UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

LA ORGANIZACIÓN
TEORÍA Y TÉCNICAS DE LA ORGANIZACIÓN
GRUPO 12

ESTUDIANTES:
- Quispe Salinas Moisés Rene
- Yapura Zurita Senaida
- Villarroel Simón Aylen
- Zavala Ramirez Noelia Raquel
- Zurita Rojas Noemi

DOCENTE:

Cardenas Saravia Tito Ivan

COCHABAMABA-BOLIVIA
 ÍNDICE
1. Introducción.
2. Organización.
2.1. Definición, conceptos y objetivos.
2.1.1. Definición.
2.1.2. Concepto.
2.1.3. Objetivos.
2.2. Principios de organización.
2.3. Componentes de organización.
2.4. Etapas de la organización.
2.4.1. División del trabajo.
2.4.1.1. Jerarquización.
2.4.1.2. Departamentalización.
2.4.1.3. Descripción de funciones.
2.5. Organigrama.
2.5.1. ¿Qué es un organigrama?
2.5.2. Tipos de organigramas.
2.6. Estructura organizacional.
2.6.1. Qué es primero, ¿la estrategia o la estructura?
2.6.2. Principio fundamental: relación entre estructura y estrategia.
2.6.3. Elementos que conforman la estructura de una organización.
2.6.4. Tipología de las estructuras organizacionales.
2.6.4.1. Estructura burocrática rígida.
2.6.4.2. Estructura simple.
2.6.4.3. Estructura por departamentalización.
2.6.4.4. Estructura matricial.
2.6.4.5. Estructura circular.
2.6.4.6. Estructura divisional.
2.6.4.7. Estructura en red.
2.6.4.8. Estructura hipertexto.
2.7. Tipos de organización.
2.7.1. Organización del área financiera.
2.7.2. Organización del área mercado/marketing.
 2.7.3. Organización del área de personal/recursos humanos.
2.7.4. Organización del área de Producción.

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS
1. INTRODUCCIÓN

“Toda actividad humana organizada- desde la alfarería hasta poner a un hombre en la luna –
procede de dos requerimientos fundamentales y opuestos: la división de trabajo en tareas
diversas y la coordinación de estas tareas para realizar la actividad. La estructura de la
organización puede ser definida simplemente como la manera en la que el trabajo se divide en
distintas tareas y se logra la coordinación entre ellas”. Mintzberg, 1983.

Existe una técnica que se orienta a optimizar la efectividad y eficiencia de los servicios
administrativos de una organización y ella es la de ORGANIZACIÓN y MÉTODOS. Organización
y Métodos, es el área de la Organización que se ocupa de analizar los problemas estructurales y
los procedimientos de la empresa a fin de optimizar la infraestructura administrativa para el logro
de los objetivos pre-establecidos.

El presente trabajo describe de manera concreta de que trata la organización, comenzando por
comprender cuales son los principios, objetivos y componentes de la misma con el objeto de
entender cual es el funcionamiento que requieren las empresas para el logro de sus objetivos.

Seguidamente se observa la representación gráfica de una infraestructura administrativa,

además de los distintos tipos de estructuras organizacionales que ayudan a comprender la
disposición y orden de las partes interrelacionadas de una entidad. Además de permitir
diferenciar las funciones y labores por áreas que serán responsables de cumplir con el objetivo
organizacional.

También se detalla cuales son los distintos tipos de organización, tomando un enfoque hacia los
departamentos de finanzas, marketing, recursos humanos y producción.
2. ORGANIZACIÓN.
2.1. Definición, concepto y objetivos.
2.1.1. Definición.

La organización un proceso para planificar, controlar, dirigir y organizar los recursos de la

entidad. Además de que es una de las bases fundamentales de una empresa, que se encarga de
señalar los cargos jerárquicos y también separa su estructura organizacional ya sea formal o
informal.

2.1.2. Concepto.

El termino “organización” proviene del latín Organón, que quiere decir, órgano o elemento de un
sistema. Desde el punto de vista administrativo el término organización se toma desde dos
puntos de vista.

