Talento Humano

Con énfasis en diferentes contextos de interrelación el Talento Humano, se desarrolla a partir de la siguientes
tematicas:

Diagnostico de Necesidades de Capacitación >>>.

Análisis: Proceso mediante el cual se separan las diversas partes componentes de un todo, con miras a
establecer la interrogación entre ellas y de cada una con el todo.

Planeación: es una actividad intelectual, cuyo objeto es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos
para conseguirlo

Desarrollo: es una actividad planificada puesto que implica el diagnóstico de problemas, la realización de un
plan y la movilización de recursos para ejecutar el plan.

Asesoría: Proceso por el cual se aconseja o sugieren cambios.

Consultoría: Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e
investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos;
recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas
recomendaciones.

Capacitación: es hacer a alguien apto, habilitarlo para algo entrenarlo para mejores resultados
Manejo de Personal

Reclutamiento: técnicas de selección, para facilitar la observación de algunos factores, como la iniciativa, la
agresividad, equilibrio, adaptabilidad a situaciones nuevas, tacto, capacidad para relacionarse con personas y
otras cualidades similares.

Selección: comprende la fase de un proceso de selección para ubicar a la Persona Adecuada en El Cargo
Adecuado, según las necesidades de cada organización.

Inducción: incluye: Historia, filosofía (misión, visión, valores y principios) objetivos específicos y generales
organigrama,, estrategias, beneficios, sanciones, obligaciones, Áreas (funciones, procedimientos, proyectos
específicos, etc.), clientes y producto. Ver ejemplo de Manual de Inducción en pdf >>> .

Analisis y Diseño de Cargos: El análisis de puestos ese procedimiento por el cual se determinan los deberes
y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del
puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del
puesto ver formatos >>>.

Creación de Perfiles: consiste en una gráfica de los niveles y exigencias propias de un cargo determinado.
Ver Manual de perfiles en pdf >>>
ejemplo en pdf >>>.

Implementación de Manuales ver Manuales y Formatos >>>.

Clima Organizacional: se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una
situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción o de resistencia.

Cultura Organizacional: es el entorno que comparte la organización como institución abierta, la tecnología,
los hábitos y modos de conducta aprendidos en la vida organizacional

Factores de Riesgo psicosocial: La Ley de Prevención de Riesgos Laborales insta a las empresas a evaluar
las condiciones de trabajo para identificar cuáles son los riesgos que pueden afectar a la salud de los
trabajadores y determinar, en consecuencia, como van a llevar a cabo la gestión de la prevención. La
identificación de los riesgos relativos a la Seguridad y al Medio Ambiente Laboral, cuenta actualmente con
numerosas intervenciones en distintos tipos de empresas, con lo que se dispone, como referencia, de
métodos de evaluación que, aún siendo diferentes, son conceptualmente coincidentes. .

Salud Ocupacional: es proveer de seguridad , protección y atención a los empleados en el desempeño de su

trabajo.
 Bienestar Social: El
concepto de “Bien Estar” puede estar definido como un conjunto de estrategias para lograr un nivel de vida
más elevado, o simplemente como el “estar bien” en los diferentes espacios en que se desenvuelve el
individuo. Ese estar significa una interacción con el medio, que en ocasiones no es el óptimo, así como
tampoco las actitudes que los individuos tienen para con su entorno.

Motivación, plan de incentivos, plan de carrera: busca proporcionar igualdad de oportunidades para
acceder a un empleo en las entidades oficiales a través de un sistema de concurso, mérito u oposición sin
intervención de aspectos de tipo político, religioso, de raza, etc.

Seguridad industrial: Proteger a las personas contra los riesgos relacionados con agentes físicos, biológicos,
químicos, psicosociales, mecánicos, eléctricos y otros derivados de la organización laboral que puedan afectar
la salud individual o colectiva en los lugares de trabajo.

.Estudio de estructuras organizacionales óptimas: donde la solución de problemas es continua, además

que la facilitación de procesos complejos permiten el Desarrollo Humano por medio de los procesos
organizacionales y Sistemas de Apoyo, empresarial.

En el Área clínica

¿Qué Busca? Lograr que el individuo sea funcional y productivo en su contexto y desarrolle sus capacidades.

¿Qué Se Logra? Manejo de sus emociones, comprensión y aceptación de la realidad, recuperación del
equilibrio emocional.

¿Es una Área Efectiva en? Manejó de caso clínico con niños, adolescentes, adultos, ancianos, familias,
parejas, madresolterismo, cubriendo psicoterapia, apoyo terapéutico.

¿Qué otras áreas de aplicación?

Educación: LEscuelas de padres, solución de conflictos, relaciones entre directivos docentes y alumnos.
Organizaciones: Identificación y solución de dificultades en todo tipo de empresa.
Entidades de asistencia social: Facilitación en procesos sociales y comunitarios.
También proveemos la aplicación de pruebas, orientación profesional, manejo de farmacodependencia,
manejo de duelo. Por medio de nuestros productos de capacitación >>>

En el Área de Internet:

Software de prevención en psicología y portales de la misma >>>

En el Área social

Manejo psico-social en sectores de marginación y pobreza, Cultura Ciudadana, Comunitarismo, etc.

Si usted lo desea contáctenos y nosotros le asesoramos en sus necesidades de talento humano.

Perfil de Exigencias del puesto de
trabajo
Fundamentalmente, un proceso de selección pretende precisar qué personas y en qué
medida, de entre una serie de candidatos, reúnen ciertas características definidas
previamente y que se corresponden con los requeriminetos de un puesto de trabajo. Así,
tenemos, de un lado, un puesto de trabajo con unas propiedades concretas de las que se
desprende un perfil de exigencias o profesiograma. Este profesiograma nos indica qué
factores, y competencias, y en qué grado, son importantes para desempeñar adecuadamente
las funciones y tareas propias de un puesto.

De otro lado, contaremos con un grupo de personas, candidatas a ese puesto, y en las que se
tendrá que evaluar hasta qué punto poseen las características y competencias definidas en el
profesiograma correspondiente. Una vez que se haya definido el profesiograma, o perfil
del puesto, y se hayan obtenido los datos relativos a los candidatos, obteniendo el
consiguiente perfil de cualidades para cada uno de ellos, bastará establecer una
comparación entre perfil del puesto y perfil de los aspirantes para dilucidar cuál o cuáles de
ellos presentan un mayor ajuste con el profesiograma, es decir, cuáles responden mejor a
las exigencias del puesto de trabajo.

La elaboración de este profesiograma se basa en los datos aportados por el "análisis y

descripción del puesto", documentación que la organización debe poseer para todos los
puestos de trabajo de la misma. Evidentemente, es fundamental considerar las metas y
objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de trabajo referido.

Un ejemplo de profesiograma, se ilustra a continuación. En este caso se trata de un puesto

relacionado con la Atención al Cliente, y se han consignado algunos de los factores
importantes. El profesiograma es susceptible de ser ampliado en función del puesto y de la
organización:

Cada uno de los factores anteriores lleva asociado un peso o valor definido de 1 a 5, donde
1 significará que la presencia del factor no es importante, y 5 denotará una importancia
máxima. El significado de cada uno de los factores es el siguiente:
 Aptitud para descubrir la relación causal entre hechos e ideas. Facilidad para deducir
Inteligencia General
posibles consecuencias en una situación o decisión determinadas

Capacidad para comprender conceptos expresados a través de palabras y utilizarlos para

Aptitud Verbal
abstraer, generalizar y pensar de modo constructivo.

Disposicion para la
Atracción por las relaciones sociales, por el trato con los demás.
relación social

Capacidad de
Habilidad y competencia para llevar a efecto procesos de comunicación eficaces.
comunicación

Capacidad para comprender los sentimientos y actitudes de los demás, de "ponerse en

Empatía
el lugar del otro".

Capacidad para mantener el pensamiento, emoción y comportamiento propios bajo

Autocontrol
control, reduciendo la probabilidad de conflicto con los demás.

