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Apuntesde10RRHH
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION Y DISEÑO DE PUESTOS

DE TRABAJO
2º Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos
Facultad de Ciencias Sociales

Universitat de València
Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
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2021-2022
TRABAJO
UNIVERSITAT DE VALÈNCIA
PUESTOS DE
Y DISEÑO DE
ESTRUCTURA DE
LA ORGANIZACIÓN

TEMA 1. EL DISEÑO ORGANIZATIVO Y
LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA.
Contenido
TEMA 1. EL DISEÑO ORGANIZATIVO Y LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA. ..................................0
1.CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. .........................................................................................0
2. PARTES DE LA ORGANIZACIÓN. .........................................................................................1
3. CONCEPTO DE DISEÑO ORGANIZATIVO. ............................................................................3
4. LA ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL. ............................................................................4
5. LA COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA. .....................................................................................5
1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN.

Objeto material de estudio:
La organización, como sistema abierto. Interactuando continuamente con el entorno.
¿Qué es una organización?
Un conjunto de individuos o grupos,
Que utilizando unos recursos (materiales, humanos y financieros), llevan a cabo una
serie de actividades,
Según unas relaciones estructuradas
Con el propósito de alcanzar un fin, una meta común
NOTAS:
¿Todas las organizaciones son empresas? No
¿Todas las empresas son organizaciones? Sí
¿Qué distingue una empresa de una organización? Las empresas tienen ánimo de lucro, la
organización no.
¿Qué tipos de organizaciones existen?
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2. PARTES DE LA ORGANIZACIÓN.
A. ALTA DIRECCIÓN:
Lo forman los directivos de mayor nivel jerárquico de la organización (perspectiva más
amplia). Su función es:
Supervisar la organización para que funcione como un todo
Analizar y establecer las relaciones con el entorno. Al tener la perspectiva más
amplia tiene que relacionar la empresa con el entorno.
Definir la misión de la organización, a su vez que fijar los objetivos y las metas.
Establecer sus metas y formular la estrategia más adecuada para lograrlas
Su trabajo suele ser poco repetitivo y suele estar poco formalizado
B. LA LÍNEA MEDIA.
Son todos los directivos intermedios. Cuánto más grande sea la organización, mayor
el número de directivos intermedios.
La línea media PODRÍA NO EXISTIR. Podría ser un empresario y sus empleados.
Todas las personas que están entre la alta dirección y entre el núcleo de operaciones
son directivos. Los directivos son personas que tienen a otras personas a su cargo.
Los encargados también son directivos de línea media ya que tienen personas a su
cargo.

La línea media está integrada por los directivos que, jerárquicamente, se sitúan entre
la alta dirección y el núcleo de operaciones.
Su objetivo principal es servir de enlace entre ambos grupos

Surge cuando aumenta el tamaño y la complejidad de la organización. Es muy
variable y puede incluso no existir
Su función principal es:
Canalizar las directrices de la alta dirección hacia el núcleo de operaciones
Trasladar hacia la alta dirección información que pueda ser útil para la
toma de decisiones
Resolver problemas y dar soporte a los trabajadores que dependen de
ellos
Sirven de conexión entre la alta dirección y el núcleo de operaciones.
C. NÚCLEO DE OPERACIONES.
Está formado por las personas que realizan las tareas directamente relacionadas
con la transformación de inputs en los productos o servicios de la empresa.
Personal no directivo, ya que no tienen personas a su cargo.
La formalización se aplica con mayor intensidad. El nivel vendrá determinado por
la naturaleza del trabajo
El trabajo si que es más repetitivo.
Tareas que realiza:
Asegurar los factores de producción (compras, aprovisionamiento, gestión
de los inventarios, etc.)
Transformación de los inputs en outputs (productos o servicios)
Venta y distribución de los productos y servicios de la empresa
Actividades de apoyo directo a los procesos de transformación (Ej.
mantenimiento)
D. STAFF DE ANALISTAS O TECNOESTRUCTURAS.

Conjunto de técnicos y analistas que planifican, diseñan y mejoran los procesos de
trabajo (normalizan), para que la organización sea más eficaz y eficiente
Solo aparece de forma diferenciada en organizaciones de cierto tamaño y
complejidad (puede no existir)
Se sitúan a lo largo de toda la línea jerárquica
Su principal input de trabajo es la información
Necesitan establecer múltiples relaciones con las personas y grupos de la
organización
El staff de analistas es gente muy cualificada pero no tiene a personas a su cargo.
Simplemente normalizan el trabajo de los demás y se mantienen al lado.
El staff de analistas solo está en empresas de producción y empresas grandes:

petroleras, azulejeras, etc. Diseñan las cadenas de montaje y producción para que la
empresa sea eficiente. Podría no existir. SON INGENIEROS.
E. STAFF DE APOYO.

Son unidades especializadas que prestan servicios de apoyo, más allá de los límites
de los procesos de trabajo propios del núcleo de operaciones
Se trata de servicios que prestan miembros de la organización a otros miembros
de la organización
Actualmente, estas actividades se suelen externalizar, por lo que ya no
aparecerían en el organigrama
Se mantienen dentro de la organización cuando resulta conveniente desde el
punto de vista estratégico o para controlar los costes, el abastecimiento, etc.
Es condición necesaria que sean miembros de la organización (que estén en
nómina)
Los staff de apoyo son unidades que ayudan a la empresa. Podrían no existir. Por
ejemplo, un encargado de fotocopias, una secretaria, un conserje, mantenimiento
general, etc.
*IMPORTANTE* Para que una unidad sea considerado staff de apoyo ha de ser
personal de la empresa y en nómina. Si lo externalizamos a la empresa, ya no formaría
parte del organigrama de la empresa. Por ejemplo, la cafetería de la empresa la lleva a
cabo una empresa privada por lo tanto no son personal de la universidad y por lo tanto
no se considera staff de apoyo. El trabajador ha de estar en nómina.
F. RELACIONES.
Entre la alta dirección, la línea media y el núcleo de operaciones existen
relaciones jerárquicas y flujos de información vertical.
El staff de analistas y el staff de apoyo interactúan con el resto de los
elementos a través de flujos de información y de relación de carácter
horizontal y trasversal
ORGANIGRAMA DE CAMPOFRÍO.
PARTES DEL ORGANIGRAMA:
1) ALTA DIRECCIÓN: presidente y director general.

2) LÍNEA MEDIA: directores generales y JEFES DE: Elaborados, Portugal, Exportación,
Rusia, Polonia, Rumania, EE.UU.
3) NÚCLEO DE OPERACIONES: personal no directivo que trabaja para transformar los
inputs en outputs.
4) STAFF DE APOYO: asesoría legal y RR.HH. Corporativos.
5) STAFF DE ANALÍSTAS: Diseñan las cadenas de montaje y producción para que la
empresa sea eficiente. En esta empresa no existen.
Se pueden observar 5 niveles jerárquicos (también se cuenta el núcleo operativo que
no se ve)
*IMPORTANTE* TODAS LAS ORGANIZACIONES TIENEN 2 NIVELES JERÁRQUICOS: ALTA

DIRECCIÓN Y NÚCLEO OPERATIVO. La línea media y los staff podrían no existir.
3. CONCEPTO DE DISEÑO ORGANIZATIVO.

Proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la estructura formal, con el
propósito de facilitar la realización de las tareas o actividades necesarias para la consecución
de los objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente (De la Fuente et al., 1997: p. 42?
Proceso en el cuál vamos a ir construyendo poco a poco la organización.
EFICIENTE: utiliza los mínimos recursos obtienes mucho. Es decir, es una perspectiva interna,
hacer más con menos. Input.
Eficiencia: input utilizado respecto output obtenido
Ej: estudiando poco obtiene buenas notas.
EFICAZ: independientemente de los recursos que utilice, cumple sus objetivos. Output
obtenido respecto al output deseado. Perspectiva externa.
Eficacia: output obtenido respecto al output deseado
Ej: sacas buenas notas pero has de sacar la carrera que verdaderamente deseas.
NO PUEDES SER EFICAZ SI NO ERES EFICIENTE. EJ: Si yo fabrico un producto, pero es carísimo
porque aumenta los costes, quizá no beneficia.
4. LA ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL.
La definición de estructura obedece a dos elementos clave: la diferenciación (tema 2) y la
integración (tema 3). La estructura es una suma de las dos formas: diferenciación e
integración.
La estructura puede definirse como la suma total de las formas en las que una organización
divide su mano de obra en tareas diferentes para su posterior coordinación (Hodge, Anthony y
Gales, 2003: p.33). La estructura siempre ha de ser algo cohesionado, ya que la empresa es un
todo conjunto.

La estructura puede ser formal o deliberada, e informal o espontánea.
1. LA ESTRUCTURA FORMAL.
La ESTRUCTURA FORMAL es la estructura organizativa deliberadamente planificada
por la dirección de la empresa (decisiones explícitas), para organizar y dirigir el trabajo
de las personas de la organización. Es prescriptiva (dicen como deben ser las cosas).
De una manera deliberada, planificada o programada son los directivos los que nos
dicen como han de ser las cosas. Es la dirección la que decide.
Diseño de puestos
Tamaño de la unidad
Agrupación de unidades y distribución jerárquica (distribución según su zona
geográfica, conocimientos, etc).
Enlaces laterales permanentes y no permanentes
Normas que formalizan el comportamiento
Grado de centralización del sistema decisor
2. LA ESTRUCTURA INFORMAL.
La ESTRUCTURA INFORMAL es el conjunto de relaciones no planificadas que se

producen entre las personas que integran la organización (surgen de manera
espontánea). Puede actuar a favor o en contra de la estructura formal. Es descriptiva
(como son en realidad las cosas). Es todo aquello que no está planificado por la
organización.
Por ejemplo: podemos establecer quien manda sobre quien pero no puedo evitar que
surjan centros de poder que no estén reconocidos formalmente.
Comunicación informal
Prácticas de trabajo no oficiales (trabajo que no está hecho de manera oficial)
Agrupaciones no formales no coincidentes con unidades organizativas que
pueden surgir en cualquier nivel de la organización
Centros de poder sin un reconocimiento oficial o formal (gente que manda

porque tiene mucho carisma, pero no tiene reconocimiento oficial)
Cuando vemos un organigrama observamos la estructura formal. Sin embargo, sus relaciones
establecen la estructura informal. La estructura informal se representa en el organigrama
relacionando la estructura con líneas discontinuas.
E.I. (ESTRUCTURA INFORMAL) LINEA DISCONTINUA ROJA (surge de manera espontánea)
E.F. (ESTRUCUTRA FORMAL) LINEA CONTINUA AZUL (todo lo que está planificado y
deliberado)
¡¡¡AMBAS SE COMPLEMENTAN!!!

El diseño organizativo puede definirse como un concepto aglutinador que incluye la
estructura, pero también los procesos (por ejemplo, la toma de decisiones, la asignación y
ejercicio de la autoridad o la comunicación) y las políticas de recursos humanos, que se
reflejan en el diseño de los puestos de trabajo.
El diseño es algo más amplio que la estructura. Otra diferencia es que el diseño es más un
proceso y la estructura algo estable.
5. LA COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA.
1. La estructura puede definirse como la suma total de las formas en las que una
organización divide su mano de obra (diferenciación) en tareas diferentes para su
posterior coordinación (integración) (Hodge, Anthony y Gales, 2003: p.33).
2. La complejidad se refiere al grado de diferenciación que existe en una organización.
3. Una organización será más compleja cuando posea mayor diferenciación horizontal,
vertical y espacial.
4. La diferenciación horizontal se refiere al grado de diferenciación entre unidades
basado en la orientación de sus miembros, la naturaleza de las tareas que realizan, y
su educación y formación (Robbins, 1990). Separamos a todas las personas según las
características que considere. Por ejemplo en un hospital tengo muchísimos grados de
especialización: ginecología, traumatología, cardiología, etc.

Esta organización tiene tres niveles jerárquicos (trabajadores también en los
departamentos o áreas). Sin embargo, es muy compleja horizontalmente, aunque
verticalmente tenga pocos niveles jerárquicos. De ahí la complejidad de coordinar o
integrar las diferentes especialidades.
5. La diferenciación vertical se refiere a la profundidad de la jerarquía (Robbins, 1990). Es
decir, todo lo alta que es la organización. A mayor número de niveles jerárquicos,
mayor complejidad vertical.
6. La diferenciación espacial se refiere al grado por el cual la localización de las oficinas,
plantas de producción y personal están dispersas geográficamente (Robbins, 1990)
7. Una de las tácticas más comunes es reducir la estructura de la organización y eliminar
jerarquías para recortar gastos
niveles de dirección y con más personal por nivel.
8. Cuando la diferenciación es significativa, la integración será también más compleja
teniendo que utilizar mecanismos más elaborados que la simple comunicación o la
supervisión directa.
NOTA:
Una organización de gran tamaño, ¿tiene que ser necesariamente más compleja?
El tamaño de una organización se mide por su facturación, el nivel de activos o el número de

empleados. Normalmente si es muy grande va a ser más compleja pero no necesariamente
más compleja. Porque por ejemplo podemos tener 50 trabajadores, pero de los 45 son de
producción y están todos en la misma unidad.
NO NECESARIAMENTE POR EL TAMAÑO HA DE SER MÁS COMPLEJA.
Otro ejemplo es que una empresa se puede considerar de gran tamaño porque factura mucho,
pero sin embargo no tiene a penas trabajadores.
ALTA DIRECCIÓN: Director y presidentes y vicepresidente.
LINEA MEDIA: jefes, supervisores, primer asistente, etc.
NÚCLEO OPERATIVO: cocineros.
Es una organización bastante compleja en varios aspectos. Por ejemplo, horizontalmente no es
muy compleja ya que no se divide en muchos departamentos en el mismo nivel. Sin embargo,
espacialmente si que es compleja ya que esta en diversos puntos geográficos y a su vez es muy
compleja verticalmente y muy diferenciada ya que cuenta con 11 niveles jerárquicos.
2ºB
TEMA 2. LA DIFERENCIACIÓN DE
ACTIVIDADES.
Contenido
TEMA 2. LA DIFERENCIACIÓN DE ACTIVIDADES. ........................................................................1
1. LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL. ....................................................................................1
1.1. AGRUPACIÓN SEGÚN LA FUNCIÓN. ............................................................................1
1.2. AGRUPACIÓN SEGÚN EL PRODUCTO O SERVICIO. ....................................................... 2
1.3. AGRUPACIÓN POR ZONAS GEOGRÁFICAS. ..................................................................3
1.4. AGRUPACIÓN POR CLIENTES. ......................................................................................4
1.5. OTROS CRITERIOS DE AGRUPACIÓN. ...........................................................................5
2. LA DIFERENCIACIÓN VERTICAL...........................................................................................6
3. LA DIFERENCIACIÓN ESPACIAL. ..........................................................................................6

1. LA DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL.
La estructura puede definirse como la suma total de las formas en las que una
organización divide su mano de obra (diferenciación) en tareas diferentes para su
posterior coordinación (integración) (Hodge, Anthony y Gales, 2003: p.33)
La departamentalización es el proceso por medio del cual se divide estructuralmente la
organización al combinar los puestos en departamentos según alguna característica
compartida o según algún criterio. (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 2006)
1.1. AGRUPACIÓN SEGÚN LA FUNCIÓN.

