecto A Beneficios
Coordinados
Proyecto B
Gerencia
Proyecto C Del Entrega de Programa
Beneficios 1….n
programa Beneficios
Proyecto D
Proyecto E
Beneficios
Proyecto E1….n
13,3%
Tipos de beneficios como expansión de presencia del mercado, mejora

de resultados financieros, eficiencias operacionales, cumplimiento
normativo, creación de un producto o servicio, mejora en la satisfacción
del cliente, mejorar las condiciones de seguridad y salud en el trabajo
Alineación
estratégica
GESTIÓN DE LOS BENEFICIOS

Gestión de
Gobierno los
beneficios
Gestión de
los
interesados
Definición del Entrega del

Cierre
programa programa
Programa de Gestión de Beneficios
Identificación Análisis y Entrega de Transición de Sostenimiento

de Beneficios planeación beneficios beneficios de beneficios
de beneficios
. Derivar y priorizar . Beneficios
los beneficios consolidado y
. Derivar las métricas coordinado
de los beneficios y . Transferencia a
los procedimientos . Monitorear los la operación
Identificar y de medición Las nuevas
componentes . Monitorear el
cualificar los Define roles y capacidades es
. Mantener el desempeño de los
beneficios: Define responsabilidades registro de pasada a los beneficios
los beneficios y sus requeridas para beneficios individuos, . Transferencia a la
supuestos, determina manejar los . Reportar grupos y operación
cómo serán logrados beneficios beneficios organizaciones
. Establecer plan de
gestión responsables de
. Mapear los dar
beneficios con el plan sostenibilidad a
13,3% los beneficios
Project Management InstituteStandard for Program management–Four th Edition, Project Management Institute, Inc., Figure 4-1 rogram life cicle and program benefits
Management
Alineación
estratégica
PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS

DEL PROGRAMA
Gestión de
Gobierno los
beneficios
Gestión de
los
interesados
Identificación
Comunicación Análisis
Participación Planeación de
la participación
Es el dominio del desempeño que identifica y analiza las

necesidades de los stakeholder, maneja las expectativas y
comunicación para fomentar el soporte de los stakeholder
Project Management InstituteStandard for Program Management–Four th Edition, Project Management Institute, Inc., Cap 5 Program Stakeholder Management
INTERESADO /STAKEHOLDER
Individuo, grupo u organización que puede

afectar o verse afectado o percibirse a si mismo
como afectado por una decisión, actividad o
resultado de un proyecto, programa o portafolio.
Project Management InstituteStandard for Program Management–Four th Edition, Project Management Institute, Inc., Cap 5 Program Stakeholder Management
QUÉ ES LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS?
La Gestión de los Interesados del Proyecto, incluye

los procesos requeridos para identificar a las
personas, grupos u organizaciones que pueden
afectar o ser afectados por el proyecto, para
analizar las expectativas de los interesados y su
impacto en el proyecto, y para desarrollar
estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr
la participación eficaz de los interesados en las
decisiones y en la ejecución del proyecto.
Los stakeholder pueden ser internos o externos al
programa y su impacto puede ser positivo o
negativo
Estas definiciones fueron tomadas del glosario de términos, del PMBOK, Sixth Edition, Project Management Institute, Inc, 2017
EL GERENTE DEL PROGRAMA INTERACTUA
CON LOS STAKEHOLDER….
• Involucra a los stakholder, evaluando sus actitudes e intereses hacia el programa y los prepara para el
cambio.
• Incluye a los stakeholder en actividades del programa y usa métodos de comunicación para satisfacer sus
necesidades, expectativas, intereses y deseos de acuerdo de acuerdo a la preparación para el cambio, la
estrategia.
• Monitorea la retroalimentación y el contexto y entendimiento de los stakeholder acerca del programa
• Soporta iniciativas de entrenamiento dentro del contexto de programa y la estructura de la organización de
los componentes del programa
Estas definiciones fueron tomadas del glosario de términos, del PMBOK, Sixth Edition, Project Management Institute, Inc, 2017
PROCESOS
Identificar los interesados del programa
• Identificar las personas, grupos y organizaciones que podrían impactar o ser impactados por
una decisión, actividad o resultado del programa, y analizar y registrar la categoría, la
relación con el programa, la habilidad para influir sobre el programa, el grado de soporte
que puede ofrecer, definición de comunicación que requiere
Análisis de los interesados del programa
• Los stakeholder se categorizan dependiendo de necesidad, expectativas e influencia
Planear la participación de los interesados
• El plan para buscar el compromiso de los stakeholder incluye métricas, actividades,

participación en el programa, comunicación, actividades para la gestión del cambio.
Compromiso de los interesados
• Se comunica los beneficios del programa, se utilizan herramientas de negociación,

comunicación, manejo del conflicto.
Comunicación a los stakeholder del programa
• Comunicar los beneficios del programa en todo el ciclo de vida del programa, a todos los
stakeholder de acuerdo a su perrspectiva, interés, influencia, planeación de la participación
ANÁLISIS DE LOS INTERESADOS
Alto
La matriz de
Mantener Gestionar Poder/Interés: Engloba a

Satisfecho Atentamente
los Interesados en base a
su grado de autoridad
Poder
(“poder”) y su grado de
preocupación (“interés”)
Mantener
Monitorear de en los (potenciales)
Informado
resultados del proyecto.
Bajo
Bajo Interés
Alto
Project Management InstituteStandard for Program Management–Four th Edition, Project Management Institute, Inc., Fig. 5-2 Ejemplo Poder-Interés stakeholder
Alineación
estratégica
Gestión de
GOBIERNO DEL PROGRAMA

Gobierno los
beneficios
Gestión de
los
interesados
• Plan del gobierno

del programa
• Caso de negocio
• Acta de inicio
Practicas • Criterios de éxito
• Criterios de calidad
• Monitoreo, reporte y
control
• Gobierno de gestión
de riesgos
• Estructura
organizacional
• Roles y
responsabilidades
Roles • Toma de decisiones
• Reuniones
• Oficina de
programa
• Jerarquía en la toma
de decisiones
Gobierno del • Alineación estratégica
programa, • Manejo del cambio
diseño e • Gestión de
implementación proveedores
• Financiamiento
Se encarga de: mantener alineación a la estrategia, aprobar iniciativas, realizar acuerdos, mantener ambiente de
comunicación y direccionar los riesgos, alineación con el portafolio, asegurar la calidad del programa, decidir las fases
del programa y el cierre.
Project Management InstituteStandard for Program Management–Four th Edition, Project Management Institute, Inc., Fig. 5-2 Ejemplo Poder-Interés stakeholder
CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS
Gobernanza organizacional
Gobernanza del Programa
Definición del programa Ejecución del programa

Autorización
Formulación Planeación de Vigilancia e Transición y
del programa del programa componentes integración cierre Cierre
y planeación
Salidas y Resultados
Beneficios Consolidación
Beneficios de Beneficios
y sostenibilidad
Beneficios
Project Management InstituteStandard for Program Management–Four th Edition, Project Management Institute, Inc., Fig. 1-1 Ciclo de vida del programa
Autorización
y planeación
Definición del programa incluye las actividades que conducen a autorizar el programa y generar el roadmap
para el logro de los resultados
• Formulación del programa: desarrolla el caso de negocio con los beneficios esperados y la alineación a la
estrategia.
• La principal función del patrocinador es asegurar el financiamiento del programa y asignar el gerente del
programa.
• Se realiza la carta de inicio del programa que contiene:
• Justificación, Visión
• Alineación estratégica , Beneficios
• Alcance, Supuestos y restricciones
• Riesgos y asuntos Línea de tiempo
• Recursos requeridos Consideración de stakeholders
• Gobernanza del programa
Autorización
y planeación
El plan del programa es un documento que integra planes subsidiarios para establecer el plan y control general
del programa
• contiene:
• Plan de beneficios, Plan de Gestión de Stakeholder
• Plan de gobernanza, Plan de gestión de cambio
• Plan de gestión de las comunicaciones, Plan de gestión financiera
• Plan de manejo de la información Plan de adquisiciones
• Plan de calidad Plan de recursos
• Plan de gestión de riesgos Plan de gestión de cronograma
• Plan de gestión de alcance Roadmap (mapa de ruta)
Autorización
y planeación
Fase de ejecución
• Incluye las actividades para producir los resultados de acuerdo al plan, soporta los componentes en su
ejecución
• Componente de autorización y planeación: Involucra el inicio de los componentes con la respectiva alineación.
Incluye el análisis de la factibilidad.
• La parte de planeación involucra la re-planeación o planeación de los componentes, integrar el componente
al programa, formaliza los entregables, asocia los entregables a los beneficios
Autorización
y planeación
Componente de vigilancia e integración

• Incluye las beneficios individuales de los componentes o los beneficios que se entregan con varios componentes
• Incluye el seguimiento integrado de los componentes que se relacionan por los beneficios
• La parte de planeación involucra la re-planeación o planeación de los componentes, integrar el componente
al programa, formaliza los entregables, asocia los entregables a los beneficios
Autorización
y planeación
Componente de Transición y cierre

• Una vez los componentes entreguen el producto, servicio o resultado pasan a la fase de entrega a la
operación y transición: Gestión del servicio, soporte al producto, soporte al usuario.
• Antes del cierre se verifica que todos los componentes han realizado la entrega formal a la operación
Autorización
y planeación
cierre
• Incluye las actividades de dar cierre formal al programa, una vez que todos los componentes han pasado por
transición y cierre
• Antes del cierre se verifica que todos los componentes han realizado la entrega formal a la operación
GESTIÓN DE INTEGRACIÓN DEL PROGRAMA
Gestión de
Infraestructura
Gestión del Gestión de las Gestión

cambio comunicaciones financiera
Cierre Gestión de la
entrega
Gestión de la Gestión de las Gestión de la
información adquisiciones calidad
Gestión de los Gestión de Gestión del

recursos riesgos cronograma
Gestión del
alcance
Entrega de Monitoreo y
beneficios control
Y LAS ACTIVIDADES DE SOPORTE
Actividades de Definición del programa (21) Entrega del programa (16) Cierre del programa (5)
soporte del
programa
Gestión del cambio Diagnóstico de la gestión del cambio Monitoreo y gestión del cambio
Planeación de la Gestión del cambio
Gestión de las Diagnóstico de comunicación Distribución de información
comunicaciones Plan de gestión de comunicaciones del programa Reporte
Gestión financiera Costeo inicial Presupuesto Cierre financiero
Estimación de costos Estimación de costos por componentes
Establecimiento del marco Monitoreo y control financiero
Áreas de Conocimiento
Plan de gestión financiera

