Capítulos 9, 10 y 11 del libro

Planeación Estratégica Avanzada

Castro Soto Pilar A51408
Castro Vásquez María Susana B37409
De Sainz Molestina Isabela B02069
Saavedra Ugarte Yauder A75782
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 Diseño de la estrategia
Capítulo 9

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CONTENIDO
• INTRODUCCIÓN
• PERFIL ESTRATÉGICO: INNOVACIÓN,
RIESGOS, CREAR EL FUTURO,
POSICIÓN COMPETITIVA
• ELEMENTOS DEL DISEÑO DE LA
ESTRATEGIA: LDN, ICE, ACCIONES
ESTRATÉGICAS
• GRANDES ESTRATEGIAS
• CULTURA NECESARIA
introducción
Equipo de planeación

Planeación estratégica aplicada

Planeación a largo plazo

4
 PERFIL ESTRATÉGICO
CONSTITUIDO POR VARIOS FACTORES

1. SU ENFOQUE DE INNOVACIÓN
2. SU ORIENTACIÓN HACIA LA TOMA DE RIESGOS
3. SU CAPACIDAD DE CREAR EL FUTURO EN FORMA PROACTIVA
4. SU POSICIÓN COMPETITIVA EN CONJUNTO

5
innovación

Revisión detallada de la visión

Innovación: creatividad aplicada

¿Cuáles son las líneas de negocios y en que nuevas

posibles actividades debe comprometerse una empresa?

6
riesgos
Toda acción implica cierto riesgo

Evaluación del riesgo

7
Crear un futuro
Futuro deseado. Creación del futuro en forma proactiva

8
ELEMENTO DEL DISEÑO
DE LA ESTRATEGIA DEL
NEGOCIO

IMPLICA ESTABLECER CLARAMENTE

1. LDN
2. ICE
3. ACCIONES ESTRATÉGICAS
4. CULTURA

9
Líneas de negocio

Defensor personal: Campeón

Escéptico conocido

10
Indicadores de éxito

Indicadores financieros

 Ventas
 Márgenes
 Tasa interna de retorno

También existen los índices con cuantificables como:

 Opiniones de los consumidores acerca del servicio

 Motivación de los empleados
 Actitudes de los grupos de interés dentro y fuera de la
compañía

11
Acciones estratégicas

Corto o Largo plazo

Expansión como acción estratégica

Grandes estrategias
12
cultura
¿Qué comprensión común necesitan tener los miembros de
la organización para compartir y crear las LDN, cumplir con
los ICE y ejecutar estrategias?

¿Qué tipo de cultura organizacional se requiere para lograr

ese éxito?

13
 La misión muestra a grandes rasgos el futuro deseado de la
compañía, el diseño de la estrategia del negocio implica
desarrollar escenarios específicos para llegar a ese futuro.

Para que el modelo de la estrategia de negocio sea efectivo debe

Misión ser congruente y se de construir con base en la misión de la
organización

filosofía Cuando existen diferencias importantes y obvias entre un curso de

acción y los valores o la filosofía de operaciones se debe cambiar
valores el primero o los segundos.

monitoreo del entorno

El entorno económico se debe examinar con atención durante

la fase de diseño de la estrategia del negocio. Las compañías
necesitan concientizarse de las tendencias macroeconómicas y
monitorearlas con atención.
14
¿preguntas?
Muchas gracias por su atención

15
 Auditoria del desempeño
Capitulo 10

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 Auditoria del desempeño

● Las visiones sin una base de realidad son alucinaciones. La

fase de auditoría del desempeño tiene como propósito
evitarlas.

● El objetivo de la auditoría del desempeño consiste en

proporcionar los datos para llevar a cabo el análisis de las
brechas, es decir, determinar el punto en el cual el modelo de
estrategia de negocios es realista y funcional.
 • Fortalezas • Oportunidades,
• Elementos • Elementos
internos externos

F O
El análisis DOFA, sirve para
medir la estrategia de negocios

D A
• Debilidades • Amenazas
• Elementos • Elementos
internos externos
Fortalezas y debilidades internas.