Consiste en dividir la organización según las funciones básicas. Es el tipo de agrupación
más común. Es apropiado cuando la empresa ofrece una sola línea de productos. Es muy
común en los inicios de la empresa.
2ºB
¿QUÉ VENTAJAS E INCONVENIENTES TIENE ESTE CRITERIO?
VENTAJAS:
- Se facilita la comunicación, al existir un lenguaje común.

- Facilita el control de las diferentes funciones al contar éstas con un único
responsable.
- Fomenta la especialización de tareas, generando eficiencia.

INCONVENIENTES:
- No hay apenas coordinación, y la que se da es a través el director general, y

dificulta la visión global y los objetivos de la empresa.
- Aumenta la competencia entre los especialistas y la rivalidad.
- Puede ocasionar problemas en empresas diversificadas.
- Puede fomentar el desarrollo de patrones de conducta favorables a una función,
pero desfavorables para la empresa.
1.2. AGRUPACIÓN SEGÚN EL PRODUCTO O SERVICIO.

Este criterio de agrupación crea unidades que reúnen todas las funciones necesarias para la
obtención del producto o servicio. Es característica de las empresas fabricantes de diversas
líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de
productos relacionados entre sí.
2ºB
Esta empresa esta diversificada en 3 productos diferentes y por ello esta agrupada

según productos y no por funciones.
VENTAJAS:
- Permite la diversificación de productos y servicios (no es que permita, si no que es

una consecuencia)
- Mejora la coordinación de las actividades funcionales
- Es adecuado cuando la capacidad de desarrollar productos/servicios es un factor
clave.
INCONVENIENTES:
- Se debe contar con un mayor número de directivos debido a la duplicidad de

funciones. Al tener diferentes productos se necesitan diversos procesos de
producción, de ventas, etc. Esto hace que normalmente aumenten los gastos.
1.3. AGRUPACIÓN POR ZONAS GEOGRÁFICAS.

Se agrupa según las diferentes áreas geográficas a las que la empresa dirige su
producción. Está especialmente indicado cuando los puntos de contacto con el cliente
están lejanos o cuando la cercanía física al cliente en los procesos de entrega y
mantenimiento del producto o del servicio es un factor clave de éxito.
2ºB
VENTAJAS:
- La posibilidad de situar la resolución de los problemas cerca de donde se

producen.
- La posibilidad de reducir costes operativos, por ejemplo, de transporte, mejorando
los plazos de entrega.
- Proximidad con proveedores y clientes.
INCONVENIENTES:
- Incremento de número de directivos.
- Duplicidad de funciones.
- La excesiva autonomía puede dificultar el control de las actividades, con riesgo de
desintegración de la empresa.
1.4. AGRUPACIÓN POR CLIENTES.

Permite tratar de manera más específica con un cliente o grupos de clientes. Esta
agrupación se puede compatibilizar con la funcional o por productos en diferentes
niveles de la organización.

VENTAJAS:
- Su principal ventaja será poder desarrollar conocimientos y habilidades de

acuerdo a las necesidades que cada cliente reclama.
INCONVENIENTES:
- Incremento del número de directivos

- Duplicidad de funciones
- Dificultades para compartir recursos entre los diferentes grupos de clientes.
Por un lado, el criterio funcional (agrupación por funciones), un solo negocio.
2ºB
Por otro lado, el criterio de mercado (agrupación por producto, zona y clientes), varios
negocios.
1.5. OTROS CRITERIOS DE AGRUPACIÓN.

1.5.1. AGRUPACIÓN SEGÚN LOS PROCESOS.
El criterio de agrupación se centra en las diferentes etapas del proceso
productivo.
1.5.2. AGRUPACIÓN SEGÚN LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES.
Según este criterio, se agrupa a las personas según los conocimientos y
habilidades que posee, no se fundamenta directamente en las características
de la actividad a realizar.
VENTAJAS E INCONVENIENTES IGUAL QUE EN LA AGRUPACIÓN FUNCIONAL.
1.5.3. AGRUPACIÓN MIXTA.

Algunas organizaciones poseen, en un mismo nivel, una combinación de
algunos de los criterios anteriores.
2ºB
Por ejemplo, el Director general de iberia está agrupado por zona geográfica
(director general internacional zona geográfica y director general financiero
por funciones) y dentro de él encontramos agrupaciones por producto, zona
geográfica y funciones.
2. LA DIFERENCIACIÓN VERTICAL.

La diferenciación vertical se refiere a la profundidad de la estructura organizativa.
1. ¿La diferenciación horizontal y vertical son conceptos independientes?
Son conceptos indiferentes (ya que la organización puede ser compleja verticalmente y
sencilla horizontalmente) lo que pasa que juntos constituyen la profundidad de una
organización. De hecho, a medida que aumenta el tamaño de las organizaciones lo
lógico es que aumente la complejidad horizontal como vertical.
2. ¿Cuántos niveles tiene como mínimo una organización?
Tiene 2 niveles jerárquicos. Alta dirección y núcleo operativo.
3. Dos organizaciones con el mismo número de empleados, ¿tienen que tener el mismo
grado de diferenciación vertical?
No
3. LA DIFERENCIACIÓN ESPACIAL.
La diferenciación espacial se refiere al grado por el cual la localización de las oficinas, plantas
de producción y personal de la organización están dispersas geográficamente (Robbins, 1990).
¿Qué diferencia hay entre diferenciación espacial y la agrupación geográfica?
La agrupación es un criterio de agrupación de las unidades en la organización.
La diferenciación espacial viene explicada por el estudio del criterio de agrupación por zona
geográfica. Es decir, a mayor agrupación por zona geográfica mayor diferenciación espacial.
2ºB
ORGANIGRAMA EMPRESA BABE
7
2ºB
TEMA 3. LA INTEGRACIÓN DE
ACTIVIDADES.
Contenido
TEMA 3. LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES. .............................................................................1
1. MECANISMOS ESTRUCTURALES DE INTEGRACIÓN O COORDINACIÓN................................ 1
2. MECANISMOS NO ESTRUCTURALES DE INTEGRACIÓN O COORDINACIÓN. ......................... 2
3. MECANISMOS INFORMALES DE INTEGRACIÓN O COORDINACIÓN. ....................................2
4. LA TOMA DE DECISIONES: CENTRALIZACIÓN VS DESCENTRALIZACIÓN. .............................. 3
5. LA FORMALIZACIÓN. .........................................................................................................4
1. MECANISMOS ESTRUCTURALES DE INTEGRACIÓN O

COORDINACIÓN.

La estructura puede definirse como la suma total de las formas en las que una organización
divide su mano de obra (diferenciación) en tareas diferentes para su posterior coordinación
(integración) (Hodge, Anthony y Gales, 2003: p.33)
Los mecanismos estructurales son aquellos que son definidos explícitamente para coordinar
actividades y suelen estar vinculados a puestos directivos u órganos específicos (De la Fuente
et al., 1997: p.197).
- La supervisión directa: Para coordinar se nombra a un jefe/supervisor que se encargue

de supervisar el trabajo de los demás.
- El puesto de enlace: Una persona cuyo trabajo consigue en enlazar una o varias
unidades. Esta persona NO ES DIRECTIVO. Es decir, no manda, su trabajo es solo
coordinar. Por ejemplo: llevar información de una unidad a otra.
2ºB
- Los grupos interunidades: grupos que se forman de todos los departamentos de la

empresa.
- El directivo integrador: tiene capacidad de integrar las distintas unidades y es una

única persona. Es como el puesto de enlace pero siendo directivo, y como los grupos
interunidades pero siendo una única persona.
DIFERENCIA ESTRUCTURALES Y NO ESTRUCTURALES.
Los mecanismos estructurales son aquellos que generan puestos y coordinan personas. Los
mecanismos no estructurales (a diferencia de los estructurales) no crean puestos de trabajo,
aunque coordinen personas.
2. MECANISMOS NO ESTRUCTURALES DE INTEGRACIÓN O

COORDINACIÓN.
Los mecanismos no estructurales son aquellos que no crean órganos o puestos, pero
constituyen un complemento a los mecanismos estructurales facilitando la organización del
trabajo (De la Fuente et al., 1997: p. 205).
- La normalización de procesos: Con la normalización de procesos el trabajo queda

programado y fijado. De esta manera estamos normalizando el que queremos hacer y
como lo tenemos que hacer. Hay poca necesidad de comunicarse con los demás ya
que el trabajador sabe lo que tiene que hacer y cómo. Es muy típico de las cadenas de
montaje. Disminuye también la supervisión directa.
- La normalización de habilidades: se normaliza la profesión. No puedes dejar libertad si

la persona no cuenta con las habilidades necesarias.
- La normalización de resultados
desee. Aquí hay bastante libertad para realizar el trabajo, aunque ha de cumplirse el
objetivo final.
3. MECANISMOS INFORMALES DE INTEGRACIÓN O

COORDINACIÓN.
Los mecanismos informales de integración o coordinación son:
- La adaptación mutua: la mayor parte de la coordinación se realiza hablando. Es una

forma muy fácil de coordinación. Cuando el trabajo es muy sencillo y hay muy pocas
personas y a su vez cuando el trabajo es muy complejo y no hay otros mecanismos.
Cuánta más normalización de procesos o de habilidades, menor adaptación mutua.
- Las reglas de comportamiento o la normalización de las reglas: aquí lo que están

normalizados son los valores o creencias compartidos. Es decir, en algunas
organizaciones hay unos valores o creencias compartidas que la persona va asumiendo
2ºB
conforme trabaja en la empresa. estas creencias o valores le dicen como ha de

comportarse en momentos de duda sobretodo. Muy típico de las ONG.
4. LA TOMA DE DECISIONES: CENTRALIZACIÓN VS

DESCENTRALIZACIÓN.
Una variable determinante del grado de centralización y descentralización es el ámbito de
control, ámbito de supervisión o ángulo de autoridad. Éste se puede definir como el número
de subordinados que dirigen o que dependen de un jefe o supervisor
PREGUNTAS:
1. ¿Dónde o en qué nivel jerárquico se toman las decisiones?

Una organización estará muy centralizada cuando el poder de toma de decisiones se
encuentre en la alta dirección.
Una empresa puede tener la toma de decisiones descentralizada, ya que el poder lo
tienen muy distribuido (puede haber poder en el núcleo de operaciones).
2. ¿Qué es mejor, que la toma de decisiones esté centralizada o descentralizada?

No hay nada que sea mejor que lo otro. Lo que sucede es que al final por las
características de la empresa van guiando hacia un modelo centralizado o
descentralizado.
- No todas las decisiones pueden tomarse en un único punto
- Si el producto o servicio es complejo se debe descentralizar.
- Si a toma de decisiones está descentralizada, la organización puede reaccionar
con mayor rapidez.
- La descentralización supone un estímulo para la motivación.
- El grado de descentralización también depende de los tipos de decisiones
(estratégicas, tácticas y/u operativas).
3. ¿Qué es más efectivo, una organización alta o plana? ¿Qué ventajas e inconvenientes
tienen?
Todo depende de la organización, sin embargo, la tendencia es que sea más plana.
Esto es para que la comunicación fluya rápidamente, ya que se ahorran niveles
directivos y la comunicación fluye más ágilmente.
4. ¿De qué depende que un ámbito de control sea estrecho o amplio?

- El contacto requerido: Cuando el contacto es amplio, el ámbito de control es
estrecho.
- La capacidad de comunicación: cuando se necesita mucha comunicación el
ámbito de control va a ser estrecho.
- La habilidad y experiencia del directivo: a más experiencia, más amplio el
ámbito de control
IMPORTANTE:
2ºB
A mayor normalización (de procesos, resultados o habilidades), mayor tamaño de la
unidad.
A mayor necesidad de supervisión directa o de adaptación mutua (comunicación
informal), menor será el tamaño de la unidad.
5. LA FORMALIZACIÓN.
La formalización puede definirse de una forma estricta: el grado en el que los puestos de
trabajo de una organización están estandarizados, es decir, conceden a quien los ocupa más o
menos discrecionalidad acerca de lo que hay que hacer, cuándo y cómo hacerlo (De la Fuente
et al., 1997: p. 249).
ESTA ES LA MEJOR DEFINICIÓN (ABAJO):

La formalización también se puede definir de una manera amplia: en este caso, abarca reglas

de obligado cumplimiento, y la estandarización de procesos y procedimientos, tanto se
reflejen en documentación escrita (como manuales de actuación o instrucciones de trabajo) o
no se concreten por escrito (Moreno-Luzón, Peris y González, 2001).
1. ¿Por qué se formaliza el comportamiento? ¿Qué ventajas tiene?

La formalización es una cuestión de grado, de empresas muy poco formalizadas, y
otras muy formalizadas. Dependerá de lo que quiera la empresa.
- Necesidad de coordinación de las actividades
- Ofrece precisión sobre cómo hacer las cosas
- Se gana eficiencia, sobre todo en producción.
- Garantiza imparcialidad.
2. ¿Qué inconvenientes tiene?

- Perdida de flexibilidad
- Puede restringir la innovación y la creatividad del empleado.
TEMA 4. FACTORES DE CONTINGENCIA Y
FORMAS ORGANIZATIVAS.
Contenido
TEMA 4. FACTORES DE CONTINGENCIA Y FORMAS ORGANIZATIVAS. ........................................1
1. FACTORES DE CONTINGENCIA Y DISEÑO ORGANIZATIVO. .................................................. 1
2. ESTRUCTURAS MECÁNICAS Y ORGÁNICAS. ........................................................................5
3. FORMAS ORGANIZATIVAS. ................................................................................................7
3.1. LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. .................................................................................7
3.2. LA ORGANIZACIÓN DIVISIONAL...................................................................................9
3.3. LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL. ................................................................................ 11
4. LA ORGANIZACIÓN CREADORA DE CONOCIMIENTO......................................................... 12

1. FACTORES DE CONTINGENCIA Y DISEÑO ORGANIZATIVO.
La relación empresa-
El serían las variables independientes (factores de contingencia) (la empresa no

los puede controlar), mientras que las variables o dependientes
corresponden a las variables internas de la empresa (la empresa las puede controlar)
sobre las cuales la empresa puede decidir.
Si factor (variables internas)
Por ejemplo: Si el entorno es estable entonces la formalización será alta.
Si el entorno es dinámico entonces la formalización disminuye.
Si el tamaño es grande entonces habrá línea media.
Si la empresa es vieja entonces más formación debido a la mayor

experiencia.
Van a tener más éxito aquellas empresas que mejor se adapten a los
factores de contingencia.
Las relaciones contingentes plantean:
No hay una mejor forma de organizar. No es mejor que haya más o menos
formalización, todo depende.
Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva. Lo que es bueno para una

organización puede ser malo para otra.
La mejor forma de organizar depende de la naturaleza del entorno con el que una
organización interactúa.
La principal conclusión es que no existe una forma organizativa idónea (empresas con éxito),
sino que ésta depende de las condiciones externas (factores de contingencia) y de la
combinación de variables más adecuada.

**nota: variables de diseño: mas o menos formalizado**
H. de congruencia. El eficiente funcionamiento de la organización depende, en buena medida,

de la coherencia entre las circunstancias ambientales en las que actúa la entidad y las
características particulares del diseño de su estructura.
H. de configuración. El funcionamiento eficiente de la organización requiere consistencia

interna entre los distintos parámetros o variables de diseño.
Los factores de contingencia o circunstancias condicionantes hacen referencia a aquellas

características que determinan el diseño y la estructura organizativa.
El factor de contingencia más importante es el entorno, pero los factores de contingencia no

siempre son externos a la organización e independientes de las decisiones directivas. Otros
factores de contingencia, también relevantes, pueden ser: la edad, el tamaño o el sistema
técnico.
1. EDAD: El paso del tiempo permite a la organización aprender sobre cómo hacer su trabajo y
las respuestas que se esperan de ella y que resultan satisfactorias.
Si en una empresa siempre hay problemas a la hora de establecer vacaciones, siempre

acabarán estableciendo una norma para solucionar el problema. Sin embargo, para ello es
necesario tener experiencia.
2. TAMAÑO: El incremento del tamaño introduce problemas de integración de las actividades,
como consecuencia de la progresiva división de trabajo y la especialización y, por tanto, la
necesidad de acudir a procedimientos de coordinación más formalizados y complejos.
3. SISTEMA TÉCNICO: La tecnología se refiere al conocimiento, las herramientas, las máquinas
y la información, las habilidades y los materiales que se utilizan para completar las tareas
dentro de las organizaciones, así como también la naturaleza de los outputs de la organización.
El modo de ordenar e interconectar estos instrumentos colectivos de trabajo dan lugar a un
sistema técnico.
Características básicas del sistema técnico:
- Regulación: Hace referencia al grado en el que la tecnología o el sistema técnico

condicionan el trabajo de los operarios
- Sofisticación o complejidad: es el grado en el que la comprensión del sistema resulta

difícil y requiere de un gran número de conocimientos especializados y específicos.
- Automatización: es el grado en que las tareas, realizadas habitualmente por personas,

se transfieren a un conjunto de elementos tecnológicos.
COMENTARIO A LA FOTO:
I. Cuanto + regulador más normalización

II. Cuanto + complejo + personal de mantenimiento (puede no ser staff de apoyo).
Necesitamos personal cualificado para mantenerlo
III. Cuanto + automatizado mayor cualificación
4. ENTORNO: Recoge todos aquellos y elementos que, sin pertenecer a la organización,

influyen en su comportamiento y en sus resultados.
Características básicas del entorno:
- Variabilidad. Permite distinguir entre entorno estable o dinámico. La rapidez y la

profundidad de los cambios. En un entorno estable hay pocos cambios y poco
profundos. Cuando es dinámico se producen muchos cambios y muy rápidos. Si el
producto es sencillo, el entorno va a ser estable.
- Complejidad. Nos permite contraponer entornos simples o complejos (cuando hay

muchos factores). Podemos decir que una empresa tiene un entorno simple porque el
producto que fabrica es muy sencillo de fabricar. Si el producto es complejo, el
entorno también.
- Diversidad. Según esta característica, el entorno puede ser diverso o integrado. Que la
empresa tenga muchos productos muy distintos entre ellos. Por ejemplo, una silla y
una mesa no son distintos porque sus materias primas son las mismas, tienen una
misma tecnología etc (este sería integrado).
La diversidad puede venir por 3 cosas:
I. Producto
II. Zona geográfica
III. Clientes distintos
La máxima diversidad es cuando una empresa fabrica productos distintos y complejos,
en zonas geográficas con peculiaridades diferentes hacia clientes distintos entre ellos
(por ejemplo, productos para adultos y productos para niños).
Hay que remarcar una cosa:
Si hay un empresario que en su tienda vende lámparas y muebles significa que se

mueve en dos negocios, llegando al mismo tipo de cliente. Sin embargo, si vendiese
champú para adultos y para bebes, diríamos que tiene clientes diferentes pero
pertenece al mismo sector.
- Hostilidad. Según esta característica, el entorno puede ser hostil o munificiente (que
funciona bien y no tiene problemas)

- A mayor estabilidad, mayor formalización
- Mayor dinamismo incide a una supervisión directa; adaptación mutua y visión
común.
- Mas descentralización porque el producto cuanto más complejo más mano de
obra cualificada.
- Cuando la diversidad es alta, se da la creación de unidades basadas en el producto,
cliente o servicio
- Cuando es integrado se utiliza un criterio funcional
- Cuando hay hostilidad (se ve amenazado) y la empresa está pasando un momento
crítico, conviene que haya centralización (alguien que lleve el mando de la
empresa)
2. ESTRUCTURAS MECÁNICAS Y ORGÁNICAS.

Las variables de diseño tienden a agruparse de manera coherente y sistemática. Han surgido
dos tipos de estructuras prototipo: la organización mecánica y la orgánica. Estos dos
prototipos representan los dos extremos, las organizaciones ocupan un lugar intermedio entre
ambos ideales.
Habían muchas normas por lo tanto la gente estaba muy desmotivada. Posteriormente
aparece la escuela de relaciones humanas y se empieza a pensar más en las personas, pasando
de empresas rígidas a empresas más flexibles. Autores estuvieron dando diferentes posturas
para las diferentes estructuras, sin embargo, se acaba en la conclusión con la aparición de la
teoría de la contingencia. En ella se indica que para los entornos estables es mejor la
estructura mecánica (principios del siglo XX) y para los entornos dinámicos es mejor la
estructura orgánica (años 40)
Todas las empresas tienen características de las dos estructuras pero se van a acercar siempre
más hacia una estructura que a otra.
1. ESTRUCTURA MECÁNICA:
a. Es ideal para entornos estables (época de la producción en masa y muy adecuado

para la eficiencia)
b. Son empresas muy grandes por los que cuentan con alta complejidad
c. Presentan alta formalización y centralización. Mano de obra poco cualificada.
d. Ámbitos de control estrechos donde un supervisor vigila a pocos trabajadores.
e. Alta estandarización, donde se ofrece un producto igual siempre.

f. Muy especializada horizontal y verticalmente.
a. Especialización horizontal: pocas tareas y poca variedad. Los trabajadores
siempre hacen lo mismo
b. Especialización vertical: tienen poca autonomía, trabajo repetitivo con un
margen estrecho.
g. Esta departamentalizada por funciones, es normal que esté en un único negocio.
h. Tiene muchos niveles jerárquicos debido a su gran tamaño.
i. Alta diferenciación especializada en tareas funcionales
2. ESTRUCTURA ORGÁNICA:
a. Esta relacionada con la búsqueda de la eficacia, en entornos muy dinámicos (cambios
frecuentes y rápidos)
b. Son organizaciones poco complejas, bastante planas.
c. No están ni centralizadas ni formalizadas. Ahora se contrata a mano de obra
cualificada y hay que darles poder repartiendo el conocimiento por toda la
organización.
d. Ámbitos de control amplios (aunque también existe la supervisión directa)
e. La estandarización del producto es más baja.
f. La gente esta especializada teniendo mayor autonomía en la empresa a la hora de
trabajar.
g. Hay otro tipo de departamentalización como es por productos, procesos y servicios.
h. La organización está cambiando continuamente es decir hay una continua redefinición
de tareas
3. FORMAS ORGANIZATIVAS.
No es lo mismo la estructura organizativa (mecánica u orgánica) que las formas organizativas
(funcional (más común de todas), divisional y matricional (más importantes estas tres) y
organización creadora del conocimiento)
3.1. LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.
CARACTERÍSTICAS:
- Hay que mirar el criterio de agrupación de unidades del primer nivel para saber si
es funcional. Si el criterio es funcional en el primer nivel, la forma organizativa
será funcional. Todo lo que está en el primer nivel sean departamentos.
- Es adecuada para organizaciones con un bajo grado de diversificación y,
preferiblemente, con un negocio único.
- Las personas se agrupan basándose en las funciones que realizan
- Las unidades poseen un alto grado de especialización
- La supervisión directa es el mecanismo de coordinación más importante
- Existencia de una jerarquía con líneas de mando claramente definidas
- Elevado grado de centralización
¿QUÉ VENTAJAS E INCONVENIENTES POSEE?
El principal problema es la coordinación, pero se puede solucionar.
VENTAJAS:
- Su claridad y especialización, cada unidad está centrada en lo suyo. Por ejemplo, en

las finanzas hablan un lenguaje común,
- Mientras la empresa no sea muy grande se puede trabajar bien y conseguir eficiencia
- Cada persona está especializada en una función y acaba siendo muy bueno y eficiente
en esa función.
INCONVENIENTES:
- Dificultad de coordinar sus funciones entre los departamentos
- La coordinación solo se hace a través del presidente.
- Es muy común las empresas que mantienen su estructura funcional pero luego
añaden otros mecanismos para evitar esto.
-Puede ser que aumente la rivalidad y vean sus departamentos como los más
importantes.
- Desborde el trabajo debido a la saturación de información.
3.2. LA ORGANIZACIÓN DIVISIONAL.
CARACTERÍSTICAS:
- Se caracteriza por la creación de unidades básicas, llamadas divisiones, que se

organizan alrededor de productos, mercados, clientes o zonas geográficas (o
combinaciones de estos criterios)
- la diferencia con el funcional es que el funcional está dividido en departamentos y la
divisional por divisiones: por producto, zona geográfica, etc.
- Las divisiones gozan de gran autonomía
- La relación entre las divisiones y la Sede Central se limita a la asignación de recursos y
al retorno de la inversión correspondiente
- La Sede Central controla a las divisiones mediante la normalización de resultados y
puede mantener el poder centralizado sobre distintas funciones (finanzas, recursos
humanos, I+D, etc.)
- Existirán pocos niveles jerárquicos y la estructura será plana
VENTAJAS:

- Mejor coordinación.
- Se presta atención a los requerimientos del producto
- Mayor adaptabilidad a las necesidades del cliente respecto al producto.
- Son divisiones autónomas, la toma de decisiones puede estar descentralizada
ayudando a una mayor capacidad de respuesta a las condiciones cambiantes del
entorno.
- Si un producto no rinde al nivel exigido es más fácil de identificar
responsabilidades.
INCONVENIENTES:
- Duplicidad de funciones. En el ejemplo por ejemplo, hay dos de marketing, dos de

acompañado de una pérdida grande de
recursos.
- Debido a la duplicidad de tareas se impide la generación de economías de escala y
alcance: son unos efectos que se producen cuando hay mucha cantidad.
o Economías de escala: a medida que aumentamos la producción los costes
por unidad disminuyen.
o Economías de alcance: surge cuando es mas barato producir
conjuntamente que producir por separado.
- Aumentan los números de los directivos.
- Existe riesgo de comportamiento oportunista entre los directivos de una división y
la Sede Central.
Posible pregunta test:
¿cómo controla la sede central las divisiones?
* la sede central controla las divisiones mediante la normalización de resultados.
10
3.3. LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL.
CIRCULO AZUL: es paersona tiene dos jefes, el de dirección de RRHH y el de producto 1
CÍRCULO NARANJA: esa persona tiene dos jefes, dirección económico-financiera y

producto 3
CARACTERÍSTICAS:
- Suele ser propio de empresas innovadoras.
- CARACTERÍSTICA PRINCIPAL: combina dos criterios pero se rompe el principio de

unidad de mando.
- La esencia de la matriz es la existencia conjunta de agrupaciones funcionales

(verticales o en columna) y agrupaciones basadas, principalmente, en productos o
servicios, zona geográfica, proyectos o programas (horizontales o en fila).
- Rompe el principio básico de la unidad de mando. Los miembros situados en los

cuadrantes de la matriz están a las órdenes de dos jefes: un jefe funcional y un jefe de
producto o servicio, zona geográfica, proyecto o programa. Surge así un doble flujo de
autoridad:
- la autoridad funcional: fluye verticalmente de arriba abajo, siguiendo los

principios de autoridad, jerarquía y delegación
- la autoridad técnica (o de producto o servicio, zona geográfica proyecto,

programa): fluye de forma horizontal
- Los miembros de la matriz deben gozar de un alto grado de autonomía
VENTAJAS:
- Es adecuada en entornos complejos, inciertos y cambiantes. Es diseño matricial es

flecible y permite enfatizar productos, proyectos y programas según dicten las
necesidades o condiciones del momento.
11
- Permite que el asesoramiento técnico, conocimiento experto, y otros recursos
funcionales estén presentes en el lugar adecuado en el momento preciso.
- Puede dar respuesta de manera simunltánea tanto a las exigencias de
conocimientos y de precisión funcional como a las ecigencias por parte del
mercaod del output variados y especializados.
- La combinación de un enfoque funcional y un enfoque según el output en la matriz
permite una mayor cordinación alrededor de problemas o tareas específicas. Por
esta razón, el diseño matricial se adapta bien a tareas que no son rutinarias y que
son altamente independientes.
- Esta organización genera espacios físicos y conceptuales que facilitan el
intercambio de ideas, la confrontación de puntos de vista diferentes, y el
desarrollo de una cultura de consenso y el apredizaje mutuo.
INCONVENIENTES:

- Existen órdenes contradictorias.
- Es una organización compleja, ya que la ruptura del principio de unidad de mando
multiplica las probabilidades de aparición de conflictos entre los directivos de la
matriz. Se hace necesaria una cultura matricial (cambio cultural).
- Este diseño es particularmente apropiado en entornos cambiantes y complejos,
pero puede ser problemático cuando se necesitan respuestas rápidas.
4. LA ORGANIZACIÓN CREADORA DE CONOCIMIENTO.

El diseño organizativo debe ser adecuado para fomentar la generación, transferencia e
institucionalización de conocimiento.
1) Desde un punto de vista funcional, la forma organizativa elegida para gestionar las
actividades de creación de conocimiento continúa siendo el departamento de I+D.
2) Muchas empresas están adoptando nuevas soluciones que permitan, fundamentalmente,

mejorar los canales de comunicación y de transmisión de comunicación en la empresa e
incrementar la flexibilidad y reducir el tiempo de respuesta. Una de las soluciones es separar
las actividades de investigación de las de desarrollo.
3) Algunas de las empresas más innovadoras han evolucionado hacia los denominados equipos
autónomos. Estos equipos suponen el contexto idóneo para aprender y crear conocimiento.
Suele estar formado por especialistas de distintas áreas funcionales y se autogestionan. Se
ubican en el mismo espacio físico, por lo que se fomenta el intercambio de ideas. También se
pueden crear equipos de trabajo virtuales
4) Las empresas pueden evolucionar hacia la estructura hipertexto o estructura paralela de

equipos (EPA). Supone dos estructuras paralelas con objetivos y propósitos diferentes: la
organización principal (jerárquica y formal) y la estructura paralela (formada por equipos) que
suplementa, no reemplaza, a la estructura principal
La EPA está formada por equipos con individuos de distintas especialidades
En la EPA se deben implementar normas y procedimientos diferentes
12
La EPA supone la creación de una cultura diferente
Se permite la rotación entre los miembros de la EPA y la estructura principal
La Organización Hipertexto. Este tipo de organización combina equipos y jerarquía en la

misma organización (Nonaka y Takeuchi, 1995)
OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN CREADORA DE CONOCIMIENTO.
- El grado de especialización horizontal es indiferente. El grado de especialización

cognitiva aumenta y el grado de especialización vertical disminuye
-El número de tareas a realizar por cada individuo es variable, pero si son autónomos y
poseen autonomía y variedad de conocimientos para realizar el trabajo.
- La toma de decisiones radica en quien tiene el cocimiento adecuado para tomar la

decisión, no necesariamente en quien se encuentra en el puesto más alto de la
jerarquía
- La normalización de procesos puede ser un mecanismo interesante en la creación de

conocimiento: permite identificar problemas y difundir el nuevo conocimiento. Los
procesos normalizados son depositarios de conocimiento organizativo
- La socialización o normalización de las reglas también puede ser un mecanismo

interesante en la creación de conocimiento: se requiere de creencias y valores que
estimulen la experimentación y el riesgo
- La organización debe ser más plana. Prima la horizontalidad y la lateralidad antes que
13
TEMA 5. EL DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO.
1. VARIABLES DE DISEÑO DE PUESTOS.
1) ESPECIALIZACIÓN
o Especialización horizontal. Se relaciona con la división del trabajo. Se refiere al número y la variedad de

tareas.
NOTA: La especialización horizontal tiene que ver con el número y la variedad de tareas. Ya que hay puestos de
trabajos te tienen mucha variedad de tareas y mucha cantidad.
La especialización horizontal puede ser alta o baja:
ALTA: pocas tareas y poco variadas. Ej: telefonista, cajero, etc.

BAJA: existen muchas tareas distintas, con un trabajo muy variado y motivador.
o Especialización vertical. Supone la separación entre las actividades de planificación y control con las de
ejecución directa de la actividad. Hace referencia al grado de autonomía.
NOTA: La especialización vertical también puede ser alta o baja.
ALTA: tiene poca autonomía, tareas repetitivas y rutinarias.
BAJA: mucha autonomía.
AMPLIACIÓN O ENRIQUECIMIENTO HORIZONTAL Y VERTICAL DEL PUESTO. Se aconseja cuando la

especialización horizontal y vertical es alta.
o Especialización de conocimientos o cognitiva. Hace referencia a la variedad de conocimientos,

habilidades y competencias necesarias para desempeñar las tareas asignadas con un determinado
grado de autonomía.
NOTA:
ALTA: se necesita variedad de conocimientos.
BAJA: no se necesita mucha variedad de conocimientos.
El trabajo de baja cualificación, rutinario y repetitivo, se relaciona con:
o Una importante división o especialización horizontal del trabajo (alta)

o Una elevada división o especialización vertical del puesto (alta)
o Una supervisión estricta (centralización)
El trabajo cualificado está ligado a:

o Escasa división o especialización vertical
o Elevado grado de delegación de capacidad de decisión en el trabajador cualificado
o Especialización cognitiva alta.
¿Qué ventajas e inconvenientes tiene una alta especialización horizontal? ¿Y vertical?
Especialización horizontal (alta):
VENTAJA: eficiencia; las tareas son más simples y uniformes; facilita la sustitución de personas
y el aprendizaje
DESVENTAJA: Deja vacío de contenido del peusto, provocando su desmotivación, problemas
de absentismo, etc.
Especialización vertical (alta):
VENTAJA: Permite a la dirección mantener el control sobre la tarea
DESVENTAJA: Provoca la desmotivación del trabajador, al que se le reduce la psoibilidad de
decidir sobre la ejecución de su propio trabajo. Se pierde la visión global.
2) FORMALIZACIÓN DEL PUESTO

En este caso, la organización atribuye al puesto en sí una serie de características de comportamiento,
documentándolo por regla general en la descripción formal de diseño puesto. En individuo puede recibir
instrucciones respecto a los pasos que debe dar en el trabajo, la secuencia en que debe darlos, así como
cuándo y dónde debe hacerlo. En definitiva, se ejerce un control sobre el comportamiento del individuo.
3) PREPARACIÓN
Es un parámetro fundamental cuando el trabajo es profesional. Se refiere a la enseñanza de las habilidades y
conocimientos relacionados con el puesto de trabajo
4) SOCIALIZACIÓN, ORIENTACIÓN O INTEGRACIÓN
Es un proceso por el que un nuevo miembro aprende:
- La escala de valores
- Las normas
- Las pautas de comportamiento del grupo
- La cultura de la empresa
2. EL ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO.
El análisis de puestos de trabajo es el proceso a través del cual la empresa recopila y analiza información sobre
el puesto de trabajo con la intención de identificar las tareas, obligaciones y responsabilidades del mismo (De
la calle y Ortiz, 2004). Nos va a ayudar a delimitar cuales son las obligaciones y funciones que corresponden al
puesto de trabajo.
El análisis de puesto de trabajo está muy relacionado con las funciones de rrhh.
¿Cuándo se debe hacer el análisis? De normal, en el momento inicial, es decir cuando voy a contratar a una
persona y a crear un puesto de trabajo se ha de analizar este puesto. Sin embargo, los puestos de trabajo
están en constante cambio y es por ello por lo que se realizan análisis de puestos en cualquier momento.
¿Quién debe hace

empresas que cuentan con un departamento de rrhh bastante importante.
¿Para qué sirve el análisis del puesto de trabajo? Sirve para poder tomar decisiones en el ámbito de los rrhh:
para actividades de formación, actividades destinadas a evaluar las actividades, etc.
ETAPAS:
- Recogida de información sobre el puesto (epígrafe 4.2)

- Análisis de información (epígrafe 4.2)
- Resultados (epígrafe 4.3) que son únicamente dos documentos:
1. La descripción del puesto
2. La especificación del puesto
1ª ETAPA:RECOGIDA DE INFORMACIÓN
Buscamos toda la infromacion necesaria para saber cuales son las tareas y funciones que se han de realizar en
ese puesto. Esta información procede de los analistas de puestos, del empleado y del supervisor.
Hay diferentes formas de recogida de información como por ejemplo: a través del diccionario de puestos,
entrevistas cuestionarios, etc.
2ª ETAPA: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Analizamos el puesto (información recibida de la etapa 1) , en base a: las tareas a realizar, conocimineto que se
requiere, el contexto, el equipo utilizado etc.
3ª ETAPA: RESULTADOS
Se obtienen unos resultados a través de dos documentos:
1. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
2. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

METODOS PARA RECABAR INFORMACIÓN:
1. ENTREVISTAS: Obtención directa de la información (tareas, estudios, experiencia, etc.). Puede ser
individual, de gruopo o con el supervisor. Es costoso y requiere tiempo.
2. CUESTIONARIO: El entrevistado debe responder a una serie de preguntas (abiertas-cerradas) sobre el
trabajo. Es más rápido que la entrevista.
3. DIARIO: Registro que lleva el empleado de las tareas que realiza ( días, semanas) y el tiempo que
dedica a cada una de ellas. Es un método importante para peustos especializados. El inconveniendte
es que el trabajador puede exagerar la importancia del puesto y de las tareas.
4. OBSERVACIÓN: Se observa al trabajador en el desarrollo de su trabajo y se registran las características.
Es lento pero adecuado para actividades manuales y repetitivas.
5. REUNIONES: Se recogen opiniones de un grupo de personas. Es lento y costoso pero la información
que se recoge es detallada.
ACTIVIDAD DE CLASE:
¿Qué métodos serían más convenientes para realizar los puestos de trabajo de un gran supermercado, con
muchos establecimientos repartidos por todo el país? ¿Y en una biblioteca pública? Justifique la respuesta.
PARA EL SUPERMERCADO:
El cuestionario sería un método muy bueno (coger aleatoriamente varios supermercados con preguntas
abiertas y cerradas a varios empleados).
La observación y las reuniones también podrían ser un buen método.
PARA LA BIBLIOTECA PÚBLICA:
Diarios, entrevistas y reuniones, ya que el personal es muy reducido.
3. DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO.
1) DESCRIPCIÓN DEL PUESTO.

Se describe el puesto.
1. Identificación del puesto. Se recoge la información o datos necesarios para localizar el puesto en la
de mercado. Está ocupado por J

2.
Analizar la información interna y externa, respecto a la posición de la empresa, sus productos y
3. Obligaciones y responsabilidades del cargo. Explican qué hay que hacer en el trabajo, cómo se hace y
tados de las
2) ESPECIFICACIÓN, PERFIL DEL PUESTO O PROFESIOGRAMA

Es un documento complementario al anterior. Es como un inventario de las características humanas que debe
poseer un individuo para desempeñar el trabajo. Este tiene que ver más con las características de la persona y
si son compatibles para el desarrollo de ese puesto de trabajo.
ACTIVIDAD 4.5 CLASE:
Buscar en un periódico, un anuncio en el que se peuda identificar la descripción y la especificación del puesto
de trabajo que se ofrece.
EN NARANJA: Descripción del puesto
EN ROJO: Especificación del puesto de trabajo
4. DEFINICIÓN DE LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS Y ESPECÍFICAS ASOCIADAS AL

PUESTO.
CONCEPTO DE COMPETENCIA:
Característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación
exitosa en un puesto de trabajo (Boyatzis, 1982)
para ejercer una profesión, puede resolver problemas profesionales de forma autónoma y flexible y
1994, 9).
- Que los estudiantes tengan capacidad de reunir e interpretar los datos
relevantes (normalmente, dentro e su área de estudio) para emitir juicios que incluyan una reflexión
Concepto de competencia:
Se ha diferenciado entre (Boyatzis, 1982):
Competencias esenciales, que serían las exigidas para una actuación media o mínimamente
adecuada. Ha de tener la persona para ejercer el puesto de trabajo.
Competencias diferenciadoras, que permiten distinguir a quienes sobresalen por sus actuaciones.
La competencia profesional es la suma de cuatro componentes, según los cuales los sujetos:
saben (competencia técnica)

saben hacer (competencia metodológica)
saben ser (competencia personal)
saben estar (competencia participativa)
Según Pereda y otros, otra forma útil de definir las competencias es como un conjunto de comportamientos
observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo
concreto y en una organización concreta

Las competencias genéricas recogen los aspectos que deberán estar presentes en todos los puestos de la
organización, ya que son imprescindibles para que ésta pueda alcanzar sus objetivos trabajando dentro del
marco definido por su visión y respetando los valores que son importantes para la misma
Estas competencias deberán formar parte del perfil de exigencias de todos los puestos de la
organización, aunque los comportamientos que se incluirán en cada uno de ellos podrán ser distintos
en función de su contenido (Pereda y otros)
Ejempl
Las competencias específicas:
Competencias comunes: conjunto de competencias que estarán presentes en distintos, o en todos, los
perfiles de puestos de cada unidad funcional de l a organización, aunque en cada uno de los puestos
podrán incluir distintos comportamientos asociados.
o Son similares a las estratégicas, aunque habrá puestos en la organización que las incluirán en
su perfil y otros que no lo harán, en función de la unidad funcional a la que pertenecen y/o a la
jerarquía del puesto
Competencias técnicas: comportamientos referidos a los aspectos derivados de los conocimientos
técnicos del ocupante del puesto, en función del contenido del mismo.
Ejemplo: la capacidad de planificación del proyecto o trabajo al que está asignado
Ejemplo competencia de Comunicación (Marta Alles, 2002:34) competencia general.

DEFINICIÓN (suele ser bastante larga): Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a
quién preguntar para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y
comprenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Incluye la
capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad
nte bueno, a
mediocre y finalmente a malo)
A (excelente): Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados para
exponer diferentes situaciones en las políticas de la organización y llamado por otros para colaborar en estas
situaciones. Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la mejor estrategia de cada
comunicación.
B (muy buena): Es reconocido en su área de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su
habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones.
C (media o mediocre): Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como
escrita.
D (muy mala): En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas.
La gestión por competencias se utiliza en la organización, desde la perspectiva de RRHH para:
Definir el perfil competencial del puesto, asociando a él objetivos de desempeño

Esto nos ayudará en los procesos de selección, eligiendo perfiles personales que se ajusten al
competencial; en la formación, estableciendo las necesidades de formación tras la evaluación
competencial; y en la evaluación del desempeño y las consiguientes políticas de reconocimiento y
remuneración.
NOTAS: Hay dos tipos de competencias:
DE CARÁCTER BÁSICO: como por ejempo el liderazgo, trabajo en equipo, resolución de conflictos.
Trabajo básico
DE CARÁCTER TÉCNICO: tienen carácter técnico
5. LA RELACIÓN ENTRE EL DISEÑO DE PUESTOS Y LA DIRECCIÓN DE RECURSOS

HUMANOS: interdependecias.
ACTIVIDAD DE CLASE:
Consiste en comparar un taller y una fabrica por lotes, los puestos de trabajo de cada uno de ellos. Establecer
si tienen especialización horizontal alta o baja, especialización vertical alta o baja, cognitiva alta o baja, etc.
ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL; ESPECIALIZACIÓN VERTICAL; ESPECIALIZACIÓN COGNITIVA; FORMALIZACIÓN;
PREPARACIÓN; SOCIALIZACIÓN
TEMA 6. EFICIENCIA, MOTIVACIÓN Y CALIDAD EN EL DISEÑO DEL TRABAJO.
1. LA PERSPECTIVA DE LA EFICIENCIA.
Los métodos o procedimientos de trabajo utilizados son un factor determinante de la productividad.