Gestión de la Planeación de la Gestión de la información Lecciones aprendidas Archivo y transición de
información la inf.
Gestión de las Diagnóstico de compras Administración de contratos Cierre de las
adquisiciones Planeación de la gestión de compras adquisiciones
Gestión de la Diagnóstico de calidad Control de calidad
calidad Planeación de la gestión de calidad
Gestión de los Estimación de requerimientos de recursos Gestión de recursos interdependientes Transición de recursos
recursos Planeación de gestión de recursos
Gestión de riesgos Diagnostico de riesgos iniciales Monitoreo y gestión de riesgos Transición de riesgos
Planeación de la gestión de riesgos Identificación de riesgos del programa
Análisis de riesgos
Plan de respuesta a los riesgos
Gestión del Diagnostico del cronograma Monitoreo y control del cronograma
cronograma Planeación de la gestión del cronograma
Gestión del Diagnostico del alcance Monitoreo y gestión del alcance
alcance Planeación de la gestión del alcance
Project Management InstituteStandard for Program Management–Four th Edition, Project Management Institute, Inc., Tabla . 7-1 Ciclo de vida y actividades de soporte
EL ESTÁNDAR GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE
PROYECTOS OPM
EL ESTÁNDAR GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE
PROYECTOS OPM
Organizational El estándar Gestión
Organizacional de Proyectos
Project OPM:
Management
Es el marco de referencia que
implica la adaptación y alineación
de las practicas de portafolios,
programas y proyectos para el
cumplimiento de la estrategia
organizacional.
Figura 4-3, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) second edition, Project Management Institute, Inc.
All rights reserved
VALOR DEL NEGOCIO
Visión
Misión
Estrategia organizacional y objetivos
Planeación estratégica, Gestión del Portafolio,

Gestión de Programas, proyectos y operaciones
Produce Aumentan
Manejo de las Gestión de proyectos y programas
n valor operaciones capacidad
de
producir
valor
Recursos Organizacionales
El PMI define valor del negocio como el beneficio cuantificable neto que se deriva de una
iniciativa de negocio. El beneficio puede ser tangible, intangible o ambos.
Management
ORGANIZATION PROJECT MANAGEMENT
Ambiente Organizacional
Portafolio revisado y ajustado
Programas y Operación:
Portafolio: Realización
Estrategi proyectos:
decisiones Resultados del valor del
a de valor negocio
y entregas
Análisis de impacto del negocio
Análisis de desempeño del valor
Figura 1-1 Organización Project management of OPM Framework. The Standard for Organizational Project Management (OPM®), Project Management Institute, Inc.
All rights reserved
Incrementar
la
satisfacción
del cliente Alinear la
BENEFICIOS Toma de
decisiones
eficiente
ejecución
con la
POTENCIALES estrategia
DE LA Mejorar las Incrementar

GESTIÓN comunicacio
nes
la
productivid
ad
ORGANIZACIO Consideración
del contexto y
NAL DE cultura
organizacional
PROYECTOS Desempeño
de la Tener
ventaja
entrega competitiva
predecible
Mejorar la Efectividad
competitivi en las
dad del operacione
mercado Mejorar el s Basado en la Figura 1-4 Potencia OPM Benefits for
Organizations. The Standard for Organizational Project
control de Management (OPM®), Project Management Institute, Inc.
costos All rights reserved
EEF´S & OPA´S
• EEF: Factores que no están bajo el control del equipo y que

afectan positiva o negativamente el proyecto Influencias
• Internos:
• Cultura organizacional
• Distribución geográfica de los recursos
• Infraestructura OPA´s Internos
EEF´s
• Software
• Disponibilidad de recursos
• Capacidad de los empleados
Externas Procesos,
• Externos
Políticas y
• Condiciones del mercado Procedimientos
• Influencias y asuntos de índole social y cultural
• Restricciones legales Base de
• Consideraciones financieras, etc. Internas Conocimiento
• Activos de los procesos de la organización: de la
• Procesos, políticas y procedimientos
Organización
Basado en la Figura 2-1 Influencias del proyecto. PMBOK, sixth edition), Project Management Institute, Inc. All rights reserved
• Bases de conocimiento de la organización
IMPLEMENTACIÓN DE OPM
Model
o
organi
zacion
al de
negoci
o
EEF
Implementación
OPM
de beneficios
Framework
esperados
OPA´s
PMI y
otros
estánda
res
Basado Standard for organizational Project management, Project Management Institute, Inc., Fig. 1-5 General flow and intended outcomes of using this standard
LOS ELEMENTOS DEL MARCO DE OPM
• Practicas, • Gestión del

Talent management
Knowledge management
Metodology:
técnicas, • El corazón de Conocimiento

procedimientos la estrategia organizacional
y reglas es la habilidad es la forma en
usados por de atraer, que el nuevo Methodology
quienes retener, y conocimiento es
trabajan en
una disciplina
hacer el mejor
uso del talento.
• Se desarrollan
creado,
retenido,
organizado,
OPM
tres tipos de transferido
competencia:
Conocimiento,
desempeño y
Governan
habilidades
personales
Talent
ce Knowledge
Management Management
OPM Governance: políticas, procedimientos y sistemas a través de

los cuales se direcciona, define, autoriza y soporta la alineación de portafolios,
programas y proyectos con los objetivos de la estrategia organizacional
Figura 3-1 Critical element of OPM Framework. The Standard for Organizational Project Management (OPM®), Project Management Institute, Inc.
All rights reserved
NIVELES DE MADUREZ DE OPM
La madurez de OPM es el nivel de la
capacidad de una organización para
entregar los resultados estratégicos
deseados de una manera predecible,
controlable y confiable
NIVEL 5
La organización se encuentra estable y OPM
The Standard for Organizational Project Management
(OPM®), 5.5 OPM Maturity en mejora continua Optimizado
Project Management Institute, Inc. All rights reserved
NIVEL 4
Las decisiones y la gestión se basa en indicadores OPM manejado
Se cuantifica la mejora y el logro de los objetivos Cuantitativamente
Existe estandarización, los procesos son NIVEL 3

medidos, controlados y en mejora OPM Definido
Existen prácticas de GP pero NIVEL 2

no se aplican de manera Adopción
estándar de OPM
La práctica de GO es empírica, Nivel 1

depende de la experiencia del Inicial –
GP. Existe reactividad Ad HOC
CONCEPTOS DE LA PMO
OFICINA DE GERENCIA DE PROYECTOS
“Una oficina de dirección de proyectos

es una estructura de gestión que estandariza los
procesos y políticas relacionados con los
proyectos que comparten recursos,
metodologías, herramientas y técnicas. Las
responsabilidades de un PMO pueden ir desde
proporcionar funciones de apoyo a la gestión de
proyectos a ser realmente responsable de la
gestión directa de uno o más proyectos.”
Guía del PMBOK, Quinta Edición 2013,
LA OFICINA DE PROYECTOS Y LA GESTIÓN DE
PROYECTOS ORGANIZACIONAL
Oficinas de programas y proyectos son estructuras que estandarizan los procesos

de programas y proyectos relativos a su gobernanza y facilitan compartir
recursos, metodologías, herramientas y técnicas. La PMO es un cuerpo
organizacional a quien se le asigna varias responsabilidades relacionadas con la
centralización y coordinación de la gestión de programas y proyectos bajo su
autoridad.
La PMO durante la implementación de un OPM asegura la alineación estratégica
de Portafolio, Programas y proyectos a la estrategia organizacional y refleja los
resultados en medidas de cumplimiento corporativos por medio de un tablero de
control (Balance scoredcard)
A la PMO se le debe delegar autoridad para actuar con stakeholder claves,
tomar decisiones y recomendaciones frente a terminar proyectos si la estrategia
cambia, mantener programas y proyectos alineados a la estrategia
Basado Standard for Organizational Project Management, Project Management Institute, Inc., 1.6.2 PMO and OPM
LAS FUNCIONES DE UNA OFICINA DE
PROGRAMAS Y PROYECTOS
 Reportar directamente a los ejecutivos

 Integrar las prácticas de gestión de proyectos con el negocio
 Coordinar las actividades de gestión del portafolio para asegurar la alineación
entre la estrategia organizacional y los programas y proyectos.
 Coordinar la comunicación entre programas y proyectos
 Desarrollar EEF´s: políticas, procedimientos, formatos
 Manejar recursos compartidos a través de los proyectos
 Monitorear y asegurar cumplimiento de EEF´s por medio de auditorias
 Comprometer a todos los stakeholder de OPM para la mejora continua del marco
 Proveer soporte centralizado de cambios y riesgos
Basado Standard for organizational Project management, Project Management Institute, Inc., 1.6.2 PMO and OPM
ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT OFFICE
(EPMO)
Es el nivel más alto de PMO en una organización; esta PMO es la encargada de alinear
programas y proyectos a la estrategia estableciendo una estructura apropiada de
gobernanza y de funciones de gestión del portafolio para asegurar la alineación de la
estrategia y la concesión de beneficios. La EPMO puede aplicar gobernanza a nivel de toda
la empresa y puede incorporar soporte a la planeación estratégica y su desarrollo.
Basado Standard for organizational Project management, Project Management Institute, Inc., 1.6.3 EPMO
NECESIDAD DE UNA PMO EN LA EMPRESA
 Múltiples proyectos en la organización cada uno con su propia metodología
 La temporalidad de los proyectos hace que las lecciones aprendidas no queden en la
organización y se vuelvan a cometer los mismos errores o no podamos replicar éxitos
 La necesidad de un ente de apoyo a los gerentes de proyecto
 Se requiere definición de métricas a nivel directivo y por proyectos
 Se requiere administrar la información histórica y base de datos de conocimiento
 Se requiere administrar los registros y archivos de los proyectos una vez terminan
 Se requiere conexión entre los objetivos estratégicos y los proyectos
RAZÓN DE SER DE UNA PMO
 Aumentar probabilidad de éxito de los proyectos, cada vez mas complejos

