República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Defensa

Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana
UNEFANB
Núcleo Sucre- Cumaná.

LA ORGANIZACIÓN

Prof.: Bachiller:
Graü, Ingrid C.I: 25621364 Jiménez G. Gricelda C.
Área: Ing. Mecánica 7mo Semestre
Principios de gerencia

Cumaná, Abril del 2020

INTRODUCCIÓN
 La organización, palabra que deriva del griego “órganon”, consta de un grupo
de personas enfocadas en un objetivo en común a lograr, sólo puede funcionar y
ser real si, entre las personas que la componen, existe la comunicación y la
intención de actuar coordinadamente hacia las metas u objetivos a cumplir. Se
plantean normas, las cuales la organización adopta y ayudan a lograr la misión,
esto quiere decir que, una organización es un sistema social, formado con el fin
de alcanzar un mismo objetivo en común. Como todo sistema, éste puede contar
con subsistemas internos, que tengan asignados tareas específicas.

Toda organización debe estar en condiciones de adaptación al entorno

cambiante si se pretende sobrevivir. Como la gran característica de las
organizaciones es el orden, sus miembros se ordenan jerárquicamente,
estableciendo normas y reglas, todo apuntado al objetivo previsto. Las
organizaciones crean poder, lo poseen y lo transmiten. No sólo generan trabajo,
sino que también generan una cultura propia. A través de sus símbolos, imágenes
y de su prestigio se crea un camino por el cual se inician, conservan y
reproducen conocimientos

ORGANIZACIÓN
 Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y
objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros
subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.

En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas,

tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática
para cumplir con sus objetivos.

1) Aspectos básicos de la organización

a) Cultura organizacional

Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos,

comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los
mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye un marco de referencia
compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organización. Por ser un
marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que establece las
prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los
individuos que la conforman. La cultura organizacional otorga a sus miembros la
lógica de sentido para interpretar la vida de la organización, a la vez que
constituye un elemento distintivo que le permite diferenciarse de las demás
organizaciones.

La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fenómeno

compartido por todos los miembros de la organización, a partir del cual se genera
sentido. Esto implica reconocerla como un emergente, lo cual no excluye su
condición de relativamente estable, ya que la noción de proceso alude tanto a la
idea de reconfiguración como a la de dicha estabilidad.

b) Cambio

Implica la cristalización de nuevas posibilidades de acción (políticas,

comportamientos, modelos, metodologías, productos o ideas de mercado),
basadas en la recapitulación de los modelos de la organización. Una arquitectura
del cambio implica el diseño y construcción de nuevos modelos, o la re
conceptualización de los viejos, para crear nuevas alternativas, que se espera
sean más productivas
 En un entorno dinámico, el cambio es inevitable. La velocidad del cambio ha
llegado a ser tan rápida en la actualidad, que es difícil ajustar o compensar un
cambio antes de que sea necesario otro. El entorno tecnológico, social y
económico cambia rápidamente, esto implica que una organización será capaz de
sobrevivir si es capaz de responder efectivamente a estas demandas cambiantes.

c) Desarrollo

El desarrollo organizacional es el conjunto de técnicas, herramientas y

prácticas destinadas a mantener un correcto funcionamiento de una empresa,
grupo u organización, dinamizando los procesos y generando un favorable ámbito
de trabajo. Suele estar a cargo de personal especializado en relaciones humanas,
psicología organizacional u empresarial y profesiones afines.

El desarrollo organizacional es una práctica que presta vital importancia a las

relaciones entre personas, cómo se desarrollan, en qué contextos y cuáles son
los factores que intervienen. Es sin duda uno de los factores más importantes
para que toda empresa u organización pueda desarrollarse de manera óptima sin
sufrir inconvenientes en su estructura o con el personal.

d) Fases de la organización

-División del trabajo: es la separación y delimitación de las actividades con el fin

de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo,
dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

-Jerarquización: se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado

o importancia.

-Departamentalización: es la división o agrupamiento de las funciones y

actividades en unidades especificas con base en su similitud.

-Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilación

ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a
cabo el trabajo de la mejor manera.
-Coordinación: se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de
comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la
unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.

e) Estructura Organizacional

La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que

cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor
rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer
un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para
trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificación. Esto quiere decir que la estructura organizacional de una empresa
debe ser el sistema jerárquico elegido por el que se gestiona un grupo de
personas para cumplir con el crecimiento continuo de la compañía.

A través de una tabla en donde se refleja la estructura y diseño organizacional

de una empresa, todos los empleados  tienen claro cuál es su posición dentro del
sistema. Este orden permite establecer protocolos de actuación, procesos
optimizados, trabajos productivos y resultados controlados.

f) Críticas a las estructuras tradicionales

-El poder de la administración frustra y aliena al empleado: A través del

poder y la autoridad formal, la organización controla a sus participantes y
consigue cumplir sus objetivos. El poder es inherente e indispensable a toda
organización. A través del poder, la organización retiene al empleado, y no lo
contrario. !l poder diferencia los intereses de la organización de los
intereses de los empleados. Esto conduce a que, muchas veces, Estos
no se identifiquen con ella y desmejoren el desempeño de sus
funciones, oponiéndose al poder organizacional mediante innumerables formas de
comportamiento y actitudes negativos.

-La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden

el compromiso emocional del empleado: Cuando la organización
esta dividida en departamentos, estos en divisiones, estas en secciones, y así
sucesivamente, se presenta una fragmentación en la cual el esfuerzo humano se
limita a realizar aquello que fue previamente establecido en rutinas
predeterminadas y rígidas. Los sentimientos, las emociones y las
actitudes de los participantes no cuentan en el proceso, pues este debe ser
racional y lógico. El compromiso personal es una emoción. si esta se ignora, no
existe el compromiso personal y la tarea se ejecuta de modo mecánico,
automático y sin motivación. La motivación es un estado del espíritu relacionado
directamente con la emoción. Si esta no se encuentra presente en una
organización, no habrá compromiso personal de los individuos.

2) Desarrollo organizacional

Se define al desarrollo organizacional como el proceso de conocer y cambiar la

salud, la cultura y el desempeño de la organización. Está diseñado para mejorar
las habilidades, el conocimiento y la efectividad individual de una empresa en
términos de todos sus objetivos.

El desarrollo organizacional es un enfoque a largo plazo que no solo tiene el

objetivo de incrementar el desempeño de la empresa, sino también mejorar la
satisfacción de los empleados. Por un lado, el cambio sistemático permite a toda
la empresa desempeñarse de una forma esperada. Por otro lado, trabaja con los
empleados respecto de cómo pueden adaptarse a los cambios impuestos. El
método es lo que facilita el cambio y el desarrollo en términos de tecnología,
procesos y estructuras, mientras se tiene previsto la efectividad y la eficiencia de
todo el negocio. En consecuencia, lidia con la mejora del desempeño y la salud
generales de la empresa para producir mejores resultados; no necesariamente
con un miembro individual.

2.1.) Aplicaciones del desarrollo organizacional

 El compromiso de los colaboradores es uno de los elementos principales
para la ejecución del plan de implementación, y este depende de una
buena motivación, asignación de responsabilidades y eficiente dirección.
 Para una buena realización de las tareas así como su seguimiento,  es
necesario tener un manual de operaciones y procedimientos y la elaborar
un cronograma de actividades, en donde se especifiquen las fechas en que
debe darse cumplimiento a los compromisos.
 Para diseñar un plan de implementación se debe considerar que es útil
complementar las actividades con acciones y propuestas de modificación y
procedimientos de la organización y establecer  reglas que faciliten el
desempeño en la labor asignada como estrategias para que asistan a
reuniones y eventos etc.
 Programación adecuada y diseñar y prepararse con anticipación así como
distribuir oportunamente los materiales pertinentes; asignación de
funciones de coordinación interna y externa, y considerar el
establecimiento de una red de comunicaciones claras rápidas y
oportunas  es una gran ayuda para la organización.
 En cuanto a la Ejecución, retroalimentación y evaluación en las propuestas
de cambio es necesario hacer seguimiento de la ejecución del plan en
donde se compararan las metas planeadas con los resultados realmente
logrados en la ejecución y así poder analizar las diferencias y las causas
 Para poder retroalimentarnos hay que implementar procesos de crítica
constructiva que nos muestre la forma como se desarrollan las actividades
y el aporte al cumplimiento de los propósitos, la función de darle un
seguimiento no se tiene que tomar como una represión si no como un
aseguramiento para el logro de los objetivos del cambio y la optimización
de la organización.
Para la ordenada ejecución del plan de acción se deben considerar los siguientes
aspectos:

 Definir parámetros de control, medir frecuentemente lo ejecutado con los

parámetros establecidos, verificar el rendimiento de la organización y tomar
decisiones con respecto a lo observado.
 El control y evaluación en la implementación de un plan se puede llevar a
cabo mediante encuestas, entrevistas, observaciones y análisis de
procesos operativos. Por esta razón, el plan de acción se puede tomar
como una secuencia de ciclos que comienza con un diagnóstico, y se
reinicia con un nuevo diagnóstico hasta que se logra el producto final.

2.2) Modelos del desarrollo organizacional

Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de

enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y
esquemas que varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de
Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.

 Modelo de Likert.

La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece

que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la
percepción.

 Modelo de Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología

integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el
cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de
descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles
interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en
las estrategias y en el ambiente interno de la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-

imagen y la realidad.
Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” bajo de su potencial.
Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un
“cultural drag”.

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de

dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una
serie continua de nueve puntos en la cual nueve significan una elevada
preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical
representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una
serie continua de nueve puntos.

 Modelo de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un

modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero,
hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente
en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones,
pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las
organizaciones.

Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se

les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen
(o estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la
estructura interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y
cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Su
investigación de la década de 1960 aportó un respaldo a esta argumentación)
Lawrence y Lorsch, 1967).
2.3) Modelos relacionados con cambios organizacionales

 Modelo de Kurt Lewin

Este modelo fue desarrollado por el fundador de la psicología social moderna.

También se conoce por el modelo de las tres fases: descongelamiento, cambio y
congelamiento.

El descongelamiento supone el desarraigo de los comportamientos o

prácticas que quieren transformarse. El objetivo es demostrar a los
implicados la necesidad de dicha modificación. Para ello se debe lograr
que el personal se sienta insatisfecho con la situación actual, que se
convenzan de la necesidad de ese cambio y que estén dispuestos a
adoptarlo.
En la etapa del cambio, se introducirán los nuevos comportamientos. Para
ello se formará y entrenará al personal de cómo serán los nuevos
procedimientos tanto de trabajo como de relaciones, se determinarán los
objetivos y las estrategias, así como los planes de acción.
Por último, el re-congelamiento consiste en volver a los viejos hábitos a
pesar de haberse adoptado el cambio. De ahí que se deban realizar unos
subprocesos en los que un ambiente apropiado es fundamental. Asimismo,
también es importante motivar a las personas para que adopten las nuevas
medidas, evitando así reproducir las anteriores.

De este modo conseguirás afianzar esa modificación, encontrando un nuevo

equilibrio. Hay quien apuesta por de nuevo congelar la situación. Esto es una vez
realizada la transformación o cambio organizacional asegurar el nuevo patrón de
conducta.

En definitiva, si se quiere tener éxito, según Lewin se deberá determinar el

problema, identificar la situación real, saber qué meta se quiere alcanzar y
elaborar una estrategia para conseguir ese cambio organizacional.
  Modelo de Greiner

Este modelo se basa en cuatro factores:

Edad de la empresa: El tiempo hace que se vayan institucionalizando la

forma de administrar una empresa. Aunque con el tiempo, lo habitual es
que tanto las prácticas corporativas como gerenciales cambien para
facilitar el desarrollo y crecimiento del negocio.
Tamaño de la organización: Éste se calcula en función del número de
empleados y nivel de ventas. Cuanto más número de personal y ventas
hay, surgen nuevas jerarquías. En general, se piensa que al llegar a
determinado umbral, las prácticas se convierten en rutinas y las decisiones
pasan por un protocolo.
Fases de evolución: Períodos en los que ocurren cambios en la
organización. Es decir, los periodos de tranquilidad y los de crisis. En otras
palabras, etapas en las que el crecimiento se mantiene sin grandes
problemas e incluso llega a crecer (periodo evolucionario). Pero se dan
etapas de crisis en las que las formas de gestión y dirección ya no sirven
(etapas de revolución).
Tasa de crecimiento de la organización: Para ello se tendrá en cuenta el
contexto competitivo de su respectivo mercado. Es decir, la velocidad en
las que la empresa experimentará etapas de evolución y revolución
dependerá en buena parte del ambiente y el mercado en el que esté
integrada la empresa.

La base de este modelo es que en cada fase de crecimiento la empresa debe

adoptar una estrategia específica según las relaciones de estos cuatro factores
que acabamos de explicar. Por lo que ese crecimiento sería motivado por
diferentes fases: creatividad, dirección, delegación, coordinación, colaboración y
alianzas.

 Modelo de Albrecht

Este modelo recuerda que el cambio puede ocasionar que la calidad del
servicio sea inferior al principio, se cometerán errores, habrá quien se resista al
cambio y habrá escepticismo y confusión hasta que no se empiecen a notar los
primeros síntomas del cambio y se adopten los nuevos hábitos.

Esa inflexión en el momento de cambio es lo que denominan la curva “J”. Pero

una vez superada esa curva, se alcanzará la situación deseada

 Modelo Adkar

Este modelo consta de cinco fases:

Conciencia de cambio.
Deseo de participar en ese cambio.
Conocimiento de cómo realizar ese cambio.
Capacidad o habilidad para llevarlo a cabo.
Mantener ese cambio (refuerzo).

2.5) Modelos relacionados con cambios de comportamientos

Para generar cambios en el comportamiento del personal de una organización,

se utiliza la capacitación con el fin de fomentar una mayor participación y
comunicación en la organización. El método o modelo más utilizado en la
capacitación, es el role playing.

Para obtener un aprovechamiento real, es necesario mover al grupo, es decir,

inculcarles el cambio para que se rompan paradigmas y obtengan resultados
positivos, con ello se debe buscar incentivar el compañerismo y la identificación
con los jefes. Entre los beneficios a obtener, se puede destacar la terminación de
conflictos, los cuales pueden ser transformados en colaboración, además, se
mejoran las habilidades para escuchar.

2.6) Estudio del cambio organizacional.

El estudio sobre el cambio organizacional es de gran amplitud, y aún continúan

las investigaciones y ensayos prácticos al respecto, por lo que el tema no se
agota, no obstante es consideración del autor que lo abordado en el mismo será
de gran utilidad a los lectores, por su actualidad, enfoque que hace de éste y
forma de presentarlo.

3) Transformación Organizacional

La transformación organizacional es un proceso de redefinición del negocio o

de algunas de sus áreas con el fin de ajustarse a las demandas del entorno para
mantener o mejorar la competitividad. Muchas empresas sostienen actividades de
poca o ninguna productividad durante mucho tiempo inspiradas en su éxito
pasado o por no saber cómo mejorarlas.   Un proceso de transformación
organizacional busca asegurar la viabilidad y rentabilidad del negocio.  El
resultado puede ser desde una transformación profunda y viable económicamente
hasta un cierre de operaciones para evitar pérdidas.

Las transformaciones organizacionales originadas por la implementación de

nuevas estrategias necesariamente tienen impactos sobre el resto de los
componentes organizaciones, especialmente el factor humano. Para garantizar
unas transformaciones exitosas nosotros tenemos en cuenta los siguientes
aspectos:

Involucramiento de todo el grupo humano impactado por el proceso de

transformación.
Una metodología probada para garantizar el resultado esperado del
proceso de transformación.
El crecimiento de cada individuo para lograr una transformación exitosa.
La transferencia de conocimiento de la metodología a la organización.

El proceso sigue las siguientes etapas:

Diagnóstico participativo de la operación, cuestionando los paradigmas

existentes y analizando los condicionantes sistémicos
Identificación de las condiciones que harían viable el negocio y
confrontación confronta contra la situación existent
Rediseño de la operación e identificación de las etapas para ejecutar el
proceso de transformación.
 Ejecución de cambios necesario.
Reforzamiento de sistemas en la nueva situación

3.1) Estructuras organizacionales

 Estructura organizacional lineal: Esta estructura de organización se basa

en la autoridad lineal donde los subalternos obedecen a sus superiores.

 Ventajas: Es una estructura simple donde la toma de decisiones es

centralizada y la comunicación es formal entre los mandos medios y los
niveles operativos. Los jefes tienen la autoridad y la toma de decisiones.

 Desventajas: La organización puede ser rígida e inflexible y se puede caer

en la ralentización del trabajo debido a la falta de tiempo de los jefes o
propietarios para tomar cada una de las decisiones para hacer un trabajo
de manera eficiente.

 Estructura organizacional funcional: Esta estructura de organización está

basada en dividir el trabajo de la empresa según la especialización. Busca
que cada persona trabaje en lo que está especializada.

 Ventajas: La especialización contribuye a tener una mayor eficiencia del

personal y de los grupos de trabajo. Conlleva a una mejor planificación de
las labores y sistemas productivos ya que establece claras líneas de
responsabilidad.

 Desventajas: Crea aislamiento y conflictos entre los mandos medios

cuando existen funciones operativas que requieran de la retroalimentación
de más de un gerente o departamento. Adicionalmente, esta estructura
organizacional puede causar contradicciones en las instrucciones dadas.
 Estructura organizacional por división: En este caso, la empresa se
organiza por productos o líneas de productos, por zonas geográficas o bien
por tipo de clientes.
 Ventajas: Se crean unidades de negocio y se asignan responsabilidades a
nivel de utilidades y retornos de inversión. Las unidades podrían actuar
como entes individuales y autónomos.

 Desventajas: Puede crear burocracia y duplicidad de funciones ya que

varias unidades de negocio podrían llegar a requerir las mismas funciones.

 Estructura organizacional matricial: La estructura de organización matricial

se basa en un sistema de mandos múltiples. Bajo esta estructura, cada
persona dentro de la organización pertenece a dos líneas de mando:
1. Verticalmente: pertenece a una división o departamento según la función
que realice.
2. Horizontalmente: pertenece a un equipo integrado por personas de
diferentes divisiones o departamentos con el fin de dedicarse a
determinado proyecto específicamente.

 Ventajas: Alinea los intereses de las personas y grupos de acuerdo a áreas

funcionales y también procesos productivos incrementando así la
motivación profesional. Adicionalmente, conjuga la especialización con la
colaboración entre departamentos y áreas funcionales.

 Desventajas: Requiere de una inversión considerable de tiempo en

planificación y alineamiento estratégico. También requiere de coordinación
entre los mandos.
 Finalmente, vale la pena aclarar que una empresa es un ente dinámico que
al cambiar de tamaño, de objetivos y de estrategias, deberá adaptar su
estructura organizacional de acuerdo a su entorno productivo.
3.2) Elementos de transformación organizacional
 Las transformaciones organizacionales requieren algunos elementos que
resultan indispensables para reducir fricciones, crear terreno fértil para la
Innovación, y que los cambios fluyan rápidamente.

Todo comienza con un propósito claro, que generalmente surge de la

necesidad de reaccionar y responder rápido a los desafíos que se presentan en
contextos VUCA — Volátiles, con incertidumbre (Uncertainty), Complejidad
y Ambigüedad.

Finalmente, podemos saber si estamos avanzando en el camino correcto cuando:

 Co-creamos espacios de trabajo sostenibles donde personas y equipos

pueden enfocarse en los clientes.

 Estimulamos y reforzamos hábitos de colaboración efectiva entre las

diferentes áreas de la organización.

 Utilizamos nuevas métricas de impacto (outcomes) que ayudan a las

personas a trabajar con mayor productividad y calidad.

 Creamos equipos estables que tienen objetivos claros y pueden solucionar

problemas creativamente.

 Dividimos/desglosamos tareas grandes y complejas en varias tareas

pequeñas de menor complejidad que se van completando rápidamente — de
modo tal que se acelera trabajo terminado, la motivación en los equipos, y las
posibilidades de obtener feedback frecuente.

CONCLUSIÓN
 Se conoce como organización a un ente o institución conformada por un
conjunto de personas que se han unido para coordinar esfuerzos y alcanzar
determinadas metas y objetivos.

En toda organización existen diversos fundamentos básicos y demuestran la

importancia de la misma, primero hay que saber que es de carácter continuo, eso
quiere decir que jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y
sus recursos están sujetos a cambios constantes, por ejemplo; expansión,
contracción, nuevos productos, entre otros, lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización. Otro elemento es que es un
medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social. También suministra los métodos para que se puedan desempeñar
las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos, la misma evita la
lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad y el último método reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al
delimitar funciones o responsabilidades.

Para finalizar es necesario destacar que una organización sólo puede existir
cuando hay personas que se comunican y están dispuestas a actuar en forma
coordinada para lograr su misión. Las organizaciones funcionan
mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los
propósitos. Asimismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan
realizar las tareas que se le han encomendado y para que puedan lograr los fines
que se han marcado, es necesario que cuenten con una red de recursos. Entre
ellos deben incluirse los humanos, los tecnológicos, los económicos, los
inmuebles, los naturales o los intangibles.

BILBIOGRAFÍA
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