Propósito Las fortalezas

identificar las que se
debilidades identifiquen
que hay que sirven para
atacar cuando lograr el
se formule el futuro
plan. deseado.
 Cinco áreas de la auditoria de desempeño

Las Líneas de Los sistemas de Perfil Análisis de Cultura

Negocio (LDN) seguimientos estratégico. recursos. organizacional.
 1-Las Líneas de Negocio (LDN)
● Análisis de la unidad estratégica
de negocio (UEN)
● Los análisis de UEN deben de
identificar donde se está
perdiendo dinero, como fortalecer
las fortalezas y eliminar
debilidades.
● La forma en que este organizado
el negocio define que se analiza
LDN o UEN.
 Hoja de
trabajo de
analisis
interno.
 2-Los sistemas de seguimientos

● Indicador Critico de éxito

(ICE).
● La información se va a
encontrar en los sistemas
financieros. Ejemplos TIR
flujo de caja, nivel de
servicio.
 2-Los sistemas de seguimientos
• Los datos deben de estar listos antes
de la siguiente reunión.
• Se le debe de brindar el tiempo
necesario para recopilarlos.
• La hoja de trabajo ayuda a definir la
posicion de la empresa en relación
con los indicadores críticos de
desempeño.(ICE).
• Al siempre vivir con los datos o forma
de hacer las cosas se vuelve cotidiana,
ahí es donde los ojos del auditor se
vuelven valiosos.
 3-Perfil estratégico

1. Nivel de creatividad.
2. Su utilización previa en la
construcción del futuro.
3. Orientación a la toma de
riesgos.
4. Posición competitiva típica
● Indicadores de éxitos de 3M.
 3-Perfil estratégico

● Orientación a la toma de riesgos, es lo más importante de medir,

debido a la comodidad o no que pueden vivir sus colaboradores.

● No es sensato cambiar todos estos factores de una vez en la

compañía.
4.Análisis de los recursos

¿Cuáles son los

recursos actuales Quitar recursos o
del sistema? Que eliminar ciertas
tan competentes LDN, mover
son los personas o
participantes reentrenar.
actuales.

El sistema de Estructura
retribución ayuda organizacional es
con los objetivos de funcional a los
la institución. nuevos objetivos.
 5- Cultura Organizacional.

La cultura de la Modelo de Harrinson Si se detectan algún

empresa ayuda a que indica que hay 4 problema en los
interferir en su modelos de cultura: tiempos de entrega
misión. poder, rol, el logro y de informes se debe
el apoyo. de realizar un cambio
de inmediato.
 Herramientas analíticas adicionales

Análisis de
ciclo del
producto.
 Herramientas analíticas adicionales

Otra forma de
realizar el
Análisis de
ciclo del
producto.
 Herramientas analíticas adicionales

Análisis de
portafolio
Oportunidades y amenazas externas

Quienes se
Examen deben de
del mundo involucrar
externo. para hacer
el análisis.
 Oportunidades y amenazas externas
Los entornos incluyen:

El entorno industrial.

El entorno competitivo.

El entorno general.

El entorno especifico de la organización.

 .

1-El entorno industrial

• Entendemos industria un grupo de organizaciones que
generen productos o servicios que constituyen sustitutos
entre sí.
• Modificaciones potenciales en la industria cambios en la
tecnología, introducción de nuevos productos o servicios,
la apertura de nuevos mercados, sindicalización.
• Fuentes de datos.
2-El entorno competivo.
• El conjunto de datos más importante es el
análisis de competidores.
• El competidor más fuerte de bolígrafos Cross,
son las billeteras, los cines con la TV por cable.
• Un análisis general del competidor por cada
LDN actual y potencial.
2-El entorno competivo (Fuerzas Competitivas)
1-Rivalidad competitiva 2-Participantes potenciales

• Nuevos participantes ingresan con

• Guerra de precios. fuerza al mercado.

• Servicio al cliente. • Barreras de ingresos a los mercados:

Costos cambiantes ,proveedores,
políticas gubernamentales.
• Barreras de salida: equipos, contratos,
imagen
2-El entorno competivo (Fuerzas Competitivas)
3-Poder de negociación de los 4-Poder de negociación de los
compradores proveedores
• Compradores compiten con la • Los proveedores aumentan o
industria al tratar de reducir los disminuyen los precios o la
precios. calidad.
• En EE.UU el gobierno negocia
con las empresas medicas por el
volumen que realiza.
2-El entorno competivo (Fuerzas Competitivas)

5-Productos o servicios sustitutos.

• Cuando el precio de la carne sube, aumenta el consumo

de aves y pescado.

• Los ex empleados.

• Comprar productos de la competencia, ingeniería inversa.