 Apoyar/Guiar a los gerentes de proyectos en el ciclo de vida de sus proyectos
 Centralizar disponibilidad y mantenimiento de productos y servicios de Gerencia de
Proyectos
 Institucionalizar la práctica de la gerencia en proyectos en la organización
 Necesidad de controlar varios proyectos simultáneos
 Eficiencia de los procesos gerenciales: cuánto mayor el grado de dependencia
financiera de la empresa en relación a sus proyectos, mayor la preocupación por la
eficiencia de los procesos gerenciales
 Tener información para toma de decisiones
TIPOS DE PMO
Según el PMBOK ® 5th los tipos de estructura de PMO varían por el grado de
control e influencia que tienen sobre los proyectos en la organización.
la PMO puede ser de tres tipos:
 Soporte: La oficina de proyectos ejerce un rol de consulta provee metodologías,
mejores prácticas, entrenamiento, acceso a información, lecciones aprendidas de
otros proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio de proyectos. EL grado
de control de la PMO es bajo.
 Controlador La oficina de proyectos provee soporte y requiere cumplimiento por
parte de los gerentes de marcos metodológicos que incluyen plantillas y
herramientas y dicta políticas. El grado de control de la PMO es medio.
 Directiva La oficina de proyectos maneja directamente los proyectos. El grado de
control es alto.
MODELO EVOLUTIVO DE LA PMO
Estado
Estado 3
Estado 2 • El PMO avanzado
realiza actividades de
supervisión, control y
1
asistencia de gestión
• La PMO estándar de proyectos
realiza actividades integrales y
completas de centralizadas, junto
supervisión y control con una funcionalidad
• PMO básica de gestión de
introducción de ampliada que
proyectos representa una
herramientas comunes, centralizadas, con un
procesos repetibles y organización de
énfasis adicional en la gestión de proyectos
prácticas preferidas introducción de
• Proporcionar los madura y orientada a
procesos y prácticas los negocios.
medios para compilar de apoyo en el
los resultados entorno de gestión de • proporcionar
agregados y los proyectos orientación y dirección
análisis del estado del de negocios
• Funcionar como la estratégicos
proyecto
EVOLUCIÓN
Incrementar la tasa Incrementar la
de éxito de los capacidad de Maximizar la
proyectos – gestion en los eficiencia
Estratégi tiempo, costo, proyectos
co beneficios
Portafolio
Contribuir al
crecimiento
del negocio
Median
o plazo
Programas
Proceso en el
Optimizar
uso de
recursos
tiempo
Proyectos
Reducir el
Corto plazo riesgo
Tácti Formalización y Acompañamiento

co Mejora Continua
estandarización metodológico
Madurez Ejecución
Organizacional Enfoque de la
PMO
EVOLUCIÓN
Incrementar la tasa de Incrementar la
éxito de los proyectos – capacidad de gestion en Maximizar la eficiencia
tiempo, costo, los proyectos
Estratégico beneficios
Portafolio
Contribuir al
crecimiento
del negocio
Estado 3
Proceso en el tiempo
Programas
Optimizar
Estado 2 uso de
recursos
Estado 1
Proyectos
Reducir el
riesgo
Táctico Formalización y Acompañamiento

Mejora Continua
Madurez Ejecución
Organizacional Enfoque de la PMO
LOS ELEMENTOS DEL MARCO DE OPM
• Practicas, • Gestión del

Talent management
Knowledge management
Metodology:
técnicas, • El corazón de Conocimiento

procedimientos la estrategia organizacional
y reglas es la habilidad es la forma en
usados por de atraer, que el nuevo Methodology
quienes retener, y conocimiento es
trabajan en
una disciplina
hacer el mejor
uso del talento.
• Se desarrollan
creado,
retenido,
organizado,
OPM
tres tipos de transferido
competencia:
Conocimiento,
desempeño y
Governan
habilidades
personales
Talent
ce Knowledge
Management Management
OPM Governance: políticas, procedimientos y sistemas a través de

los cuales se direcciona, define, autoriza y soporta la alineación de portafolios,
programas y proyectos con los objetivos de la estrategia organizacional
Figura 3-1 Critical element of OPM Framework. The Standard for Organizational Project Management (OPM®), Project Management Institute, Inc.
All rights reserved
DESCRIPCIÓN DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS - OPM
QUE GENERAN BENEFICIOS
• Definición del • Metodología
patrocinador • Aseguramiento de
• Análisis de stakeholder calidad
• Definición de • Métricas
autoridad
Gobierno Metodología
Gestión del Gestión del

talento conocimiento
• Gestión de • Gestión del

competencias conocimiento
• Gestión de carrera • Herramientas
• Capacitación
SERVICIO
ADMINISTRACIÓN DE LA
METODOLOGÍA DE GERENCIA DE
PROYECTOS
ADMINISTRACIÓN DE LA METODOLOGÍA
EN GERENCIA DE PROYECTOS
Metodología: Procesos y métodos que se definen para su uso estándar dentro de la

organización incluye procesos, procedimientos y formatos que cubre en el caso de la
gerencia de proyecto el ciclo de vida de la gerencia de proyecto.
Administración de Metodología de gestión de proyectos: Definir la metodología
alineada al estándar PMI que reúna las mejores prácticas en gestión para
estandarizar su uso por todos los gerentes de proyecto y de esta manera maximizar
las probabilidades de éxito. Capacita y apoya en su aplicación y está en constante
evaluación para incorporar las lecciones aprendidas.
ADMINISTRACIÓN DE LA METODOLOGÍA
EN GERENCIA DE PROYECTOS
Funciones
 Define estándares en procesos y formatos basados en las mejores prácticas
 Estandariza el uso en los proyectos
 Capacita en el uso correcto de la metodología
 Mantiene un repositorio con políticas, normas, procedimientos aplicables a la gestión
de proyectos y a las plantillas de los entregables
RAZONES PARA DEFINIR UNA METODOLOGÍA
Funciones
 Establece una forma común de trabajar en proyectos
 Provee estructura a los proyectos
 Estandariza y da consistencia
 Provee un común lenguaje
 Mejora la calidad de la gerencia de proyectos
 Capitaliza las lecciones aprendidas para no estar inventando la rueda en cada
proyecto
 Define roles y responsabilidades
 Facilita la colaboración efectiva entre departamentos
 Mejora la Gestión Organizacional de Proyectos
FORMATOS TÍPICOS METODOLOGÍA GERENCIA DE PROYECTOS
Área Inicio
Integración Carta de Inicio
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
RRHH
Riesgos
Comunicaciones Registro de Stakeholder

Matriz de Stakeholder
Estrategia de manejo de
Stakeholder
Adquisiciones
Área Planeación
Integración Lecciones aprendidas, plan de proyecto, procedimiento de control de cambio
Alcance Documentación de requerimientos, plan de manejo de requerimientos, matriz de

trazabilidad de requerimientos, Documento de declaración del alcance, log de
supuestos y restricciones, diccionario de la WBS
Tiempo Lista de actividades, bases de datos de estimaciones,
Costo Presupuestos, bases de datos de estimaciones
Calidad Plan de calidad, métricas, plan de mejoramiento
RRHH Roles y responsabilidades, matriz RAM, plan de recursos humanos, instrumentos

de capacidad de recursos
Riesgos Plan de manejo de riesgos, riesgos típicos, RBS, escalas de probabilidad e
impacto
Comunicaciones Plan de comunicaciones,
Adquisiciones Plan de adquisiciones

Área Ejecución/Control
Integración Log de cambios y gestión de la configuración (versionamiento de líneas base)
Alcance Matriz de trazabilidad de requerimientos, criterios de aceptación estándar,

aceptación del producto
Tiempo Procedimiento de actualización de cronogramas
Costo Procedimiento de actualización de costos, provisiones, seguimientos
Calidad Formatos de registro de pruebas y auditorias. Registro de acciones correctivas,

preventivas y encuestas de satisfacción,
RRHH Acuerdos de objetivos y desempeño
Riesgos Matriz de riesgos e issues
Comunicaciones Formatos estándar de reportes y consolidación
Adquisiciones Seguimiento a proveedores

Área Cierre
Integración Cierre del proyecto, lecciones aprendidas
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
RRHH
Riesgos
Comunicaciones
Adquisiciones
IMPLANTACIÓN DE MEJORES
PRACTICAS
REPOSITORIO DE DATOS
Inicio
 Integración
 Acta de Constitución del Proyecto
 Comunicaciones
 Identificación de Stakeholders
 Estrategia de manejo de los stakeholders
Planeación
 Alcance
 Declaración del alcance
 WBS
 Diccionario
 Plan de control de cambios
 Tiempo
 Costo
 Calidad
 Plan de Calidad
 Listas de verificación
 Métricas
 Riesgos
 Plan de gestión de riesgos
Ejecución
Monitoreo y Control
 Reporte de estado de proyecto
Cierre
 Actas de cierre de proyecto
 Listas de verificación
proyectos – tiempo, gestion en los eficiencia
Estratégico costo, beneficios proyectos
EVOLUCIÓN
Portafolio
Contribuir al
crecimiento
del negocio
METODOLOGÍA
Estado 3
Evalúa el uso
de la
Programas
metodología y
Estado 2 utiliza el Optimizar uso
proceso de de recursos
Utiliza una
metodología mejora
completa para el continua.
ciclo de vida Establece e
Estado 1 completo del
Proyectos
implementa
Documenta procesos proyecto y de metodologías Reducir el
estandarizados y define programas y para la riesgo
la metodología a utilizar supervisa su uso gestión de
portafolios
estandarización Centro de Excelencia
metodológico
Definición Ejecución
metodológica Enfoque de la PMO
SERVICIO
REALIZAR ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD
Q/A
REALIZAR ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Auditorias de calidad
 Independencia
 Identifica todas las buenas y mejores prácticas siendo implementadas
 Identifica brechas
 Comparte las buenas prácticas que se han introducido en proyectos similares
 Da asistencia en forma positiva para mejorar la implementación de los procesos que
permitan mejorar la productividad del equipo
 Contribuye a la organización con las lecciones aprendidas
 Identifica riesgos
 Establece planes de acción
 Es una entrada al proceso de gestión de portafolio
EJEMPLO DIAGNÓSTICO CHEQUEO SALUD DE PROYECTO
Para cada pregunta, asigne una calificación entre un rango de +4 a – 4.
-4 = Fuertemente en desacuerdo o “No sabe”
-2 = En desacuerdo
0 = Neutral
+2 = De acuerdo
+4 = Fuertemente de acuerdo
Plan de proyecto
1. Existe un plan detallado del proyecto del principio que contiene la
totalidad del trabajo a realizar de principio a fin del proyecto, el cual
también está estructurado a nivel agregado
2. Existe un plan detallado de los costos del proyecto así como un ____
resumen de los costos de principio a fin
3. Las responsabilidades “Clave” del personal (quien, cuándo) están ____
especificadas en el plan del proyecto
4. Se conocen las actividades y recursos que tienen holguras, las cuales ____
pueden ser usadas en otras areas para emergencies
5. Existen planes de contingencia en caso de que el proyecto lo requiera ____
por los impactos en costos o en tiempo
Puntaje total ‘Proyecto’
-2 = En desacuerdo
0 = Neutral
+2 = De acuerdo
Recursos
1 El equipo dimensionado y asignado es suficiente para finalizar el ____
. proyecto
2 Los recursos tecnológicos son apropiados y están disponibles ____
. durante todo el ciclo de vida del proyecto
3 Los recursos tecnológicos a ser usados tienen soporte total durante ____
. la vida del proyecto y más si se requiere
4 Las tareas específicas del proyecto están bien ____
. manejadas/gestionadas
5 El personal que conforma el equipo del proyecto entiende ____
. claramente cada uno de sus roles
Puntaje Total ‘Recursos’