Organización y Recursos Humanos

Satisfacción y Clima Laboral

Una buena gestión sobre las personas mejorará la Calidad de los procesos clave y, en
general, de las actividades de la organización, lo que se proyectará en los resultados de la
empresa, en la satisfacción de los clientes y en el impacto en la comunidad. De hecho las
investigaciones demuestran que existe correlación positiva entre satisfacción de
empleados y satisfacción del cliente.

Con la evaluación de la satisfacción de los empleados se pretende conocer qué logros está
alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. Este conocimiento
ha de aportar las claves para actuar de manera que los resultados sobre las personas
mejoren permanentemente. La información recogida permitirá plantear objetivos concretos,
relativos al grado de satisfacción laboral del personal, y desplegar las acciones necesarias
para alcanzarlos.

Mediante entrevistas individuales, técnica de grupo nominal, grupos focalizados y

encuestas, evaluamos el grado de satisfacción del personal en las áreas siguientes:

 Comunicación.  Dirección y supervisión.

 Misión, visión, valores y políticas.  Relaciones laborales.
 Condiciones de empleo.  Salario y beneficios.
 Objetivos y evaluación del desempeño.  Formación y desarrollo.
 Clima en el trabajo.  Seguridad e higiene en el trabajo.
 Participación.  Igualdad.
 Desarrollo de carreras.  Satisfacción intrínseca.
 Reconocimiento.  Impacto en la sociedad.
Asimismo analizamos indicadores de rendimiento que pudieran afectar al grado de
satisfacción y de motivación.

Con la información obtenida diseñamos planes de acción y contribuimos a su

implementación.
De otro lado, analizamos la cultura existente e identificamos los factores motivacionales así
como las barreras que se oponen a un alto rendimiento en el personal de la organización.

Satisfacción y Clima Laboral

El Clima Laboral puede definirse como la cualidad o propiedad organizacional percibida
por los miembros de la organización, que influye en su comportamiento.

El término está referido a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional. El

clima organizacional, si es alto y favorable, provoca satisfacción en el puesto.

La medición de la satisfacción laboral es considerada frecuentemente como equivalente a

evaluación del clima laboral. De hecho, al referirse a satisfacción laboral es necesario
considerar el tratamiento que los referenciales de la excelencia, como el Modelo de
Excelencia de la EFQM, dan al criterio relacionado con los resultados que la organización
obtiene con relación a los empleados en términos de satisfacción (Criterio 7: Resultados
en el Personal).

El término satisfacción se refiere a la actitud general de un individuo con el puesto de

trabajo y la organización en general. Expresa en qué medida se ajustan las
características del trabajo a los deseos, expectativas o necesidades del trabajador.

La satisfacción laboral está relacionada con ciertas variables de alto interés para las
organizaciones.
Satisfacción y Productividad

Cuando se reúnen datos de satisfacción y productividad para la organización como un todo,

más que a nivel individual, se encuentra que las organizaciones con empleados más
satisfechos tienden a ser más productivas que aquellas con empleados
insatisfechos.

Satisfacción y Absentismo

Se ha encontrado una relación más consistente entre ambas variables, si bien ésta es
moderadamente alta. De hecho parece más probable que individuos insatisfechos tiendan
más a faltar al trabajo. Sin embargo parece que esta correlación no es tan alta debido a otros
factores que tienen impacto en la misma. Así podemos considerar el pago que las
organizaciones hacen por enfermedad y el que realizan por la salud.

Cuando en un estudio se ha conseguido reducir el impacto, en la relación que analizamos,

de factores externos, parece demostrarse que los empleados satisfechos se ausentan
menos del trabajo que los insatisfechos.

Satisfacción y Rotación

En este caso parece demostrarse una correlación negativa más consistente. Es decir, a
mayor satisfacción, menor rotación. Y ello a pesar de que, efectivamente, factores externos
pueden modular la relación entre ambas variables.
Metodología de Análisis del clima laboral
Una metodología posible para la evaluación de la satisfacción laboral, en línea con el
enfoque del criterio 7 del Modelo Europeo de Excelencia, es la que presentamos a
continuación.

