Libro Laretribucion 2008

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La retribución. Una herramienta para el crecimiento y mejora de las empresas
Book · January 2008
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4 authors:
Almudena Eizaguirre Josune Baniandres

University of Deusto, Spain University of Deusto
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Amaia Arizkuren-Eleta Sergio Manuel Madero Gómez

University of Deusto Tecnológico de Monterrey
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Sergio Manuel Madero Gómez
Amaia Arizkuren Eleta
Yosune Baniandrés Abendaño
Almudena Eizaguirre Zarza
La retribución
Una herramienta para el crecimiento
y mejora de las empresas
2008
Universidad de Deusto
Bilbao
© Universidad de Deusto
ISBN: 978-84-9830-689-7
Depósito Legal:
La retribución: Una herramienta para el crecimiento y mejora de las empresas
Índice
Página
1 Introducción ..................................................................................... 3
2 Perspectiva y relevancia de los sistemas de retribución en la

actualidad ......................................................................................... 9
3 Los componentes de los sistemas de retribución: Piezas

claves en la estructura de recursos humanos ................................... 21
4 La retribución: El enfoque estratégico que se requiere para

el cambio .......................................................................................... 29
5 Esquemas de pagos variables: Una idea antigua en el

mundo moderno con una fuerza de actualidad................................. 39
6 Resumen y Conclusiones .................................................................. 57
7 Bibliografía....................................................................................... 61
1
© Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-689-7
1. INTRODUCCIÓN
3
1. INTRODUCCIÓN
Existen dos perspectivas a analizar en el tema de la retribución: una, desde el punto de

vista de la empresa, es decir, quién proporciona el pago a cambio del trabajo realizado y la
otra, desde el punto de vista del colaborador, que es quién recibe su pago por el trabajo
realizado.
Es de suma importancia tener en cuenta la perspectiva con que se revisan y analizan los
diversos aspectos afines al tema; destacando, por ejemplo, la visión empresarial enfocada a
diseñar, revisar y mejorar cada uno de los procesos involucrados en los diversos sistemas de
pago, para que los colaboradores realicen su trabajo eficazmente, y por ende, se sientan
satisfechos al recibir su pago.
Son muchos los autores que afirman que la gestión de la retribución es un elemento clave y
esencial para el buen funcionamiento de una empresa, sin importar su sector de actividad ni su
tamaño.
Por otra parte, cabe destacar que una de las tareas y uno de los retos más importantes a los
que las personas se enfrentan, cuando están al frente de cualquier organización es diseñar y
establecer los mejores y más idóneos mecanismos de pago a sus trabajadores, además de
garantizar que los diversos procesos de la empresa, se mantengan relacionados entre sí para
tener un buen rendimiento, logrando el beneficio de todos los participantes.
En este sentido, Juárez (2000), por su parte, menciona que la gestión de la retribución, es
un proceso gerencial clave en la empresa, y como tal, representa un instrumento muy valioso
que se utiliza para alinear a la organización, a sus integrantes, y a la cultura de trabajo con la
estrategia propia del negocio.
A continuación, mencionamos también lo que Pfeffer (1998a:193) recomienda a los

responsables de la gestión de los recursos humanos en las organizaciones; que es necesario
tener en cuenta las decisiones inherentes a los procesos o actividades relacionadas con los
pagos, para soportarlas de mejor manera posible y con ello poder establecer mejores
condiciones laborales.
En este sentido, recomienda determinar:
1.- “Cuánta importancia concederle a la retribución como parte del sistema de gestión
empresarial.
2.- Cuánto pagar, qué nivel de compensación implementar.
3.- Cómo administrar la retribución, considerando su pago sobre una base individual, de
grupo o colectivos más grandes.”
En este marco, resulta de gran relevancia que los esquemas de retribución estén diseñados
para ofrecer una recompensa justa y atractiva en función del desempeño y del desarrollo de las
5
personas en su puesto de trabajo; para tal fin, es necesario reconocer indicadores de desempeño
y de desarrollo, reales, tangibles y medibles.
Una de las situaciones a las que se enfrentan los directivos de las empresas en la actualidad
es a medir el desempeño de los trabajadores, por ello, las herramientas que se utilizan, deben
ser un elemento clave para desarrollar los planes estratégicos de la institución. También deben
ser utilizadas para diseñar esquemas de medición retadores y, por lo tanto, proponer sistemas
de retribución que sean atractivos para los trabajadores.
Teniendo en cuenta estos factores, hemos elaborado la figura 1, que a continuación

presentamos, con el propósito de mostrar de una manera más clara el impacto que pueden
alcanzar los esquemas de retribución en el desempeño y en el desarrollo laboral, destacando la
relación existente entre los aspectos propios de la gestión de recursos humanos en una
empresa, y la definición del propósito de la función a desempeñar y el rol esperado de la
persona.
Profundizando sobre el tema, comentamos que Leighton y Thain (1993:34) hacen

referencia a una serie de actores básicos que deben tener presentes los altos directivos de las
actuales empresas para estar en posibilidades de diseñar algunas variantes en los esquemas de
retribución y, por lo tanto, hacerlos más atractivos1.
Es cierto que esos factores no deben ser exclusivos de niveles directivos, sino que deben
hacerse extensivos para todo el personal de la empresa, y con ello, lograr mejorar el
desempeño y los resultados.
1
Los factores principales son las actividades del puesto, el proceso para la selección del personal, los estándares y
mediciones del desempeño, y los pagos o incentivos aplicados justamente.
6
Los datos ya señalados nos obligan a tomar como punto de referencia la posición de la
empresa o del área de recursos humanos, como el departamento que diseña, genera y
desarrolla los sistemas de pago justo a sus colaboradores, principalmente de acuerdo a la
calidad del servicio prestado y al desempeño en su puesto de trabajo.
7
2. PERSPECTIVA Y RELEVANCIA DE LOS SISTEMAS DE RETRIBUCION EN LA

ACTUALIDAD
9
2. PERSPECTIVA Y RELEVANCIA DE LOS SISTEMAS DE RETRIBUCION EN LA

ACTUALIDAD
Al analizar los temas relacionados con la retribución hemos encontrado una gran variedad
de conceptos, definiciones, puntos de vista, y muy diversos enfoques. A partir de esta visión,
optamos por centrarnos en los datos que estén íntimamente relacionados con la gestión de los
recursos humanos.
2.1.- Conceptos básicos
Etimológicamente, el término “salario” viene del latín salarium, encontrando su raíz, en la

palabra sal, haciendo referencia a que en épocas pasadas, se utilizaba la “sal” (condimento)
como señal de pago por el trabajo realizado2.
En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, la palabra “salario”

aparece por primera vez en el año 1739 y se define como: “recompensa que los amos hacen a
sus criados, por razón de su empleo, servicio o trabajo”.
Ya en 1729 aparece el término “compensación” del latín compensatio (que significa, lo

mismo), y se define como “la retribución o recompensa que se da por lo que se ha recibido o se
debe, es otra manera de pagar y muestra la obligación de la deuda que un hombre debe a otro”.
Un vocablo que también es conveniente tener en cuenta en esta revisión, es “retribución”,

llamándose así a la recompensa o correspondencia de una cosa con otra, es el pago de una cosa
y puede ser utilizado como sinónimo de compensación.
Sabater (2002:11), por su parte, clarifica respecto a los sinónimos: “remuneración” y

“compensación” en el idioma castellano. Esa misma semejanza se plantea en la lengua inglesa,
aunque en Estados Unidos es más común utilizar “Compensation”, mientras que en el Reino
Unido se utiliza la palabra “Reward” y está más relacionada con recompensa3.
Por su parte, Pérez (1999:231) realiza una revisión de los conceptos relacionados con los
salarios considerando aspectos legales y económicos, proponiendo una definición que permita
referirse a la retribución como el “conjunto de recompensas cuantificables que recibe un
empleado a cambio de su trabajo”.
En la búsqueda de información relacionada al tema de retribución, encontramos una

diversidad de autores Españoles que hacen sus aportaciones desde una base jurídica y un
entorno legal, como son Martín Jiménez (2002), Gonzalez Güemes (2000), Simón Pérez
(1999), Duréndez Sáez (1997), Herraiz Martín (1997) y Pérez Domínguez (1997), y
consideramos conveniente mencionarlos, porque hacen mención a las definiciones y a los
componentes de la estructura salarial, que de alguna manera se relacionan dentro de este
apartado.
2
Sánchez Marín (1999:17) en su tesis doctoral, hace una revisión sobre los conceptos relacionados con la gestión de
la retribución como son: salario, sueldo, compensaciones, retribución y otros.
3
En su tesis doctoral hace una revisión más detallada de los términos relacionados con la gestión de la retribución.
11
La terminología empleada para definir el pago de una actividad realizada es muy amplia y
variada, utilizándose indistintamente salario, remuneración, retribución, recompensa,
compensación y/ o pago.
En nuestro caso, y con el propósito de evitar divagaciones, emplearemos el término

“retribución” cuando hagamos referencia al conjunto de recompensas que recibe un empleado,
a cambio de un trabajo desempeñado.
2.2.- La retribución y sus múltiples enfoques del comportamiento humano
En este apartado, revisaremos los múltiples enfoques con que la retribución puede ser
conceptualizada, diseñada, analizada, revisada y llevada a la práctica; para tal fin, hacemos
referencia a los valiosos puntos de vista de estudiosos del tema:
Por ejemplo, Belcher (1978:16) menciona que el proceso de la fijación de una retribución
no es solamente un aspecto meramente de tipo económico, sino que están implicados otros
elementos relacionados principalmente con la parte sociológica, psicológica, política y ética.
Además, Rynes, Gerhart y Minette (2004:383), en su trabajo, analizan las diferencias

entre lo que las personas dicen y hacen con respecto a los pagos desde una perspectiva de la
influencia del dinero en el comportamiento del trabajador4.
Teniendo en cuenta esos elementos, nos avocamos a revisar los principales aspectos a
considerar en el desarrollo de los sistemas de retribución para conocer más detalladamente sus
implicaciones desde el punto de vista académico y práctico.
Recurrimos a los escritos de Milkovich y Newman (2005:261-264), Ivancevich

(2005:313), Robbins (2004:156-179), Ramlall (2004) y a los de Bergman y Scarpello
(2002:97-117), quienes hacen mención de los diversos enfoques multidisciplinarios del
comportamiento humano relacionados con el tema de la retribución, así como sus diversas
implicaciones laborales.
En la figura 2, que mostramos a continuación, se puede observar las diversas perspectivas

que se tienen respecto a los temas relacionados con el comportamiento humano y su relación
con los esquemas de retribución, como son: la teoría de las necesidades y la motivación, la
teoría de las expectativas, la teoría del reforzamiento, la teoría relacionada con la equidad y la
justicia, la teoría enfocada a las metas y, por último, la teoría de la agencia.
En cada una de ellas, existen una gran variedad de investigaciones empíricas que muestran
la relevancia y el impacto que tienen para el trabajador y para la empresa, también el desarrollo
y la relación que tienen con los esquemas de retribución como una parte fundamental en el
crecimiento y consolidación de los procesos de gestión.
4
El texto en inglés es: “Gaps between What People Say and Do with Respect to Pay”.
12
A continuación, presentamos una breve explicación de cada una de las seis teorías que
mostramos anteriormente en la figura 2.
1.- Las teorías de necesidades y motivación: Sus principales iniciadores fueron Maslow,
Herzberg, Alderfer y McClelland, autores que hacen referencia a la relación logros-
productividad como principal predictor de la satisfacción laboral.
Arnolds y Boshoff (2002:715), por su parte, en sus reflexiones al realizar su investigación

relacionada con la motivación, encontraron que la persona que tiene una satisfacción por el
pago que recibe de acuerdo con las diversas actividades que realiza, ejerce una influencia
positiva en el desempeño de su trabajo, logrando con ello que estos dos factores estén muy
relacionados entre sí.
Hemos constatado que la retribución es considerada como una parte esencial en el

desarrollo de las empresas y, en este sentido, Horwitz, Teng-Heng y Ahmed (2003:33) la
utilizan en sus trabajos de investigación como una estrategia de motivación, de atracción y de
retención del personal5. Respecto a las estrategias de motivación6 que investigan, podemos
mencionar la libertad para planear el trabajo, el trabajo retador, el apoyo de la alta dirección,
las prácticas flexibles de trabajo y los reconocimientos en efectivo por la innovación.
5
También Hendry, Woodward, Bradley y Perkins (2000:55) mencionan esas estrategias, además de relacionarlo
con la medición del desempeño.
6
De acuerdo al texto original de Horwitz, Teng-Heng y Ahmed (2003:33) las estrategias de motivación
mencionadas son: “Freedom to plan work, Challenging work, Top management support, Flexible work practices,
Cash award for innovations”.
13
2.- Vrom (1964), citado por Wheleer y Buckley (2001:348) es el principal representante
de la teoría de las expectativas, proclamando que la construcción de la motivación está
fundada en las creencias individuales de que la probabilidad de su propio esfuerzo llevará a un
mejor desempeño (esperanza), y esta esperanza se ve multiplicada por la probabilidad de que
un mejor desempeño llevará a una mejor recompensa (instrumento) y por el valor percibido de
la recompensa recibida (valoración).
También se centra principalmente en el estado inicial y final que tiene una persona o en lo
que Dreher y Dougherty (2002:34) llaman las percepciones que un individuo tiene respecto
a una determinada actividad que realiza7.
Además, la Teoría defiende que la motivación del trabajador será alta, solamente cuando
esté convencido de que su esfuerzo y desempeño son de gran calidad y por lo tanto, es
merecedor de una recompensa.
Podemos interpretar, por lo tanto, que los empleados ejercen un determinado esfuerzo
cuando creen que pueden alcanzar ciertos niveles de desempeño, y que recibirán las
recompensas de acuerdo a esos niveles de desempeño alcanzado.
Para ampliar el panorama de las expectativas respecto a los esquemas de retribución8,

recurrimos a Robbins (2004:174), quien afirma que “la clave de la teoría de las expectativas
está en comprender las metas de los individuos y el vínculo entre esfuerzo y desempeño,
desempeño y recompensa, y recompensa y satisfacción de las metas individuales”.
Por otra parte, en las investigaciones realizadas por Smith y Rupp (2004:155) se toma en
consideración la teoría de las expectativas, y se relacionan las percepciones de los trabajadores
con respecto a ciertos indicadores de desempeño, teniendo en cuenta la comunicación y el
rendimiento de la empresa. Anteriormente, también Smith y Rupp (2003:114) habían
relacionado el desempeño con los incrementos salariales, basándose en el esfuerzo, la actitud y
la motivación9.
Por su parte, Humphreys y Einstein (2004:75) e Isaac, Zerbe y Pitt (2001), señalan la
importancia que tiene el liderazgo del administrador o supervisor en un determinado centro de
trabajo, para establecer un medio ambiente adecuado, propiciando, con ello, el cabal
cumplimiento de las expectativas trazadas por sus colaboradores.
3.- La teoría del reforzamiento está basada principalmente en los estudios de Skinner, y
analiza un gran abanico de factores, como son la cantidad y calidad del trabajo, el esfuerzo
realizado, el proceso que se sigue para el desarrollo de sus actividades y el desempeño de la
persona.
7
Como en el transcurso del tiempo se van sucediendo una serie de eventos, el estado inicial que tenía el trabajador
seguramente hará variar los resultados esperados en la etapa final, originándose una cierta diferencia, que servirá para
medir si esa expectativa inicial se ha cumplido satisfactoriamente.
8
Lawler (1983:21) también muestra que la motivación de la persona está en función del esfuerzo, del desempeño, de
los resultados y de la satisfacción. De igual manera Reinharth y Wahba (1975) realizan una investigación para
probar la teoría de las expectativas.
9
Las actitudes y la motivación las relacionan con la edad, encontrando una relación inversa en los años de antigüedad
en la empresa y en la edad, mientras que en el género hay una relación positiva.
14
Constatamos también que Stajkovic y Luthans muestran en sus trabajos, la afinidad y

continuidad que tienen con la teoría del reforzamiento, destacando algunos componentes
importantes que influyen en la “Teoría social cognitiva10”, y que son la persona, el medio
ambiente y el comportamiento.
Posterior a los datos antes mencionados, Luthans y Stajkovic (1999:53), indican que el
reforzamiento no necesariamente tiene que ser mediante un esquema monetario, sino que
también se puede hacer uso de esquemas no monetarios como los reconocimientos y/o
mediante la retroalimentación. Más tarde, en una investigación empírica, Stajkovic y Luthans
(2001:586) demuestran que los aspectos económicos siguen teniendo un fuerte efecto sobre el
desempeño de las personas en su trabajo11.
En fecha reciente, Luthans y Stajkovic (2003:184) realizan un meta-análisis, para

examinar algunos modelos y efectos de la combinación de diversos reforzadores llegando a la
siguiente conclusión: en este tiempo de cambios y evolución, es necesario seguir trabajando en
el desarrollo de ciertas aplicaciones que ayudan a las empresas a vencer los retos actuales y a
tener posibilidades de manejar la diversidad de comportamientos del personal que ahí trabaja12.
4.- Las aportaciones de Adams, respecto a las teorías de la equidad y la justicia, nos
permiten establecer una relación entre los aspectos de tipo ético y los aspectos de equidad y
justicia.
La teoría de la equidad postula que la gente está constantemente comparando sus entradas
y sus resultados, con las entradas y los resultados de las demás personas o compañeros de
trabajo. Entradas son las capacidades, los esfuerzos, la experiencia y la educación que tiene la
persona, y los resultados son sus ingresos recibidos, el salario, las promociones o algunas otras
recompensas13.
Bloom (2004) nos lleva a reflexionar sobre la importancia de los sistemas de retribución
como parte importante en la relación empresa-trabajador, y el efecto que pueden tener en las
personas respecto al compromiso y al desempeño. También nos damos cuenta de la
importancia de entender la justicia como un elemento relevante en el diseño de los sistemas de
retribución.
El mismo Bloom (2004:150) indica que los sistemas de retribución deben tener en cuenta
diversos factores que son importantes en su desarrollo como valores y virtudes que la persona
y la empresa desempeñan, aspectos de vital relevancia que deben de considerar los
responsables de la gestión de recursos humanos al diseñar los nuevos sistemas de retribución.
10
Traducción del texto original siguiente: “Social congnitive theory”.
11
La muestra para esa investigación fue de 182 personas, y estuvo dividida en cuatro grupos: (1) 50 personas con
pagos por desempeño, (2) 43 personas con incentivos monetarios, (3) 50 personas recibieron reconocimiento social,
y, a las 39 restantes, se le dio feedback de su desempeño.
12
En ese meta-analísis, Luthans y Stajkovic muestran un resumen muy interesante de diversos estudios realizados
donde se aplican distintos tipos de reforzadores.
13
Sánchez Marín (1999:35) menciona la teoría de la equidad como una de las teorías básicas o tradicionales en el
desarrollo del estudio de los temas retributivos.
15
Siguiendo con el esquema ético en las organizaciones McDonald (2000:179) menciona la

importancia y el compromiso que debe adoptar la alta dirección, al establecer claramente las
bases y los principios éticos que deben regir en la empresa para lograr el cambio deseado, por
lo que se hace necesario proponer una serie de actividades a realizar14, destacando las
siguientes: establecimiento de un código sencillo de conducta, una serie de políticas en las que
se relacionen empresa y trabajadores, sesiones de entrenamiento y una clarificación de metas y
objetivos. Actividades que precisan que todos los miembros de la empresa logren involucrarse
más en el conocimiento de los procesos para lograr con ello la creación un clima ético personal
y, por ende, empresarial.
Refiriéndonos ahora a la equidad en los pagos, según Romanoff, Boehm y Benson15

(1986:17), la equidad es el tema central en las actividades relacionadas con la teoría y la
práctica de la retribución, debido a varias consideraciones, por ejemplo, desde el punto de vista
interno, destaca la forma en que se utilizan los recursos para pagar al personal y cuál es la
percepción de los trabajadores, respecto a ese pago por el trabajo realizado; desde el punto de
vista externo, expresan que la equidad sirve para cubrir las exigencias actuales del mercado
para ser competitivos en cuestiones salariales con empresas similares o competidoras y así
poder presentar una buena imagen ante la sociedad.
Aguilar Pastor (2000:135) menciona que dicha teoría fundamenta sus bases en las
comparaciones que los trabajadores realizan con respecto al salario que reciben, frente al
salario que es recibido por otros individuos, y que le sirven de comparación para generar una
serie de reflexiones que tienen un impacto positivo o negativo en su círculo de influencia y en
los resultados mismos de la empresa.
De manera similar, Terpstra y Honoree (2003) muestran una clasificación por orden de
importancia de las cuatro formas de equidad que están relacionadas con la satisfacción por el
pago y que son: 1) Procedimental, 2) Individual relacionada con los empelados, 3) Interna y 4)
Externa.
Así mismo, es muy enriquecedor conocer investigaciones empíricas que se han realizado,
pues encontramos una gran variedad de trabajos relacionados con las teorías de equidad y
justicia que analizan diversos elementos de los esquemas de retribución que utilizan las
empresas, encontrando resultados muy interesantes16.
Por su parte, Feng Uen y Hwa Chien (2004:403), mezclan la equidad percibida con la
estructura de la retribución, y con el desempeño individual, encontrando una serie de
correlaciones positivas entre ambas. Por su parte Keaveny e Inderrieden (2000:374),
relacionan las diferencias de género, con la satisfacción y expectativas por el pago,
corroborando que sí hay diferencias significativas en cuanto al género de la muestra17.
14
En el texto original se mencionan 12 elementos para desarrollar programas éticos exitosos.
15
En su trabajo también hacen mención a la percepción del trabajador respecto a la equidad e inequidad puede influir
en las estrategias de atracción y retención de la empresa.
16
Como lo podemos observar en Hubbell y Chory-Assad (2005), Arbaugh, Cox y Camp (2004), Ramamoorthy y
Flood (2002), Graham y Trevor (2000), Tremblay, Sire y Balkin (2000), Werner y Mero (1999), Welbourne
(1998), Folger y Konovsky (1989).
17
La muestra final en esa investigación fue de 716 personas.
16
5. La teoría enfocada a las metas, que se inició en 1960 con Locke y Latham, indica que
éstas influencian fuertemente al reto y al cumplimiento de objetivos, tanto a nivel personal,
grupal y/o empresarial. Además Belcher (1980:18) lo relaciona con la administración por
objetivos y afirma que si se implementa adecuadamente en las organizaciones, puede producir
ganancias significativas en cuestión de desempeño.
Así mismo, Robbins (2004:166) asevera que “la teoría de la fijación de metas demuestra
que las metas específicas y difíciles, con retroalimentación, llevan a un mejor desempeño”.
Lee, Bobko, Early y Locke (1991:468) enuncian, por su parte, diversos componentes de
las metas en la perspectiva del comportamiento humano en los esquemas de retribución,
destacando: la participación de los supervisores en la explicación de las metas asignadas, el
proceso de la comunicación o retroalimentación entre jefe-colaborador durante la medición, y
los aspectos relacionados con las recompensas, que pueden ser tangibles o intangibles18.
De la misma manera, Johnson (1998:68) relaciona el enfoque a metas con los esquemas de
pagos por desempeño, destacando la importancia de definir claramente las expectativas del
desempeño para que puedan tener resultados claros y medibles, que tome en cuenta iniciativas
individuales y grupales, además de que estos programas sean claros y entendibles para que
puedan contribuir en el logro de los resultados de la empresa y que puedan impactar
directamente en los trabajadores.
Hollensbe y Guthrie (2000) señalan la importancia de que los grupos o equipos de trabajo
se involucren en los planes de pago por desempeño. Es destacable también lo que Latham y
Yukl (1975) encontraron como un aspecto relevante: la importancia que se le debe dar al
proceso de la retroalimentación, como guía y apoyo para el logro de esas metas y a la relación
con los incentivos monetarios.
Coinciden en estos argumentos Slocum, Cron y Brown (2002), Lee, Bobko, Early y
Locke (1991) ya que también relacionan las metas con la satisfacción y el desempeño en el
puesto de trabajo.
6.- Por último Eisenhardt (1989:58) cita a Jensen y Meckling que describen la teoría de
la agencia, como la relación que existe entre los dueños de las empresas, que muchas veces
delegan el control de la misma a los directivos y los trabajadores, y éstos, que en la mayoría de
los casos tienen metas e intereses en común que están relacionados entre sí para llevar a cabo
una transacción de tipo económico.
Menciona Eisenhardt (1989:57) que la teoría de la agencia está relacionada con diversas
áreas de la empresa y especialmente con el tema de retribución19.
Entre una gran cantidad de estudiosos del tema que hacen referencia a la gestión de la
retribución, podemos mencionar, por ejemplo, a Bartol (1999) que relaciona la teoría de la
agencia desde una perspectiva de la medición del desempeño de vendedores. Por su parte,
18
Locke, Latham, Erez (1988:28) analizan un modelo y relacionan una serie de factores, entre los que podemos
destacar las recompensas, los incentivos y el compromiso hacia las metas.
19
En ese artículo en particular la autora, realiza una revisión de los conceptos más relevantes de la teoría de la
agencia y presenta un resumen de diferentes estudios que se relacionan con los sistemas de retribución.
17
Kowtha (1997) aconseja en su trabajo sobre la importancia de relacionar los resultados

empresariales y los incentivos en términos de productividad y satisfacción.
Así mismo, Roth y O’Donnell (1996) hacen su investigación en 100 empresas instaladas
en 5 países y muestran la influencia que la gestión de la retribución ejerce mediante la teoría
de la agencia.
Además, por sus interesantes aportaciones en la gestión de la retribución, no podemos

dejar de mencionar los trabajos realizados por: Silva (2005), Pérez-García (2004)20,
Ekanayake (2004:51)21, Zenger y Lazzarini (2004:341), Zenger y Marshall (2000), Spake,
D’Souza, Crutchfield, Morgan (1999:54)22 y Ortín-Angel y Salas-Fumas (1998)23.
Por su parte, Wiseman y Gómez Mejía (1998:134) relacionan la teoría de la agencia con
dos interesantes aspectos: el primero, relacionado con el grado de riesgo que las personas
tienen y que de alguna manera impacta en su comportamiento y en su desempeño; el segundo
aspecto tiene que ver con la influencia que el gobierno corporativo24 de las empresas tiene
sobre los trabajadores.
En el modelo que Wiseman y Gómez Mejía (1998:138) presentan, encontramos diversas

variables que a continuación anotamos, y son: los indicadores de desempeño, el nivel de
supervisión generada, la dificultad de la tarea, la mezcla de la retribución y el diseño de ciertos
incentivos, la evaluación del comportamiento y el riesgo, entre otros. Estos aspectos nos
motivan para seguir investigando al respecto25.
La inversión de energía y recursos en un ambiente empresarial, supone una planificación

anticipada que se aboca a ver lo que se desea. Se invierte tiempo en imaginar lo que puede
suceder, se anticipan con creatividad las implicaciones de cada acción y de cada omisión. Se
consideran las acciones y los procesos a seguir para alcanzar una meta prevista. No se pierde
de vista lo que se trasmite con cada estructura, con cada propuesta, con cada orden, con cada
estímulo, con cada prohibición.
Finalmente, el comportamiento humano en el esquema de la retribución, supone una

claridad en la filosofía del empresario y del trabajador. Es aquí donde esa filosofía, se hace
20
Este artículo analiza las diferentes teorías motivacionales a lo largo de la historia y su relación con la retribución.
21
Este trabajo analiza las principales características de la teoría de la agencia y aspectos relacionados con esquemas
de sistemas de control administrativo, los sistemas de información utilizados, los esquemas de medición del
desempeño y sus impactos desde el punto de vista de comportamiento de las personas (agentes).
22
Esta investigación está relacionada con una agencia de publicidad, pero de todas maneras consideramos que se
puede utilizar en otro tipo de empresas. Los aspectos principales que muestran en su modelo son: “la incertidumbre
del medio ambiente, el esfuerzo del agente, la medición de los resultados, la información, el conflicto que se tiene en
las metas y el grado de riesgo”.
23
La evidencia empírica está relacionada en una muestra de 669 empresas españolas.
24
Tomado del texto original: “corporate governance”.
25
En el texto original las variables mostradas en el modelo son las siguientes: “Internal/External performance
indicators, performance history, direct supervisión, compensation mix, problem framing, target difficulity, stock
options design, risk bearing, behavioral evaluation criteria, risk taking”.
18
patente para relacionar los aspectos económicos, sociológicos, psicológicos y políticos al

aplicar los diversos esquemas de retribución existentes.
En el aspecto económico de la retribución, se corre el riesgo de que el pago sea una simple
transacción ya que el trabajador ofrece – vende sus servicios para obtener a cambio una
remuneración económica de acuerdo a una medición o evaluación de su desempeño.
Mientras que el aspecto sociológico, indica la importancia que tiene para el trabajador no
solo la adquisición de ciertos bienes e inmuebles, como el ingreso económico recibido por su
trabajo, sino también, su entorno familiar, social, cultural, religioso, se ve modificado
proporcionándole un determinado status de vida.
Cabe señalar que el nivel de vida logrado por un trabajador que le permite satisfacer las
necesidades básicas de la familia (física, mental y espiritual), es una gran motivación para
elevar su autoestima, es decir, el aspecto psicológico logra un excelente equilibrio, y por lo
tanto, su quehacer dentro de la industria mejora en grado sumo.
Conviene tener presente que el aspecto político de la retribución, está estrechamente

relacionado con el poder y la influencia, aspectos que manejados con inteligencia y voluntad,
conducirán a negociaciones que lleven a obtener beneficios obreros – patronales, en un marco
de justicia y equidad.
De acuerdo con estos aspectos, hemos diseñado la figura 3, como una integración de los
diversos temas analizados, que nos sirvan para asociar y comprender la importancia de los
diversos puntos de vista de cada una de las teorías relacionadas con el comportamiento
humano para poder establecer prioridades, temas de interés y posibles investigaciones futuras a
desarrollar.
También es importante mencionar algunos trabajos de investigación que están relacionados

con aspectos del comportamiento humano, como el de Flores Zambada (2001), en el que se
19
desarrolla un modelo sobre la dinámica del comportamiento del trabajador mexicano. También
podemos destacar el de Clugston, Howell y Dorfman (2000), donde analizan la motivación
intrínseca y extrínseca de las personas al buscar trabajo. El de Delaney y Huselid (1996),
donde se relaciona el desempeño organizacional y algunos aspectos de la gestión de recursos
humanos como la motivación, los incentivos y la estructura de puestos. Por último,
mencionamos el trabajo de Bretz, Boudreau y Judge (1994), pues presentan una
investigación muy interesante sobre factores relacionados con el trabajo, el medio ambiente y
la persona.
Debido a la gran variedad de enfoques, efectos y análisis de las teorías del comportamiento
humano que tienen relación con los esquemas de retribución, no hemos tomado como base una
teoría en particular, pues nuestro interés era revisarlas y tener una idea global de cada una de
ellas.
20
3. LOS COMPONENTES DE LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN: PIEZAS

CLAVES EN LA ESTRUCTURA DE RECURSOS HUMANOS
21
3. LOS COMPONENTES DE LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN: PIEZAS

CLAVES EN LA ESTRUCTURA DE RECURSOS HUMANOS
En este apartado revisaremos los diversos componentes de los sistemas de retribución en

base a documentos avalados por estudiosos de la materia. Primero los analizaremos de acuerdo
a la clasificación de la retribución monetaria y no monetaria, posteriormente, desde la
perspectiva de los elementos que integran la retribución que una empresa otorga a un
trabajador26.
Baniandrés Avendaño (1998:200)27 hace una revisión de los diversos componentes del
paquete retributivo, que nos ayudaron a comprender mejor la terminología empleada en la
gestión de la retribución.
Por otra parte, según Bohlander, Snell y Sherman (2001:356) las recompensas de tipo
monetario, se refieren a los sueldos, los salarios, los incentivos, las bonificaciones, las
comisiones, así como a las diversas prestaciones que ofrecen los patrones (por ejemplo,
vacaciones, seguros médicos, vales de despensa, aguinaldo, etc.).
Estos autores aclaran que las recompensas también pueden ser no monetarias, por ejemplo
los programas de reconocimiento, los horarios flexibles, es decir, que se adapten a las
necesidades de los trabajadores.
Dentro de las características principales de los sistemas de pagos más utilizados, Schuster
y Zingheim (1993:27) destacan las siguientes:
• El salario base: Refleja el valor de tipo económico, así como los aspectos
relacionados con las diversas estrategias de valor.
• Los pagos indirectos o beneficios: Brindan protección y seguridad en el caso de que

el empleado sufra alguna enfermedad o algún accidente laboral.
• Pagos variables: Son una herramienta que busca premiar el desempeño realizado.
Se adapta a las diversas situaciones que puedan presentarse en la organización. Busca hacer
reconocimiento del desarrollo de los individuos dentro de la organización y así lograr la
motivación de sus integrantes y una alta competitividad.
Posteriormente Zingheim y Schuster (2002b:52) siguen recomendando que los esquemas

de retribución deben estar compuestos de una sólida base salarial, de un programa de
incentivos monetarios que deben estar ligados a las metas y al desempeño, así como de una
26
Milkovich y Newman (2005:267) en su texto original citan 13 componentes de los sistemas de retribución:
“Compensation, Benefits, Social interaction, Security, Status/recognition, Work variety, Workland, Work importance,
Authority/control/autonomy, Advancement, Feedback, Work conditions y Development opportunities”.
Además, Menefee y Murphy (2004:17) presentan una clasificación de la retribución monetaria y no monetaria de
acuerdo a edad y género.
Por su parte, Aguilar Pastor (2000:139) hacen lo propio, pues en su trabajo presentan los componentes retributivos
en el contexto Español.
27
En el capítulo 5 de su tesis doctoral, menciona el concepto de “Salario Mental” manejado por Luis Ma. Huete, que
lo define como “Todo aquello con lo que la empresa puede hacer que la persona se sienta pagada de algún modo sin
que intervenga el dinero.”
23
serie de actividades relacionadas con los aspectos no monetarios, como el reconocimiento al

trabajo realizado, aunados con horarios flexibles que se puedan adaptar a las necesidades
propias de los trabajadores, y, por último, se consideran los beneficios que sirven para ofrecer
protección y seguridad al trabajador.
Así mismo, en los estudios realizados por Zobal (1998:240 y 1999:27-32) respecto a la
retribución, destacan 3 categorías, (1) el pago base, (2) las recompensas financieras (que
incluyen los incentivos monetarios) y (3) las recompensas no financieras (que hacen referencia
a cualquier tipo de premio que no sea monetario), como por ejemplo, algunos eventos de
carácter social, cartas de agradecimiento o una simple llamada de cortesía.
Por otra parte, Watson (2003:49) afirma que la compensación total incluye aspectos
monetarios y aspectos no monetarios relacionados con la satisfacción por el trabajo.
Mientras que Lowery, Petty y Thompson (1996:28) mencionan que la retribución de los
trabajadores tiene dos partes básicas y fundamentales, el salario base y los incentivos que se
otorgan mediante bonos que están basados en el desempeño de las personas28.
Por otra parte, existen autores como Mulvey, Ledford Jr y LeBlanc (2000:8) que en sus
investigaciones sobre el diseño de un modelo de recompensas, destacan la retribución de tipo
monetario y no monetario29.
Stoskopf (2004:17) menciona, que las empresas se han enfocado exclusivamente a

mantener una base de pagos fijos, sin tomar en cuenta otros factores que son de interés para la
empresa y para el trabajador, por lo que propone que se desarrolle un esquema total de
retribución como una estrategia, que conduzca al logro de las metas establecidas por la
empresa.
Teniendo en cuenta lo anterior, a continuación mostramos la figura 4, donde señalamos los

diversos factores que Stoskopf (2004:17) recomienda incluir en un esquema total de
retribución, como son la retribución misma, los beneficios, las oportunidades de carrera, la
cultura y el medio ambiente relacionado con el trabajo.
28
Esos esquemas de pagos fueron implementados por las empresas en donde se realizó la investigación.
29
Carraher, Hart y Carraher Jr. (2003) presentan una investigación relacionada a un grupo de 851 trabajadores
para medir la satisfacción por los beneficios y por el pago recibido.
24
De la misma manera que los autores antes revisados, Gómez Mejía, Balkin y Cardin
(2001:352) y Mondy y Noe (2005:285) también hacen un análisis muy similar al anterior
acerca de los elementos de un programa de retribución, haciendo inicialmente una separación
de los aspectos económicos y no económicos.
La retribución de tipo económico que recibe el trabajador de manera directa está formada
por los sueldos, salarios, comisiones o bonos. Mientras que la retribución económica indirecta
está formada por gratificaciones que recibe el trabajador y muchas de ellas son otorgadas para
cumplir con los aspectos legales que se exigen a las empresas y no están incluidas en la
retribución directa30.
En lo que respecta a la retribución no económica, hacen referencia a los aspectos

relacionados con el puesto y con el ambiente laboral.
Tomando en cuenta los aspectos antes mencionados, a continuación presentamos

gráficamente la figura 5, que nos ayudó a comprender otra manera de representar cada uno de
los elementos que se incluyen en un programa de retribución.
Bartol y Srivastava (2002:66), en su trabajo, analizan únicamente la retribución monetaria y su impacto para
compartir conocimiento.
25
Pfeffer (1998a:214) hace referencia a un estudio realizado por Ferry Besser, sobre los
sistemas de compensaciones utilizados en Toyota Motor Manufacturing y menciona que
“existen tres formas de retribución monetaria: el pago de sueldos, el pago de bonificaciones y
recompensas monetarias especiales”. Menciona así mismo que “las recompensas monetarias
especiales son para los grupos que hayan hecho sugerencias que han resultado en mejoras de la
seguridad, costes o calidad. Las recompensas son iguales para todos los miembros del grupo,
pero en lugar de ser en dinero, son en vales de mercancía canjeables en tiendas locales”.
Con la misma óptica, Wilson (1995:53) señala en sus investigaciones, cuáles son los
principales elementos que tienen los sistemas de retribución, destacando que la compensación
base, refleja el valor y la importancia que la organización otorga a la retribución, además
reconoce el rol que juega cada puesto en la empresa y lo relaciona con la persona31.
Mientras que la compensación variable se enfoca a crear oportunidades y compartir ciertos

beneficios que se obtienen al estar desarrollando una actividad en particular y se percibe como
una tendencia actual en la gestión de la retribución, la gestión del desempeño se enfoca
principalmente al establecimiento y seguimiento del proceso de evaluación, para apoyar el
cumplimiento de las metas organizacionales.
Cada uno de esos elementos bien desarrollados y equilibrados con un sistema de medición
cuantitativo aportan un soporte muy importante a las organizaciones con el fin de lograr que
sus esquemas de retribución se mantengan a un nivel competitivo, acorde a las situaciones
actuales del mercado.
31
Parus (1999:22) menciona también una clasificación de los componentes de un sistema de retribución, y los divide
de la siguiente manera: Pagos, Beneficios, Aprendizaje y Desarrollo y por último, el medio ambiente de trabajo.
26
Para tener una idea más clara de estos elementos y poder comprender mejor su interacción,
hemos desarrollado la figura 6, en la que mostramos cada uno de esos elementos.
Posteriormente Wilson (2001:50), (1998:65) y Dolmat-Connell32 (1999:51), por medio de

un esquema similar, hacen referencia a que los sistemas de retribución pueden tener una
amplia variedad de componentes, de efectos y resultados, haciendo unos ajustes en sus
modelos donde muestran la evolución y el cambio de los aspectos relacionados con la gestión
del desempeño por unos esquemas más enfocados a la gestión del reconocimiento33, como
mostramos a continuación en la figura 7.
Esto nos lleva a reflexionar que la gestión del desempeño, se puede integrar como parte del
mismo diseño de los sistemas de pagos variables, o bien, como parte del diseño integral de los
sistemas de retribución. Lo que requiere un trabajo más detallado en los aspectos intangibles,
es decir, los que están relacionados con el reconocimiento, especialmente por el logro de
resultados, pues tienen impacto directo en las aportaciones del trabajador y en los resultados de
la empresa.
32
Presenta un enfoque global en el que se integran: las capacidades, el compromiso, los diversos factores de
medición ligados con los indicadores de la empresa y el enfoque hacia el desempeño.
33
Ha desarrollado su propia empresa de consultoría especializada en sistemas de retribución, la dirección electrónica
es http://www.wilsongroup.com/ y fue revisada por última vez, el 13 de marzo de 2006.
27
Por otra parte, Gross y Friedman (2004:9) y Gross y Nalbantian (2002,53), analizan y
mencionan los tres componentes más importantes de la retribución, que de acuerdo con
“Mercer Human Resource Consulting34” son:
1. Los pagos, que hacen referencia a los ingresos de tipo económico como el salario
base, los pagos por el tiempo extra trabajado, y los incentivos de corto y largo plazo.
2. Los beneficios, que están relacionados con el retiro, y los programas de seguridad
(por ejemplo, salud, vida y defunción).
3. Por último, la carrera laboral, que se refiere a las oportunidades de desarrollo que la
empresa tiene para sus trabajadores, también puede estar relacionada con los diversos
programas de formación para la adquisición de nuevos conocimientos, para la mejora de las
habilidades, o bien por la naturaleza misma del trabajo 35.
34
La dirección electrónica de esa empresa consultora es http://www.mercerhr.com/ (revisada por última vez, en 13 de
marzo de 2006).
35
Tomados del texto original son:
1.- “Pay.- Base pay, Overtime pay, Short-term incentive, Long-term incentives.”
2.- “Benefits.- Retirement, Health care, Paid time off, Death benefits.”
3.- “Career.- Skills enhancement training/development, Career opportunities, Nature of work”.
28
4. LA RETRIBUCION: EL ENFOQUE ESTRATÉGICO QUE SE REQUIERE PARA

EL CAMBIO
29
4. LA RETRIBUCION: EL ENFOQUE ESTRATÉGICO QUE SE REQUIERE PARA

EL CAMBIO
A continuación, analizaremos el rol que tiene la retribución en las empresas y, sobre todo,
la importancia de mantenerse alineadas con las estrategias generales del negocio.
El diseño de los sistemas de pagos debe estar influenciado en gran parte por la estrategia
de la empresa, pues es un aspecto muy importante en el desarrollo y crecimiento de la misma36.
Lawler (1995:15) menciona los tres elementos críticos que son convenientes tener en
consideración para el desarrollo eficiente de los sistemas de retribución: (1) Los valores claves
de la organización, (2) el diseño de los procesos y el estilo administrativo de la misma
empresa, y por último, (3) la estructura y las prácticas utilizadas en los sistemas de pagos37.
El conocimiento de cada de los elementos antes mencionados, nos ha ayudado a

comprender la importancia y relevancia que tienen cada uno de ellos en el diseño actual de los
sistemas de retribución en las empresas. Es por ello que a continuación mostramos la figura 8
para poder comprenderlos mejor.
También encontramos diversos autores como Zingheim y Schuster (2002a:25), Clark

(1995/1996), Greene (1997:33), Balkin y Gómez-Mejía (1990:154) y Ledford Jr. y Hawk
(2000) que hacen alusión a la importancia de alinear la retribución con las necesidades de la
empresa, con la finalidad de fortalecer esa función y lograr una ventaja competitiva en el
mercado laboral donde se desarrolla, de acuerdo al rol estratégico que se tenga38.
36
Milkovich (2005:47) confirma este punto con tres aspectos muy importantes: La alineación con la estrategia de la
empresa, una alineación externa con los diversos esquemas económicos y políticos y por último, una alineación con
la perspectiva global del sistema de recursos humanos.
37
Los elementos críticos en el texto original son: “The organization´s core values, Process design featrures y Pay-
system practices and structures”.
31
Zingheim y Schuster (2000b:17) proponen una serie de preguntas que ayudan a

reflexionar sobre el desarrollo y la implementación de la alineación estratégica de la
retribución. Destacando las siguientes: ¿Qué cambios han ocurrido en los últimos años en la
empresa?, ¿La empresa está desarrollando nuevos equipos o unidades de negocio?, ¿Qué
mensajes se reciben respecto a los sistemas de retribución en términos de retos y oportunidades
del negocio?, ¿Las nuevas habilidades o competencias, son el fundamento de los sistemas de
retribución?39.
Por su parte, Sánchez Marín (1999) analiza la relación entre las estrategias empresariales,
la retribución y los resultados de la empresa.
Consideramos que es necesario mencionar lo que Tucker (2003:9) indica respecto a la

necesidad de entender de la mejor manera posible cada uno de los aspectos relacionados con la
efectividad organizacional y con la alineación estratégica, para ello es conveniente realizar una
serie de actividades para poder apoyar el cambio del comportamiento del empleado hacia esa
nueva cultura de trabajo como eliminar algunas reglas, enseñar a las personas a conocer la
empresa, enfocarse a desarrollar aspectos de cooperación, poner a las personas en las
posiciones adecuadas, ayudarlos a desarrollar habilidades y recompensar lo que se hace bien.
Jamrog y Overholt (2004:59) también mencionan una serie de aspectos que consideran
básicos en los procesos requeridos para lograr la efectividad organizacional, y son cinco: (1)
Alineación estratégica, (2) Alineación y enfoque al cliente, (3) Alineación del liderazgo y la
administración del talento, (4) La alineación del desempeño y (5) La alineación de la cultura40.
Bajo el mismo esquema, Lyons y Ben-Ora (2002:35) presentan un enfoque más global,
donde se puede observar que las estrategias del negocio están muy relacionadas con las
estrategias de recursos humanos y a partir de ahí, desarrollar un enfoque más completo acerca
de la estrategia total de la retribución. Además, Heneman y Dixon (2001:18) lo llaman “un
sistema experto”, ya que alinean la estrategia del negocio con los sistemas de retribución, con
la estructura y con la cultura que tiene cada empresa.
A continuación mostramos la figura 9, donde se señalan los cuatro factores involucrados

en la propuesta que presentan Heneman y Dixon (2001:22) que nos han ayudado a conocer y
a comprender la importancia de los diversos elementos relacionados con la alineación
estratégica de la retribución.
38
Valle, Galán y Van Sluijs (1995) muestran en sus conclusiones la importancia de estar haciendo ajustes en el
proceso y tener una visión anticipada a las prácticas estratégicas de la empresa sin perder de vista los procesos de
recursos humanos como son el reclutamiento, las políticas de pagos y las actividades de formación.
39
El texto original menciona 12 preguntas y hemos mencionado solo las siguientes:
What changes have occurred in the last few years?, Is your company forming new business unit or teams?, What
message are the present pay and rewards delivering in terms of the business challenges and opportunities you have
identified? If new skills and competencies are needed, are they the foundation of your pay and reward solution?
40
En el texto original, esos 5 factores están escritos de la siguiente manera: “Strategic alignment, Customer focus
alignment, Leadership and talent management alignment, Performance alignment, Cultural alignment”, además en
ese artículo, los autores presentan la evolución de los aspectos principales de recursos humanos en los últimos 100
años, dividiendolos en: Pasado, Presente y Futuro.
32
Cable y Judge (1994:345) también destacan la importancia de alinear los sistemas de

retribución, las metas de la empresa, la cultura y los objetivos empresariales.
También encontramos que Morales y Velandia (1999:3) escriben que la retribución

“forma parte de la estructura de costes y constituye un factor importante para la gestión de una
organización”, y que su diseño “debe estar guiado por la cultura, la misión, la visión y los
valores organizacionales”, aspectos que están muy relacionados con temas estratégicos.
Coincidimos con Chen Hai-Ming y Chen Chia-Hui (2004:202), quienes indican que
desde hace mucho tiempo se ha estado revisando la relación entre la retribución y la
organización, por lo que consideramos que es muy importante tener en cuenta que existe una
gran diversidad de factores internos y externos que afectan en cierta medida la gestión propia
de la organización.
También hay que tener presente que, de acuerdo con la manera en que se administran
dichos factores, la empresa establece diferentes caminos a seguir, y es muy importante para la
persona que diseña y desarrolla las estrategias de retribución, las conozca detalladamente y las
ubique en el contexto estratégico de la empresa, pues se pueden convertir en una ventaja
estratégica con respecto a las demás empresas.
Paul y Anantharaman (2003:1249) presentan el análisis de un modelo en el que

relacionan las diversas prácticas de la gestión de recursos humanos y el desempeño, mediante
una serie de factores como las competencias, el trabajo en equipo, el compromiso
organizacional y la orientación al cliente41.
41
Becker y Gerhart (1996:785) realizan un análisis de las prácticas de recursos humanos que impactan en el
desempeño de la empresa, destacando los esquemas de retribución.
33
Además de Camelo, Martín, Romero y Valle (2004:946), Sanz-Valle, Sabater-Sánchez

y Aragón-Sánchez (1999:662) analizan la gestión de recursos humanos y las estrategias de la
empresa en el contexto español42, mostrando que a pesar de que existen algunas diferencias
significativas entre las empresas de acuerdo a sus esquemas estratégicos, los sistemas de
retribución y el enfoque estratégico están positivamente relacionados entre sí43, y, por lo tanto,
deben ser considerados, por su efectividad, una herramienta para la mejora, el desarrollo y el
seguimiento de los objetivos que tienen las empresas.
Boyd y Salamin (2001:779) muestran, así mismo, una revisión de diversos estudios
empíricos relacionados con las estrategias y los sistemas de retribución, que sirven de base
para comprobar la importancia que tiene el rol que juegan los esquemas estratégicos en las
empresas y su influencia en los resultados organizacionales.
Por otra parte, de acuerdo con Lyons y Ben-Ora (2002:35), a continuación presentamos la
figura 10, donde se puede observar que a partir de los planes estratégicos de la empresa, se
derivan las estrategias de recursos humanos soportadas por cada una de sus diversas prácticas
y por sus diferentes programas operativos, dividiéndose a partir de ahí dos grandes aspectos.
El primero de ellos, toma en cuenta los requerimientos del personal, (en lo que se conoce
como: el proceso de empleo, el reclutamiento, la selección y la contratación del personal) 44.
El segundo aspecto, está relacionado con la retribución en sí misma, teniendo en cuenta las
recompensas que se otorgan en efectivo, los procesos de evaluación del desempeño y las
actividades propias del aprendizaje45.
42
Entre las prácticas consideradas en la gestión de recursos humanos, se investigó, entre otras, la adquisición, el
desarrollo, la retribución, y la evaluación del desempeño, entre otras prácticas. Por su parte, Aragón-Sánchez y
Sánchez-Marín (2005) realizan también una investigación en empresas Españolas, relacionando los aspectos
estratégicos, pero en las pequeñas empresas.
43
Si existen diferencias en las empresas con estrategias de innovación, estrategia de calidad y estrategias de costes,
con respecto a la equidad externa, también en los sistemas de pagos jerárquicos.
44
Alcázar, Fernández y Gardey (2005) analizan las prácticas de recursos humanos, desde diversas perspectivas,
teniendo en cuenta también diversas teorías y metodologías.
45
Zeits, Poster y Scannella (2001:28) mencionan en el diseño de un sistema de retribución, la importancia de la
alineación estratégica y su relación con el desempeño.
34
Estes (2001:44), por otra parte, identifica y analiza tres elementos muy importantes en el
desarrollo de la estrategia de la gestión de la retribución que son: (1) las acciones a realizar
deben estar enfocadas para soportar las estrategias del negocio, (2) conocer detalladamente las
necesidades de los trabajadores y así poder relacionarlas con las diversas perspectivas de los
esquemas de retribución, y por último, (3) tener en cuenta la cultura de la empresa y sus
distintos estilos de liderazgo.
También encontramos que Gross y Frieman (2004:10) describen una serie de siete pasos
para poder desarrollar una estrategia de retribución, teniendo en cuenta las implicaciones
propias del capital humano, destacando las siguientes:
1.- “Definir el contexto y entender cada una de las partes que forman el esquema de
retribución para poder construir bien la estrategia de retribución, dichas partes son los factores
externos e internos de la organización.
2.- Ver la estrategia de retribución de una manera integral, haciendo énfasis en la posición
competitiva, la efectividad del costo-beneficio, la flexibilidad y la uniformidad de los pagos,
los riesgos que ello representa y la manera de ligar los pagos al desempeño.
3.- Diseñar planes individuales para poder ligar los esfuerzos de la fuerza laboral en su
conjunto.
4.- La implementación de las estrategias de los sistemas de retribución requiere una buena
gestión de las diferentes actividades a realizar, así como la comunicación entre todos los
participantes”.
35
Por su parte, Outram y Gilbert (2003) también sugieren seis aspectos que consideramos
relevante mencionarlos y que sirven para ligar las estrategias del negocio con las prácticas de
retribución, destacando los siguientes:
1.- Construir un soporte para la misión, visión y valores de la empresa.
2.- Involucrar al trabajador en el diseño de los planes de retribución.
3.- Comprometer al empleado y a los accionistas.

4.- Desarrollar programas de comunicación efectiva46.
Scott, Moradja y Bishop (2002:37), al igual que Kennedy (2003:66), además de

mencionar la alineación estratégica de la retribución, también presentan una serie de pasos
estratégicos, para apoyar a las empresas en el desarrollo e implementación de estrategias de la
retribución, entre los que podemos destacar: “administrar una mezcla de pagos fijos y pagos
variables, rediseñar el trabajo con esquemas más flexibles, identificar y mantener las
competencias claves del personal, comunicar la filosofía de la retribución y desarrollar
esquemas de pagos ligados al desempeño” 47.
St- Onge (2000), Mulvey, LeBlanc, Heneman y McInerney (2002:31) y Heneman,

Mulvey y LeBlanc (2002:23), indican que el conocimiento de los esquemas de pagos en las
empresas es un fuerte predictor de la satisfacción en el personal y además muestran que está
altamente relacionado con los aspectos de retención y compromiso. La frase que ellos
presentan es la siguiente: “Los empleados conocen mucho menos de los procesos de pagos que
la estructura misma y sus resultados”48.
También podemos mencionar que en un estudio realizado por Sánchez-Marín y Aragón-

Sánchez (2003:162), en el que consideran el caso de empresas españolas, se llega a la
conclusión de que los sistemas de retribución que tienen para el personal directivos sí tienen
efectos positivos en los resultados globales de la empresa.
Por su parte, Romero y Valle Cabrera (2001b:235), indican que no hay una congruencia
tal entre las estrategias genéricas de la empresa y las estrategias utilizadas en los esquemas de
retribución para personal ejecutivo, por lo que consideramos de suma importancia seguir
trabajando en actividades de investigación relacionadas con estos temas, para apoyar a las
empresas con los resultados obtenidos en esos trabajos, que seguramente tendrán un impacto
desde el punto de vista estratégico y desde la perspectiva laboral.
De acuerdo con Valle Cabrera (1995:173-175), una de las primeras acciones a desarrollar
en el diseño de los esquemas de recursos humanos y de retribución, es definir claramente cuál
46
En el texto original se presentan de la siguiente manera:
“Link 1: Rewards and Business Strategies, Link 2: Employee Involvement and Rewards Design, Link 3: Employee
Commitment and Shareholder Return, Link 4: Customized Rewards Programs and Top Performers, Link 5: At-risk
Pay and Superior Financial Rewards, Link 6: Communication and Effective Delivery”.
47
Scott, Moradja y Bishop (2002) también mencionan la importancia de la equidad interna y externa de los niveles
salariales que se ofrecen, además de la integración del paquete de retribución y de la comunicación entre la empresa y
los trabajadores.
48
La frase en el artículo original es la siguiente: “Employees know much less about base pay process than about base
pay structure and outcomes”.
36
es la posición de la empresa en los aspectos retributivos, con respecto al mercado donde se

desenvuelve49. Una vez determinada esa posición son varios los aspectos a considerar:
1.- Determinar el nivel retributivo a cada uno de los puestos de trabajo en la empresa,
haciendo referencia al principio de equidad interna, es decir, que “puestos que realizan igual
contribución a la organización, reciban igual retribución”, para lo cual es necesario utilizar
algunas herramientas de análisis y valuación de puestos.
2.- Determinar los aspectos relacionados con el sistema retributivo sobre la parte de
ingreso que sea fija y determinar las acciones necesarias para definir una parte variable.
Finalmente, en la figura 11, mencionamos el modelo de pagos que presentan Milkovich y

Newman (2005:14), y que nos sirve para conocer y comprender de manera integral cada uno
de los elementos principales a considerar en el desarrollo de un esquema de retribución.
En primer lugar, observamos la importancia que la empresa le debe dar a la gestión de la

retribución, en la que desde una perspectiva estratégica se puedan alinear y conjuntar todos y
cada uno de los diversos esquemas de trabajo existentes en la empresa con los esquemas de
retribución ofrecidos, pues consideramos que es una parte esencial en el desempeño exitoso de
las empresa, ya que es la base que se tiene para el diseño y desarrollo de la estructura salarial.
49
El Centro de Investigación Salarial (CEINSA) www.ceinsa.com , que forma parte de www.gruporh.com, realiza
una serie de encuestas salariales en España, con una periodicidad anual, con la finalidad de mostrar la información
relacionada con la retribución, que es de gran utilidad para las empresas que desean lograr equidad interna y poder
tener competitividad en lo externo. (Las dos direcciónes electrónicas fueron revisadas por última vez, el 25 de abril
de 2008).
37
Posteriormente, es necesario tener en cuenta los principios de equidad y justicia, pues con
ello se analiza la estructura interna de la empresa y mediante el desarrollo y actualización
constante de un conjunto de herramientas técnicas, soportadas debidamente con un conjunto de
políticas internas claras, bien definidas y aplicables, se puede desarrollar en la empresa una
cultura de trabajo, basada en los principios y valores organizacionales50.
Otro aspecto que se considera importante está relacionado con la competitividad externa
que es consiste en medir y comparar la estructura de pagos actual con las estructuras de pagos
de las empresas del mismo sector de actividad, o con un grupo de puestos que son comunes de
acuerdo al desarrollo de sus funciones, mediante la participación constante en las encuestas
salariales.
El último bloque del modelo, presenta los esquemas de pagos variables o sistemas de
incentivos, que se pueden ofrecer a las personas en la empresa, ya sea de manera individual, en
equipos o para todos los integrantes de la empresa, de acuerdo a las contribuciones que cada
uno haga en su puesto de trabajo. Para ello, es necesario tener en cuenta una serie de aspectos a
considerar en su diseño, desarrollo e implementación51.
También es muy importante señalar que cada uno de los aspectos antes mencionados
tienen mucha interacción con los procesos propios de la gestión de recursos humanos y de la
empresa en sí, por lo que hay que ser conscientes de su constante evolución y mejora continua,
teniendo en cuenta la manera en que van a ser administrados y medidos, considerando sus
implicaciones desde el punto de vista de los costes, la comunicación y su impacto en los
procesos de sensibilización al cambio52.
50
Las herramientas técnicas que estamos mencionando son: los perfiles, los análisis, las descripciones de puestos y
las valuaciones necesarias para cada uno de los puestos de la empresa.
51
Entre los aspectos a considerar en los sistemas de incentivos, recomendamos hacer una serie de preguntas como
son: ¿Se tiene una definición clara de las reglas del sistema?, ¿Los procedimientos para la implementación del
sistema son claros? ¿La comunicación de los sistemas de incentivos es la más adecuada?, ¿Cuáles son los indicadores
que se van a considerar en los incentivos?, ¿Qué periodicidad va a tener?, ¿Quiénes van a participar?, ¿Cuánto dinero
va a ganar la persona si logra la meta trazadas?, ¿Qué fórmula se va a tener para estar midiendo los resultados?, ¿Cuál
será el alcance del sistema? ¿Existe un plan de seguimiento?.
52
Leifer, Colarelli y Rice (2001:111) muestran la importancia de la innovación radical como un factor en el éxito de
las empresas y dentro de las estrategias que proponen para ello, encontramos una que está relacionada con diversos
aspectos de la gestión de personal y hacen referencia al desarrollo de los sistemas de retribución para apoyar el
desarrollo de las personas que apoyan la innovación en las empresas. También Doorewaard y Benschop (2003)
muestran en su publicación la relación entre la gestión de recursos humanos y el cambio organizacional.
38
5. ESQUEMAS DE PAGOS VARIABLES: UNA IDEA ANTIGUA EN EL MUNDO

MODERNO CON UNA FUERZA DE ACTUALIDAD.
39
5. ESQUEMAS DE PAGOS VARIABLES: UNA IDEA ANTIGUA EN EL MUNDO

MODERNO CON UNA FUERZA DE ACTUALIDAD.
En el marco del mundo empresarial se han dado cambios muy concretos en lo que respecta
a las diversas formas de retribuir a las personas que hoy por hoy se desarrollan en nuestra
realidad, y que paulatinamente dan lugar a profundas transformaciones, por lo que se precisa
analizar y revisar detalladamente las diversas aplicaciones de los pagos por desempeño, con el
afán de que apoyen el crecimiento individual y/o en equipo, logrando con ello sus objetivos.
Las formas de retribución deben enfocarse a desarrollar un ambiente agradable y positivo

de trabajo. La implementación de los esquemas de retribución en las diversas empresas, debe
ser diseñada, de tal forma que exista una constante comunicación entre los involucrados en el
proceso, tanto desde el punto de vista patronal como de los trabajadores.
El uso eficiente de la retribución tiene un papel fundamental en la configuración de la

cultura empresarial, ya que cambia la manera de hacer las cosas, de trabajar, de relacionarse, e
incluso, de ser y de pensar.
Una vez contrastados la importancia del desarrollo, la implementación y la alineación de

las estrategias de la gestión de recursos humanos, con las de la retribución, de acuerdo con las
estrategias de la empresa, podemos inferir que los incentivos, también conocidos como pagos
variables, son determinantes para que las metas de la empresa se vayan cumpliendo.
Hoy no podemos dejar de incorporar en este apartado, los elementos que nos aportan
varios estudiosos de la materia, destacando lo que menciona Fusco (2003:21), pues explica
que en la actualidad los administradores necesitan cinco herramientas relacionadas con el
capital humano a desarrollar en las empresas, entre las que podemos mencionar las siguientes
tres:
1.- “Tener acceso a información que esté relacionada con los pagos que reflejen la
situación actual del valor en el mercado de los puestos de la empresa.
2.- Tomar las decisiones necesarias para mantener la equidad interna y la competitividad
externa.
3.- Desarrollar un programa de incentivos para retribuir a sus equipos de trabajo en la

mejora de los objetivos críticos del negocio”.
Zingheim y Schuster (1999:49) en un estudio realizado para empresas basadas en

tecnologías de información53, analizan 3 elementos principales en el sistema de pagos, (1) el
salario base, (2) los incentivos a corto plazo y (3) los incentivos a largo plazo; sugieren ellos,
que los pagos variables deben estar orientados al crecimiento de la persona para que aprenda y
trabaje54. También Abosch (1998:13) hace referencia en su investigación a los pagos variables
y los llama “una vieja idea con una nueva fuerza”.
Igualmente Flores-Saborido, González-Rendón y Alcalde-Castro (2001:60), en su

artículo la Administración de Recursos Humanos en España, explican que la gestión de la
53
Esa investigación se basa en gran parte en un estudio de 22 empresas.
54
Esos mismos elementos los mencionan en su artículo titulado: “The new variable pay: Key design issues”.
41
retribución ha estado cambiando constantemente, resurgiendo los esquemas de pagos

variables, generando mucho interés en las empresas españolas. Es por ello que el sistema de
sueldos que tienen las empresas debe incrementar su competitividad en el mercado, para que
puedan servir como motivadores al personal de los distintos niveles jerárquicos de las diversas
organizaciones y posteriormente ligar los sueldos al desempeño individual.
Los conceptos antes expresados nos dan la pauta para constatar que los sistemas de pagos
variables engloban una serie de aspectos mucho más completos que los que ofrecen los
tradicionales esquemas de sueldos fijos, ya que son más flexibles y esto los hace más
adaptables a las metas organizacionales y al éxito empresarial.
Wilson y Altmansberger (2003) mencionan una serie de actividades55 para mejorar el

nivel de efectividad de los sistemas de pagos variables, las referidas actividades son:
desarrollar una filosofía y un compromiso con los pagos variables, construir el entendimiento y
la confidencialidad mediante el desarrollo de pruebas piloto de las iniciativas de los pagos
variables, ligar el progreso y medirlo de manera constante, apoyándolo mediante una serie de
eventos y celebraciones de reconocimiento, por último, revisarlos de una manera periódica y
sistemática.
Consideramos oportuno destacar lo que Van Neck y Smilko (2002:77) y Smilko y Van
Neck (2004:21) mencionan respecto a que el desarrollo y la implementación de esquemas de
pagos variables en las empresas motivan a mejorar el comportamiento de las personas, puesto
que recompensan el esfuerzo realizado, al cumplir con su quehacer específico dentro de la
empresa, por ejemplo, al incrementar las ventas, al disminuir algunos costes de un determinado
proceso, o bien, por mejorar el servicio a los clientes, entre algunos otros.
Los efectos relacionados con los pagos fijos y los variables que tienen en la rotación de
personal son estudiados por Miller, Hom y Gómez Mejía (2001) y en sus documentos
recomiendan que se lleve a cabo una revisión y unos análisis más continuos de los diversos
componentes de la retribución. Además proponen eliminar algunos incentivos basados en la
experiencia laboral porque existen programas que pueden ser imitados y plagiados fácilmente,
que posteriormente no tendrían ninguna ventaja sobre los demás 56.
Aunado a lo anterior, Ericson (2004:23) dice que lo más difícil de la estructura de pagos
variables o incentivos en la mayoría de las empresas, es que no se logren unificar los intereses
de los altos ejecutivos con los intereses de los accionistas y esto afecta grandemente a la
difusión, comprensión y esencia de los incentivos.
Cabe destacar también que Bento y White (1998:55) indican que la interacción de la
cultura y los valores de la empresa son factores determinantes al implementar los planes de
incentivos o pagos variables. Además es importantísimo analizar los incentivos de acuerdo a
los binomios siguientes: equidad–inequidad, certidumbre–incertidumbre y cooperación –
competitividad.
55
Los cuatro pasos en el texto original se mencionan así: “Develop a variable pay philosophy and commitment to it,
Build understanding and confidence by piloting new variable pay initiatives, Keep score continuously and link
progress to various recognition and celebration events, Annually review for effectiveness and strategic alignment”.
56
Esta investigación fue realizada en empresas maquiladoras de la zona fronteriza de México y Estados Unidos.
42
Milkovich G y Milkovich C. (1992:54), por su parte, nos presentan las respuestas

obtenidas en un grupo de personas involucradas en la gestión de la retribución, a una de las
preguntas más frecuentemente utilizadas y que Renae Broderick también menciona, y es:
¿Cómo ligar los pagos al desempeño?.
Es importante mencionar que el concepto de retribución variable, es muy amplio y puede

ser analizado desde diversos puntos de vista, por lo que es conveniente mencionar que
acotamos su definición a la retribución variable basada en la evaluación del desempeño.
A continuación, analizaremos las diversas prácticas o modalidades que tienen los sistemas
de pagos variables para conocer los factores involucrados en el diseño y desarrollo de los
mismos, posteriormente analizaremos la relevancia que tiene la medición del desempeño con
los esquemas de pagos.
5.1.-Modalidades de los sistemas de pagos, utilizadas para recompensar el desempeño
Como punto de partida de este apartado hemos tomado la frase “Los pagos variables son
el mejor camino para relacionar el pago por desempeño”57, que encontramos en Lawler
(2003:48). De igual forma, Zingheim y Schuster (2001b:36) indican que los pagos variables
son la manera más popular de pagar el desempeño.
Por su parte, Hale y Bailey (1998) proponen una serie de siete aspectos o factores a
considerar en el desarrollo de los sistemas de retribución, pues hacen referencia a los pagos por
desempeño:
Con el propósito de mostrar de una manera más clara la importancia que tienen esos siete
aspectos, a continuación presentamos la figura 12.
A continuación mencionaremos cada uno de esos aspectos:
57
“The variable pay is the best way to relate pay to performance”.
43
1.- Asegurar que el desempeño esté ligado a la mejora y al cumplimiento de las metas del
negocio.
2.- Unir la retribución con el reconocimiento, con las oportunidades de desarrollo de

carrera y ofrecer una serie de oportunidades de trabajo que sean retadoras.
3.- Tener en cuenta una serie de indicadores medibles.
4.- Intentar que los incentivos formen parte de la cultura de la empresa. Sabemos que los
sistemas de incentivos no pueden cambiar una cultura, pero sí pueden influir para buscar una
cultura deseada.
5.- Hay que mantener los sistemas de incentivos claros y sencillos para que las personas
participantes puedan entenderlos.
6.- Utilizar diversas formas para comunicar los mejores resultados.
7.- Los mejores incentivos están en el trabajo mismo, al relacionar metas, estrategias,
habilidades, retos, y creatividad, entre otras.
Consideramos que es importante destacar la relación que se tiene entre el desempeño y la

retribución, así como los procesos de comunicación existentes en las empresas.
Deckop, Merriman y Blau (2004:63) mencionan que los sistemas de pago por desempeño
están aumentando, complementando y, en ocasiones, reemplazando los esquemas tradicionales
de pagos.
De acuerdo con ese planteamiento, Ivancevich (2005:340), Scott, McMullen, Wallace y

Morajda (2004:9), Lawler (2003:47), Van Neck y Smilko58 (2002:77), Allen y Helms
(2001:79), Aguilar Pastor (2000:139) muestran cuáles son las prácticas de pagos basadas en
desempeño que se han estado utilizando con mayor frecuencia en los últimos años 59.
En la figura 13, que mostramos a continuación, podemos observar los tipos de pagos por
desempeño que hemos mencionado. Y son:
1.- los incentivos que se otorgan de manera individual,
2.- los incentivos para equipos o grupos de trabajo, entre los que destacan aquellos en
los que se comparten los ahorros o beneficios obtenidos60 por la participación de los
trabajadores en la mejora de algún proceso específico, y
3.- los que se otorgan o tienen alcance para todos los trabajadores de la empresa,
como son: el compartir las utilidades obtenidas en un determinado período61, también existen
58
Los presentan desde una perspectiva para crear una alianza entre empresa y trabajador.
59
También encontramos información que no es muy reciente, pero también mencionan los pagos de bonos por
desempeño, es el caso de Sullivan (1988:28). Por su parte, Kim (2002:450) indica que hay dos esquemas para el
pago por desempeño en Corea y son incrementos por méritos y bonos.
60
Esos sistemas de incentivos se les llama “Gainsharing” y tienen tres variantes dependiendo de las características
del ahorro obtenido; “Rucker plan, Scanlon plan e Improshare”.
44
los planes de compra o adquisiciones de acciones, tanto para directivos62 o para empleados de
cualquier nivel organizacional63, y, por último, los reconocimientos no monetarios.
Esta clasificación es la que vamos a considerar para conocer cuáles son los criterios que se
utilizan para la asignación del pago de bonos por desempeño.
Además de clasificar los sistemas de incentivos de manera individual y grupal,

Appelbaum y Shapiro (1992:90) presentan una serie de recomendaciones que son necesarias
tenerlas en cuenta al diseñar e implementar los sistemas de incentivos, como son la medición
del desempeño, la estabilidad y la consistencia del trabajo, la importancia de los resultados del
puesto sobre la organización, la frecuencia del pago, etc.
Sturman, Trevor, Boudreau y Gerhart (2003:1030) evalúan, por su parte, la utilidad de

los pagos basados en el desempeño y lo relacionan con los indicadores de desempeño y con la
rotación de personal, sugiriendo el seguir desarrollando investigaciones que se relacionen con
la satisfacción del trabajador y con el compromiso organizacional, mediante diferentes formas
de pagos.
Por su parte, Kerrin y Oliver (2002) analizan los equipos de trabajo que están
relacionados con actividades colectivas de mejora continua, en donde están considerando un
sistema de retribución como apoyo en la búsqueda para la solución de problemas, llegando a la
conclusión de que los esquemas de recompensas tradicionales trabajan activamente en contra
de la solución de problemas basados en equipos64.
61
También conocidas como “Profit-sharing”.
62
Son las llamadas “Stock-options”.
63
Las que se conocen como “Employee stock-ownership”.
64
De Matteo, Rush, Sundstrom y Eby (1997) analizan una serie de factores relacionados con la implementación de
un sistema de retribución basadas en el trabajo en equipo.
45
Es por ello que necesitamos conocer cuáles son los factores más relevantes al diseñar
esquemas de pagos que sean más novedosos y atractivos, y que a las empresas les ayuden a
mejorar la administración del personal y por lo tanto, tengan efectos positivos en sus resultados
organizacionales.
De acuerdo con los resultados de las investigaciones sobre la gestión de recursos humanos
realizadas por Von Glinow, Drost y Teagarden (2002:133), encontramos que en aspectos
relacionados con la retribución, se debe reducir el énfasis en la asignación de incrementos o
pagos de bonos basados en la experiencia y enfocarse más en el desempeño individual.
Es conveniente señalar que los sistemas de pagos variables, pueden estar determinados
en función del tiempo. Zingheim y Schuster (2001a:36) mencionan al respecto que los
esquemas de pagos variables utilizan varias herramientas para otorgar ese pago, (1) aquellos
que están en función de periodos cortos de tiempo, por ejemplo, un año o menos 65 y (2)
aquellos que están relacionados con proyectos que tienen duración mayor a un año66.
De acuerdo con lo anterior, Lowe, Milliman, DeCieri y Dowling (2002:54), y también
Ibáñez-Frocham, Nalbantian, Sada y Zheng (2003:34) e Ibáñez-Frocham (2002:38)
presentan una serie de estadísticas relacionadas con los esquemas de retribución, encontrando
que en América Latina los ingresos mediante los pagos fijos son mayores que los ingresos
obtenidos por esquemas de pagos variables, mientras que en Estados Unidos, es lo contrario67.
En un estudio realizado sobre la retribución en América Latina, Uzcategui y Diez

(2005:68) mencionan que México es el país que más incentivos de corto plazo otorgó durante
los años de 2001 y 2002, y además muestran que existen diversos elementos que interactúan en
la gestión de la retribución y tienen diferentes implicaciones, por ejemplo, a nivel país son los
aspectos económicos, políticos y socio-culturales, mientras que a nivel empresa se tienen la
cultura empresarial y los retos organizacionales.
Con respecto a los esquemas de incentivos Ibáñez-Frocham, Nalbantian, Sada y Zheng

(2003:34) e Ibáñez-Frocham (2002:38) señalan que en América Latina, predominan los de
corto plazo, mientras que en Estados Unidos son mayores los esquemas de largo plazo68.
65
En términos de retribución se conocen como pagos “short-term” y son incentivos que se dan en función de los
resultados obtenidos en el corto plazo, la mayoría de las ocasiones se considera un tiempo igual o menor a 1 año.
66
En términos de retribución se conocen como pagos “long-term” y son incentivos que se dan en función de los
resultados obtenidos en el largo plazo, la mayoría de las ocasiones se considera un tiempo mayor a 2 años. Por su
parte, Pfau y Kay (2002:13) mencionan que los esquemas de compensaciones tienen tres aspectos importantes: El
salario, los incentivos anuales y los incentivos a largo plazo (típicamente los planes para la adquisición de acciones).
67
En América Latina, la mezcla de la retribución para el nivel directivo es: los pagos fijos representan el 66%, de su
ingreso, mientras que el 34% es pago variable: Para niveles ejecutivos los pagos fijos representan el 67%, mientras
que el 33% es variable. Por su parte, en Estados Unidos, la mezcla de la retribución para el nivel directivo es: los
pagos fijos representan el 23%, mientras que el 77% es pago variable: Para niveles ejecutivos los pagos fijos
representan el 31%, mientras que el 69% es variable.
68
De acuerdo con la mezcla de los esquemas de incentivos: En América Latina, para el nivel directivo, los incentivos
de corto plazo representan el 86%, mientras que el 14% es de largo plazo: Para niveles ejecutivos los incentivos de
corto plazo representan el 84%, mientras que el 16% es de largo plazo. Por su parte en Estados Unidos, la mezcla de
los incentivos para el nivel directivo es: los incentivos de corto plazo representan el 24%, mientras que el 76% es de
largo plazo: Para niveles ejecutivos los de corto plazo representan el 29%, mientras que el 71% es de largo plazo.
46
También Singh y Agarwal (2003:51) presentan una serie de resultados que confirman esa
diferencia en la composición de la retribución total.
Profundizando en el tema, encontramos que Hovy (2005:37) presenta una serie de aspectos
relacionados con la gestión de la retribución, como son los aspectos de estrategia transnacional
y estrategia internacional. Por otro lado, presenta también un enfoque de adaptación local y
otro de integración global, con lo que podemos encontrar que los esquemas de incentivos en el
corto plazo, juegan un papel muy importante en los diferentes escenarios en que se proponen.
En este contexto, cualquier empresa que declare que está interesada en implementar
esquemas de pagos variables, estará atendiendo a las tendencias que marca el mercado, pues
considera las necesidades de la empresa y las relaciona con los diversos factores que impactan
en el desempeño del empleado.
Además, los indicadores considerados para llevar a cabo los esquemas de pago se
desglosan de la planificación estratégica de la empresa, que atienden a factores como: misión,
visión, metas y objetivos estratégicos, que servirán de base para diseñar las formas de la
evaluación del desempeño y así poder remunerar el trabajo de los empleados.
Todo esto conforma el escenario deseable para que la empresa otorgue una remuneración
justa al quehacer de los empleados.
Para que los sistemas de retribución tengan éxito y además sea posible su implementación,
Hale y Bailey (1998:72) indican que es necesario asegurarse que los empleados comprendan y
entiendan los diversos planes de pagos existentes en la empresa69. Además recomiendan
utilizar sistemas de pagos flexibles70, pues muestran que el 67% de las empresas que tienen
resultados financieros superiores, tienen ligados sus esquemas de retribución a las estrategias
del negocio71. También encontramos que Mulvey, Ledford Jr. y LeBlanc (2000) muestran
un modelo sobre la importancia del conocimiento de los procesos en los sistemas de
retribución.
Para que un sistema de incentivos tenga éxito, es necesario tomar en cuenta en su diseño y
desarrollo los siguientes aspectos, según Milkovich G. y Milkovich C. (1992:58): (1) visión
como un enfoque a la meta, (2) claridad en los mensajes e (3) incrementos significativos72.
Lo que nosotros consideramos necesario tener en cuenta es lo relacionado con la

transparencia y claridad de los mensajes, pues debe existir esa comunicación para entender y
69
Volvemos a hacer referencia al tema de la importancia que tiene el conocimiento y la comprensión por parte de los
trabajadores, respecto a los diversos sistemas y procesos que se desarrollan en la empresa.
70
Las frases mencionadas en el artículo original son:”1. Link rewards to business strategy; 2. Encourage desired
behaviors through their reward systems; 3. Make sure their employees understand rewards plans; and 3. Use flexible
rewards systems”.
71
Esa encuesta fue realizada en 1020 empresas. Además presentan otras estadísticas encontradas y 6 casos
adicionales de estudio para probar la efectividad de los diversos factores involucrados en su modelo como: Estructura
organizacional, Liderazgo, Pagos, Desempeño, Comunicación y Retribución.
72
En el texto original, esos aspectos se mencionan así: “line of sight, clear message and meaningful increases”.
47
comprender lo que se espera del trabajador. Además, dichos autores clasifican esos aspectos de
manera grupal y en forma individual73.
5.2.- La medición: como eslabón entre los pagos y el desempeño
En este apartado analizaremos las aportaciones que diversos autores realizan sobre el
desempeño y la relación que tienen con los esquemas de pagos.
En el marco de las políticas para impulsar el desarrollo de las empresas, Wilson (1998:63)
indica que los diversos sistemas de remuneraciones deben tener la misma importancia que los
aspectos financieros, que los temas relacionados con la gestión de los materiales, que el capital
y los planes de mercadotecnia, todo ello, con la finalidad de elevar la productividad y los
resultados de la empresa y poder mejorar el nivel de vida de los trabajadores.
Bajo este mismo aspecto de relacionar ciertas áreas funcionales de la empresa con ciertos
procesos, Flannery, Hofrichter y Platten (1997:132) indican que “los aumentos o
disminuciones de la remuneración, dependen del rendimiento personal y del rendimiento del
equipo o división empresarial74. Además, pueden estar relacionadas con aspectos como la
productividad, el crecimiento de la participación en el mercado, la satisfacción del
cliente/consumidor, la calidad, el valor económico agregado (EVA)75, el desarrollo de nuevas
competencias, la creación de nuevos productos, etc.”.
Burke y Terry (2004) presentan una serie de indicadores de tipo económico que están
relacionados con el desempeño de las empresas, y se ligan con los esquemas de retribución.
Entre los más representativos están el precio de los productos, las ventas realizadas, las
utilidades de la empresa, los costes, y los diversos puntos de equilibrio, entre otros.
Respecto a las medidas de valor económico, Ittner y Larcker (1998:213) mencionan que
el 16.7% de los indicadores de tipo económico son usados como medidas de desempeño en
sistemas de incentivos, por lo que consideramos importante mencionarlo por la relación que
existe entre el diseño de esos sistemas y las herramientas utilizadas para medir los indicadores.
En el desarrollo de esquemas de pagos variables, se requiere de una determinada

flexibilidad para su aplicación, pues involucra una serie de aspectos relacionados entre sí, tales
como el análisis de las metas organizacionales, la revisión de la remuneración del personal, la
implementación de medidas de pagos flexibles, el reconocimiento a los empleados por
diversos éxitos empresariales y el desempeño tanto empresarial como laboral.
Es importante puntualizar que el desempeño de los empleados es la piedra angular de la

empresa y, por lo tanto, es necesario tener a los empleados satisfechos y motivados para que la
73
Abosch y Brian (1996) desarrollan un trabajo para desarrollar y mejorar las actividades de los equipos de trabajo,
soportados por un buen esquema de retribución. Mencionan aspectos como: las características de los equipos, las
prácticas más comunes para medir el rendimiento y las consideraciones salariales que hay que tener en cuenta para
los aspectos salariales.
74
Doorewaard y Meihuizen (2000) presentan en su trabajo la gestión de los indicadores de desempeño como un
aspecto estratégico y el impacto que tiene la gestión de recursos humanos para lograrlo en organizaciones de servicio.
75
Young Baek y Kim (2002) relacionaron en su investigación los pagos de ejecutivos y las medidas de desempeño
mediante el EVA.
48
empresa sea eficiente. Para tener motivado al empleado hay que mostrarle que si la empresa
logra sus resultados, él también va a tener su parte correspondiente.
Para poder medir el desempeño se necesita desarrollar un esquema a través de una serie de
indicadores de desempeño, estos indicadores pueden ser cualitativos y/o cuantitativos y son de
gran ayuda para determinar la efectividad en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Sturman, Cheramie y Cashen (2002:34) presentan en su trabajo, una serie de análisis

relacionados con las medidas de desempeño de las personas a través del tiempo, y están en
función del tipo de medición, del tipo de trabajo y del espacio de tiempo entre las
mediciones76.
Sabemos que los estándares y las mediciones del desempeño, son dos aspectos muy
importantes en la gestión de los sistemas de evaluación del desempeño, ya que indican y
evalúan todas las actividades que un trabajador debe desempeñar durante su estancia en una
determinada posición en una empresa.
La medición del desempeño de los trabajadores es una herramienta muy versátil y valiosa,
que tiene mucha relación con las diferentes actividades, propias de la gestión de recursos
humanos. En la figura 14 mostramos de manera gráfica la relación que tiene con el proceso de
formación, desarrollo y retribución.
Por otra parte, la evaluación del desempeño, como la define Ivancevich (2005:260), “es
una actividad con la que se determina el grado en el que un empleado desempeña bien”. Es un
sistema de trabajo que debe ser llevado bajo un esquema de formalidad y periodicidad para que
76
Además, Sturman, Cheramie y Cashen (2002:32) realizan un meta-análisis de los estudios que incluye
mediciones del desempeño individual.
49
pueda tener los resultados esperados por la empresa de acuerdo a los planes estratégicos de la
misma77.
Teniendo en cuenta lo que Rynes, Gerhart y Parks (2005:595) mencionan en sus

conclusiones respecto a que “la evaluación del desempeño es usada para dos cosas: dar
feedback para el desarrollo y para motivar a los empleados, ligando esa evaluación a la
retribución”, consideramos de gran relevancia tomar en consideración esas reflexiones78.
A continuación mencionaremos nuestras reflexiones sobre lo expuesto. Primeramente,

tendremos en cuenta que de acuerdo a los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño
de todos los participantes, se obtiene información suficiente para diseñar los planes y
programas de capacitación que la empresa necesita llevar a cabo. También la evaluación del
desempeño ofrece una serie de datos que son muy valiosos para poder desarrollar un inventario
de las habilidades del personal, y así fortalecer las competencias de cada uno de los miembros
de la empresa79.
En lo que respecta al desarrollo del personal, los resultados de la evaluación del

desempeño indican cuáles fueron las personas que salieron bien evaluadas en el proceso,
permitiendo con ello poder identificar al personal con el talento requerido para poder ayudar a
la empresa a lograr sus metas. También se utiliza para conocer cuál es el personal de la
empresa con alto potencial y poder proponerle en su momento, si la empresa lo decide, una
serie de planes o programas relacionados con el desarrollo profesional.
La evaluación del desempeño es un insumo básico para la gestión de la retribución, pues
proporciona información para establecer las bases de los incrementos salariales, pero también
es la base para tomar decisiones en el proceso del pago de bonos por desempeño80.
Encontramos que Bohlander, Snell y Sherman (2001:313) presentan los objetivos de los
programas de evaluación del desempeño, destacando que los empleados tienen la oportunidad
de estar analizando, junto con su superior, el desempeño en sus actividades laborales, y
también proporciona los medios para identificar las fortalezas y debilidades en el desempeño
de un empleado, además de aportar una base para la gestión sana de salarios.
Además, Ivancevich (2005:262) muestra la relación que tiene la evaluación del

desempeño con el desarrollo, la motivación, la planificación de recursos humanos, el proceso
de empleo y la comunicación, entre otras.
Destacamos del párrafo anterior el aspecto relacionado con la comunicación, pues es la

base para mantener el diálogo y la clara retroalimentación entre jefe y colaborador81.
77
Verweire y Van Den Berghe (2004) analizan los componentes de la gestión del desempeño bajo la perspectiva de
la alineación estratégica y desarrollan el concepto de alineación en base a la madurez.
78
El texto original está escrito de la siguiente manera: “PE is used both to provide developmental feedback and to
motivate employees via linkages between PE and rewards”. El feedback, también se conoce como entrevista de
contraste.
79
Cook y Crossman (2004) presentan un instrumento para medir la satisfacción del empleado respecto a la
evaluación del desempeño.
80
Kerr (1985:178) confirma la importancia de que los sistemas de retribución tienen una fuerte relación con los
diversos procesos utilizados en la medición del desempeño, como la definición, evaluación y feedback.
50
Siguiendo en esta misma perspectiva, Heneman, Von Hippel, Eskew, Greenberger

(1997) mencionan que “los procesos referentes a los aspectos administrativos de los sistemas
de retribución, deben estar relacionados con la evaluación del desempeño, con las
negociaciones colectivas en el caso de existir relaciones sindicales en la organización y con los
sistemas de pagos en sí, además de la dinámica organizacional y de las influencias externas
existentes”. Es por ello que consideramos a la medición del desempeño como el eslabón que
une los pagos al desempeño.
Básicamente, la evaluación del desempeño es un sistema que permite que las empresas
enfoquen sus esfuerzos para asegurar que todos y cada uno de los diversos procesos
involucrados en su desarrollo y operación, busquen mejorar su competitividad, permitiendo
también dar a conocer el comportamiento y evolución del individuo dentro de la empresa en un
determinado tiempo.
Risher (2002:318) menciona que el desempeño es el éxito en el desarrollo y cumplimiento

de la misión de una organización, por lo que se hace necesario desarrollar una cultura en torno
al desempeño, ligada principalmente a las diversas prácticas administrativas que hay en las
empresas82. Además, indica que en diversas organizaciones del sector público y privado83 se
han creado prácticas de soporte a la retribución, tales como los pagos variables ligados a
resultados y a que, en ocasiones, la retribución está ligada a las competencias estratégicas.
Teniendo en consideración los aspectos que estamos revisando, como son la medición del
desempeño, el desarrollo y los sistemas de retribución, Ramlall (2003:58) menciona que los
sistemas de medición del desempeño deben estar desarrollados, de tal forma que cada
empleado cumpla con sus actividades de trabajo y con ello participe en el logro de los
objetivos estratégicos de la empresa.
Los sistemas de evaluación del desempeño deben además darle importancia a la

retroalimentación entre los diversos participantes en el proceso, con el propósito de desarrollar
esquemas de mejora congruentes con las metas individuales y las metas organizacionales.
Además hay que tener en cuenta que el sistema de la medición del desempeño debe ser
medible, creíble, válido y justo84. También deben estar soportados por análisis y descripciones
de puestos85 que reflejen las condiciones de trabajo actuales del negocio.
El sistema de medición del desempeño sirve también como un instrumento para disminuir
las influencias subjetivas en el proceso, además de analizar los logros, los alcances y
81
Smith y Rupp (2004:154) mencionan que la comunicación es uno de los aspectos claves en el éxito de los sistemas
de retribución.
82
Risher (2002:326) indica que algunas de esas prácticas de tipo administrativo pueden ser: El desarrollo de metas,
la comunicación, el mantener informado al personal, que los sistemas de retribución refuercen la importancia del
buen desempeño, la formación y el entrenamiento, entre otras más.
83
Kim (2002) muestra el caso un caso de estudio en Corea.
84
Utilizamos el término retroalimentación como traducción al término “Feedback”, también se conoce como el
resultado de la entrevista de contraste. Por otra parte, podemos encontrar ideas y aportaciones relevantes al respecto
en los trabajos realizados por Smither, London y Reilly (2005), Mani (2002), Fletcher (2001).
85
Raetz (2001:29) muestra un modelo o una serie de pasos para llevar a cabo los análisis y descripciones de puestos.
Por su parte, Kundu y Vora (2004) muestran unas herramientas para el desarrollo de sistemas administrativos.
51
aportaciones de la persona en su puesto de trabajo, ayudando a fortalecer el proceso de

desarrollo de personal con el fin de crear e implementar una serie de estrategias para la
promoción de los trabajadores, permitiendo que la planificación y el desarrollo de la
trayectoria laboral del trabajador se lleve a cabo.
Nos damos cuenta de que Monks y McMackin (2001:67) presentan un modelo para la
construcción de un sistema para la gestión de recursos humanos, dividido en tres grandes
bloques, que a continuación mencionamos por aportar ideas relevantes adicionales, pues
consideran temas relacionados con la medición del desempeño, el desarrollo de competencias
laborales y los esquemas de retribución.
1.- Las prácticas enfocadas para la gestión de las personas, donde hace énfasis en los
procesos de comunicación, la medición del desempeño, así como poner atención en los estilos
de liderazgo del personal de la empresa.
2.- El rediseño de la estructura de pagos relacionada con la persona, por lo que es necesario
trabajar en el desarrollo y seguimiento de las competencias laborales.
3.- Por último, es importante identificar y adoptar las mejores prácticas de la gestión de
recursos humanos y no olvidar los esquemas de retribución y los reconocimientos necesarios a
realizar.
Boswell y Boudreau (2002) destacan la importancia que tiene la evaluación del

desempeño en los procesos de la gestión de recursos humanos, pero es necesario separar las
actividades del desarrollo de la medición y las actividades relacionadas con la evaluación, pues
tiene efectos diversos en las actitudes y en el comportamiento de los trabajadores86.
A continuación presentamos la figura 15, para mostrar los resultados de una investigación
realizada por Scott, McMullen, Wallace y Morajda (2004:9) respecto a los tipos de
indicadores que utilizan las empresas, para medir el desempeño y unirlos con los diversos
esquemas de pagos variables87.
86
Anteriormente esos mismos autores (Boswell y Boudreau (2000)) realizaron una investigación para medir la
satisfacción de los trabajadores por la medición del desempeño.
87
En esa investigación el tamaño de muestra fue de 958 personas.
52
Como se puede observar, los resultados nos muestran que la base para determinar el
desempeño de las personas está en función de los resultados de la empresa y de los resultados
individuales, principalmente.
Lowery, Beadles II, Petty, Amsler y Thompson (2002:114), en las conclusiones de su

investigación, indican que es muy importante que los administradores de las empresas
propicien las condiciones necesarias para crear un ambiente en el que los empleados se den
cuenta de que existe una estrecha relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño laboral88.
También mencionan que la retroalimentación efectiva es un método muy adecuado para
asegurar esa relación entre desempeño, resultados y pagos89.
Por su parte, Ittner y Larcker (1998:206) indican que las prácticas más comunes en la
medición del desempeño están relacionadas con indicadores cuantitativos y cualitativos, como
por ejemplo, el desempeño financiero, la satisfacción del cliente, la eficiencia de operación, el
desempeño de los empleados, el medio ambiente, la innovación y el cambio, entre otros.
Continuando con los escritos de Ittner, Larcker y Rajan (1997:240), podemos indicar
que muestran una serie de medidas de desempeño de tipo financiero y no financiero que son
utilizadas en la asignación de bonos, concluyendo su investigación en los siguientes términos:
la evidencia encontrada en los resultados es consistente y demuestra que existe una
oportunidad de crecimiento al integrar las medidas de desempeño en las evaluaciones
individuales para la asignación del pago de bonos por desempeño.
Posteriormente Ittner y Larcker (2002:S71) apuntan las razones que consideran

relevantes para adoptar los planes o sistemas de incentivos y los han agrupado en tres factores:
1) La importancia del plan en la promoción del cambio organizacional90, 2) La implementación
de una cultura de pago por desempeño91 y 3) La mejora y actualización de la fuerza laboral92.
88
En una muestra de 1500 trabajadores y se aplicó un mes después de que las personas recibieron el pago del bono.
89
Smith y Rupp (2004:162) también hace mención de esos factores como parte importante de las prácticas de alto
desempeño en las empresas.
90
Este factor puede relacionarse con la comunicación de los objetivos.
53
Respecto al proceso de la medición del desempeño, Hendry, Woodward, Bradley y

Perkins (2000:53) recomiendan tener en cuenta la relación existente entre el comportamiento
individual y los objetivos de la empresa, también mencionan la importancia de manejar las
recompensas como un incentivo para los trabajadores, de hacer los necesario para poder lograr
que la medición del desempeño se lleve a cabo de manera sistemática y que forme parte de un
proceso estratégicamente definido y que se enfoque de cierta manera en el desempeño93.
Deckop, Mangel y Cirka (1999:423) desarrollaron 3 items en su instrumento para

confirmar la relación entre el desempeño y los pagos, mostrando que sí hay una relación
positiva entre ambas.
De acuerdo con los aspectos analizados anteriormente y teniendo en cuenta los factores
que Rynes, Gerhart y Parks (2005:572) presentan en su trabajo, hemos desarrollado el
modelo que mostramos a continuación, en la figura 16.
En el modelo, que ayuda a comprender cada uno de los aspectos involucrados en el

proceso de la medición del desempeño, se puede observar la importancia de mantener una
estrecha relación de las medidas del desempeño con el establecimiento de los sistemas de
incentivos.
91
Este factor puede relacionarse con la mejora de los esquemas de pagos por desempeño.
92
Este factor puede relacionarse con aspectos de atracción y retención de empleados.
93
En esa misma investigación los autores muestran los factores a considerar en el desarrollo del diagnóstico
empresarial para la medición del desempeño.
54
En primer lugar, es necesario que las medidas o indicadores del desempeño estén incluidas
en los esquemas de evaluación del desempeño y posteriormente, tener muy claro cuál es el
proceso que se va a seguir para la implementación de los diversos esquemas de pagos.
En lo correspondiente al proceso de la evaluación del desempeño, podemos mencionar la

importancia que tiene el desarrollo claro y transparente de las bases y el reglamento que se
utiliza para la medición, el procedimiento que se sigue, quiénes son los involucrados y quiénes
son los responsables de llevarla a cabo.
También es necesario tener en cuenta cuáles son los principales factores a evaluar, y cuáles
son sus respectivos indicadores. Además, siempre es conveniente tener presente cuáles son los
procesos de comunicación utilizados en la medición del desempeño, pues son fundamentales
en la relación jefe-colaborador al realizar la evaluación o al hacer la retroalimentación
correspondiente a cada trabajador.
Identificamos que la comunicación juega un papel muy importante en el desarrollo del

proceso, pues impacta directamente en los distintos niveles de la empresa, respecto a los planes
de acción que puedan surgir, también afecta los esquemas de mejora o los programas de
desarrollo profesional que se puedan tener94.
También hay que tener en cuenta la manera en que se realiza la evaluación del desempeño
(si la evaluación se hace bajo el esquema de 360°, o con la metodología de 180° o simplemente
en un solo sentido95).
Beer y Katz (2003:37) señalan que un 90 por ciento de la muestra realizada en su

investigación se guía por la utilización de bonos e incentivos basados en el desempeño. A
pesar de que su operación y funcionamiento se da de manera diferente en los países por
cuestiones culturales, la utilización de estos incentivos sí tiene una determinada frecuencia en
su uso y es por eso que su aplicación debe de ser moderada, tomando en consideración los
diversos factores legales, económicos y laborales correspondientes a cada país96.
Lowery, Petty y Thompson (1996:29) realizaron una investigación, en la que muestran

cuáles son los aspectos positivos y negativos97 que las personas tienen respecto a los pagos por
desempeño98.
Los aspectos positivos o factores del plan de pagos por desempeño que más les gustan a las
personas son: (1) el dinero (22.7%), (2) que provee incentivos para el alto desempeño (18.8%)
y (3) porque les gusta tener metas (16.5%).
94
Leach, Wall y Jackson (2003) hacen una investigación en la que presentan los efectos del empowerment en la
importancia del conocimiento del puesto de trabajo de la persona en empresas acereras de 450 trabajadores del Reino
Unido.
95
Lévy-Leboyer (2000) presenta la manera en que se pueden desarrollar e implementar las evaluaciones de 360°, por
su parte Alles (2002) hace lo propio, teniendo en cuenta el desempeño por competencias.
96
En una investigación realizada a 205 ejecutivos en distintos países.
97
El texto original de los aspectos positivos es: ”The money, Provides incentive for high performance y Having
goals”, de los aspectos negativos que mencionan son: “Lack of fairness/favoritism in allocations, Goal quality y Too
much paperwork”.
98
La muestra de la investigación fue de 4,788 personas.
55
De los aspectos que no les gustan de los planes de pagos por desempeño, los resultados
fueron: (1) la injusticia y los favoritismos al otorgar los pagos (39.5%), (2) la calidad de las
metas (39.5%) y (3) los trámites de los documentos de trabajo (15.2%).
Como se puede apreciar en los datos anteriores, no basta sólo otorgar el pago de un salario
y desarrollar esquemas de pagos ligados al desempeño y luego esperar una respuesta positiva
por parte de los empleados, sino que tanto ellos, como la empresa, deben buscar los mejores
métodos para incrementar los ingresos y que la empresa tome en cuenta sus logros, su
rendimiento y el perfecto compromiso que se genera.
Esto nos lleva a citar la frase de Bill Strusz, directivo de XEROX, que menciona Pffefer
(1998:212) respecto a la importancia que tienen los sistemas de pagos variables, diciendo que:
“si uno se concentra solamente en la compensación y cambia solamente la compensación, se
obtienen dos resultados: no sucede nada y se gasta mucho dinero”.
Por todo ello, consideramos que es necesario diseñar una serie de actividades atractivas en
torno a los esquemas de retribución para que puedan ser implementados de la mejor manera y
que los trabajadores los acepten de acuerdo a las reglas y políticas definidas por la empresa.
También es importante evidenciar que pueden crearse síntomas de estrés o cansancio en un

empleado al sentir que no está cumpliendo con los objetivos trazados, generando un
sentimiento de que el pago recibido no es muy bueno. Por lo tanto, la empresa debe interesarse
en brindar asesoría y ayuda a todos sus empleados, generando una sinergia donde los logros de
un individuo, sean los mismos que la organización persigue y viceversa.
56
6. RESUMEN Y CONCLUSIONES
57
6. RESUMEN Y CONCLUSIONES
La retribución puede ser analizada desde muy diversos puntos de vista, relativos al
comportamiento humano y al entorno en donde se desarrolla. Este hecho es uno de los más
relevantes que podemos mencionar, pues ahí es donde está la clave para el éxito de un sistema
de retribución, debido a la complejidad que se tiene, principalmente en el diseño y en la
conceptualización del mismo, ya que implica aspectos económicos, psicológicos, sociológicos,
políticos y éticos.
Podemos mencionar que estamos de acuerdo con una gran variedad de autores analizados,
respecto a los 3 elementos básicos que tienen un paquete de retribución, que son:
1.- El salario base y los diversos beneficios y prestaciones.

2.- Los esquemas de incentivos o pagos variables.
3.- Los diversos sistemas de recompensas no monetarias.
En los esquemas de retribución, encontramos una gran diversidad de formas para

considerar e integrar diversas mediciones del desempeño con el propósito de que los sistemas
de pagos sean más atractivos.
Por otra parte, los sistemas de retribución, en particular el pago de bonos por desempeño,
son excelentes herramientas estratégicas de gran efectividad en la mejora de las empresas.
Así mismo, los sistemas de pagos variables han resurgido como una forma de pago para
ayudar a que las empresas logren sus objetivos en colaboración conjunta con sus trabajadores.
Nos hemos dado cuenta también que para lograr una implementación exitosa de los
sistemas de incentivos, es necesario que existan esquemas de comunicación claros y
transparentes.
Por otra parte, es necesario destacar que los sistemas de retribución y el enfoque
estratégico de la empresa, deben estar estrechamente relacionados entre sí, y, por lo tanto,
deben ser considerados por su efectividad, una herramienta clave en la mejora de las empresas.
Es necesario destacar que en una publicación realizada por Werner y Ward (2001) se
muestra el resumen de una revisión realizada a 10 artículos relacionados con la gestión de la
retribución en el que se hace referencia al impacto de los sistemas de pagos en el desempeño
de las personas.
Finalmente, una vez que hemos concluido la revisión bibliográfica de la gestión de la

retribución, confirmamos la importancia que tienen los diferentes sistemas de pagos variables,
mediante la entrega o asignación de bonos a las personas por el desempeño realizado,
generando con ello una satisfacción mayor por el logro alcanzado.
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La retribución. Una herramienta para el crecimiento y mejora de las empresas

Book · January 2008

Almudena Eizaguirre Josune Baniandres

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Amaia Arizkuren-Eleta Sergio Manuel Madero Gómez

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