-2 = En desacuerdo
0 = Neutral
+2 = De acuerdo
Pertenencia
1 Los stakeholders tuvieron la oportunidad de establecer sus
. expectativas al principio del proyecto
2 Los stakeholders aceptan con propiedad/pertenencia las acciones que
. se toman en el proyecto
3 Las mediciones de los éxitos han sido acordadas con los stakeholders
.
4 Los stakeholders entienden las limitaciones y los objetivos del
. proyecto
5 Los stakeholders entienden cuáles de sus requerimientos están
. incluidos en el proyecto
Puntaje Total ‘Pertenencia’
-2 = En desacuerdo
0 = Neutral
+2 = De acuerdo
Caso justificable
1 El proyecto ha sido totalmente costeado y el presupuesto está ____
. acordado con el patrocinador
2 Fueron estimados los beneficios financieros y comerciales del proyecto ____
.
3 El proyecto debe beneficiar a la compañía y entregar claramente un ____
. retorno de la inversión
4 Las condiciones de satisfacción están definidas y se ha establecido un ____
. proceso de medición
5 Los fondos son adecuados y están disponibles durante para la ____
. totalidad del proyecto
Puntaje Total ‘Caso Justificable’

-2 = En desacuerdo
0 = Neutral
+2 = De acuerdo
Experiencia
1 Todos los miembros del equipo poseen los niveles apropiados de ____
. experiencia y conocimientos
2 Los clientes finales del proyecto entienden el proyecto y son capaces ____
. de utilizar sus entregables
3 El personal del proyecto entiende la forma como su desempeño será ____
. evaluado
4 Las descripciones de los roles del proyecto para los miembros del ____
. equipo han sido escritas y entendidas
5 Se ha establecido y estimado en el cronograma del proyecto el ____
. entrenamiento adecuado y requerido
-2 = En desacuerdo
0 = Neutral
+2 = De acuerdo
Claridad y documentación del proyecto

1 Los objetivos del proyecto están claros para todos los stakeholders ____
.
2 Las metas del proyecto están alineadas con las metas corporativas y ____
. sus estándares
3 Yo estoy entusiasmado y positivo en relación con la posibilidad de ____
. éxito del proyecto
4 Hay documentación de los requerimientos y se han establecido las ____
. mediciones que indicarán el éxito
5 Se ha realizado una presentación de los objetivos/intenciones del ____
. proyecto a los stakeholders clave (Kick-off)
_
Puntaje Total ‘Claridad y documentación del proyecto’ _
_
_
-2 = En desacuerdo
0 = Neutral
+2 = De acuerdo
Soporte de alto nivel

1 La responsabilidad para el éxito es compartida por el equipo del ____
. proyecto y la alta gerencia
2 La alta gerencia está interesada y responde a los requerimientos ____
. de recursos adicionales, si es requerido
3 Los Términos de Referencia, niveles de autoridad y ____
. responsabilidades han sido acordados entre todas las partes
involucradas
4 Hay confianza en que la alta gerencia puede ser llamada a apoyar ____
. el proyecto cuando sea necesario
5 El patrocinador está totalmente comprometido con el éxito del ____
. proyecto
_
Puntaje Total ‘Soporte de alto nivel’ _
_
_
Para cada pregunta, asigne una calificación entre un rango de +4 a – 4. Adaptado de 'Project Implementation Profile' - J. Pinto & D.
-2 = En desacuerdo Slavin
0 = Neutral
+2 = De acuerdo
Evaluación del puntaje
+140 to Indica que la compañía ha desarrollado bien los procesos y las
+71 capacidades la gerencia de proyecto y de los recursos han sido
establecidas
+70 to 0 Sugiere que la compañía toma la gerencia de proyectos de forma seria
pero puede ser necesario revisar áreas de debilidad
0 to -70 Indica que la compañía no tiene bien desarrollado y no es efectivo el
proceso de la gerencia de proyectos, y existen áreas claras de
debilidad a mejorar
-71 to -140 Muestra claramente que la compañía tiene un proceso deficiente en la
gerencia de proyectos y el éxito se deberá a la suerte o a habilidades
individuales más que a un proceso efectivo y coordinado
Total Puntaje proyecto

ASEGURAMIENTO
Portafolio
Contribuir
al DE CALIDAD
crecimient
Estado 3 o del
Recoge negocio
mejores
Programas
practicas
Estado 2 Recoge
Optimizar
uso de
Realiza las lecciones recursos
auditorias de aprendidas
calidad Hace
Estado 1 Da seguimiento a
Proyectos
retroalimentación las acciones a Reducir el

Define listas de chequeo positiva los planes de riesgo
para las auditorias acción

Mejora Continua
Madurez Ejecución
Organizacional Enfoque de la PMO
SERVICIO
ADMINISTRACIÓN DE MÉTRICAS
PARA DETERMINAR EL ESTADO ACTUAL
Y SU PROYECCIÓN AL FUTURO
PLANEAR LA CALIDAD
Métricas de calidad
 Es una descripción operacional que describe en términos específicos, los atributos de cómo
deberá ser medido algún elemento en los procesos de control de calidad
Ficha Técnica de las Métricas establecidas para el Proyecto
Nombre de la métrica: Tipo: Meta:

Unidades: Tolerancia:
Propósito: Rango:
Esta sección describe el propósito de la métrica y debería indicar la razón por la
cual podría mejorar el desempeño del proyecto.
Definición:
Definición clara y concisa de lo que es la métrica y su alcance
Algoritmo:
La formulación de la métrica
Representación gráfica / Histograma /
Definición de variables:
Las variables usadas en el algoritmo
Interpretación:
Describe el impacto de la métrica y cómo puede ser usada para predecir el
progreso enfocado a las metas del proyecto. La predicción debe ser reslizada
usando un modelo con datos históricos.
Guías generales:
Describe la fuente de los datos y posibles recomendaciones del Gerente de
Proyecto
PLANEAR LA CALIDAD
Administración de métricas: Es el proceso de definir los indicadores

que medirán el cumplimiento de los objetivos de los proyectos, define los umbrales,
recolecta, integra, analiza y presenta las métricas a la dirección
Determinar
Planes del
Metas y Objetivos
Proyecto
Seleccionar Métricas
Repositorio
del Proyecto
Actividades del
Desarrollar el Plan de Proyecto
Métricas
Implementar
Acciones Recolección de
Correctivas Datos
Ejecución del plan de métricas

Identificar Acciones Cálculos
Correctivas y Análisis
Presentación e
Interpretación
MÉTRICAS DE ALCANCE
CONTROLES DE CAMBIO
Métrica de Controles de Cambio
55 Numero de
50 entregables
generados
45
Controles de Cambio
40 Numero de
35 Cambios a
entregables
30
25 Numero de
20 Cambios
15 Mayores
10 Numero de
5 Cambios
0 Menores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Mes
Qué nos dice esta métrica???

ENTREGABLES
% Entregables Aceptados a la Fecha Vs Plan
70 110
60 100
50
90
Entregables
40 Aceptados
80
30 Planeados
70 Porcentaje
20
10 60
0 50
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Periodo de reporte (m es)
Y esta otra???
MÉTRICAS DE
ALCANCE Y TIEMPO
MTA
MILESTONE TREND ANALYSIS
MILESTONE TREND ANALISYS
La traducción al español es Análisis de Tendencia de Hitos.

Es una popular herramienta gráfica alemana que permite a los Gerentes de Proyecto
visualizar fácilmente el progreso de un proyecto a partir del análisis del
comportamiento en el tiempo de los hitos planeados
MTA
28/03/09
06/02/09
Fechas Hitos
18/12/08
´Hito 6 31/08/2008
29/10/08 ´Hito 5 31/10/2008
´Hito 4 15/11/2008
09/09/08 ´Hito 3 04/12/2008
´Hito 2 30/11/2008
21/07/08
´Hito 1 31/12/2008
01/06/08
08
/08
/08
/08
/08
/08
/08
/08
/20
/07
/08
/08
/09
/09
/10
/10
/07
31
15
31
15
30
15
31
´15
Fechas Reportes
MTA - GRAFICA
El eje horizontal de la gráfica representa las fechas en las cuales se presentan los
informes. Estas fechas usualmente son periódicas (semanal, mensual).
El eje vertical representa las fechas para las cuales se han planeado los hitos.
ANÁLISIS
Al analizar separadamente cada hito, debe interpretarse lo siguiente:

 La línea se mantiene horizontal: El hito se mantiene en la fecha establecida
inicialmente
 La línea presenta un ascenso: A la fecha de presentación del informe, el hito se ha
pospuesto
 La línea presenta un descenso: A la fecha de presentación del informe, el hito se ha
anticipado
Sin embargo, el análisis en conjunto de todos los hitos es el que refleja la situación
general del proyecto
ANÁLISIS NORMAL
 Un curso "normal" en la ejecución del
proyecto presenta pequeñas desviaciones
 La probabilidad de cumplir con la fecha
límite planeada es alta.
ANÁLISIS ASCENSO ACELERADO
 Las fechas planeadas fueron demasiado
optimistas
 La fecha de terminación del proyecto
probablemente no se cumplirá.
ANÁLISIS CAMBIO DE TENDENCIA
 Hasta un poco antes de la fecha prevista de
terminación, de repente se prorrogan las
entregas
 Una intervención oportuna para controlar la
situación se hace imposible.
ANÁLISIS DIVERGENTES
 Si los paquetes de trabajo divergen

fuertemente a una misma fecha, entonces muy
probablemente una de las tendencias no es
realista.
 La planeación del proyecto debe ser
revisada
ANÁLISIS DESCENSO
 Si todos los hitos constantemente adelantaron
su fecha de entrega, se confirma que la
planeación debería ser más optimista en las
predicciones futuras
 El proyecto se anticipará
ANÁLISIS ZIG ZAG
 Si todos los caminos muestran un zig-zag, esto
revela una gran incertidumbre en las fechas
de las predicciones
 La fecha final del proyecto es incierta
MÉTRICAS DE TIEMPO
CONTROL DEL CRONOGRAMA
Metrica Avance de Cronograma
100%
90%
80%
Porcentaje de avance
70%
60%
% Avance Estimado
50%
% Avance Real
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mes
DIAGRAMA DE GANTT
• Es probablemente la herramienta más utilizada para planear y hacer el

seguimiento de un proyecto
• Muestra el progreso y el trabajo realizado
MÉTRICAS DE COSTOS
CONTROL DEL PRESUPUESTO
COSTOS ACUMULADOS
VALOR GANADO
Fecha de estado
800
700 Planeado
AC = 600 Real
600
PV = 500 Ganado
500
400
EV = 400
300
200
100
0
Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3
USO DE LAS CURVAS S
Fecha de estado
800
700 Planeado
Real
600
Ganado
500 CV = - 200
SV = - 100
400
300
200
100
0
Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3
BAC VS EAC
CPI VS SPI
MÉTRICAS DE CALIDAD
ESTADO DE DEFECTOS
Análisis de Defectos por Edades a

Análisis de Defectos en estado Mayo de 2009 para producto
Abierto a Mayo de 2009 para entregado
40 Producto entregado 35
35 36
30
34
30 25
25
20
15 19
20 40 30 Cerrados
10 20
Abiertos
15
5
10 0 10
5 11 10 0-30 dias
3-60 dias
0 mas de 60
Gravedad 1 Gravedad 2 Gravedad 3 dias
MÉTRICAS DE RECURSOS HUMANOS
ESTADO DE LAS ASIGNACIONES (PLAN DE GESTIÓN DEL PERSONAL)
Número de Recursos Planeados Vs Número de

Recursos Asignados
25 100% Numero de
recursos
Número de
20 80%
Recursos
Porcentaje
planeados
15 60% Número de
10 40% recursos
asignados
5 20% Porcentaje
0 0%
1 2 3 4 5 6 7 8
M es
MÉTRICAS DE RIESGOS
RIESGOS
Matriz de Riesgo
9-10 1 1 0 0 0 Categoria de Riesgos Cantidad
7-8 0 0 0 0 1
Abiertos Organizacional 0
Impacto
5-6 1 1 0 0 0 1 Gcía Proyectos 3

Funcionales 0
3-4 0 0 0 0 0 2 Materiali-
Cerrados zados Recursos 3
1-2 0 0 1 0 0 3 1 1 Proveedores 4
1-20% 21-40% 41-60%
Probabilidad
61-80% 81-100%
Técnico 3
Criterio Planeación 0
Impacto Probabilidad
1-2
3-4
Bajo: Sin impacto en los hitos clave del proyecto
Bajo: Impacto 0-10% en los hitos clave del proyecto
1-20%
21-40%
Baja Regulaciones 1
5-6
7-8
Medio: Impacto 10%-15% en los hitos clave del proyecto
Medio:Impacto 15%-20% en 20.00%
los hitos clave10
del proyecto
41-60%
61-80%
Media
Total 14
9-10 Alto: Impacto > 20% en los hitos clave del proyecto 81-100% Alta
MaterializadoIssue 100
Mitigado Cerrado 0%
RIESGOS
Análisis de edades de riesgos
40 34 36
30
Cantidad
30
20 19 Abiertos
20 Cerrados
10
10
0
0-30 dias 3-60 dias mas de 60 dias
Número de dias
MÉTRICAS DE RIESGOS Y COSTOS
RIESGOS Y COSTOS
Nivel de exposición al riesgo (EVM) versus

remanente de presupuesto de contingencia
40
35
30
25 Nivel de Exposición
$000
20 Contingencia
15 Diferencia
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Periodo de reporte
REPORTES DE ESTADO
DEL PROYECTO
Proyecto: xxxx Mes Mar-06
Project Manager xxx
Indicadores de desempeño Indicadores de Calidad Riesgos
-2.000 $M % Requerimientos acordados 73% EVM 0.800 $M

Cost Variance $ (CV)
Satisfacción del cliente 4 ETC $M 9.000
-1.000 $M Escala de satisfacción 5-4 3 2-0
Schedule Variance $ (SV) Verde Amarillo Rojo
-3.000 $M 35 Aceptados 0.500 $M

Variance At Completion (VAR) Entregables aceptados Contingencia en el ETC
Desempeño en costos Meta a la fecha 50 Alcance
PV AC BAC EAC 100% Meta
8.000 9.000 15.000 18.000 Varianzas en cronograma 63.0% Entregables aceptados
EV >> 7.000
-5 Semanas atrasado % Entregables Aceptados a la Fecha Vs Plan
Desempeño en costos por
trimestre Variación actual en cronograma
70 110
16 Meta 0 Semanas
14 60 100
12 50
90
15 Semanas adicionales
Entregables
10 40 Aceptados
Cost $M
8 Variación en semanas a la finalización 30

80
Planeados
6 Meta 0 Semanas 20
70 Porcentaje
4 60
10
2 Duración del proyecto en semanas 0 50
0 Semanas Semanas Iniciales Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9
06Q3
06Q4
06Q1
06Q2
06Q3
06Q4
consumidas Estimadas proyectadas totales Periodo de reporte (m es)

$ Planned Value (PV)
$ Earned Value (EV) 39 78 93
$ Actual (AC)
Dashboard del proyecto Leyenda

Amarillo Verde Rojo
Portafolio
Contribuir al
crecimiento
EVOLUCIÓN
ADMINISTRACIÓN DE
del negocio MÉTRICAS
Estado 3
Genera
métricas para
Programas
la evaluación
Estado 2 del Optimizar uso
cumplimiento de recursos
Complementa
métricas de objetivos
estratégicos,
Introduce métricas métricas de
para programas madurez,
Estado 1
Proyectos
Establece umbrales valor. Reducir el

Define y establece permitidos riesgo
métricas básicas. Genera tableros de
Medición y análisis del control
Táctico proyecto y desempeño
Formalización y Acompañamiento
Centro de Excelencia
SERVICIO
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
 Gestión del conocimiento: Gestionar los activos organizacionales como son la

información histórica, lecciones aprendidas, bases de datos de conocimiento en
cuanto a solución de problemas y gestión de riesgos para recolectarlo, almacenarlo
y disponerlo a la organización para consolidar las mejores prácticas al interior de la
organización.
“Solo sobreviven las organizaciones que aprenden”

CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Crear: Conocimiento tácito o explicito, crear conocimiento para generar
capacidades
Crear
Almacenar: Organizar en un repositorio que sea fácilmente asequible

y disponible por las personas apropiadas
Almacenar
Compartir: Hacer que el conocimiento esté disponible para las

personas apropiadas en el momento indicado, del modo apropiado, en Compartir
la frecuencia apropiada, que la búsqueda individual de un conocimiento
específico sea capaz de articular con la necesidad.
Usar: Es el valor para el cual fue creado el conocimiento, guía a las Usar
personas en cómo, provee las guías de cómo aprender a aplicar y
compartir conocimiento con los demás.
Validar
Actualizar contenido = Validar y actualizar: Retroalimentación a través
de toda la organización para buscar la consistencia y mantener
actualizado el contenido Actualizar
Figura 4-1 Knowledge Management Life Cicle.. The Standard for Organizational Project Management (OPM®), Project Management Institute, Inc. All rights reserved 8
Lecciones Aprendidas
 Bases de estimación: tiempos y costos y análisis de varianzas

 Respuestas a riesgos comunes y si fueron efectivos
 Contingencias
 Estrategias para el manejo de problemas
 Acciones correctivas a problemas presentados
 Recursos: Evolución de la organización del proyecto y si fue efectivo
 Manejo de Proveedores y tipos de contratación
 Cambios
 Conflictos
 Lecciones Aprendidas
“Solo sobreviven las organizaciones que aprenden”
 El PMBOK incorpora la práctica de analizar y registrar lecciones aprendidas desde

el inicio del proyecto hasta su fin….Pero …lo aplicamos realmente?
 Estudios realizados demuestran que se utilizan muy poco…
 …si bien son el fundamento para la construcción de las “mejores prácticas”
 Apenas el 30% de las organizaciones lo hacen¡¡¡¡
Una lección aprendida debe incluir: lo que se hizo bien, lo que se hizo mal y lo que haría de
manera diferente en otro proyecto o momento.
Fundamento para la construcción de “mejores prácticas”
La lección aprendida cubre fundamentalmente 3 áreas:

• Aspectos técnicos
• Gestión del proyecto
• Gerencia
Las lecciones aprendidas se compilan, formalizan y almacenan durante el ciclo de vida del
proyecto
Al final de cada fase provee un buen ejercicio de “team-building”

Recordemos que es una de las categorías de la responsabilidad profesional contribuir a la base de

datos de conocimiento del gerenciamiento de proyectos.
• Compartir las lecciones aprendidas del proyecto con otros gerentes de proyecto de la compañía
• Escribir artículos de gerencia de Proyectos
• Apoyar la educación de otros gerentes de proyecto y stakeholders de gerencia de proyectos
• Servir de mentor y dar coach a otros gerentes de proyectos y miembros del equipo del proyecto
• Realizar investigaciones para descubrir mejores practicas en el uso de la gerencia de proyectos y

compartir los resultados con los demás
• Realizar investigaciones de proyectos al interior de la compañía con el propósito de calcular

métricas de desempeño
Funciones
• Identifica, recoge y administra lecciones aprendidas
• Asegura que los nuevos proyectos apliquen las lecciones aprendidas
• Recopila información histórica de base de estimaciones.
• Definición de mejores prácticas y KPI de medición
• Mantiene un repositorio común con la información de administración y documentación de proyectos,

sirviendo de espacio colaborativo para los gerentes de proyecto
• Ejemplo plantilla Lección aprendida

EVOLUCIÓN
Portafolio
Contribuir al
crecimiento GESTIÓN DEL
Estado 3
del negocio CONOCIMIENTO
Provee
Herramientas
Programas
de
Estado 2 colaboración y Optimizar uso
minería de de recursos
Se tiene una base
de datos de datos para la
conocimientos, administración
archivo de de
Estado 1 documentos de conocimiento.
Proyectos
proyectos. Presenta Reducir el

Establece formatos y herramientas y riesgo
procedimientos de prácticas
colaboración de gerenciaautomatizadas para
de proyectos, la gestión del
Táctico herramientas para gestión
Formalización y conocimiento delCentro de Excelencia
Acompañamiento
de la información,metodológico
estandarización proyecto
Definición métodos para compilar Ejecución
metodológica lecciones aprendidas
Enfoque de la PMO
SERVICIO
ADMINISTRACIÓN DE HERRAMIENTAS
ADMINISTRACIÓN DE HERRAMIENTAS
Funciones
 Analiza y Determina las herramientas necesarias para apoyar la gestión de proyectos
 Busca en el mercado o desarrolla las herramientas que sirvan para gestionar de manera
eficaz los procesos de la GP.
 Analiza que la herramienta sea adecuada para el uso
 Analiza costo/beneficio
 Asegura que la herramienta sea apoyo y complemento a la metodología en la gestión de
proyectos
 Implementa la herramienta en la organización
 Monitorea y controla el uso consistente de las herramientas para la gestión de proyectos
SELECCIÓN DE HERRAMIENTA
• Colaboración: Gestión de proyectos en línea que hacen que sea fácil colaborar con sus
recursos humanos. A través de correos electrónicos, chats y foros en línea, usted
debería ser capaz de comunicarse con todos los involucrados en el proyecto sobre una
base regular.
• Gestión de recursos: Gestión de los recursos incluye hacer el seguimiento de los

recursos humanos y materiales. Con los recursos humanos, debe ser capaz de agrupar
por departamento, por las habilidades y la disponibilidad sin doble reserva de
recursos o la sobrecarga con las tareas.
• Gestión de proyectos: Gestión de proyectos cuenta con las herramientas necesarias
para manejar su proyecto con éxito, incluyendo la gestión de tareas, horarios,
calendarios, diagramas de Gantt, los hitos y más
• Fácil de usar: Toda la gestión de proyectos en línea tiene una curva de aprendizaje,
pero aún así deben ser fáciles de usar, lo que significa que no debería ser todo mucho
tiempo para crear una lista de tareas, asignar recursos y crear diagramas de Gantt.
• Colaboración:. La colaboración es la información y la forma cómo se

comunican, incluyendo correo electrónico, llamadas de conferencia,
reuniones, intranets y sitios web basados en. La colaboración debe ser
simple e intuitivo. Gestión de proyectos en línea que hacen que sea fácil
colaborar con sus recursos humanos. A través de correos electrónicos, chats
y foros en línea, usted debería ser capaz de comunicarse con todos los
involucrados en el proyecto sobre una base regular
• Gestión de recursos:. Un programa de gestión de proyectos debe administrar

y controlar los limitados recursos necesarios para ejecutar un proyecto, tales
como personas, dinero, tiempo y equipo. Gestión de los recursos incluye
hacer el seguimiento de los recursos humanos y materiales. Con los recursos
humanos, debe ser capaz de agrupar por departamento, por las habilidades y
la disponibilidad sin doble reserva de recursos o la sobrecarga con las tareas
• Gestión de proyectos: Los procesos, prácticas y actividades específicas que se

necesitan para llevar a cabo una evaluación continua y constante, la priorización,
elaboración de presupuestos y selección de inversiones. Esto proporciona el mayor
valor y la contribución a los intereses estratégicos de la organización. Gestión de
proyectos cuenta con las herramientas necesarias para manejar su proyecto con éxito,
incluyendo la gestión de tareas, horarios, calendarios, diagramas de Gantt, los hitos y
más
• Fácil de usar: Toda la gestión de proyectos en línea tiene una curva de aprendizaje,
pero el mejor software tiene características e instrucciones que son fáciles de encontrar
y lo suficientemente simple para que cualquiera lo use. Toda la gestión de proyectos en
línea tiene una curva de aprendizaje, pero aún así deben ser fáciles de usar, lo que
significa que no debería ser todo mucho tiempo para crear una lista de tareas,
asignar recursos y crear diagramas de Gantt.
• Ayuda y soporte: Servicios de gestión de proyectos debe ofrecer una guía de usuario
completa y sistema de ayuda. El fabricante debe ofrecer un servicio al cliente
dirección de correo electrónico o número de teléfono para que pueda obtener
respuestas directamente desde el equipo de soporte técnico. Gestión de proyectos en
línea debe tener una variedad de opciones de ayuda, incluido el apoyo y Preguntas
Frecuentes para preguntas generales, o chat en línea y foros de preguntas más
específicas.
http://online-project-management-review.toptenreviews.com/
proyectos – tiempo, gestion en los
eficiencia
EVOLUCIÓN
ADMINISTRACIÓN DE
Portafolio
Contribuir al HERRAMIENTAS
crecimiento
del negocio
Estado 3
Presenta un
sistema de
Programas
conocimiento
Estado 2 y Optimizar uso
Adquiere herramientas de recursos
herramientas avanzadas.
fundamentales, Implementa un
implementa la tablero de
Estado 1 herramientas en la
Proyectos
comando
Selección de herramientasorganización, ejecutivo.
Reducir el
brinda
entrenamiento en su riesgo
uso
SERVICIO
ADMINISTRACIÓN CENTRALIZADA DE
RECURSOS
GESTIÓN CENTRALIZADA DE RECURSOS
Gestionar la asignación efectiva y eficiente de recursos humanos a los proyectos en cuanto a uso
efectivo de habilidades, experiencia, conocimiento para una necesidad determinada de actividades y
roles en los proyectos frente al costo de los mismos.
Administra la base de datos de recursos actualizando las habilidades, experiencia, conocimiento,

asignación y desempeño
Administra la base de datos de recursos externos a la entidad que pueden participar en los proyectos
para realizar negociaciones centralizadas
ADQUISICIÓN DE LOS RECURSOS
La PMO como apoyo a la contratación, seguimiento y control de asignación de recursos al proyecto
Optimiza y coordina la asignación de recursos compartidos
Tiene la visibilidad de la demanda de recursos en los proyectos y puede realizar la estimación de

recursos requeridos en los próximos meses para que la organización de recursos humanos pueda
responder con mayor efectividad.
Optimiza el uso de los recursos y habilidades en los proyectos.

ADQUISICIÓN DE LOS RECURSOS
Ejemplo de plantilla
EVOLUCIÓN
Portafolio
Contribuir al
crecimiento
del negocio
ADQUISICIÓN DE RECURSOS
Estado 3
La PMO
identifica las
Programas
necesidades
Estado 2 de recursos y Optimizar uso
abastece al de recursos
Se hace evaluación
al desempeño de proyecto
los recursos del
proyecto y
Estado 1 monitorea el
Proyectos
Establece procedimientosdesempeño
Reducir el
riesgo
básicos para la solicitud y
asignación de recursos al
proyecto
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
GERENCIALES
El gerente de
proyecto dedica un
90% de su tiempo a
Comunicaciones
COMPETENCIA
Lo que una persona es capaz de hacer
El qué y con qué calidad se espera sea logrado el desempeño
Las condiciones en que la persona debe mostrar su competencia
Los conocimientos que debe aplicar en el desempeño
La forma como se puede juzgar si lo que hizo está bien hecho

COMPETENCIA
Competencia Gerencial: Es un conjunto de conocimientos, destrezas, actitudes y conductas que posee una
persona, que permite la realización exitosa de una actividad
Desarrollo de competencias Gerenciales: Desarrollo de las competencias en gerencia de proyectos en el

conocimiento en la administración de proyectos y su desempeño, competencias personales como
comunicación, liderazgo, gestión, habilidad cognitiva, efectividad y profesionalismo.
TRIANGULO DEL TALENTO
De acuerdo al triangulo del talento del PMI, las competencias son
• Dirección técnica del proyecto. Los conocimientos, habilidades, comportamientos relacionados con ámbitos
específicos de la dirección de proyectos, programas y portafolios. Los aspectos técnicos de desempeñar
el rol propio.
• Liderazgo. Los conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para guiar, motivar, dirigir un
equipo, para ayudar a la organización a alcanzar las metas de negocio.
• Gestión estratégica de negocio. El conocimiento, la pericia en la industria y la organización que mejora el
desempeño y la entrega de mejor manera los resultados del negocio
DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
5 Procesos
Conocimiento 9 Áreas de
Conocimiento
5 Procesos
Desempeño 9 Áreas de
Competencias Conocimiento
Comunicación
Liderazgo
Gestión
Interpersonales Habilidad
Cognitiva
Efectividad
Profesionalismo
Comunicaci • Intercambio efectivo de información apropiada
y relevante con los stakeholders, usando los
ón métodos adecuados.
• Guía, inspiración y motivación a los miembros
Liderazgo del equipo y stakeholders del proyecto, para
manejar efectivamente las situaciones que se
presentan en el proyecto
• Administración efectiva del proyecto, con el
Gestión desarrollo uso de recursos humanos, financieros,
materiales, intelectuales e intangibles
Habilidad • Aplicación adecuada de la percepción y el
juicio para dirigir un proyecto en un ambiente
Cognitiva de cambio y evolución.
• Logro de los resultados esperados, usando los
Efectividad recursos, herramientas y técnicas apropiadas en
todas las actividades de administración del
proyecto.
Profesionali • Comportamiento Ético gobernado por la
responsabilidad, el respeto, la justicia y la
smo honestidad en la práctica de la gerencia de
proyectos
DESCRIPCIÓN DEL NIVEL DE COMPETENCIA
Comunicación Liderazgo Gestión
Activamente escucha, Crea ambiente de
entiende y responde a trabajo en equipo y Construye y mantiene
los stakeholder. promueve el alto el equipo
Planea de trabajo
y gestiona el
Mantiene líneas de Crea y mantiene
desempeño proyecto para el logro
comunicación relaciones
Motiva y da efectivas
tutoría a Resuelve
del éxito los conflictos
Asegura la calidad de los miembros del involucrando el equipo
la información Asume el rendimiento
Adecua la información equipo
de cuentas por el y los stakeholder
a la audiencia desempeño del
Utiliza habilidades de
proyecto
influencia cuando es
Habilidad requerido
Cognitiva Efectividad Profesionalismo
Mantiene una vista Resuelve problemas del Demuestra compromiso

holística
Resuelvedel proyecto
conflictos y proyecto
Mantiene los hacia el proyecto
problemas de manera stakeholder Obra con integridad
efectiva involucrados,
Cambia motivados
Usa adecuadamente brindaelsoporte
yproyecto espacio
cuando es
del Maneja la adversidad
con el equipo de una
herramientas y técnicas requerido manera
Busca oportunidades
para mejorar los Usa asertividad cuando Maneja adecuada
diversidad de
resultados es necesario mano de problemas
Resuelve obra
individuales y
organizacionales con
objetividad
5. plena competencia
apoyada por un
profundo conocimiento
4. Toda la competencia y amplia experiencia;
es, soportada con el individuo debe ser
conocimiento y considerado como líder
3. Esta competencia experiencia de pensamient
necesita ser
demostrada y podría
2. Algún conocimiento o ser desarrollada bajo
experiencia es supervisión
requerida en esta
1. Limitada competencia
experiencia o
conocimiento es
requerido en esta
competencia
COMUNICACIÓN
Comunicación
Escucha activamente, entiende y responde a los stakeholders
Mantiene líneas de comunicación
Asegura la calidad de la información
Adapta la comunicación a la audiencia
Liderazgo
Crea un ambiente de equipo que promueve el alto desempeño
Construye y mantiene relaciones efectivas
Motiva y es mentor de los miembros de su equipo
Asume la responsabilidad por la entrega del proyecto
Usa la influencia cuando es requerido

Desarrollo de
Competencias gerenciales
PMCDF Figura 4.1 Project Manager Competency Scorecard

COMUNICACIÓN
Definición
“Transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de

comprenderla.”Koontz.
Es la forma como expresamos nuestros:
• Pensamientos
• Requerimientos
• Consultas y dudas
• Necesidades
• Sentimientos
• Ideas
COMUNICACIÓN
De acuerdo a los especialistas, de todo nuestro tiempo, aproximadamente un 65% lo usamos para
entablar comunicación con otra persona, distribuida así:
• 10%dar y recibir
• 11%escribir
• 15%leer
• 31%hablar
• 33%escuchar
De todo esto, sólo el 50% se retiene
De todo esto, el 70% se olvida a las 24 horas
De todo esto, al mes se ha olvidado casi todo

LIDERAZGO
“Arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de los objetivos organizacionales”
“Es la capacidad de influenciar en un equipo o individuo con el objeto de lograr los objetivos en un
trabajo”
ACTITUD DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
Actitud Respuesta del

líder
Actitud baja
 No puede -no quiere (1) Informar
Actitud mediano
 Puede pero quiere (2) Vender
 Puede pero no quiere (3)
Participar
Actitud alta
 Puede y quiere (4) Delegar
GERENTE VS LÍDER
El gerente siempre busca la obtención de resultados en la organización

El líder busca el desarrollo armónico del equipo probablemente para lograr
unos resultados
Gerente tradicional
• Controla
• Jefe
• Maneja – manipula
• Impone
Líder
• Conduce
• Guía
• Acompaña
• Integra
SER LÍDER
• Derrumbar fronteras con su equipo
• Conocer a su gente
• Convocar participación
• No sentir pérdida de poder
• Creer en potencial creativo de su equipo
• Ubicar su gente de acuerdo con sus capacidades
• Delegar
• Compartir decisiones
• Controlar resultados
• Mayor riesgo
• Apoyar a su gente
SER LÍDER
• En busca de la excelencia
• Comprometido con el éxito
• Hábil con el manejo del cambio
• Hacer lo correcto correctamente
• Afrontar y resolver problemas
• Dignidad por el otro aumenta su dignidad
• Hacer que la gente crea –así actuará
• Ayudando a ser exitoso -se refuerza la actitud de éxito
• Cuide su equipo -se cuidará usted
SER LÍDER
Flexibilidad
• Ser coherente y usar diferentes estilos
• El estilo dependerá de la situación
• No use un mismo estilo siempre
Entorno del líder
• La propia organización
• Sus jefes
• Sus colegas profesionales
• Sus colaboradores
• La situación en sí
• Las exigencias de su propio cargo
• El ambiente externo de la empresa
SER LÍDER
Retos para el líder

• Falta de veracidad
• Desprestigio
• Capacitación
• Manejo de tiempo
• Malas relaciones
• Hábitos arraigados
• Sin compromiso
• No enfrenta las situaciones
• Nada de riesgos
Liderazgo
• Respeto
• Dignidad
• Igualdad
GESTIÓN
• Gestiona y mantiene el equipo del proyecto

• Planea y administra de una manera organizada para lograr el éxito del proyecto
• Resuelve conflictos involucrando al equipo y a los stakehoder
HABILIDAD COGNITIVA
Tiene una visión holística del proyecto

Resuelve efectivamente incidentes y problemas
Busca oportunidades para mejorar los entregables del proyecto
EFECTIVIDAD
Resuelve problemas del proyecto

Mantiene los stakeholder involucrados, motivados y les provee soporte
Cambia en el momento requerido para cumplir con las necesidades del proyecto
Estratégico costo, beneficios proyectos EVOLUCIÓN
DESARROLLO DE
Portafolio
Contribuir al COMPETENCIAS
crecimiento GERENCIALES
del negocio
Estado 3
Identifica los
niveles de
Programas
competencia
Estado 2 para los Optimizar uso
gerentes de de recursos
Genera planes de
capacitación proyectos,
programas y
Imparte portafolios y
capacitación a los genera un
Estado 1
Proyectos
gerentes de plan de Reducir el

Identifica el estado actualproyecto carrera acorde riesgo
de las competencias de al nivel de las
los gerentes de proyecto competencias
requeridas
Táctico
estandarización Centro de Excelencia
metodológico
DESARROLLO DE CARRERA
• Especificar las competencias requeridas dentro del ambiente de la gerencia de proyectos

• Identificar las competencias actuales dentro del ambiente de la gerencia de proyectos
Funciones de la PMO
• Define roles y responsabilidades en la escala de gerentes de proyectos dentro de la organización.
• Define las habilidades generales que desea incorporar la empresa y define el nivel que se debe
tener de estas habilidades en la escala de GP
• Define los procesos de medición de habilidades y conocimientos para el desarrollo de la carrera
• Establece y monitorea los objetivos de cada gerente en el plan de desarrollo de carrera
GERENTE DE PROYECTOS
NIVELES DE
DESARROLLO MAESTRÍA
JOAN KNUTSON
COMPETENCIA
HABILIDAD
CONOCIMIENT
O
CONCIENCIA
GERENTE DE PROYECTOS
Carrera en gerencia de proyectos:
• Punto de entrada
• Asistente de Gerencia de Proyectos
• Coordinador subproyecto
• Gerente de proyecto
• Proyecto pequeño (bajo costo)
• Proyecto mediano o grande
• Gerente de proyectos muy grandes o críticos
• Consultor en gerencia de proyectos
• Gerente ejecutivo de proyectos
• Gerente de programa
• Gerente PMO
• Vicepresidente de proyectos
CARRERA EN GERENCIA DE PROYECTOS
Carrera en gerencia de proyectos:
Definir niveles de gerentes de proyecto de acuerdo a:

• Nivel de desarrollo de habilidades
• Experiencia
• Conocimientos
CARRERA EN GERENCIA DE PROYECTOS
Asignación de nivel de gerentes a proyectos depende de:
Responsabilidad total o parcial en el proyecto

Tamaño del proyecto
Grado de complejidad del proyecto: Tipo de proyecto,
grado de innovación, complejidad contractual, terceras
partes involucradas, múltiples sitios.
RELACIÓN DESEMPEÑO - HABILIDADES –
CALIFICACIÓN POR NIVEL
NIV8EL
2 1
ALTO
HABILIDADES
5
MEDIO
3
NIVEL
4
NIVEL
BAJO
DESEMPEÑO /
OBJETIVOS
NO CUMPLE CUMPLE EXCEDE
El 2, 3 y 4 pueden reflejar diferentes etapas de desarrollo dentro de un rol:

4 : persona nueva en un rol que cumple con sus objetivos pero no ha desarrollado todas las habilidades.
3 : persona consolidada en un rol, que cumple con los objetivos y ha desarrollado un nivel adecuado de
habilidades para desempeñarlo.
2 : persona que cumple con sus objetivos y demuestra un alto nivel en las habilidades.
Se puede pensar en aumentar sus responsabilidades o cambiarlo de rol.
Evaluación del desempeño
Factores a evaluar : Medida:
1. Logro de objetivos : excedió - cumplió - no cumplió
2. Demostración de habilidades críticas : alto - medio - bajo
logro de objetivos + demostración de habilidades = calificación
Calificación Significado
1 Excedió los objetivos y demostró nivel alto en todos las habilidades.
2 Cumplió los objetivos y demostró nivel alto en las habilidades.
3 Cumplió los objetivos y demostró nivel medio en las habilidades.
4 Cumplió los objetivos y demostró un nivel bajo en habilidades.
5 No cumplió los objetivos.
Coaching
Proporcionar a la gente las herramientas, conocimientos y oportunidades que necesita
para desarrollarse y ser más eficiente
Coaching
para mejorar el desempeño
Reconocimiento
Establecer
Definir sobre qué se
compromiso
va a dar coaching
mutuo de acción
SE DA CUANDO EXISTE
UN PROBLEMA
RELACIONADO CON
LA CANTIDAD O
CALIDAD DEL TRABAJO
Aclarar el punto Verificar la
de vista de cada existencia de un
quien área a mejorar
Feedback
Describir el Establecer plan

comportamiento de acción
COMUNICAR LAS
OBSERVACIONES
ACERCA DE LAS
HABILIDADES Y
COMPORTAMIENTOS
DEMOSTRADAS
Especificar el Verificar el
impacto efecto
Feedback efectivo
• Describe el comportamiento.
• Proporciona ejemplos.
• Deja en claro para las partes el objetivo de la discusión.
• Tiene mayor probabilidad de cambiar el comportamiento.
Feedback no efectivo
• Vago y no específico.
• Hace referencia a actitudes o a la personalidad.
• Abierto a interpretación y confusión.
• Fácilmente genera defensividad.

Estratégico
EVOLUCIÓN
costo, beneficios proyectos
Portafolio
Contribuir al DESARROLLO DE
crecimiento
Estado 3 del negocio
CARRERA
Expande la
capacidad de
soporte para
Programas
Estado 2 el desarrollo
de carrera de Optimizar uso
Administra los
Estado 1 programas de GP, Gerentes de recursos
Define la desarrollo en GP, de programas

carrera de GP prepara los y gerentes de
en la requerimientos del portafolio
organización plan de carrera, la
Proyectos
de acuerdo a descripción del Reducir el

los cargo y riesgo
conocimientos remuneración.
y habilidades Incorpora
Táctico requeridas por requerimientos para
Formalizacióntipo
y de la certificación PMP
Acompañamiento
proyecto
SERVICIO
ENTRENAMIENTO Y EDUCACIÓN
Funciones de la PMO
 Desarrollar programas de entrenamiento y educación con de acuerdo a los planes

de carrera de los GP
 Guiar y gestionar los programas de entrenamiento y educación
 Definir los mecanismos para transferir los conocimientos que ha generado la
organización, así como las mejores prácticas, estándares y herramientas.
Cursos recomendados
Asistente – coordinador de proyectos
 Habilidades
 Metodología en gerencia de proyectos
 Uso de MS_project
 Estimados
Gerentes de proyecto
 Cursos de certificación PMP, PgMP
Gerente ejecutivo de proyectos

 Cursos de tópicos avanzados en gerencia de proyectos
EVOLUCIÓN
Portafolio
Contribuir al
crecimiento ENTRENAMIENTO Y
Estado 3 del negocio EDUCACIÓN
Expande la
capacidad de
Programas
entrenamiento,
Estado 2 introduce Optimizar uso
Establece y gestiona tópicos de recursos
un plan de estudios avanzados.
formal, define
Estado 1 requerimientos de
entrenamiento,
Proyectos
Administra la desarrolla e Reducir el

participación implementa plan riesgo
de los formal y evalúa
miembros del resultados.
equipo en
Táctico entrenamiento
opcional o Centro de Excelencia
estandarización
requerido metodológico
IMPLEMENTACIÓN DE UNA GESTIÓN
ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS-
OPM
1- DESARROLLAR EL CASO DE NEGOCIO
• Descripción de la necesidad
• Beneficios
• Visión de la OPM
• Alineación con la estrategia de la empresa: Necesidad a resolver
• Objetivo del proyecto
Caso de • Alcance Supuestos
• Restricciones
Negocio • Riesgos
• Definición de stakeholder
• Sponsor
• Área Cliente
• Usuarios
Análisis de • Directores
• Estrategia de manejo
stakeholders
1- DESARROLLAR EL CASO DE NEGOCIO –
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA – ANÁLISIS DE
NECESIDAD
HTTPS://WWW.MEF.GOB.PE/CONTENIDOS/POL_ECON/DOCUMENTOS/ILPES_CEPAL_MARCO_LOGICO_METODOLOGIA.PDF
1- DESARROLLAR EL CASO DE NEGOCIO – DESCRIPCIÓN DEL
PROBLEMA – DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
HTTPS://WWW.MEF.GOB.PE/CONTENIDOS/POL_ECON/DOCUMENTOS/ILPES_CEPAL_MARCO_LOGICO_METODOLOGIA.PDF
PROBLEMA – DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Definición los objetivos de la PMO

SMART:
• S – (Specific): Específica
• M – (Measurable): Medible
• A – (Achievable): Alcanzable
• R – (Realistic): Realista
• T – (Time-based): Limitada en el tiempo
PROBLEMA – DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Definición el patrocinio de la PMO

• Definir el patrocinador responsable de la financiación de la PMO
• Definir la forma en que la PMO rendirá los informes
• Definir el cliente
• Definir los usuarios
PROBLEMA – ANÁLISIS DE STAKEHOLDER
Los stakeholder clave en una iniciativa OPM, pero no limitado a estos son los
siguientes:
• Directivos
• Junta directiva
• OPM Sponsor
• Clientes
• Gerentes de portafolio, programas, proyectos
• Directores del negocio
• Proveedores
• Beneficiarios de las nuevas capacidades
II- MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE
PROYECTOS
• Línea base o medición del estado actual

• Estado futuro deseado
• Mapa de Ruta – estrategia de abordaje
FORMA DE MEDIR LA MADUREZ A TRAVÉS DEL
ESTADO ACTUAL DEL MODELO EVOLUTIVO DE LA PMO
Estado
Estado 3
Estado 2 • El PMO avanzado
realiza actividades de
supervisión, control y
1
asistencia de gestión
• La PMO estándar de proyectos
realiza actividades integrales y
completas de centralizadas, junto
supervisión y control con una funcionalidad
• PMO básica de gestión de
introducción de ampliada que
proyectos representa una
herramientas comunes, centralizadas, con un
procesos repetibles y organización de
énfasis adicional en la gestión de proyectos
prácticas preferidas introducción de
• Proporcionar los madura y orientada a
procesos y prácticas los negocios.
medios para compilar de apoyo en el
los resultados entorno de gestión de • proporcionar
agregados y los proyectos orientación y dirección
análisis del estado del de negocios
• Funcionar como la estratégicos
proyecto
II- MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE
PROYECTOS METODOLOGÍA A UTILIZAR
Diagnóstico y
situación actual • Jerarquía, roles, responsabilidades, toma
Análisis Estructura actual de decisiones
de gobierno en gerencia
de proyectos • Estado del conocimiento actual en el
estándar de gerencia de proyectos
• Diagnóstico estado actual de gerencia de
Definición de madurez proyecto en cuanto a metodologías,
inicial herramientas de proyectos, programas y
portafolios
Conocimiento de
portafolios, programas y • En curso
proyectos que se • Futuros
manejan
• Conocimiento del portafolio y
necesidades prioritarias
Levantamiento de • Problemas de alta prioridad
requerimientos:
• Mejoras esperadas del negocio
• Planeación estratégica
VARIABLES A TENER EN CUENTA EN LA
IMPLEMENTACIÓN OPM
• Grado de madurez de la Organización en proyectos
• Contexto , tipo de organización y antecedentes
• Relacionamiento de portafolio con el plan estratégico
• Cobertura de responsabilidades
• Tamaño del área
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE
MONTAJE DE LA PMO
Ciclo de vida de la implementación de la OPM Etapas

– Entrega de Beneficios en el ciclo de vida
Conformación Entrega Beneficios

Diagnóstico Diseño Cierre Transición Operacion
De la
ESFUERZO DE IMPLEMENTACION
Incrementales por del es en

Estrategia Fases Proyect Curso
o
Entrega
Beneficios
TIEMPO
ESTRATEGIA DE ABORDAJE
Estrategia
de la
Empresa
ESTRATEGIA
DEFINICION DE
FASES A
IMPLEMENTAR
Cambio
en la
estructura
de
organiza-
cional
Donde estoy hoy???
ESTRATEGIA DE ABORDAJE - LOS OBJETIVOS DE LOS
PRIMEROS PASOS
Lograr determinar el nivel de aplicación de las mejores prácticas de gerencia de

proyectos en la organización
Dar los elementos conceptuales de tal forma que se cuente con el conocimiento para
planear, construir, implementar y evaluar la PMO
Lograr que para el negocio sea posible, a través de un proceso estándar y regulado,
asegurar el conocimiento del estado de cumplimiento de cada proyecto en la
organización a nivel de alcance, tiempo, costo y calidad, y tener los elementos para
tomar acciones apropiadas en caso de desviaciones
Lograr una PMO sostenible en el tiempo que permita crecer en el nivel de madurez,
con los elementos prácticos para lograr el mejoramiento continuo
Establecer metas de incremento de los índices de satisfacción de los clientes internos
y externos
PRIMEROS PASOS
Asegurar rentabilidad y cumplimiento de los objetivos de tiempo y costo

Llevar estándares y mejores prácticas de la Gerencia de Proyectos a su
organización
Consolidar un sistema para acumular experiencia con los proyectos ejecutados,
retroalimentar su proceso de gerencia de proyectos e identificar sus mejores
prácticas
Conocer el costo real de los proyectos y su impacto final, para compararlos con las
expectativas iniciales
Definir y clarificar las responsabilidades de los proyectos y de las áreas de apoyo a
los mismos
Contribuir con el desarrollo profesional de los Líderes y Gerentes de Proyecto para
asegurar su motivación y compromiso con la organización
Acompañar y asesorar a sus Líderes y Gerentes de Proyecto en la utilización de la
metodología
PRIMEROS PASOS
Administració Desarrollo de Gestión del Administració Administració
n de Métricas competencias conocimiento n de la n de
Gerenciales metodología herramientas
Servicios de
Desarrollo de Desarrollo del Entrenamient Soporte a la apoyo
Estrategia de gerencia de operativo al
Diseño de la PMO carrera equipo o y educación
abordaje proyectos gerente del
proyecto
Administració Reporte consolidado
Gestión de n de información de
portafolio centralizada proyectos a la alta
de recursos dirección
Ejemplo
SEMANAS
FASE Y TAREAS S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30 S31 S32 S33 S34 S35 S36 S37 S38 S39 S40 S41 S42 S43 S44
FASE I
Aplicar tabular y presentar resultado de
Assessment
Elaborar documento de Diagnóstico para
la muestra de 4 proyectos
Diseñar y Ejecutar capacitación de
Gerencia de Proyectos
Determinar procesos fundamentales a
implementar en la Fase II
FASE II
Diseñar la metodología, procedimientos y
formatos “básicos y fundamentales”
Implementar en dos (2) proyectos piloto
la metodología, procedimientos y
formatos
Identificar posibles herramientas de
apoyo a la PMO
FASE III
Diseñar la metodología, procedimientos y
formatos a ser administrados por la PMO
Implementar metodología,
procedimientos y formatos en proyectos
Seleccionar e implementar herramientas
de apoyo para la PMO
Identificar procesos de Aseguramiento
de Calidad y Project Management
Dar asesoría en la creación de la
estructura organizacional PMO
FASE IV
Definir los procesos de gestión de
Programa y Portafolio
Definir los procesos de gestión de
recursos
EJEMPLO DE HITOS
Estandarización Análisis e
Resultados Diagnóstico Administración
de procesos y implementación de Auditorias
Assessment situación GP en Capacitación de recursos
GP metodologías Herramientas
proyectos
Soporte Control
ENTREGABLES POR FASES
Fase I
 Assessment de madurez tabulado con los resultados de la aplicación a los Gerentes
de Proyecto
 Documento de Diagnóstico de la situación actual en la aplicación de las mejores
prácticas de la Gerencia de Proyectos
 Capacitación a Gerentes de Proyecto
 Proyectos piloto identificados y nombrados
Fase II
 Procesos parciales de la Gerencia de Proyectos documentados y estandarizados
 PMO tipo administrativa con procesos básicos
 Indicadores de rendimiento y documentación de reporte de estado de los proyectos
piloto implementados
 Lista de herramientas de apoyo a la PMO identificadas
Fase III
 Procesos totales de la Gerencia de Proyectos documentados y estandarizados
 PMO tipo consultivo con procesos estándares
 Indicadores de rendimiento y documentación de reporte de estado de cada proyecto
implementados
 Herramientas de apoyo implementadas
 Procesos de aseguramiento de calidad y PMRs identificados, documentados e
implementados
 Estructura organizacional de PMO creada
Fase IV
 Gestión de Programas y Portafolio implementado
 Indicadores de rendimiento y documentación de reporte de estado de cada
programas y portafolio implementados
 Gestión de recursos implementado
BIBLIOGRAFÍA
• The Strategic project office, segunda edición, CRAWFORD, J. Kent.

• Building Project Management Center of excellence, BOLLES, Dennis
• The Complete Project Management Office Handbook, Second Edition; By Gerard M.
Hill, Copyright Taylor & Francis Group, LLC © 2008
• Estándares Globales del Project management Institute, Inc Todos los derechos
reservados
• Project Manager Competency Development Framework (PMCD), Tercera Edición
• Guia del PMBOK® Sexta edición
• The standard for portafolio Management – Cuarta Edición
• The standard for program Management – Cuarta Edición
• Organization Project Management Maturity Model OPM3®, Tercera Edición
• Organization Project Management
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Organización Proyectizada Ventajas:

• No hay que compartir recursos con otras subdivisiones (proyectos)

Organización Proyectizada desventajas:

 Crea con frecuencia duplicación de recursos y sobrecostos para la empresa

CARTERA CREDITO COMERCIAL BANCA TECNOLOGIA MERCADEO

• Una organización normalmente no dedicada a proyectos, tiene una estructura

Organización Funcional Ventajas:

• Fuerte concentración de experiencia funcional

Organización Funcional Desventajas:

• No hay una autoridad que se responsabilice globalmente en la organización por los

Organización Matricial Débil:

• El personal reporta, en forma primaria al gerente funcional

Organización Matricial Balanceada:

• El personal reporta tanto al director de proyecto como al gerente funcional

Organización Matricial Fuerte

• El director del proyecto reporta a un área funcional especializada en dirección de

Orgánica o simple y Multidimensional

• Similar a la estructura funcional, en la simple, la asignación del gerente del proyecto

• Personas que trabajan remotamente, la autoridad del gerente es baja

PORTAFOLIO, PROGRAMA, PROYECTO

Programa A Programa B Programa C

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Proyecto 5 Proyecto 6 Proyecto 7

Un portafolio es una colección

No hay nada más inútil que hacer lo que no se

Que los proyectos se ejecuten correctamente.

Que se ejecuten los proyectos correctos

Objetivos & Metas Oficina Proyectos

Proyecto A Proyecto B Proyecto C

Producto Producto X Producto Y Datos

“Una oficina de dirección de proyectos es una

Guía del PMBOK, Quinta Edición 2013,