Como cuestión previa cabe mencionar que la autoevaluación a través de este modelo
implica que la organización debe alcanzar una tendencia positiva en el valor de los
indicadores, tanto de percepción como de rendimiento, relativos a dicho criterio.

1. Investigación Cualitativa

La forma de recogida de información es el cuestionario, mediante una encuesta a

empleados. No obstante, es conveniente realizar un estudio previo que recoja las
inquietudes del personal sobre los aspectos que causan satisfacción/insatisfacción en el
personal.

Esta es así por varios motivos:

 Cada organización presenta una situación particular que tal vez debiera ser
analizada específicamente lo que nos lleva a plantear la necesidad de preguntar
directamente a los empleados de la organización. Sus respuestas servirán para ajustar con
mayor precisión el cuestionario a sus inquietudes y opiniones.
 Siempre es conveniente contar con la participación de los empleados. Tanto se trate
de una evaluación de la satisfacción laboral como acción aislada, o como parte de un
programa más amplio de mejora o modernización o del tipo que sea, es necesario
convencer al personal del interés de la organización por conocer sus ideas y por hacerles
participar activamente en esa acción.
 En tercer lugar la investigación cualitativa, en sí misma, facilitará información útil
sobre los factores de satisfacción/insatisfacción , incluso, en qué segmentos del personal
son más evidentes.
La investigación cualitativa puede adquirir diversas formas. Generalmente se trata de la
aplicación de dinámicas de grupo que permiten la expresión libre de ideas y opiniones.
2. Elección/Revisión del Cuestionario

Puede ser aplicado un cuestionario de los existentes en el mercado, o cualquier otro que
responsa a los objetivos. Así, podemos utilizar uno que responda a los requerimientos que
establece el Modelo EFQM.

A este cuestionario pueden añadirse elementos obtenidos de la fase de investigación

cualitativa.

Las áreas de satisfacción a analizar serán, como mínimo, las que se muestran en la tabla
siguiente. Éstas podrán ampliarse en función de cada organización.

 Comunicación.
 Dirección y supervisión.
 Misión, visión, valores y
 Relaciones laborales.
políticas.
 Salario y beneficios.
 Condiciones de empleo.
 Formación y desarrollo.
 Objetivos y evaluación del
desempeño.  Seguridad e higiene en el
trabajo.
 Clima en el trabajo.
 Igualdad.
 Participación.
 Satisfacción intrínseca.
 Desarrollo de carreras.
 Impacto en la sociedad.
 Reconocimiento.

3. Administración de la Encuesta

La encuesta ha de ser anónima, voluntaria y fácil de entender. Asimismo, es importante

segmentar al personal de la organización según el tipo de puesto o función.
4. Tabulación y Análisis

Los resultados de las encuestas deberán analizarse. Una manera de hacerlo es agruparlos
por áreas y presentarlos en forma de indicadores. Como cualquier indicador, se deberá
establecer un objetivo y, en caso de ser posible, se deberían poder comparar con los
resultados de otras organizaciones.

Un indicador de primer orden es el porcentaje de respuesta a la encuesta.

El informe a realizar debe también reflejar textualmente las aportaciones realizadas por los
empleados en las preguntas abiertas del cuestionario.

Por otra parte, y teniendo en cuenta que el objetivo de la evaluación de la satisfacción

laboral es dotar de información para planear objetivos en cuanto a su mejora, es
indispensable comparar los resultados obtenidos en periodos consecutivos.
5. Información Adicional
Una vez consolidados, los resultados deberían presentarse y comentarse en reuniones de
departamento o función, de modo que los empleados pudiesen complementar y matizar los
resultados y ayudar a la Dirección a interpretar correctamente los datos. Obviamente, las
reuniones no deben resultar intimidatorias ni estar cargadas de reproches por los resultados
obtenidos.
6. Planes de Mejora

Finalmente resta elaborar los planes de mejora. Para ello, se establecerán objetivos
numéricos en aquellos factores que se consideren prioritarios así como una relación de
acciones que incidan positivamente en el logro de esos objetivos.

Optimización Organizativa
La estructura organizativa es el instrumento que permite la división del trabajo en tareas
y su coordinación. En la Administración Pública, estas estructuras responden generalmente
al modelo burocrático que, si bien en su momento supuso un considerable avance
organizativo, hoy día requiere de una profunda revisión para conseguir estructuras más
flexibles y eficaces en la adaptación de la organización a un entorno en continuo cambio
y a los nuevos roles de la Administración.

Nuestros servicios en este ámbito, pueden concretarse en:

 Análisis y diagnóstico de la organización y su estructura organizativa, o de las

distintas áreas que componen la institución.
 Elaboración del modelo organizativo que facilite la Misión de la institución y
opere en la reestructuración necesaria de los servicios.
 Estudios de cargas de trabajo y productividad, que proporcionen la información
necesaria para efectuar una reasignación de recursos eficaz y eficiente.
 Asesoramiento sobre las formas de gestión más adecuadas en la prestación de los
distintos servicios.

Enfoques de Optimización
La optimización puede ser una vía, creativa e innovadora, que evite el recurso adicional al
recorte de servicios o al aumento de impuestos (o, en nuestro caso, al endeudamiento…).

Para abordar la optimización hay que analizar la situación del ayuntamiento, organismo o
institución, establecer prioridades, pensar en forma creativa y hacer las cosas de otras
maneras.

La optimización debe facilitar a los ayuntamientos centrarse en su misión, reducir unidades

y tareas innecesarias, encontrar alternativas de gestión y descubrir nuevas oportunidades
para servir a los ciudadanos en forma más eficaz y más eficiente.

Las estrategias de optimización son diversas:

 Opciones de mercado y de cuasi-mercado

Los mecanismos de mercado o cuasimercado (por ejemplo, la privatización, pueden
contribuir a que una organización mantenga un programa de alta prioridad a pesar de que
ya no ostente un monopolio financiado por los impuestos sobre el suministro directo del
servicio en cuestión).

La opción de la estrategia de mercado ha de tener en cuenta:

 Que la Administración proporciona puestos de trabajo y, por consiguiente, da de

ella dependen numerosas familias.
 Muchas comunidades dependen de la Administración como fuente de empleo de
primer orden.
 Las subcontrataciones y las privatizaciones a veces tienen como resultado
problemas sociales o una reducción de la calidad de los servicios.

 Otros enfoques para la prestación de servicios

Estas estrategias transfieren total o parcialmente la carga financiera de determinados

servicios de la Administración local a otra organización. También pueden permitir que el
gobierno local mantenga un nivel básico de servicio aunque el sistema de provisión del
servicio se haya modificado.

 Estrategias organizativas

Pueden consistir en efectuar cambios en la estructura de la organización, en las pautas de

contratación de personal o en la planificación de los puestos de trabajo. Todos estos
enfoques apuntan a una mejora de la relación coste-eficacia en la provisión del servicio.

 Estrategias para la asignación de recursos

Aplican técnicas de marketing intentan superar las deficiencias mediante el empleo de

recursos limitados.

 Enfoques para la mejora de la productividad

Utilización de distintas técnicas para reforzar la productividad y preservar los niveles de

servicio incluso cuando se están recortando los gastos.

 Estrategias emprendedoras

Los centros de coste pueden ser transformados en centros de beneficios. Las organizaciones
pueden identificar varios “activos” infrautilizados (por ejemplo, servicios, capacidades,
experiencia, equipamiento, instalaciones) que pueden ser comercializados para grupos
privados o públicos y, por lo tanto, ser capaces de generar beneficios.
Dimensionamiento de Plantillas
Las Administración Local en general se enfrenta actualmente al reto insoslayable de la
crisis presupuestaria, lo que debe impulsar a los gobiernos locales a gestionar de forma
decidida sus recursos, con el fin de maximizar la eficiencia y reducir el gasto público, sin
que ello signifique un deterioro de los servicios prestados.

Una de las variables que ha de ser gestionada correctamente es el volumen de la

organización, procurando estructuras organizativas eficientes en las que los recursos sean
optimizados mediante el correcto dimensionamiento de las unidades administrativas y
prestadoras de servicios.

Para ello es necesario analizar los niveles de eficiencia y productividad de la organización y

de sus distintas unidades administrativas, identificando aquellas sobredimensionadas y las
que necesitan más efectivos, en su caso.

En este marco de ese análisis pueden delimitarse los siguientes objetivos:

 Identificar los servicios prestados por las distintas unidades de la institución, tanto
los que tienen como “cliente” a un agente externo, como los que se dispensan a unidades de
la propia organización.
 Estimar la relación entre los volúmenes de servicios/productos generados por los
departamentos y los recursos, humanos y económicos, asignados a cada uno de ellos.
 Confeccionar un sistema de indicadores que permita conocer la evolución en el
tiempo de volúmenes de actividad, recursos empleados en la producción de esos volúmenes
e índices que permitan la mejora de la planificación y la gestión administrativa y de los
recursos humanos. El sistema de indicadores puede contener también información sobre el
desempeño de los procesos de trabajo (tiempos de ciclo, índices de colas, porcentajes de
errores/defectos) al igual que sobre otros aspectos relevantes para la gestión.
 Determinar los departamentos que requieren de una reasignación de recursos
humanos que incremente la eficiencia.

Metodología
Genéricamente la metodología aplicada en un análisis de este tipo se concreta en:

 Recogida de información sobre variables de la gestión de recursos humanos. Con

carácter previo a esta acción, es conveniente contar con información tal como:
Organigrama.
Número de funcionarios por unidad administrativa.
Número de empleados laborales fijos por unidad administrativa.
Número de contrataciones temporales y su duración.
Horas extraordinarias en relación con el número total de horas de trabajo, por unidad
administrativa.
Datos sobre absentismo.
Relación de Puestos de Trabajo (RPT).
 Y en general, cualquier otra información que se pueda considerar importante para
los objetivos del proyecto.

 Identificación de las funciones básicas y resultados generados en las diferentes

unidades administrativas. Consistente en establecer una relación detallada de las diferentes
unidades administrativas que operan en el Ayuntamiento y en las distintas áreas de gestión.
Una vez que se cuente con esta relación es preciso identificar cuáles son sus funciones
básicas y qué resultados generan. Esto supone una tarea previa a la estimación de variables
de volumen de actividad, o cargas de trabajo, de las distintas unidades.
 Definición y toma de datos de variables de volumen relevantes de cada unidad y
recopilación de datos de los recursos empleados. Este elemento permitirá establecer una
relación entre resultados producidos y recursos empleados. Proporcionará la información
necesaria para generar hipótesis sobre la adecuación del dimensionamiento y distribución
de los recursos humanos en los distintos departamentos y unidades. Hará posible, en suma,
aproximarse a la cuantificación del grado de eficiencia de las unidades.
 Selección del conjunto de indicadores significativos para la formulación del
diagnóstico. Con la información obtenida se está en disposición de determinar qué
indicadores pueden ser considerados para emitir un diagnóstico correcto:

Número de productos y servicios generados y prestados.

Número de expedientes tramitados.
Número de personas en unidad administrativa.
Índice de eficiencia.

Una vez obtenida la información pertinente, será analizada conjugando datos sobre cargas
de trabajo y volúmenes de actividad, así como productos/servicios prestados por las
distintas unidades.

De este modo, partiendo de la información recogida, se elaboran hipótesis sobre mejoras

organizativas, atendiendo a la idea de que la toma de decisiones sobre el dimensionamiento
de las unidades, en cuanto a personal, debe realizarse sobre la base de una estructura eficaz.

Con la información anterior se estará en condiciones de analizar cada unidad desde el punto
de vista de la relación entre volumen de producción y personas empleadas y de estudiar la
productividad de las unidades.

Sobre este último punto cabe destacar la relevancia de las estimaciones sobre
productividad. En general, podemos considerar que la identificación de servicios, el
establecimiento de indicadores y su cuantificación suponen en sí la aplicación de una
poderosa herramienta para la gestión de la entidad y de sus recursos humanos. La
introducción de mediciones de productividad, por su parte, facilitará la toma de decisiones
y la definición de objetivos, al tiempo que ofrece excelentes posibilidades para la
evaluación del rendimiento de las unidades analizadas.

La productividad puede definirse como la medida de la eficiencia de la organización, que

relaciona los productos obtenidos y uno o más de los recursos utilizados para producirlos.
 Productividad = Productos / Factores

Dependiendo del número de factores implicados en su determinación, puede hablarse de

productividad total o parcial. La productividad parcial se calcula relacionado la
producción con un solo factor que, generalmente, es el trabajo (número de horas trabajadas
o número de empleados implicados en la producción). Normalmente se utilizan los recursos
humanos al ser éste el factor más homogéneo. Tiene una característica particular que es la
de mostrar el efecto de un gran número de factores distintos, pero estrechamente
relacionados entre sí.

Asimismo el análisis es susceptible de considerar distintos parámetros, como el número de

empleados, el número de horas de trabajo de la unidad o el coste del personal de la misma.
O varias de estas medidas simultáneamente.

El diagnóstico de la organización habrá de concretarse en un informe general, además de

otros relativos a cada unidad organizativa analizada.

Éstos contienen información sobre: Posición en el organigrama municipal, servicios

prestados, personal adscrito a la unidad, producción de la unidad, coste de personal de la
unidad, productividad de la unidad, conclusiones y recomendaciones.
CAPACITACION

Aprendizaje EXPERIENCIAL
METODOLOGIA EXPERIENCIAL

La Metodología Los talleres esta basada en nuevas técnicas de pedagogía, a través del
Aprendizaje Experiencial, método que proviene de la denominada "pedagogía de reforma"
y, se puede aplicar efectivamente, tanto en espacios "Outdoors" (ambientes naturales
abiertos) como "Indoors" (auditorios, salones). >>>

TALLERES DE PSICOLOGÍA

Contamos con más de 200 tematicas de talleres para su empresa o institución.

Partimos de un diagnostico y desarrollamos talleres específicos para cada necesidad.

TALLER DE LIDERAZGO

Taller Vivencial Conceptos básicos sobre liderazgo Manejo del liderazgo.

Liderazgo VS. Líder.
Población - objeto de líderes, cualidades.
Toma de decisiones y Delegación, Estilos de liderazgo efectivos, sinergia grupal
Facilitación en la Resolución de conflictos.

TALLERES ON LINEA

El encuentro se desarrollara en modalidad de

Taller Virtual, durante una jornada de 2 Horas.
Lugar ciberespacio.

TALLER DE COMUNICACIÓN

Definiciones de comunicación
Lo escuchado: se olvida
Lo visto: se recuerda
Lo hecho y visualizado: se comprende y se comparte
La Comunicación Interpersonal
La Expresión Corporal

TALLER TÉCNICAS DE COMO HABLAR EN PÚBLICO.

Manejo y cuidado de voz.

Ubicación.
Técnicas de dominio de grupo.
Actividades de animación.
Manejo de sonido amplificado.
Técnicas de improvisación.
TALLER DE EXPRESIÓN CORPORAL
TALLER DE TRABAJO EN EQUIPO

Trabajando en equipo
Diferencia entre grupos de trabajo y equipos de trabajo
Razones para el trabajo en equipo
Estructura de los equipos de trabajo
Características de los equipos exitosos
De grupos a equipo de alto desempeño

DESTINATARIOS Y DURACION

Aproximadamente 30 personas por grupo, que componen en forma integral y

heterogénea. El encuentro se desarrollara en modalidad de Taller , durante media jornada
cuatro Horas.
Lugar depende de la reserva "Outdoors" (ambientes naturales abiertos) como "Indoors"
(auditorios, salones).

http://www.elartedelaestrategia.com/los_misterios_del_lenguaje_del_rostro.html