3-El entorno general.
• El entorno económico, social y político
general.
• El entorno especifico de la
organización.
4-El entorno especifico de la
organización.
(modelo de Porter)
 Aspectos no competitivos del
entorno industrial Producto final

1. El cliente • Es una fase de la auditoria del

2. La disponibilidad de materias desempeño de calidad es una

primas claves revisión general de todos los
3. La mezcla actual de marketing sistemas desde una perspectiva
4. El ciclo de vida de la industria.
macro.
¿Preguntas?
Muchas gracias por su atención

42
 Análisis de brechas
Capitulo 11

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 Análisis de brechas

Representa un proceso activo

Evaluación de qué tan grande
para examinar la magnitud del
Es una evaluación de la es esa brecha y si se tienen las
salto que se debe dar desde la
realidad habilidades y los recursos
situación actual hasta la
disponibles para c
deseada.
 Análisis de brechas

● Si la brecha en la condición actual y la deseada parecer es

demasiado grande para cerrarla, entonces es imprescindible
redefinir el futuro deseado con un re enfoque en aquellos
aspectos del modelo de la estrategia en negocios que sean
realizables, se debe desarrollar soluciones creativas para
cerrar ese vacío.
Por cada brecha que no se puede cerrar mediante una estrategia rápida y evidente, el
equipo de planeación debe regresar a la fase del diseño de la estrategia del negocio y
Volver a trabajar el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha.

Proceso se puede repetir varias veces

Existen 2 enfoques: reducir o modificar las metas (transaccional) o reducir los

obstáculos identificados (transformacional)

Resultado de análisis de brechas: plan estratégico con probabilidad razonable de

éxito
● Las prioridades se deben fundamentar en los límites normales
de los recursos disponibles
 Otro aspecto signilicativo en el análisis de
brechas es si existe alineación entre el
¿Se puede cerrar esta brecha dado todo lo modelo de la estrategia del negocio y la
que se pretende hacer? búsqueda de valores—verificar que las
acciones propuestas son consistentes con la
cultura
 Enfoques de crecimiento

Expansión de volumen
En el análisis de brechas es importante
Dispersión geográfica identificar si se han adoptado alguno de
estos enfoques de forma implícita o
explícita para verificar si la organización
Integración vertical tiene la estructura adecuada para ejecutar
este enfoque.

Diversificación del producto o servicio

 Modelo Y, en el análisis de brechas
Análisis Y del "a Comparar las aristas
quién, qué y cómo" evaluadas para ver
por cada LDN cuento se han
modificado

No existe razón para

analizar “por qué” Cambiar sólo una
las razones de Constituye una evaluación rápida para identificar de una dimensión genera
existencia de la manera conceptual una brecha potencial menos riesgos
compañia

Se hacen las Modificar las tres

comparaciones de lo dimensiones equivale a
formulado en la comenzar un nuevo
misión en negocio
comparación de la
misión general
 Modelo Z, para la expansion de los negocios

Menor riesgo 1. Clasifica los clientes y productos/servicios

cómo actuales y nuevos.
2. Cuanto más lejano sea el recorrido en la “Z”
indica el mayor riesgo posible.
3. El modelo permite clasificar los factores de
riesgos en la planeación estratégica.

Es de suma importancia analizar las

barreras de entrada y salida de las
brechas de las LDN, para tener un
Mayor riesgo
mejor panorama de los riesgos a
enfrentar.
Cierre de brechas (condición actual y futura deseada)

• Expansión interna
Cierre de • Riesgo contante y crecimiento razonable
• Empezar nuevos negocios
brechas • Riesgo alto
producto • Alineación con el negocio actual
• Culturas de ambos negocios
de una • Adquisiciones y fusiones
• Aceleran el logro de las metas de crecimiento
orientación • Se debe examinar el valor de estas formas de crecimiento
hacia el • Alianzas estratégicas
• Competidores, proveedores y clientes
crecimiento • Compartir información y recursos para lograr el progreso
 Técnicas para cerrar la brecha
Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo
• Asignación de recursos es apropiada pero se debe ampliar el tiempo de cumplimiento

Reducir el tamaño o alcance del objetivo

• La visión es apropiada pero los objetivos menores son realizables con menos riesgos

Reasignar recursos para lograr metas

• Es aplicable sólo si los recursos se pueden reagrupar para el cumplir con las metas

Obtener nuevos recursos

• Sea necesario nuevos telentos, productos, mercados o capital

Cierre de brecha por atrincheramiento

• Reducción de los mercados, por fases o gradual, mantener rentabilidad y liberar recursos de
inversión.
 Otras brechas

Cultura de la
Estilo de liderazgo
organización
• ¿El CEO puede • Se debe analizar
mejorar o es la factibilidad del
mejor cambiarlo? cambio.
Cuando no pueden cerrar las brechas Se debe repetir el ciclo

Diseño de la estrategia

Desarrollar planes de contingencia

para preparar a la organización a
fin de que se ajuste a los cambios Conjunto de metas
potenciales significativos en el
entorno interno y externo

Desarrollar planes de acción para

llevar el plan estratégico
cuidadosamente definido al nivel
operativo.
¿Preguntas?
Muchas gracias por su atención

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 Capítulos 9, 10 y 11 del libro
Planeación Estratégica Avanzada
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