¿Cómo mejorar los métodos y procedimientos de trabajo para mejorar la productividad? Aplicación
del estudio de trabajo (estudio de métodos y tiempos)
El estudio del trabajo pretende conseguir incrementos de la productividad reduciendo los contenidos
de trabajo suplementarios (A y B) y los tiempos improductivos (C y D). Se trata de conseguirlo
utilizando los recursos existentes, es decir, sin incurrir a grandes inversiones suplementarias.
A Y B: se pueden solucionar mediante el estudio de métodos. Llegandolos a eliminar si se hace
correctamente.
C Y D: se pueden solucionar e incluso eliminar a través de un estudio de tiempos correctamente

realizado.
Ambas formas de estudio buscan el mismo objetivo: eficiencia.
Basado en la aplicación de dos técnicas complementarias:
Es posible aplicar dos técnicas complementarias:
ESTUDIO DE MÉTODOS. Consiste en el registro y examen crítico de los modos existentes de llevar a
cabo un trabajo, con el objetivo de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces de reducir los
costes Es posible aplicar dos técnicas complementarias:
ESTUDIO DE TIEMPOS O MEDIDA DEL TRABAJO. Consiste en la aplicación de técnicas para determinar
el tiempo necesario que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea efectuándola
según una norma de ejecución previamente establecida. Las técnicas más utilizadas en el estudio de
tiempos son:
El estudio de tiempos con cronómetro
Los tiempos predeterminados
El muestreo del trabajo
1.1. ESTUDIO DE MÉTODOS
OBJETIVOS:
Mejorar los procesos y los procedimientos de trabajo

Mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como los modelos de
máquinas e instalaciones
Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria
Mejorar la utilización de los materiales, máquinas y mano de obra
Crear mejores condiciones materiales de trabajo
ETAPAS: (no darle mucha importancia)

1.2. EL ESTUDIO DE TIEMPOS.
ESTUDIO DE TIEMPOS. MEDICIÓN DEL TRABAJO.
La medición del trabajo consiste en la aplicación de una serie de técnicas para la determinación del
tiempo invertido por un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según
una norma de ejecución prestablecida. Suelen haber confrontaciones y oposiciones respecto a los
trabajadores.
Permite investigar y reducir el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se realiza
trabajo productivo.
Mientras el estudio de métodos puede dejar al descubierto deficiencias en el modelo, los materiales
utilizados o los métodos de fabricación; la medición del trabajo suele mostrar fallos de la dirección y
de los trabajadores por lo que suele encontrar una mayor oposición.
RESUMEN: eliminar todos los tiempos muertos para conseguir mayor eficiencia.
OBJETIVO: Calcular el TIEMPO TIPO. Tiempo considerado "necesario" para que una tarea concreta sea
realizada por un trabajador capacitado de una forma normal. (aprender esta definición)
El estudio de tiempos ha de basarse en la observación y análisis de diversos trabajadores

CUALIFICADOS y REPRESENTATIVOS.
TRABAJADORES REPRESENTATIVOS (ni demasiado rápido ni demasiado lento). Aquellos cuya
competencia y rendimiento corresponden a la media del grupo estudiado.
TRABAJADORES CUALIFICADOS. Aquellos de quienes se reconoce que poseen las aptitudes
físicas, la inteligencia y la instrucción requeridas y han adquirido la destreza y los
conocimientos necesarios para efectuar el trabajo considerado según normas satisfactorias de
seguridad, cantidad y calidad.
Se debe procurar que los tiempos tipos, especialmente si han de servir para calcular primas, sean de
un nivel que pueda conseguir y mantener un trabajador cualificado sin excesiva fatiga
- Estudios de tiempo con cronómetro. Es la técnica más utilizada. Se registran los tiempos y ritmos de
trabajo, con el fin de averiguar el tiempo requerido para ejecutar una actividad determinada.

ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO.
1. Obtener y registrar toda la información posible sobre la tarea, el operario y las condiciones que
pueden influir en la ejecución del trabajo.
2. Registrar una descripción completa del método, descomponiendo las operaciones y sus elementos
básicos.
3. Examinar el desglose realizado en la etapa anterior verificando la idoneidad de los métodos y
movimientos y determinar el tamaño de la muestra.
4. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, registrando el tiempo invertido por el operario
para llevar a cabo cada elemento de la operación.
5. Valorar el ritmo de trabajo.
6. Convertir los tiempos observados de cada uno de los elementos en tiempos básicos.
7. Determinar los tiempos suplementarios por descansos, contingencias, política de empresa o
especiales.
8. Determinar el tiempo tipo de la operación.
Se trabaja y hay tiempo que se pierde. Consiste en cronometrar el tiempo que tardan los operarios en
realizar un tipo de trareas. tiempos observados (dato del ejercicio) analista de trabajo valora el
ritmo normal y le asignara 100. Si el ritmo es mayor o menor le asignara por ejemeplo 110 o 80
Calcular los timepos tipo (tb=to x VR/100) calcular el tiempo tipo ( tt= tb + suplementos). Es el
tiempo que tarda un trabajador cualificado y representativo. Todos los trabajadores deben intentar
llegar a ese tiempo tipo. El que lo consigue se lleva una prima de productividad.
Para medir el tiempo se ha de valorar el ritmo se ha de calcular el tiempo básico esto es
Tb= tiempo observado x Valor del ritmo/ 100
Para calcular el tiempo tipo: Tp= Tb + suplementos
El tiempo tipo está calculado con los trabajadores cualificados y los representativos esto es
debido a que de este modo se coge a los trabajadores medios, ni los más rápidos ni los más
lentos y de este modo llegar a un tiempo tipo que sea fácilmente alcanzable y no desmotivar a
los trabajadores. Se escoge a los trabajadores cualificados porque de este modo se intenta
averiguar el tiempo ideal. Por lo tanto, se tratara de formar a los trabajadores no cualificados
para que lleguen a este tiempo tipo.
1.2.1. REPERCUSIONES DEL ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS SOBRE LOS RRHH.

ESTUDIO DE TIEMPOS. MEDICIÓN DEL TRABAJO.
Además de revelar la existencia de tiempos improductivos, también sirve para establecer

tiempos tipo de ejecución del trabajo.
Los usos más destacables son:
Comparar la eficacia de diversos métodos durante el estudio de métodos

Repartir la carga de trabajo dentro de los grupos o equipos de trabajo de forma
equilibrada
Determinar el número de máquinas que puede atender un operario
Obtener información en la que basar el programa de producción, presupuestos,
precios de venta, plazos de entrega, etc.
Fijar normas que puedan servir de base a sistemas de incentivos
Obtener información para controlar costes de mano de obra y fijar costes estándar
ACTIVIDAD 6.5. CLASE.
Resuelva el siguiente ejercicio de métodos y tiempos.

Utilizando los datos que aparecen a continuación, calcule los tiempos tipo de lasoperaciones mostra
das en la tabla siguiente y que se realizan en una empresa
de cartonajes. Considerar que existe un suplemento del 5% por descanso o por fatiga.
TIEMPO BÁSICO DE COLOCACIÓN:
Tb= To x Vr/100
Tb= 15x90/100 + 13x 100/100 + 10 x 125/100 = 39/3 =13 Tb
Siempre da un número similar a la media de los tiempos observados (15, 13 y 10)

TIEMPO BÁSICO MECANIZADO AUTOMÁTICO:
43x90 /100 + 36x105/100 + 37,5 x 100/100 = 114/3 = 38 tb.
TIEMPO BÁSICO DE INSPECCIÓN:
8 x 100 /100+ 7 x 120/100 + 10 x 85/100 =24,9/3 = 8,3 tb
TIEMPO BÁSICO DE MANTENIMIENTO:
79 x 100/100 + 100 x 80/100 + 90 x 90/100 = 240/3 =80 tb
SOLUCIÓN GENERAL:
TIEMPO TIPO = rb + suplementos= 139,3 + 5% (139,3) = 146,265
ACTIVIDAD 6.6 CLASE. Resuelva el siguiente ejercicio de métodos y tiempos:
una empresa consultora un experto analista de puestos de trabajo

que ha cronometrado a una de las trabajadoras de una de sus unidades. Los resultados de los timepos
observados (medidos en minutos) y su correspondiente valos del ritmo se muestran en la tabla siguiente.
suplemento por fatiga y un 2% por interrupciones diversas.
TIEMPO OBSERVADOS + VALOR DEL RITMO TIEMPO BÁSICOS SUPLEMENTOS TIEMPO TIPO.
TIEMPO BÁSICO LIMPIEZA DE HABITACIÓN: 12x110/100+ 14x100/100 + 16 x 90/100= 13,2+ 14+ 14,4= 41,6
/3 = 13,86
TIEMPO BÁSICO LIMPIEZA DE BAÑO: 15X100/100 + 14 X120/100 + 10X140/100 = 15+ 16,8+ 14= 45,8/3=
15,2
TIEMPO BÁSICO DE CAMBIO DE SÁBANAS Y TOALLAS: 9X80/100 + 8X100/100 + 7X110/100 = 7,2 + 8+ 7,7 =
22,9 /3 = 7,6
TIEMPO BÁSICO HACER LA CAMA= 10x90/100 + 12x110/100+ 12x110/100 = 9 + 13,2+ 13,2 = 35,4/3= 11,8
TIEMPO GENERAL/TOTAL= 13,86 + 15,2 + 7,6 + 11,8= 48,46
SOLUCIÓN GENERAL:
TIEMO TIPO (TIEMPO GENERAL + SUPLEMENTOS 3% Y 2%)= 48,46+ 3%(48,46)+ 2% (48,46)= 48,46 + 1,45 +
0,96= 50,87 minutos.

2. LA PERSPECTIVA DE LA MOTIVACIÓN.
¿Qué se puede hacer para contrarrestar los efectos de un trabajo rutinario y excesivamente simplificado?
Los trabajos deberían diseñarse de tal forma que su realización cree sentimientos de satisfacción
y plenitud en quienes lo realizan
Esta idea da lugar al principio básico de la perspectiva de la motivación en el diseño del trabajo, que propone
que la adecuación de las características de las tareas a las necesidades e intereses de las personas que las
realizan, les proporcionan la oportunidad de satisfacción en el trabajo.
PERSPECTIVA EFICIENCIA:
Especialización horizontal alta y especialización vertical alta
PERSPECTIVA MOTIVACIÓN:
Especialización horizontal baja y especialización vertical baja
2.1. AMPLIACIÓN HORIZONTAL DEL PUESTO.
La ampliación horizontal del puesto consiste en impulsar la complejidad del trabajo incrementando el
número de actividades que precisa una tarea (tareas que se encuentran en el mismo nivel de la
jerarquía organizativa). Este enfoque se basa en la idea de que el incremento del número de tareas
que el empleado realiza reducirá la naturaleza reiterativa del trabajo y, de este modo, eliminará el
aburrimiento del trabajador.
Con la rotación de puestos, los trabajadores cambian de trabajo de forma estructurada y predefinida.
Se crea una ampliación del puesto sin combinar o rediseñar de otra forma las tareas de la empresa.
2.2. ENRIQUECIMIENTO VERTICAL DEL PUESTO.
El enriquecimiento vertical del puesto consiste en incrementar la autonomía, esto es, el grado de
libertad que el trabajador tiene para elegir sus actividades y resultados laborales.
2.3. ENRIQUECIMIENTO INTEGRAL DEL PUESTO.
Los programas de enriquecimiento integral del puesto combinan tanto las mejoras verticales como las
horizontales y, normalmente, tienen más éxito a la hora de estimular la motivación y satisfacción.
Gran parte de esos programas se basan en el modelo de diseño del trabajo desarrollado por Hackman
y Oldman (1980). Según estos autores, los trabajos que probablemente motiven el rendimiento y

contribuyan a la satisfacción de los empleados presentan las siguientes cinco características del
puesto:
Variedad de habilidades
Identidad de la tarea
Valor de la tarea o significación social
Autonomía
Retroalimentación (feedback)
(SEGURO EXAMEN )
1. VARIEDAD: El grado en que un trabajo requiere que una persona haga cosas distintas y utilice
diversas cualidades, habilidades y talentos. Mejora con el enriquecimiento horizontal o la
rotación. EJ: granjero; telefonista.
Es un trabajo variado porque realiza varias tareas y se necesitan varias cualidades y
conocimientos. La especialización horizontal sería baja. La especialización cognitiva sería alta
porque requiere diversas cualidades o talentos. Es un trabajo más motivador.
2. AUTONOMÍA: Grado de discreción concedido al trabajador sobre la elección de métodos,
secuencia, ritmo, etc. Mejora con el enriquecimiento vertical. Será más motivador aquel que
tenga más autonomía o una especialización vertical más baja. EJ: empleado de gasolinera.
3. IDENTIDAD: Grado en que un trabajador realiza una unidad de trabajo significativa y puede
identificar con claridad los resultados de su esfuerzo. EJ. Carpintero; trabajador de cadena de
montaje.
Un carpintero su trabajo si que tiene identidad porque conoce la repercusión de cada uno de
sus pasos. Sin embargo, un trabajador de la cadena de montaje no. A mayor identidad mayor
motivación.
4. VALOR DE LA TAREA O SIGNIFICACIÓN SOCIAL DEL TRABAJO: Grado en el que las tareas
realizadas tienen un impacto sustancial y perceptible sobre otros individuos de la organización
o del exterior. Tu trabajo tiene valor para la empresa o para la sociedad. Ese valor puede ser
muy positivo o muy negativo, y en cualquier caso impacta sobre los demás. Ej: médico-
empleado de una fábrica de armamento; telefonista. Para la sociedad, el trabajo de médico es
bueno y esta muy bien reconocido en la sociedad. Sin embargo, el fabricante de armamento
también tiene valor pero negativo ya que hay personas que no lo ven bien. A su vez el
telefonista no es un trabajo con mucho valor en la sociedad ya que no aporta mucho a la
sociedad. El impacto positivo: cuando es un trabajo positivo para las personas y aporta mucho
a la sociedad.
5. RETROALIMENTACIÓN: Grado en el que un trabajador obtiene una clara y directa información
sobre la efectividad de su ejecución. Si sabe que su trabajo lo está haciendo bien o mal. EJ:
profesor, trabajador de cadena de montaje.
2.3.1. OTRAS CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO (Férnandez et al., 1998)

INTERACCIÓN. Grado de contacto social del puesto, puede ser prescrita u opcional. Ej: azafata;
vigilante nocturno. A mayor interacción social, más motivación.
RESPONSABILIDAD. Actuación autónoma del individuo en concordancia con sus propios principios. EJ:
juez; empleado de una fotocopiadora.
Su grado viene determinado por:
Grado de ambigüedad de las acciones exigidas
Ámbito temporal de discreción
Probabilidad de cometer errores
CAPACIDAD: Grado en el que un puesto requiere habilidades y talentos de una persona. EJ: Piloto;
cajero de supermercado. Se necesitan muchas habilidades para ser piloto y sin embargo para ser
cajero su preparación no es muy alta.

DESARROLLO: Abarca el logro es decir que te ayude a superarte día a día (buena ejecución, superación
de dificultades), el avance (cambio en posición jerárquica) y el crecimiento en la competencia
(desarrollo individual). EJ: cajero de un banco que va ascendiendo; dependiente de una panadería de
barrio que no tiene esas posibilidades de desarrollo y de ascenso.
2.4. ENRIQUECIMIENTO SOCIOTÉCNICO.
El modelo de Hackman y Oldman se centra en el diseño de unidades de trabajo individuales, cada una
desempeñada por un único empleado. Po ello, no es del todo adecuado para los trabajos que han de
realizarse en grupo.
Los diseños sociotécnicos de nuestros días, normalmente, crean grupos semiautónomos. Estos grupos
deben responder a las orientaciones de la dirección, necesarias para asegurar la adhesión a las
políticas de la organización, aunque por lo demás son los responsables de ocuparse de las actividades
del grupo.
2.4.1. EL TRABAJO COMO FACTOR MOTIVADOR.
ACTIVIDAD 6.7. CLASE: Indique, desde la

perspectiva de la motivación, como
rediseñaría el puesto de un cajero de
supermercado.
Respecto a la especialización horizontal

podríamos ampliar sus tareas, como por
ejemplo que a parte de estar en la caja
vaya a reponer los productos.
Respecto a la especialización vertical, apostaríamos por una mayor autonomía como por ejemplo que toda
la unidad del supermercado fuera responsable de la tarea. También hacer que el cajero supervise por el
mismo que cuadra la caja.
ACTIVIDAD 6.8. CLASE: Describa las características del puesto según Hackman y Oldman (1980) y Fernández
et al. (1998), de los siguientes trabajos:
a) Un profesor de primaria
Es un puesto con gran variedad de tareas y a su vez que requiere una gran cantidad de habilidades y
cualidades. A su vez es un trabajo con una gran identidad viendo reflejado su esfuerzo en los alumnos.
Respecto al valor social, es un trabajo que aporta mucho a la sociedad y está reconocido, por lo que su
trabajo tiene un gran valor e impacto positivo. Por otro lado, podremos indicar que es un trabajo con
mucha retroalimentación ya que el profesor conocerá de forma clara y directa si el trabajo lo está haciendo
bien a través del rendimiento de sus alumnos.
Además, es un puesto que implica una alta interacción social con sus alumnos; con una gran
responsabilidad respecto a sus alumnos; y abarca una alta capacidad para ejercer el puesto. A su vez es un
puesto que permite superarse día a día por lo que es un puesto que permite el desarrollo del empleado que
en este caso es el profesor.
b) Un dependiente de unos grandes almacenes
Es un puesto con poca variedad de tareas y no requiere de muchas habilidades y cualidades.
No es un puesto con mucha identidad ni valor social ya que no aporta mucho a la sociedad. A su vez, es un

trabajo con poca posibilidad de retroalimentación ya que el empleado no sabe de forma directa si lo está
haciendo bien.
Además no requiere una alta interacción social con los compañeros, no tiene a su vez grandes
responsabilidades y no se requiere como hemos dicho antes, de una gran capacidad para el desempeño del
puesto. Hemos de añadir que no es un trabajo que facilite o posibilite le desarrollo personal.
3. LA PERSPECTIVA DE CALIDAD.
Esta tercera perspectiva en el diseño de trabajo se basa en nuevas formas de mejorar la calidad de los bienes y
servicios producidos. La adopción generalizada de este enfoque se conoce como Gestión de la Calidad Total
(GCT).
La calidad está impregnada en todas las áreas del proceso.
Los principios fundamentales de esta perspectiva pueden resumirse en:
Búsqueda de la satisfacción de los clientes

Liderazgo de la dirección
Cooperación interna y trabajo en equipo
Cooperación con clientes y trabajadores
Implicación y compromiso de los empleados
Formación y aprendizaje
Mejora continua
Prevención de errores
Visión proactiva
Dada la importancia del trabajo en equipo, se han introducido distintos tipos. Todos ellos afectan de forma
importante a cómo se diseña el trabajo:
Círculos de calidad. Exlcusivos de la calidad.
Equipos de trabajo autodirigidos
Comités de calidad. Exclusivos de la calidad.
Equipos de mejora
3.1. CÍRCULOS DE CALIDAD.
Son pequeños grupos de empleados, cuyo tamaño puede variar de 3 a 30 miembros,

aproximadamente, que se reúnen dentro de su jornada laboral para identificar y resolver problemas
relacionados con el trabajo.
Son exclusivos de calidad.

Sus miembros son del mismo nivel jerárquico, que realizan una tarea idéntica o similar en un
área de trabajo común.
Son principalmente personal de producción que se reúnen para resolver temas de trabajo.
Fueron ideados en EEUU y exportados a Japón
La pertenencia a estos grupos es voluntaria y estable a lo largo del tiempo.

Su capacidad de decisión es limitada, ya que solo plantean sugerencias
La implantación de estos equipos no altera la estructura organizativa existente
Entre los temas de discusión se pueden incluir los controles de calidad, la reducción de costes,
la mejora de las técnicas de producción, la planificación de la producción e incluso el diseño de
productos a largo plazo
Mantiene la estructura organizativa: están integrados en la estructura organizativa y si puede
aparecer en el organigrama.
3.2. EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS.
Están compuestos por un conjunto de10 a 15 personas. Generalmente, estos equipos asumen la
dirección de la unidad organizativa que forman y, por tanto, asumen las funciones que
anteriormente tenía el supervisor.
No solo realizan sugerencias de mejora; también se encargan de implantar la solución elegida

y se responsabilizan, de forma colectiva, de los resultados obtenidos.
Son miembros autosuficientes que pueden proceder de distintas áreas.
Los miembros proceden de las distintas áreas implicadas en un mismo proceso. Se trata de
equipos permanentes e integrados formalmente en la estructura de la organización.
Poseen un alto grado de capacidad para tomar decisiones y, en algunos casos, son
completamente autodirigidos, de modo que pueden seleccionar a los miembros y evaluar su
propio rendimiento.
El éxito de los mismos requiere la implicación y el compromiso de la dirección en el proceso de
implantación y desarrollo de los grupos autónomos.
Mantiene la estructura organizativa: están integrados en la estructura organizativa y si puede
aparecer en el organigrama.
3.3. COMITÉS DE CALIDAD.
Son equipos multifuncionales formados por personal procedente de distintas áreas funcionales de la
empresa. Generalmente, por los directivos de esas áreas junto con el gerente de la empresa.
La participación es obligada y se inicia en el momento en que la dirección de la empresa

decide implantar un sistema de gestión de calidad.
Son exclusivos de calidad.
Tienen gran protagonismo durante la fase de diseño e implantación del sistema de calidad,
así como en la fase de elaboración del sistema documental: manual de calidad y manual de
procedimientos. Posteriormente, es responsable del seguimiento y mantenimiento del mismo.
Sus decisiones están relacionadas, exclusivamente, con el sistema de Gestión de Calidad
Son equipos permanentes y actúan de forma paralela
Equipos paralelos: la empresa tiene su jerarquía normal y otra capa que son los equipos
paralelos. Esto quiere decir que una parte del tiempo se trabaja en la estructura formal y otra
parte se trabaja en los equipos. No aparece reflejado en el organigrama.
3.4. EQUIPOS DE MEJORA.
la Calidad. Es muy actual y se utiliza mucho en las empresas.
Cuando hay un problema un conjunto de personas se reúnen para conseguir abordar el

problema. Trabajan hasta que se soluciona el problema y finalmente el equipo se disuelve.
Abordan y solucionan problemas concretos de calidad, con el fin de alcanzar mejoras
duraderas en los procesos que se desarrollan en la organización.
Están constituidos por miembros con conocimientos y habilidades concretas, que proceden de
distintas áreas funcionales y/o niveles jerárquicos, pudiendo tener carácter funcional o
transfuncional.
Pueden intervenir personas ajenas a la organización.

La participación es obligatoria
Equipos paralelos: la empresa tiene su jerarquía normal y otra capa que son los equipos
paralelos. Esto quiere decir que una parte del tiempo se trabaja en la estructura formal y otra
parte se trabaja en los equipos. No aparece en el organigrama.
NOTAS:
LA VARIEDAD ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL
AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDAD ESPECIALIZACIÓN VERTICAL
CAPACIDAD ESPECIALIZACIÓN COGNITIVA
TEMA 7. ESTUDIO Y VALORACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
A. FUNCIONES PRINCIPALES (no examen).
A.1. INTRODUCCIÓN A LAS FUNCIONES DE RRHH (no examen)
1. La función de dirección de RRHH incluye tres subfunciones principales:

La captación de RRHH. El objetivo es conseguir el número de personas necesarias para cubrir los puestos de
trabajo con las competencias necesarias
La motivación de los RRHH. El objetivo es lograr el compromiso de los RRHH de la empresa a través del

sistema de retribuciones
El desarrollo de RRHH. El objetivo es conseguir las competencias actuales y futuras de las personas
La función de dirección de RRHH se sirve de un conjunto de funciones de apoyo: evaluación del desempeño y
sistemas de planificación, sistemas de información de los RRHH y valoración de puestos.
2. La función de captación incluye:

El reclutamiento. Tiene por objeto atraer a un número suficiente de personas capaces de ocupar los puestos
de trabajo vacantes que existen en la empresa. Puede ser: interno o externo.
La selección. Consiste en elegir, entre los candidatos reclutados, a los que mejor se ajustan a los puestos de
trabajo que se desean cubrir (solicitudes de empleo y curriculums, entrevistas, pruebas psicotécnicas,
pruebas de aptitud, pruebas médicas y físicas, etc.).
La orientación o integración. Es el proceso mediante el cual las personas son integradas en la empresa, en
su unidad y en su puesto de trabajo. Sirve para comprender y aceptar la cultura de la empresa, y para
proporcionar información sobre la empresa. Puede ser formal o informal.
3. La función de motivación incluye:

La retribución monetaria:
La retribución directa: fija y variable (incentivos).
La retribución indirecta (beneficios sociales): obligatorias (establecida por ley) y voluntaria
(beneficios extras).
La retribución no monetaria (calidad de vida laboral):
Las condiciones laborales (física y psicológicas)
El enriquecimiento del trabajo (horizontal y/o vertical)
La participación
4. La función de desarrollo de los RRHH incluye:

La formación. Proceso a través del cual las personas adquieren, modifican y desarrollan conocimientos
(saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar). Tipos de programas de formación:
La orientación (formal)
El entrenamiento
El desarrollo profesional
El desarrollo de la carrera profesional como caso concreto del desarrollo de los RRHH. El objetivo es
conseguir que los conocimientos y habilidades de los RH sean los que la empresa necesitará en el futuro, a la
vez que las personas satisfacen sus objetivos de carrera profesional. Puede ser horizontal o vertical.
5. Las funciones de apoyo de los RRHH incluyen:
La evaluación del rendimiento (tema 8). Consiste en medir y evaluar la eficacia y eficiencia con que un
empleado cumple con los requisitos que le exige su puesto de trabajo, con el fin de saber si es productivo y
si tiene potencial de desarrollo
La planificación de los RRHH. La planificación de los recursos humanos tiene por objeto anticipar las
necesidades de los empleados que la empresa tendrá tanto en cantidad como en calidad (conocimientos,
habilidades y actitudes)
Los sistemas de información de los RRHH. Incluyen un conjunto de datos, medios y personas que se dedican
a conseguir, almacenar, procesar, distribuir y mantener actualizada la información relevante acerca de los
empleados
La valoración de puestos (tema 7). Es el proceso de analizar y de comparar el contenido de los cargos, para
colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base a un sistema de remuneración
NOTA:

En el tema 7 vamos a valorar los puestos de trabajo independientemente de la persona que los ocupa. Es decir,
el valor que tiene el puesto para la organización. Una persona cobra x solo por pertenecer a ese puesto.
En el tema 8 vamos a ver el rendimiento de la persona en el puesto de trabajo. Aquellas personas que trabajen
mejor cobran más. Es decir nos sirve para la parte variable del salario.
1. CONCEPTO DE LA VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.
sirvan de base a u
proceso completo de clasificación

donde, basándose en el análisis de estos puestos, se aplican un conjunto de técnicas que permiten comparar
la contribución de cada puesto de trabajo a los objetivos de la empresa; para realizar su ordenación jerárquica
con una base objetiva y cuya finalidad principal es fundamentar un sistema salarial basado en el puesto de
errera y otros, 2004: p. 45)
Se valora el puesto, no la persona

Interesan las diferencias de valor entre los diferentes puestos
La valoración es independiente de consideraciones sobre el rendimiento de la persona que ocupa el
puesto
Objetivos de la Valoración
Obtener una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de puestos
Determinar el valor relativo de cada puesto de la organización
Constituir la base para la definición de un sistema equitativo, al nivel interno, de salarios basado
en el puesto. Calcular los salarios en su parte fija para que no hayan problemas de equidad entre
los trabajadores.
Servir de base para las negociaciones colectivas
Contribuir en la elaboración de planes de carrera
Señalar qué puestos necesitan una redefinición de su contenido
Contribuir a la paz social en las organizaciones
2. MODELOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.
7.2.1. VALORACIÓN ESPORÁDICA VERSUS VALORACIÓN PERIÓDICA Y SISTEMÁTICA
Las esporádicas suelen estar desencadenadas por el interés de algún grupo por generar un
cambio importante, por lo que suelen ofrecer frutos escasos.
o de experto, que se realiza como un proyecto ad hoc en un momento concreto.

Las periódicas resultan más coherentes para el buen hacer del departamento de recursos
humanos respecto a las funciones objetivo.
Es más integradora de los diversos intereses, con una mayor participación de los distintos niveles
directivos y más acorde con una amplia cultura del cambio. Los cambios son graduales, continuos
y, sobre todo, participativos. No hay grandes revoluciones sino una mejora continua.
2.2. VALORACIÓN CUALITATIVA VERSUS VALORACIÓN CUANTITATIVA
Las cualitativas solo permiten una ordenación de los puestos de trabajo. Determinan qué puesto
es más importante, pero no en qué medida, ello dificulta determinar el sistema de salarios. Las
principales ventajas son la sencillez y la simplicidad administrativa
Las cuantitativas nos informan del valor relativo de los diferentes puestos de trabajo. Permiten
obtener un valor numérico para cada puesto. Por tanto, además del orden de importancia,
muestra las diferencias existentes entre puestos. Esto facilita la determinación de los salarios de
cada puesto
En ambos casos los resultados son subjetivos
NOTA: EL PROCESO DE ABAJO (DIAPOSITIVAS) NO ES IMPORTANTE
3. EL PROCESO DE VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.
7.3.1. MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.

3.2. MÉTODO DE VALORACIÓN POR PUNTOS.
1. Determinación de los factores que actuarán como criterios o esquema de referencia para la
valoración (Ej. aptitudes, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo). Un factor es un
componente del trabajo, común a diferentes puestos de trabajo pero con un grado de importancia
distinta en cada uno de ellos.
2. Ponderación de los distintos factores (se establece la puntuación máxima a obtener en cada uno
de los factores) (Ej. aptitudes: 500; esfuerzo: 100; responsabilidad: 300; condiciones de trabajo:
100)
3. Se establecen los diferentes grados o niveles existentes en cada uno de los factores (Ej. Aptitudes:
formación académica
conocimientos específicos
experiencia previa
tiempo de adaptación); (ver tabla de abajo).
4. Asignación de puntos a los distintos niveles de cada factor (Ej. Aptitudes (500):
formación académica (200)
conocimientos específicos (150)
experiencia previa (100)
tiempo de adaptación (50)
5. Comparación del puesto con factores y subfactores, para asignarle un nivel determinado en cada

subfactor
(Ej. Formación académica)
GRADO 1.- Graduado escolar, 1º-2º ESO
GRADO 2.- BUP o FPI o ESO
GRADO 3.- COU o FPII o Bachiller
GRADO 4.- Titulado medio
GRADO 5.- Titulado superior
6. Transformación de niveles asignados al puesto para cada factor en puntos
7. Obtención de valoración final del puesto mediante suma de puntuaciones
VALORACIÓN POR PUNTOS: SELECCIÓN DE FACTORES.

La relación de factores elegidos, así como su ponderación y graduación, ha de mantener un
cierto grado de especificidad en relación a la organización considerada
Los factores seleccionados deben adaptarse a las características de la empresa y ser:
o Relevantes
o Discriminantes
Dadas las elevadas dosis de subjetividad que lleva implícito el proceso, resulta necesario el
acuerdo y aceptación
VENTAJAS.
Claridad y fácil transformación de la puntuación en salario al puesto
No es necesario repetir el proceso para todos los puestos, en caso de crearse uno nuevo o
modificarse uno de los existentes
Permite conocer las diferencias de valor existentes entre los puestos
Es aceptado fácilmente por los trabajadores por su claridad
INCONVENIENTES.
El proceso de definición de factores, subfactores, niveles y su ponderación resulta difícil y
necesariamente subjetivo
No existe un esquema de puntos universal que pueda ser aplicado a una organización entera
con éxito
Soluciones:
Incluir un gran número de factores para encuadrar todas las posibilidades y características del
total de cargos de la organización

Formar familias de cargos (trabajos manuales, burocráticos, etc.), con esquemas de puntos
hechos a medida para cada familia
3.3. LAS LIMITACIONES DE LA VALORACIÓN DE PEUSTOS EN ENTORNOS DINÁMICOS Y FLEXIBLES.
Los puestos se ven sometidos a cambios cada vez más frecuentes en sus contenidos
Creciente utilización de la dinámica de trabajo en equipo
vez más difusos
Importancia creciente de habilidades centradas en el conocimiento y, por tanto, en los
individuos y sus capacidades

Extensión en algunos sectores o para algunos puestos de la negociación individual frente a la
colectiva
Incipiente pero creciente importancia de la valoración por competencias
7.4. APLICACIONES E INTERRELACIONES CON OTRAS FUNCIONES DE RR.HH.
Vinculaciones con el diseño organizativo:
Diseño de puestos y descripción de tareas

Definición de unidades organizativas
Dispositivos de enlace
Estructura de los procesos de decisión
Vinculaciones con otras políticas de DRH:
Sistema de información de los RH

Captación
Capacitación
Salarios fijos
Enriquecimiento
Trabajo en grupo y participación
TEMA 8. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO O RENDIMIENTO.
1. CONCEPTO DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Y OBJETIVOS.
8.1.1. CONCEPTO:
La evaluación del rendimiento la componen todas aquellas tareas que se plantean para evaluar el rendimiento
individual o colectivo de los miembros de la organización, para después utilizar los resultados de dicho análisis
a la hora de tomar decisiones en materia de recursos humanos.
Implica orientación hacia el futuro e intención de desarrollar al máximo el potencial de los trabajadores.
1.2. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO COMO FUNCIÓN DE LA DRH:
1. Función Instrumental o de apoyo:

- No constituye un fin en si misma
- Es un medio para conseguir una serie de objetivos en materia de captación, motivación y
desarrollo.
2. ¿Qué entendemos por evaluar? Medir, valorar, estimar, en términos absolutos y/o relativos
3. ¿Qué vamos a evaluar? Desarrollo, Rendimiento, Aptitudes, Conocimientos, Habilidades,
Características, Actitudes, Conductas, etc.
- Necesitamos conocer las CAUSAS de un buen o mal rendimiento

4. ¿Referido a qué horizonte temporal?
- Pasado, presente y/o potencial
- Desde una perspectiva longitudinal además de transversal
1.3. OBJETIVOS DE EVALUACIÓN:
- Tomar de manera fundamentada decisiones en el ámbito de las políticas de recursos humanos

(funciones básicas o principales)
- Validar las políticas y prácticas de DRH que emanan de dichas decisiones
- Mejorar el rendimiento de los recursos humanos, en particular, y de la organización, en su conjunto
- Comunicar las normas, valores y patrones de conducta aceptados a nivel organizativo
- Orientar y condicionar el comportamiento de los recursos humanos
- Precisar objetivos, metas, expectativas y precisar el rol que ha de asumir cada miembro de la
organización
- Servir de fuente de datos para la planificación y desarrollo de carreras
- Mejorar las relaciones entre superior y subordinado
1.4. TIPO DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO:
1.5. ORIENTACIONES FUNDAMENTALES DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO.
2. EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO.
El diseño del sistema de evaluación y su implantación recae en el departamento de recursos humanos; la

gestión o aplicación se debe descentralizar en mayor o menor grado.

2.1. FASE PREVIA (I)
Definición de los objetivos o áreas de actuación principales

Definición de las dimensiones respecto a las cuales se medirá el desempeño, así como el periodo de
actuación a evaluar
Elección del método o métodos de evaluación, formación de los evaluadores e información a los
empleados
Finalmente, ha de quedar fijado con claridad cómo se utilizarán los resultados de la valoración del
ejercicio (se deben ofrecer garantías de la confidencialidad de los datos)
2.2. FASE DE OBSERVACIÓN (II)
En conveniente que, tanto evaluador como evaluado, lleven a cabo un seguimiento continuado y lo
más objetivo posible
Conviene tomar referencias sobre actuaciones y comportamientos específicos, en lugar de referirse a
impresiones generales o a los hechos más recientes y cercanos a la fecha de evaluación
Tratar de tener referencias específicas con las cuales acudir a la reunión de evaluación y tener así un
soporte eficaz a las conclusiones alcanzadas
Mantener reuniones periódicas de seguimiento jefe-subordinado sobre los resultados que se van
consiguiendo
2.3. FASE DE EVALUACIÓN (III)
Los resultados de la evaluación han de ser comprensibles no sólo para el evaluador sino también para el
evaluado. En todo momento, se debe demostrar que el objetivo es mejorar el rendimiento garantizando la
máxima objetividad y transparencia posible.
Pasos a seguir:
1. El responsable de la evaluación deberá referir hechos, y emitir opiniones y decisiones en relación a la

actuación del empleado
2. Deberá llevarse a cabo una entrevista de evaluación en la cual:
- Se comunicará al empleado los resultados de la evaluación
- Podrá obtenerse información adicional del evaluado
- Se podrán plantear estrategias de mejora. Se permitirá la discusión sobre planes y métodos
para mejorar el rendimiento
- Se reducirán ansiedades, tensiones e incertidumbres
- Se tratará de mejorar las relaciones y la comunicación superior-subordinado

2.4. FASE POSTERIOR A LA EVALUACIÓN (IV)
Debe aprovecharse la información obtenida para todos los usos establecidos (servir de instrumento o
apoyo a las funciones principales)
Debe permitirse a los empleados disponer de un mecanismo de apelación interno que intente resolver
posibles quejas
Los profesionales de recursos humanos han de realizar auditorías de los procesos de evaluación,
controlar el comportamiento de los evaluadores, y proporcionar formación y asesoramiento en lo
referente a los métodos y procedimientos de evaluación
3. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN.
3.1. CRITERIOS.
¿De qué depende la elección de una herramienta de evaluación u otra?
Dimensiones de rendimiento, comportamiento y características de los recursos humanos que han de

ser evaluadas
Han de estar en consonancia con el contexto de la organización; deben ser justos y consistentes con
las prácticas de DRH
Han de ser críticos en la medida en que las personas tienden a hacer aquello por lo que son evaluadas
y recompensadas
MEDIDAS:
Medidas objetivas versus Medidas subjetivas. Las primeras son verificables por terceras personas y
tienden a ser cuantitativas (Ej. nº de piezas procesadas). Las subjetivas son opiniones del evaluador,
por lo tanto, de baja precisión debido a prejuicios, efecto de acontecimientos recientes, tendencia a
evitar calificaciones muy altas o muy bajas, etc.
Medidas relativas versus Medidas absolutas. Las primeras requieren que se compare el rendimiento
del evaluado con el de otro que realiza el mismo trabajo. Las medidas absolutas se basan en el
rendimiento, no se compara con otros. Evitan los conflictos.
Medidas directas versus Medidas indirectas. En las directas, quien califica el desempeño lo observa en
primera persona. Suelen ser más fiables. Mientras que las indirectas están basadas en cuestionarios,
estudio de resultados, etc.
INDICADORES (IMPORTANTE EXAMEN):
3.2. RESPONSABLES DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO.
La responsabilidad sobre la evaluación puede recaer en diferentes órganos o personas en función de la política
de personal instrumentada:
En empresas donde exista una rígida centralización, la mayor parte de la responsabilidad recaerá, en
un órgano de staff perteneciente al área de recursos humanos, o en una comisión creada al efecto con
participación de las diferentes áreas de la empresa
En una hipotética situación de total descentralización, esta responsabilidad recaería sobre el propio
empleado (autoevaluación) con algún control del superior más inmediato. Esta fórmula no suele ser
muy común, salvo en algún caso excepcional y, en general, con trabajadores de elevada cualificación
Lo normal es que el diseño del sistema de evaluación y la implantación del sistema recaiga en el
Departamento de RR.HH., y la gestión del mismo (aplicación) se descentralice en mayor o menor grado
3.3. CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS EVALUADORES.
La persona encargada de realizar la evaluación deberá cumplir, al menos, con estas condiciones:
Conocimiento de los objetivos de la evaluación y de los métodos de evaluación a utilizar

Conocimiento suficiente de la empresa, los puestos, sus responsabilidades y objetivos,
Oportunidad para observar directamente o conseguir información relevante y fiable sobre el
desempeño de la o las personas evaluadas
Habilidad para traducir las observaciones en estimaciones útiles, que cumplan los requisitos de
fiabilidad y validez
Motivación para proporcionar estimaciones del desempeño que cumplan las características reseñadas
Aceptada por los evaluados y el resto de evaluadores
3.4. ¿QUIÉN O QUIÉNES EVALÚAN?
La evaluación del desempeño es una responsabilidad de línea, generalmente, ejercida por el superior
inmediato de la persona evaluada
En algunos casos, el propio trabajador, los empleados del mismo nivel, los subordinados e incluso,
personas ajenas a la organización con quienes se mantiene relación con motivo del trabajo (clientes,
proveedores, etc.) se convierten en evaluadores
En la evaluación 360 grados se combinan estas distintas fuentes de información sobre el desempeño.
Cada empleado es evaluado por todos aquellos que pueden observar una faceta relevante de su
trabajo
En todo caso, alguien debe responsabilizarse de la evaluación final, de la comunicación de los
resultados y la entrevista. Una cosa es proporcionar información sobre el desempeño y otra ser el
responsable de la evaluación
Superior directo:
o Se supone que conoce bien los puestos
o Si tiene el poder para recompensar y castigar el subordinado puede sentirse amenazado
o Realiza una evaluación informal casi continuada
o Puede generar tensiones y conflictos e interferir con otras actividades directivas
Subordinados:
o Evalúan aspectos como la capacidad de liderazgo, comunicación, delegación, etc.
o Hace que los superiores sean más conscientes de la influencia de sus decisiones
o Importante mantener el anonimato
o Están sujetos a los mismos sesgos y barreras que los supervisores
Compañeros:
o Pueden percibir dimensiones que no puede percibir el supervisor, sobre todo cuando se

trabaja en equipo
o También está sujetos a sesgos, influencias de simpatías, popularidad, etc.
o Pueden crear resentimientos y conductas disfuncionales, sobre todo si se utiliza la evaluación
para control
Clientes internos o externos, proveedores, etc.:
o Pueden evaluar dimensiones que no pueden ser observadas por otros sujetos
o Especialmente valioso en el caso de que el empleado tenga contacto importantes para la
organización, con personas ajenas a la misma, y personas que trabajen con gran autonomía
AUTOEVALUACIÓN:
En este caso, el empleado suele valorar su rendimiento en las mismas dimensiones que el supervisor
Generalmente, quienes tienen un peor rendimiento suelen achacarlo siempre a factores situacionales
y muchas personas son tremendamente indulgentes a la hora de evaluarse
Los empleados suelen ser muy sinceros cuando se les pide que identifiquen sus puntos fuertes y
puntos débiles, lo que puede ser una información muy valiosa para el evaluador
Puede facilitar el diálogo y mejorar las relaciones con el superior
Salvo excepciones, parece adecuado que los procesos de autoevaluación queden reservados a
situaciones en las que el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y
equilibrio emocional
Vinculado al establecimiento de objetivos y estrategias de mejora: ha de orientarse a la búsqueda de
aportaciones para mejorar el desempeño futuro (desarrollo) sin tratar de cuestionar demasiado el
desempeño pasado (control)
En general, existen tres figuras responsables en el proceso de evaluación:
Diseño de la evaluación. Es el departamento de recursos humanos. Si no lo hubiera, se puede

subcontratar a una empresa.
Responsable de la evaluación. Es el superior inmediato. Es el que recoge toda la información y hace el
informe final. Es un evaluador más.
Evaluador. Pueden ser varias personas dependiendo de la amplitud (superior, el propio empleado,
compañeros o agentes externos como clientes o proveedores)
3.5. SESGOS Y ERRORES EN LA EVALUACIÓN (I)
Restricciones de intervalo. El evaluador restringe sus valoraciones a una porción de la escala de

valoración
o Tendencia a la medición central
o Error por benevolencia, lenidad o indulgencia (por encima)
o Error por severidad (por debajo)
Efecto halo. Tendencia a valorar distintas dimensiones del mismo modo, la calificación en una de ellas
influye en otras (no se piensa en términos variados; sino que nos parece ver a cada persona como más
o menos bien, o más o menos mal, en todas las categorías de medición)
Efecto Eco. Efecto contrario al anterior, una mala calificación en una dimensión afecta indebidamente
a las calificaciones en otras.
Efectos de primacía y de recencia. Implica apoyarse en exceso en las primeras o últimas informaciones
para evaluar todo un periodo.
Efecto de contraste. La evaluación o la observación de un evaluado queda afectada por la evaluación u
observación previa de otra persona evaluada.
Efecto de contagio. Las evaluaciones pasadas del rendimiento influye indebidamente a la evaluación
presente

Error de semejanza. Se califica de forma positiva a quienes se parecen a él en sus características y
conducta
Influencia de las simpatías y antipatías hacia los evaluados
Valoraciones políticas, al servicio de diferentes y cambiantes intereses y necesidades
Centrarse exclusivamente en logros individuales es cuando se utiliza el trabajo en equipo.
3.6. MÉTODOS DE EVALUACIÓN.
1. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO COMPARATIVOS O DE JERARQUIZACIÓN (DENTRO DE

UN GRUPO).
1. CLASIFICACIÓN DIRECTA Y ALTERNA (JERARQUIZAR): se hace una jerarquía a partir de

determinados criterios, de tal manera que voy ordenando y poniendo a los trabajadores en
una jerarquía. De forma cualitativa.
2. REPARTO DE PUNTOS: Se le dan puntos.
3. COMPARACIÓN POR PARES: La unidad que queremos ordenar la ponemos de dos en dos
haciendo parejas de empleados y mezclándolos a todos por pares, comparando a cada
empleado con su compañero respecto a una dimensión.
4. DISTRIBUCIÓN FORZADA (OBLIGA A DISCRIMINAR): Hay varias dimensiones o frases respecto a
una dimensión y yo tengo que decidir que frase se ajusta al empleado. Por ejemplo:
Se coge una dimensión (en este caso la redondeada en el cuadro de abajo) y se escogen una de las 4
frases señaladas que se asemejen más al empleado.

2. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO BASADOS EN EL DESEMPEÑO PASADO
(INDIVIDUALES)
Estos métodos versan sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Imposibilitan la
modificación de lo realizado en el pasado, solo permiten modificar la conducta de cara al futuro (conducta
reactiva, a posteriori)
Método de escala gráfica

Lista de verificación
Método de selección forzada (EJ: Grupo Z)
Método de registro de acontecimientos críticos
Escalas de valoración de comportamientos anclados.
A. MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA

Este método utiliza un formulario de doble entrada en el que se representan en uno de los ejes los factores de
escala Likert).
Es sencillo y de fácil desarrollo

Es bastante subjetivo y no permite mucha flexibilidad al evaluador.
B. LISTAS DE VERIFICACIÓN.
El evaluador selecciona frases u oraciones que describen el desempeño del empleado y sus características.
Cada frase tiene asignada una puntuación en función de su impacto positivo o negativo en el rendimiento.
Si una frase es aplicable a un trabajador, se le otorgarían los puntos correspondientes.

Es un sistema poco costoso, fácil de administrar y requiere una escasa capacitación de
los evaluadores
Es subjetivo y algunas frases se pueden interpretar equivocadamente
Ej: si se queda horas extras cuando se le pide, se le pone el 6.5 que es el máximo. Si no se quedase no se le
pone nada. Así con todas y su suma será la puntuación total. No se le pueden poner valores intermedios, por
ejemplo si se queda a veces en las horas extra, no se le pondría ningún valor, ni siquiera intermedio ya que el
trabajador no cumple con la frase.
C. MÉTODO DE SELECCIÓN FORZADA.

Este método consiste en evaluar el desempeño mediante el uso de una serie de frases descriptivas de
diferentes alternativas de desempeño individual (positivas y negativas).
Obliga a seleccionar una entre dos o más afirmaciones de carácter general. Debe señalar lo que resulta más
descriptivo de la actuación del empleado evaluado.
Fácil aplicación y adaptable a diversidad de puestos

La elaboración es compleja
D. MÉTODO DEL REGISTRO DE ACONTECIMIENTOS CRÍTICOS.
Se registran todos los hechos significativos, tanto positivos como negativos, relacionados con el desempeño
del trabajador. Se deben incluir explicaciones de los hechos.
Su aplicación puede dividirse en tres fases:
1. Observación del comportamiento de los subordinados

2. Registro de los hechos significativos
3. Investigación de la actitud y del comportamiento.
Es un método muy útil para proporcionar retroalimentación al trabajador.
Dimensión: control de riesgos y prevención de accidentes.
Posteriormente apunto las fechas o las cosas que ha hecho el trabajador y que tiene que ver con la dimensión
anterior. Sea positivo o negativo.
E. ESCALAS DE VALORACIÓN DE COMPORTAMIENTOS ANCLADOS.

Existen descripciones del desempeño aceptable y no aceptable y, a partir de ello, se establecen parámetros
objetivos que permiten medir el desempeño. Los pasos para el desarrollo de estas escalas son:
1. los supervisores identifican dimensiones relevantes del desempeño

2. redactan un conjunto de incidentes críticos para cada dimensión del trabajo
3. un grupo independiente de supervisores ordena los incidentes en dimensiones y
clasifica cada incidente en una escala de desempeño favorable y desfavorable
4. se construyen escalas para cada dimensión ancladas en los incidentes que muestran
buenos o malos desempeños.
F. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO).
Es un sistema de planificación y de control, pero también es un sistema de dirección

participativo y motivador.

Identifica el sistema de objetivos y subobjetivos de la organización, teniendo en cuenta
los objetivos individuales.
Dichos objetivos se fijan mediante un proceso de negociación iniciado por el superior
lo que permite la participación. Por tanto, trata de implicar a directivos y
subordinados. La última palabra la tiene el superior.
Al definir los objetivos, se negocia el resultado (a cada área se le asigna un resultado
esperado) y no tanto los medios. Los objetivos suelen ser bastante cuantitativos.
Existen incentivos según la obtención o no de los objetivos por lo que es un sistema
motivador. Es un sistema motivador porque no son objetivos impuestos, sino son
negociados y hay libertad para hacer el trabajo como quieras con posibilidad de
adquirir incentivos.
Supone una oportunidad para alinear los intereses de los empleados con los de la
empresa.
3. De la evaluación de la conducta a la evaluación de competencias.
Recordamos e
destrezas y actitudes necesarias para ejercer una profesión, puede resolver problemas
profesionales de forma autónoma y flexible y está capacitado para colaborar en su entorno

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS:
COMUNICACIÓN (ALLES, 2002:34)
Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, exponer
aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un
propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el
diseño efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad
A. Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados
para exponer diferentes situaciones en las políticas de la organización y llamado
por otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y metodologías
para diseñar y preparar la mejor estrategia de cada comunicación.
B. Es reconocido en su área de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su
habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones.
C. Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como
escrita.
D. En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas
La evaluación de competencias puede entenderse como un proceso por el cual:
o Se recoge información acerca de las competencias desarrolladas por un individuo

o y se comparan éstas con el perfil de competencias requerido por un puesto de trabajo,
de tal manera que pueda formularse un juicio de valor sobre el ajuste al mismo.
Las competencias de los individuos son evaluadas y pueden evaluarse: (posible pregunta test)
o Antes de su incorporación a una organización, cuando se realiza la selección de
personal.
o A lo largo de la vida laboral del sujeto, como medio para valorar su desempeño en el
puesto de trabajo o sus posibilidades de desarrollo.
Resumen del artículo e imagen anterior: De la evaluación depende la planificación de los recursos
humanos. Por ejemplo, si se quiere abrir una filial en Italia se necesitará a gente que hable italiano.
Además, quienes tengan mejores resultados en la evaluación recibirán mejores salarios y tendrán
mayor promoción (reconocimiento). A su vez la evaluación y la planificación sirve también para la
formación de los empleados.

I. EXPERIENCIA PRÁCTICA:
Toma como fuente de información la experiencia de trabajo real o simulada.
1. LISTAS DE VERIFICACIÓN: Consisten en un repertorio de cualidades,
conductas o comportamientos, a los que subyace una determinada
competencia, sobre los cuales el evaluador debe constatar su presencia o
ausencia en el trabajador evaluado (SI/NO).
2. SISTEMA DE ESCALAS: Permiten valorar en qué grado se posee un
determinado rasgo o se manifiesta una conducta.
3. INCIDENTES CRÍTICOS: Se anotan los hechos singulares que ocurren en un
determinado momento y que resultan relevantes de cara a valorar el
desempeño de un individuo en su puesto de trabajo.
4. SIMULACIÓN Y EJERCICIOS DE CARÁCTER PRÁCTICO: Consiste en someter a
prueba a los sujetos evaluados planteándoles situaciones o casos prácticos
similares, en términos de competencias exigidas.
II. CARACTERÍSTICAS Y EXPERIENCIAS DEL EVALUADO:

El evaluador valora la actuación del sujeto a partir de sus características personales.
1. TEST PSICOLÓGICOS.
2. RECOGIDA DE INFORMACIÓN BIBLIOGRÁFICA:
III. VALORACIONES DEL EVALUADO O DE OTROS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN:

IMPORTANTE EXAMEN: ¿Cómo se puede evaluar el rendimiento de los individuos que trabajan en
organizaciones altamente innovadoras?
Poniendo el énfasis más en los comportamientos y en las habilidades potenciales que
en los resultados. Porque los resultados pueden que no sean cuantificables.
Utilizando medidas de resultados que contemplen medidas de satisfacción, y no
únicamente de resultados de innovación en término de número de nuevos productos
lanzados al mercado
Los sistemas de recompensa pueden basarse, en parte, en el reconocimiento, o en la
concesión de autonomía y participación a los empleados, incluso en proyectos y
decisiones de carácter más estratégico. Yo evalúo para luego recompensar, para los
trabajadores más cualificados como en este caso es más importante el
reconocimiento, la autonomía, etc.
Hay que evaluar y recompensar al grupo, y no sólo establecer criterios de evaluación y
de recompensas con carácter individual. Si lo que se pretende es fomentar la
generación y transferencia de conocimiento, la recompensa al grupo cobra especial
importancia
Cuando queremos evaluar una empresa innovadora, tenemos que evaluar
comportamientos y habilidades, satisfacción de los trabajadores, evaluar al grupo más
que al individuo, y que los sistemas de recompensa no sean tanto de carácter
monetario y que vaya relacionado más con actuaciones en la empresa o tengan
carácter estratégico.
NOTAS: Hay dos tipos de competencias:
DE CARÁCTER BÁSICO: como por ejemplo el liderazgo, trabajo en equipo, resolución de conflictos.
Trabajo básico
DE CARÁCTER TÉCNICO: tienen carácter técnico
Actividad 7.2. Comente las vinculaciones de la valoración de puestos con el Diseño Organizativo y con
el resto de políticas de recursos Humanos.

Respecto a la evaluación del rendimiento, una vez evaluado al trabajador, nos sirve para conocer la
retribución variable ya que evaluamos el rendimiento propio de la persona.
A su vez, la evaluación nos sirve para conocer la posibilidad de la promoción de la persona, saber si se
le puede ascender o no y a su vez tenerlo en consideración para otra vacante (reclutamiento).
Sin embargo, la valoración de puestos sirve para conocer la retribución fija, dónde dos personas que
realizan la misma función cobran lo mismo.

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ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION Y DISEÑO DE PUESTOS

Facultad de Ciencias Sociales

Reservados todos los derechos.

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La organización, como sistema abierto. Interactuando continuamente con el entorno.

¿Qué es una organización?

Un conjunto de individuos o grupos,

Según unas relaciones estructuradas

Con el propósito de alcanzar un fin, una meta común

¿Todas las organizaciones son empresas? No

¿Todas las empresas son organizaciones? Sí

¿Qué tipos de organizaciones existen?

Reservados todos los derechos.

Su objetivo principal es servir de enlace entre ambos grupos

D. STAFF DE ANALISTAS O TECNOESTRUCTURAS.

El staff de analistas solo está en empresas de producción y empresas grandes:

Reservados todos los derechos.

1) ALTA DIRECCIÓN: presidente y director general.

*IMPORTANTE* TODAS LAS ORGANIZACIONES TIENEN 2 NIVELES JERÁRQUICOS: ALTA

3. CONCEPTO DE DISEÑO ORGANIZATIVO.

Proceso en el cuál vamos a ir construyendo poco a poco la organización.

Reservados todos los derechos.

La ESTRUCTURA INFORMAL es el conjunto de relaciones no planificadas que se

Prácticas de trabajo no oficiales (trabajo que no está hecho de manera oficial)

Centros de poder sin un reconocimiento oficial o formal (gente que manda

Reservados todos los derechos.

Reservados todos los derechos.

El tamaño de una organización se mide por su facturación, el nivel de activos o el número de

NO NECESARIAMENTE POR EL TAMAÑO HA DE SER MÁS COMPLEJA.

LINEA MEDIA: jefes, supervisores, primer asistente, etc.

NÚCLEO OPERATIVO: cocineros.

Reservados todos los derechos.

1.1. AGRUPACIÓN SEGÚN LA FUNCIÓN.

- Se facilita la comunicación, al existir un lenguaje común.

Reservados todos los derechos.

- No hay apenas coordinación, y la que se da es a través el director general, y

1.2. AGRUPACIÓN SEGÚN EL PRODUCTO O SERVICIO.

Reservados todos los derechos.

¿QUÉ VENTAJAS E INCONVENIENTES TIENE ESTE CRITERIO?

- Permite la diversificación de productos y servicios (no es que permita, si no que es

- Se debe contar con un mayor número de directivos debido a la duplicidad de

1.3. AGRUPACIÓN POR ZONAS GEOGRÁFICAS.

¿QUÉ VENTAJAS E INCONVENIENTES TIENE ESTE CRITERIO?

- La posibilidad de situar la resolución de los problemas cerca de donde se

1.4. AGRUPACIÓN POR CLIENTES.

Reservados todos los derechos.

- Su principal ventaja será poder desarrollar conocimientos y habilidades de

- Incremento del número de directivos

Por un lado, el criterio funcional (agrupación por funciones), un solo negocio.

1.5. OTROS CRITERIOS DE AGRUPACIÓN.

VENTAJAS E INCONVENIENTES IGUAL QUE EN LA AGRUPACIÓN FUNCIONAL.

1.5.3. AGRUPACIÓN MIXTA.

Reservados todos los derechos.

1. ¿La diferenciación horizontal y vertical son conceptos independientes?

2. ¿Cuántos niveles tiene como mínimo una organización?

Tiene 2 niveles jerárquicos. Alta dirección y núcleo operativo.

¿Qué diferencia hay entre diferenciación espacial y la agrupación geográfica?

La agrupación es un criterio de agrupación de las unidades en la organización.

ORGANIGRAMA EMPRESA BABE

1. MECANISMOS ESTRUCTURALES DE INTEGRACIÓN O

Reservados todos los derechos.

IMPORTANTE TODAS LAS ORGANIZACIONES TIENEN 2 NIVELES JERÁRQUICOS: ALTA