Idalberto Chiavenato en su obra Introducción a la Teoría General de la Administración, cuando

trata sobre el Enfoque Neoclásico de la Administración hace una distinción de la palabra
Organización en dos principales significados:

- Organización como entidad orientada hacia objetivos específicos y estructurada de

manera deliberada. La organización es una entidad social porque está constituida por
personas, y se halla orientada hacia objetivos porque está diseñada para alcanzar
resultados, por ejemplo, obtener ganancias, proporcionar satisfacción social, etc. Está
estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los
miembros de la organización. En este sentido la palabra Organización significa:
Empresa.
- Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo.
En este sentido, organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los
recursos y los órganos involucrados en su administración, establecer relaciones entre
ellos y asignar las atribuciones de cada uno.

Tomando a la organización desde el punto de vista administrativo toma forma de ser una
estructura formalizada de funciones y puestos diseñados en los que existe una serie de factores
ligados a la estructura organizacional.

Entonces, la organización en general esta entendida como un conjunto de elementos que se

cooperan entre si para lograr los objetivos planteados y específicos. Según Hatch y Cunliffe,
2013, pág. 16 en ella influyen cuatro fenómenos interrelacionados: la cultura, la estructura física,
la tecnología y la estructura social que interactúan en su entorno.

2.1.3. Objetivos.
- Definir una metodología que permita elaborar la estructura organizacional adecuada al
direccionamiento estratégico, determinando el organigrama, los manuales de procesos,
los diferentes roles con competencias, responsabilidades y los niveles de autoridad.
- Mantener o aumentar la rentabilidad del negocio.
- Obtener mayor productividad y mayor control en la jerarquización.
- Ofrecer un excelente servicio al cliente.
- Atraer y retener al capital humano alcanzar a los clientes adecuados mantener los
valores fundamentales de la empresa tener un crecimiento sostenible a través de una
organización jerárquica de un organigrama.
- Realizar proyectos que ayuden a promover el desarrollo de la empresa.
- Procurar que dentro de la entidad se tengan equipos de trabajo enfocados en mejorar su
rendimiento y toma de decisiones a través de las exigencias de la empresa para
alcanzar una productividad óptima.
- Maximizar el valor actual neto de una empresa proporcionando financiamiento.
- Expandir un nuevo mercado e incrementar puestos laborales.
2.2. Principios de la organización.

Estos principios conforman la base para que una empresa pueda funcionar de forma adecuada,
para alcanzar los objetivos establecidos de forma ordenada y eficaz.

Estos principios son:

- Objetivos. - Toda y cada una de las actividades puestas en la organización deben y

tienen que relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa.
- Especialización. - El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible,
para la ejecución de una sola actividad, es decir, que mientras más específico y menor
campo de acción tenga un individuo, mayor será la eficiencia y destreza para el
desarrollo de la organización.
- Jerarquía. - Para la jerarquía es necesario establecer centros de autoridad de los que
salga la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo (inferior).
- Paridad de autoridad y responsabilidad. – Las responsabilidades conferidas dentro de la
organización deben designarse a los grados de autoridad que correspondan.
- Unidad de mando. - Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función,
se debe asignar un sólo jefe, para que los subordinados no deban reportarse más que a
una sola autoridad.
- Difusión. - Es la obligación de cada puesto que cubre la autoridad y la responsabilidad,
debe publicarse y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la
empresa.
- Amplitud o tramo de control. - Hay un límite en cuanto al número de subordinados que
deben reportarse a un ejecutivo, y de tal manera que éste pueda realizar todas sus
funciones eficientemente con responsabilidad.
- Coordinación. - Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en
equilibrio como: (mercadotecnia, finanzas, producción, recursos humanos), para un
funcionamiento adecuado
- Continuidad. - Esto pasa cuando una vez que se ha establecido la estructura
organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente.
- Equilibrio. - En toda estructura existe la necesidad de la aplicación de los principios o
técnicas y esta debe estar equilibrada para asegurar la eficacia global de la estructura
para lograr cumplir los objetivos de la empresa.
- Flexibilidad. - Una mayor flexibilidad en la estructura de una organización, conlleva el
cumplimiento con mayor facilidad de su propósito y en cada estructura se deben
incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio.
- Delegación. - Acto de transferir autoridad formal y responsabilidad a un subordinado
para el cumplimiento de actividades específicas.
Es necesaria para el buen funcionamiento de cualquier organización, ya que ningún
superior puede realizar personalmente o supervisar totalmente todas las actividades de
una organización.
- División del trabajo. - Es la separación de una actividad compleja en componentes para
que los individuos sean responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la
actividad completa.
 Viene a ser un proceso que se sigue para ubicar eficientemente las funciones o
actividades entre las unidades orgánicas y las personas de una organización.

2.3. Componentes de la organización.

2.4. Etapas de la organización.

2.4.1. División Del Trabajo
2.4.1.1. Jerarquización

Las funciones se disponen por orden de mando y grado de importancia. los niveles jerárquicos
son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad
que posean, esto implica construir la estructura de la empresa por medio de los establecimientos
de centros de autoridad y comunicación entre sí. Existen dos tipos de jerarquización:

- Jerarquización lineal o militar. – Existen una sola línea de autoridad y una persona da
órdenes a los que dependen de él. Se emplea en las micro y pequeñas empresas.
 - Jerarquización funcional. - En esta modalidad se delega autoridad y responsabilidad a
encargados de departamentos que llamamos gerentes, que dependen de un director o
gerente general y a su vez tiene personal a su cargo.
2.4.1.2. Departamentalización

División y agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su

similitud. Se divide en:

- Departamentalización Funcional. - Agrupamiento de actividades por las funciones

despeñadas.

- Departamentalización por producto. - Agrupación de actividades por líneas de producto.

GERENCIA DE PLANTA

DIVISIÓN DE ACEITES DIVISIÓN DE ALIMENTOS DIVISIÓN DE GALLETAS

- Departamentalización por clientes. - Agrupamiento de actividades con base en

características comunes de los clientes.

- Departamentalización geográfica. - Agrupamiento de actividades con base en su

territorio.
 - Departamentalización por procesos. - Agrupamiento de actividades sobre la base de
flujos de productos o clientes.

Consiste en la división y la agrupación de las funciones y actividades en unidades específicas,

para ello se requiere:

- Realizar una lista de todas las funciones y actividades de la empresa y clasificación las
que sean similares.
- Agruparlas según sea el orden jerárquico o de importancia.
- Asignar actividades en cada una de las áreas agrupadas.
- Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones.
- Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
2.4.1.3. Descripción de las funciones.

Se define con claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en los distintos
departamentos de la empresa.

2.5. Organigrama.
2.5.1. ¿Qué es un organigrama?

El organigrama es la estructura jerárquica que representa a la empresa y se diseña acorde a su

nivel de capacidad y tamaño.

Según Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, autores del libro «Introducción a los Negocios
en un Mundo Cambiante», el organigrama es una «representación visual de la estructura
organizacional, líneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comités
permanentes y líneas de comunicación”.

Los organigramas se centran en las funciones asignadas a cada nivel jerárquico de la compañía
y a cada departamento.

Este esquema arranca en los puestos de mayor responsabilidad (la dirección o el CEO, si
corresponde) y se va desplegando de manera jerárquica hasta llegar a la base de la empresa.
No es un modelo abierto, sino que los diferentes cargos se articulan en torno a compartimentos
claramente separados entre sí. (ANEXO 1)

2.5.2. Tipos de Organigramas:

Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organización
de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la Administración de
Organizaciones"), pongo a consideración del lector la siguiente clasificación de organigramas:

- Por su naturaleza. - Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

o Micro administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a

ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.

o Macro administrativos: Involucran a más de una organización.

o Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector

de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso administrativo
corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque
también puede utilizarse en el sector privado.

- Por su finalidad. - Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

o Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con

el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información
accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o
unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser
graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas
dimensiones.

o Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados

aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de
información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión
 macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de
la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de
remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas
especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

o Formal: Es un modelo de funcionamiento aprobado por una autoridad. Así, por

ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando
el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.

o Informal: Es un modelo de funcionamiento no aprobado, ya que carece de

autoridad. Por ejemplo, una relación amorosa, ya que no se define quien es la
autoridad.

- Por su ámbito. - Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

o Generales: Contienen información representativa de una organización hasta
determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector
público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en
tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento.
(ANEXO 2)
o Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la
organización. (ANEXO 3)
- Por su contenido. - Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
o Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de
una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar
que los organigramas generales e integrales son equivalentes. (ANEXO 4)
o Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de
las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad
para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. (ANEXO
5)
o De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el
número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También
se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas. (ANEXO 6)
- Por su presentación o disposición gráfica. Este grupo se divide en cinco tipos de
organigramas:
o Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular,
en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma
 escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los
manuales de organización recomiendan su empleo. (ANEXO 7)
o Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular
en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas,
en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente. (ANEXO 8)
o Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales
para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso
de organizaciones con un gran número de unidades en la base. (ANEXO 9)
o De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar
un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura,
permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
(ANEXO 10)
o Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor
jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de
los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro
hacia los extremos, y el último círculo, ósea el más extenso, indica el menor nivel
de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un
mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen
las figuras. (ANEXO 11)
2.6. Estructura de una organización.

La estructura organizacional es un sistema utilizado para establecer una jerarquía dentro de una
organización, identificando cada puesto, su función y donde está ubicado. Se desarrolla para
establecer el modo en el que se va a operar la organización y se organiza con el fin de cumplir
los objetivos deseados.

Según Joaquín Rodríguez y Valencia, las estructuras organizacionales “son las diversas
combinaciones de la división de funciones y la autoridad, a través de las cuales se realiza la
organización. Se expresan en gráficas de relaciones de personal u organigramas,
complementándose con los análisis de puestos. Las estructuras organizacionales son elementos
de autoridad formal, pues se fijan en el derecho que tiene un funcionario, por su nivel jerárquico,
de exigir el cumplimiento responsable de los deberes a un colaborador directo, o de aceptar el
colaborador las decisiones que por función o especialización haya tomado su superior” 1
1
J. Rodríguez, Op. Cit. p. 387.
2.6.1. Qué es primero ¿la estructura o la estrategia?

Toda organización debe contar con una estructura organizacional que este acorde a sus
objetivos y necesidades, sin embargo, aquí ingresa la pregunta, qué es primero ¿la estructura o
la estrategia?

En diversas situaciones se ha tomado como paso principal a la estrategia, es decir, primero debo
decidir cuál es mi meta, y después tener una organización que me permita y garantice el logro de
la misma. Pero la mayoría de veces es la organización actual la que lógicamente participa en el
diseño de la nueva estrategia y sin darnos cuenta, anteponemos la estructura actual a la
estrategia futura. Entonces para evitar esto, se debe de tener en cuenta que la estrategia y la
estructura deben ir de la mano en un proceso de cambio estratégico, pero como un equipo único
y no como una suma de individuales.

En otras palabras, una estructura organizacional debe estar diseñada de manera que sea clara
para los componentes ya que la capacidad humana de orientar y cooperar ha permitido que
diversas personalidades en conjunto puedan tener un mejor desempeño, en esta forma se
eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se
logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos
organizacionales.

2.6.2. Principio fundamental: relación entre estrategia y estructura.

“La estructura de la organización es un medio que ayuda a la administración a alcanzar sus

objetivos. Como los objetivos se derivan de la estrategia global de la organización, es lógico
pensar que la estrategia y la estructura deben estar muy relacionadas. En concreto, la estructura
debe ceñirse a la estrategia. Si se introduce un cambio importante a la estrategia de la
organización, habrá que modificar la estructura para adaptarse y sustentar el cambio.” 2

Se trata de un principio básico de la investigación clásica sobre organizaciones que llega a la

conclusión de que “los cambios de estrategia de las instituciones preceden y conducen a
cambios en la estructura de la organización”. 3

Siendo así, se concluye que ninguna estructura es buena o mala en sí, más bien el juicio sobre
ella debe darse en función de su adecuación a la estrategia que la organización se ha planteado.
El criterio es entonces qué una estructura facilita la ejecución de una determinada estrategia y la
consecución de los objetivos deseados.
2
Ibidem, p
3
F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo, obra citada, p. 12.4
2.6.3. Elementos que conforman la estructura organizacional.

Existen diversos componentes que son fundamentales dentro de una estructura organizacional,
los más representativos son los siguientes:

 Cadena de mando. – Se toma como aquella línea de autoridad que desciende desde la
dirección, hasta los puestos operativos mas bajos. Con esta se logra definir a quien hay
que dirigirse según el tema a tratar o petición a realizar.
Según Henry Mintzberg, la estructura de la cadena de mando se compone de cinco
elementos:
o Cumbre estratégica. Encargados de la responsabilidad general de la
organización, con intereses estratégicos.
o Línea media. Directores de departamento que intercambian información entre
las partes de la organización, intervienen en las decisiones, administran
recursos y desglosan la estrategia.
o Núcleo de operaciones. Quienes asegurar los insumos, transformarlos,
distribuirlos, y proveer apoyo directo a las funciones anteriores.
o Tecnoestructura. Analistas que planifican y controlan el trabajo de otros, pero
su función es staff.
o Staff de apoyo. Miembros de staff otorgan otro tipo de servicios indirectos.
 Nivel de centralización. – Contribuye directamente en la rapidez del proceso de toma de
decisiones y en si se trata de una organización más o menos democrática en su forma de
actuar.
 Margen de control. – Dependiendo del tamaño de la organización y los equipos, así como
el nivel de centralización se debe tomar en cuenta numero de empleados que controla un
mando directivo. Entre más participantes haya, mayor será el margen de control.
 Grado de especialización. - Si los trabajadores muestran un grado de especialización alta
y son expertos en su campo, se espera que sean más productivos en el desarrollo de sus
funciones. Cuando el grado de especialización es menor, la plantilla es más flexible y
versátil, por lo que ambas opciones tienen sus ventajas y desventajas.
Dentro de la organización, las tareas se dividen en distintos niveles y lo óptimo es
encontrar el nivel de especialización acorde para la actividad a desarrollar según sus
necesidades, e incluso un cierto equilibrio entre las mismas.
  Formalidad estructural. - El grado de formalidades busca mantener cierta armonía, siendo
el ideal un equilibrio entre rigidez y libertad que permita trabajar ágilmente, pero sin
eliminar las relaciones entre los trabajadores ni su creatividad.
 Formación de departamentos. - Las diferentes actividades de una organización se dividen
en departamentos, cada uno de ellos con sus propios proyectos, indicadores y objetivos.

2.6.4. Tipología de las estructuras organizacionales.

Un punto importante para analizar la organización y detectar el cómo mejorarla, es el lograr

conocer el funcionamiento, ventajas y desventajas que posee.

Es importante considerar contenidos dentro del término estructura, son los siguientes:

- El patrón de relaciones y obligaciones formales que componen la organización

(organigrama, descripción de puestos de trabajo).
- La forma en que las diferentes tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o
personas en la organización (diferenciación).
- La forma en que estas actividades separadas son coordinadas.
- Las relaciones de poder, de status y jerárquicas dentro de la organización (sistema
de autoridad).
- Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y
relaciones de la gente en la organización (sistema administrativo).

Entonces, para lograr seleccionar un tipo de estructura organizacional es necesario tener en

cuenta que cada institución es diferente, y puede adoptar la que más se acomode a sus
prioridades y necesidades, en función de su plan estratégico.

2.6.4.1. Estructura burocrática rígida.

Este tipo de estructura organizacional esta inspirado en el paradigma militar y eclesial propio de
las organizaciones formal-burocráticas de inicios del siglo XX.

Una estructura social formal, racionalmente organizada, implica normas de actividad definidas
con claridad en las que, idealmente, cada serie de acciones está funcionalmente relacionada con
los propósitos de la organización. 4 Es decir, consiste en que los elementos de la organización

4
Para un desarrollo del concepto de «organización racional», véase Mensch und Gesellschaft im Zeitalter des
Umbaus, por KARL MANNHEIM (Leiden: A. W. Sijthoff, 1935), especialmente 28 ss.
están organizados jerárquicamente y son guiados por una serie de reglamentos y reglas
racionales.

Se caracteriza por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de

oportunidades para que sus miembros hagan carrera, la rutinización de actividades y un clima
impersonal y racional en la organización, que Weber llamó burocracia.

Weber admiraba la democracia porque especificaba con claridad, la autoridad y la

responsabilidad y esto permitía una mejor evaluación de resultados. Además de que establecía
reglas para la toma de decisiones y una cadena de mando clara y concisa.

Sin embargo, esta valoración se ha perdido con los años, este modelo de organización se la ve
en e identifica ahora con la lógica del organigrama ‘en rastrillo’ propia de las estructuras
mecanicistas, verticales, con líneas de mando y subordinación. En muchas de ellas la estructura
llega a dominar la estrategia, en lugar de que fuera lógicamente la estrategia la que influyera
sobre el tipo de estructura necesaria.

Si bien es cierto este tipo de estructura ya no satisface las demandas del entorno cambiante de
la actualidad, ya que estas requieren rapidez y agilidad en las respuestas. aún hay
organizaciones que se rigen en esta, por ejemplo: el gobierno, los departamentos de policía, las
instituciones de salud, etc.

2.6.4.2. Estructura simple.

Casi todas las organizaciones empiezan como emprendedoras con una estructura simple
integrada por propietarios y empleados. Una estructura simple es un diseño organizacional con
escasa departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización.5

La mayor parte de las organizaciones no permanecen como simples estructuras. Conforme una
organización crece, en general llega a un punto en el que tiene que agregar empleados. A
medida que aumenta el número de empleados, la estructura tiende a volverse más especializada
y formalizada. Se introducen reglamentos, el trabajo se vuelve especializado, se crean
departamentos, los niveles de gerencia aumentan y la organización se vuelve cada vez más
burocrática. En este momento, un gerente podría elegir entre organizar la empresa alrededor de
una estructura funcional o una estructura de divisiones.

5
“The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories”, Journal of International Business Studies, otoño
de 1983, pp. 75-89.
2.6.4.3. Estructura por departamentalización.

La departamentalización es el fundamento mediante el cual se agrupan las tareas. Toda

organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades laborales.

- Departamentalización funcional.

La departamentalización funcional agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas. Este
enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian para
reflejar el propósito y el trabajo de la organización.

En esta se construyen los departamentos, por ejemplo, departamento de marketing, ventas,

contabilidad, producción, etc., asignando el trabajo sobre la base de las actividades, procesos y
funciones que se realizan para el logro de un determinado objetivo.

Las funciones se designan entre los trabajadores según la especialización de cada uno y se
agrupan de acuerdo a los distintos campos de acción, en los cuales se tiene un gerente o
coordinador que se encarga de asignar las tareas y verificar que se hagan de manear correcta,
también encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las
funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organización, es decir, existe una serie
de gerentes que se reparten la autoridad y también la responsabilidad. (ANEXO 12)

- Departamentalización geográfica.

La departamentalización geográfica agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografía,

como por ejemplo el vicepresidente de ventas, director de ventas región occidental, director de
ventas región del sur, director de ventas región central, etc. (ANEXO 13)

Este tipo de estructura genera cuando las empresas crecen abriendo sucursales o plantas en
lugares geográficos o territoriales distintos al lugar de donde son originarias, o cuando su
crecimiento las conduce a penetrar en nuevos mercados.

- Departamentalización de productos.

La departamentalización de productos agrupa los trabajos por línea de productos. En este

enfoque, cada área importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es
responsable de todo lo que tiene que ver con esa línea de productos.

En efecto, se puede afirmar que cada departamento es una unidad de trabajo donde todo el
personal participa en los procesos de producción, distribución y comercialización de un producto
determinado. Es decir, todos los empleados se enfocan específicamente en un producto. Por lo
que cada unidad departamental funciona de manera autónoma. (ANEXO 14)

Generalmente esta forma de organización es utilizada por las empresas que ofrecen muchas
líneas de productos y servicios. Dado que cuando las tareas se van volviendo más complejas, se
hace necesario organizar los departamentos por productos, lo que permite que se delegue
autoridad a cada gerente de departamento. Cada gerente se vuelve responsable de lograr
utilidades con el producto o servicio a su cargo.

- Departamentalización de procesos.

La departamentalización de procesos agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o

clientes. En este enfoque, las actividades de trabajo siguen un flujo de procesamiento natural de
productos o incluso de clientes. (ANEXO 15)

Consiste en administrar los departamentos permanentes de la empresa como eslabones de una

cadena y no como departamentos aislados unos de otros; es decir, la organización se estructura
en unidades que acompañan la secuencia de ejecución de sus principales procesos, esta
secuencia se genera agrupando las actividades según el área productiva o de operación que
realiza la empresa.

- Departamentalización de clientes.

La departamentalización de clientes agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen
necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas
para cada uno ellos. (ANEXO 16)

Las características de los procesos de toma de decisiones califican las estructuras por
departamentos en:

- Estructura jerárquica. También conocida como departamentalización funcional vertical,

Se basa en la centralización de los niveles de mando y en el establecimiento de líneas
de autoridad que transfieren las decisiones e informaciones de manera vertical. Este tipo
de división establece claramente las líneas de autoridad y los canales de información,
pero no necesariamente facilita la puesta en común y la generación colaborativa de
aprendizaje institucional. Esta estructura se podría llamar tradicional ya que predomina
en las organizaciones tanto privadas como públicas y se fundamenta en los principios de
la teoría clásica. (ANEXO 17)
 - Estructura descentralizada. Este modelo es una evolución y una variación del anterior
modelo jerárquico y funcional. Entre sus características se encuentra la toma de
decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autónomas con base en líneas de
productos/servicios y/o territorios, quedando las decisiones estratégicas a los altos
niveles y las decisiones tácticas a las divisiones autónomas. De esta manera, se
incrementan los órganos de asesoría para los altos niveles.
En otras palabras, en este tipo de estructura, los directivos o mandos superiores delegan
la responsabilidad y la toma de decisiones operacional a mandos intermedios. De este
modo, los primeros pueden centrarse en desarrollar la estrategia de la compañía a largo
plazo, y los segundos se sienten empoderados para responder a cambios en el mercado
con mayor rapidez.
Dada la complejidad de los mercados actuales, muchas empresas han visto la
necesidad de apostar por la descentralización para poder satisfacer los requerimientos
de sus clientes y hacer frente a la amplia competencia.
2.6.4.4. Estructura matricial.

Este tipo de estructura, algo más compleja, se caracteriza por plantear una subdivisión entre
áreas funcionales de apoyo, y líneas de productos o proyectos, pasando a ser las primeras una
especie de agencias internas para el desarrollo de las segundas. Es normal entonces que se dé
la paradoja de que una misma persona tenga dos dependencias: la de su área funcional y la del
proyecto en el que está integrada.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes: un jefe de función, quien es la cabeza de la
función, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el
jefe de proyecto, que es el responsable de los proyectos individuales. Todos los empleados que
trabajan en un equipo de proyecto son responsables de manejar la coordinación y comunicación
entre las funciones y proyectos. (ANEXO 18)

No todas las instituciones son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es
necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

- Capacidad de organización, coordinación y procesamiento de información.

- Un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización,
además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.
2.6.4.5. Estructura circular.
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos,
coordinados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la institución, y en
su alrededor círculos que constituyen los distintos niveles de organización. En cada uno de esos
círculos se colocan a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que representan los
canales de autoridad y responsabilidad. (ANEXO 19)

2.6.4.6. Estructura divisional.

Este tipo de estructura se caracteriza por realizar agrupaciones o divisiones, con base en los
outputs (salidas) de la actividad de la empresa, como pueden ser los bienes o servicios
producidos; o, también, los clientes, los mercados o las zonas geográficas.

En este tipo de estructura, cada división tiene una autonomía relativamente limitada, con un
gerente por división responsable del rendimiento, que posee una autoridad operativa y
estratégica.

No obstante, en las estructuras de divisiones, la empresa matriz actúa por lo común como
supervisor externo para coordinar y controlar las diversas divisiones, y a menudo proporciona
servicios de apoyo, como servicios financieros y legales.

Cada una de las agrupaciones resultantes es denominada división o unidad de negocio

(business unit) y presenta un funcionamiento autónomo, estando dotada de los recursos físicos y
humanos necesarios para el desarrollo de su actividad. (ANEXO 20)

Este tipo de estructuras es típico en empresas de gran tamaño y diversificadas, o que atienden
mercados dispares, con el fin de descentralizar y delegar responsabilidades. 6

2.6.4.7. Estructura en red.

Este tipo de estructura se caracteriza por ser flexible y con gran capacidad de cambio. Sus
cimientos están en la conexión de redes en torno a proyectos. Los nodos de la red están
formados por equipos, dentro de los cuales se favorece el intercambio de información y
conocimiento. La organización es la unidad de gestión general de segmentos de la red, pero hay
proyectos concretos que reúnen elementos de distintas organizaciones o sub-empresas y, una
vez ejecutado, esa red específica queda desmantelada para crearse otra en torno a otro
proyecto. Por ello sus características son: fronteras permeables entre departamentos y/u
organizaciones, aplanamiento jerárquico, trabajo colaborativo, orientación a proyecto y alto grado
de compromiso y confianza entre las diferentes partes involucradas. La gran ventaja es la
6
Fuentes ed. al., 2011, pág. 101
flexibilidad para adaptarse a un entorno cambiante. Su inconveniente es una mayor dificultad
para garantizar la articulación y coordinación de los distintos componentes de la red en una
unidad de propósito.

Las estructuras o topologías de Red son las diferentes formas en las que podemos organizar la
Red. Son:

 Red lineal (Topología en bus)

 Topología en estrella

 Topología de anillo

 Topología de árbol

2.6.4.8. Estructura hipertexto.

La organización hipertexto es una estructura basada en el aprendizaje y el conocimiento

organizacional, capaz de crear nuevas formas de relación para interactuar electrónicamente
interna y externamente a través de las redes telemáticas. