UNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE PANAMÁ

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

INDUCCIÓN GERENCIAL

ANALISIS DE CASOS: “MILFORD INDUSTRIES”

PROFESOR
DARIO A. RAMOS V.

ESTUDIANTE
ELISABET GALUE S.

CIUDAD DE PANAMÁ 26/03/2020.

 Índice
1. Hechos relevantes
2. Objetivos
3. Problema principal
4. Problemas secundarios
5. Contestar las preguntas
6. Aportes del caso
7. Conclusión

Hechos relevantes
Milford Industries, es una empresa que se dedica a la fabricación y distribución de
herramientas y accesorios de todo tipo, está pasando por una crisis debido al descenso en
sus ventas en algunas regiones específicas. Dado a esta situación se encuentra
preocupados por la situación, y buscan una solución aplicable con varias alternativas que
puedan poner fin a la disminución de sus ventas e ingresos para de esta manera llegar a
alcanzar las metas de venta ansiadas.

Milford Industries cuenta con unas ventas de 540 MM de dólares para el año 1982
considerada una de las más grandes empresas del sector.

Sin embargo, aunque en la apertura del caso pueda mostrarse como si la información
estuviese limitada, esto solo es una percepción inicial, dado a que al ahondar un poco en
los datos que son proporcionados, estos resultan ser suficientes dando la posibilidad de
ofrecer alternativas que hagan viable las expectativas de la organización.

Harrison Oates fue promovido a jefe de ventas del distrito capital de Milford Industries
luego del fallecimiento de Samuel Goldberg quien ocupaba ese puesto. Harry Oates tiene
el desafío de realizar una reconversión de la fuerza de ventas a fin de revertir malos
resultados en ventas que se vienen presentando. Oates debe realizar esta tarea
considerando que no tiene mayor experiencia en ese puesto y que cuenta con poca ayuda
o consejos por parte de su gerente regional.

Según estudios realizados, el distrito capital tenía un potencial del5.7%del total de ventas
de todo el país. Los estudios también señalaban que el área en cuestión era dinámica y en
crecimiento económico. Sin embargo, las ventas de Milford en esta zona solo
representaban el4,8%de las ventas del país. Las ventas a nivel nacional para 1982 fueron
de USD 210 MM y las ventas en el distrito capital fueron de USD 10.08MM. El monto de
ventas faltante para cubrir el porcentaje esperado es de USD 1.8MM.
Objetivos
 Revisión y redistribución de las áreas de operación de los vendedores.
 Proporcionar una solución para los problemas existentes del equipo de ventas.
 Alcanzar las metas deseadas, eliminando la falta de liderazgo anterior.
 Analizar la fuerza de venta a fondo.
 Mejorar los indicadores de ventas del distrito.
 Implementar planes de evaluación y rotación del personal y zonas de venta.

Problema principal
El distrito central asignado a Harry Oates gracias a su promoción, se encontraba con
ciertas insuficiencias la más importante era que no estaba alcanzando sus objetivos. Esto
por motivo de un manejo inadecuado de su fuerza de ventas, la moral de esta era inferior
a lo que debía ser y la rotación de personal era mayor a lo normal.

Problemas secundarios
 No se tenía buena dirección, así como conexión en cuanto al gerente de ventas y
los vendedores.
 Sam Golberd, no había gestionado adecuadamente la fuerza de ventas, lo que
resultaba en una falta de control e indisciplina.
 Alta rotación del personal de ventas.
 Nivel de ventas bajo en el distrito capital, inferior al de la región y país.
 La empresa cuenta con acceso a datos, sin embargo, no eran suficiente para
explotar el potencial de ventas de la zona.
 El desafío de Harry Oates reconstruir el equipo de ventas para obtener mejores
resultados.
 La falta de experiencia en este puesto además de que carece de ayuda del gerente
regional.

Las preguntas
1. ¿Cuáles son las responsabilidades de un Gerente del regional, distrito y de un
vendedor en esta empresa?

 Gerente regional:
o participar en la formulación de políticas de la gerencia de ventas y de
mercadeo.
o Visitar los principales clientes dentro de la región.
 o Supervisar a los gerentes de distritos de venta.
 Gerente de ventas de distrito:
o Responsables de reclutamiento y selección.
o Capacitación.
o Coordinar las operaciones del departamento de Ventas.
o Definir e implementar políticas y procedimientos de ventas.
o Diseñar planes y estrategias de ventas para nuevos productos.
o Evaluación y supervisión de la fuerza de venta.
 Fuerza de venta:
o Cubrir un territorio especifico.
o Visitar tiendas de departamentos, tiendas de descuentos, ferreterías,
almacenes y depósitos de madera.
o Visitar cada tienda y hacer arreglos en exhibición y colocación.

2. ¿Son suficientes los datos cuantitativos que tenemos, que hace falta?
Los datos cuantitativos resultan oportunos pues nos muestran los diferentes planos
necesarios para poder tomar decisiones en cuanto a los posibles cambios, así como a la
fuerza de ventas.
3. ¿Cómo se puede analizar la ejecutoria de la fuerza de ventas?
Realizar una evaluación profunda y detallada de todos y cada uno de los vendedores
creando indicadores efectivos para poder realizar comparaciones de rendimiento. En este
proceso se puede realizar la sustituir a la fuerza de venta de forma paulatina, de la misma
manera agregar nuevos miembros al equipo. Este puede ser un ejemplo de una lista
completa para el análisis de la fuerza de ventas.

CHECKLIST FUERZA DE VENTAS

CRITERIOS EVALUACIÓN OBSERVACIONES

- - 0 +1 +
2 1 2

Cifras de ventas y resultado del área ventas de productos o servicios commodity (1)
y de especialidad (2) cumplen el plan

La fuerza de ventas conoce bien la situación de mercado para (1) y (2), las
necesidades de clientes, las tendencias y actúa de acuerdo a ello

El management comercial de (1) y (2) posee fuerza de venta propia con un alto
grado de especialización

El management comercial de (1) y (2) poseen una clara estrategia de

diferenciación; es capaz de motivar a su fuerza comercial y ventas en esa dirección
 La planificación y dirección de ventas asegura el cumplimiento del plan

-2 -1 0 +1 +2

La fuerza de ventas domina las ventajas competitivas,

sabe argumentar en base a ello, realiza levantamientos
de información preliminar en profundidad y maneja las
objeciones

La fuerza de ventas conoce el potencial que existe con

sus clientes y también agota las instancias para
aprovecharlo al máximo

La fuerza de ventas es capaz de desarrollar relaciones de

largo plazo tanto para (1) como (2)

La fuerza de ventas es prolija y actúa con seguridad

frente a la selección de clientes y asistencia a grandes
clientes

La fuerza de ventas es eficaz en la captación de nuevos

clientes y esta se realiza sin “mezclar” funciones entre
vendedores, “back-office”- comercial y p.ej. especialistas
ejecutores.

La fuerza de ventas trabaja conscientemente el “cross

selling” entre (1) y (2), sea esta una fuerza de venta
unificada o dividida por áreas.

También ante situaciones difíciles o conflictivas, la fuerza

de ventas se comporta adecuadamente frente a clientes

La fuerza de ventas posee claras competencias

diferenciadas entre ventas de (1) y ventas de
(2), sabiendo manejar las situaciones también siempre
diferenciadas del tipo de venta

La fuerza de ventas posee claras herramientas de

argumentación y soluciones importantes para clientes,
para así manejar mejor las situaciones de precio

La fuerza de ventas maneja una argumentación

administrativa-económica, así como técnica en las
materias de (1)

Fuerza de ventas exterior y “back-office”- comercial al

interior de la empresa, trabajan de manera coordinada y
eficiente en función de las metas

En la gestión de ventas se forman equipos

interdisciplinarios, para abordar orientado al cliente el
diagnóstico y la solución para tales clientes

4. ¿Qué haría usted si fuera Harry Oates? Y ¿Qué haría con Gibson – Furness – Caplan
– Eaton?
Yo en los zapatos de Harry Oates:
1. Realizaría una evaluación partiendo de los datos obtenidos sin embargo no serían los
únicos datos. Confirmaría los perfiles personalmente de todo el equipo adquirido.
2. Elaboraría un plan en donde se proponga reconstruir el diseño actual mediante una
nueva distribución de las zonas y territorios de manera más equitativa para darles a
toda la oportunidad de aprovechar nuevos desafíos con la condición de agrandar la
fuerza de ventas.
3. Crear un programa en el cual atreves de capacitaciones se puedan nivelar todos los
vendedores sin importar su edad o condición, crear políticas específicas de venta a
partir de lineamientos estándares.
4. Asignación específica de objetivos y variables en cuanto a metas para cada uno de los
vendedores, que puede ser verificada según varios periodos en el año y así comprobar
la efectividad del programa, así como el logro de objetivos. Estas variables serian:
 Nuevos clientes potenciales por mes.
 Nuevos clientes potenciales cada 3 meses.
 Clientes activos con compras regulares.
 Alcance de meta de venta por mes.
 Ventas según línea de productos.
 Ventas unitarias de productos.
 Ventas diarias, semanales, mensuales.
 Visitas diarias según zonas.

Que haría con Gibson, Furness, Caplan y Eaton:

1. Con Gibson: El posee un bajo rendimiento que es basado en el desinterés por

continuar en la empresa según lo indica el informe tiene otras prioridades como lo son
los bienes raíces, él tiene clientes activos, pero en baja medida. Decisión que tomo
basándome no solo en el informe de rendimiento sino también en el Anexo 3 –
Rendimiento individual de ventas.
2. Con Furness: Él es un buen vendedor solo que las circunstancias no le son favorables
de momento, le brindaría la oportunidad de recibir terapia con un profesional así no
tendría que retirarlo del equipo. Sus ventas son buenas y posee un buen número de
clientes activos y gastos bajos en relación a estos.
3. Con Caplan: Le daría tiempo para verificar su rendimiento sería un periodo de
capacitación y prueba de unos 3 a 6 meses, en los cuales establecería metas realistas.
De no obtener resultados óptimos procedería a retirarlo del equipo de ventas.
4. Con Eaton: Sin duda alguna le basándome en su edad, le propondría dividir su zona es
la más grande de todas, como lo decía en el informe ella reacciono de manera
 agresiva al recibir en otros tiempos esta propuesta, no obstante, creo que el bienestar
de la empresa está por encima del querer de los colaboradores, basándome en esto
haría una distribución más equitativa con nuevos colaboradores de ventas. De no
aceptar prescindiría de sus servicios.

Aportes del caso

Las ventas industriales, las ventas de marca privada y las ventas comerciales. Cada una de
sus fuerzas de ventas se dedicaba a un sector específico, en cuanto a la línea de productos
que manejaban tenían varias líneas como: herramientas eléctricas fijas para metales,
herramientas eléctricas fijas para madera, herramientas eléctricas portátiles,
herramientas manuales, herramientas generales de taller, herramientas de mampostería,
albañilería y enyesado y por último la línea de instrumentos de medición.

Milford conocía que clientes adquirían generalmente cada línea de productos además
tenía bien definido que artículos podrían servirle como artículos promocionales o como
artículos de regalo y cuáles no.

La fuerza de ventas de Milford se encontraba estructurada de la siguiente forma: del

director nacional de ventas comerciales dependían tres directores regionales. Estos a su
vez, supervisaban a 12 jefes de distrito, que eran responsables 103 vendedores. Un dato
relevante de Milford Industries es que no existía mucha rotación de personal. A mi criterio
porque el personal que trabajaba en ese lugar se encontraba a gusto con el salario,
comisiones y el lugar de trabajo.

La forma de pago que se aplicaba tanto para los jefes del distrito como para los
vendedores consistía en una combinación entre sueldo y comisiones para ambos con la
diferencia de que a los jefes de distrito se les daba una pequeña comisión sobre las ventas
del distrito. Mientras que a los vendedores solamente se les daba el 2% de las ventas.
Pero a pesar de todo lo ya mencionado Milford Industries presentaba un grave problema,
debido a la administración no muy acertada, de uno de los jefes de distrito, pero la
compañía tenía puesta la esperanza de cambiar y mejorar cada día.

Conclusión
El caso Milford es un caso interesante en donde nos muestra el valor de ser disciplinados y
organizados desde el punto de vista de un gerente y también de un colaborador. A lo
largo del caso se puede ver como la falta de supervisión genera en los colaboradores un
sentido de comodidad y esta al cabo de poco tiempo a equipo a la mediocridad por la
falta de dirección, metas claras, exigencias y logro de objetivos.
Finalmente es necesario llevar a cabo ciertas acciones que influyan directamente en el
rendimiento de los vendedores actuales, así mismo se considera imperativo realizar una
evaluación después de pasado el primer trimestre del Oates para que este pueda formar
su propio criterio acerca de los vendedores y las causas por las que no se están alcanzando
los objetivos, después de evaluar los resultados de las acciones Oates podrá saber si su
red (fuerza de ventas) es la adecuada para lograr sacar adelante el distrito.

Fuentes de apoyo
 https://kupdf.net/download/caso-milford_59a49300dc0d603642568edb_pdf
 http://www.miguelangelgenova.com/direccion-de-ventas/las-5-funciones-clave-del-
gerente-de-ventas/
 https://www.educaweb.com/profesion/jefe-ventas-809/
 https://www.gestiopolis.com/lista-de-chequeo-para-analizar-su-fuerza-de-ventas/
 https://neuvoo.com.mx/neuvooPedia/es/gerente-de-ventas/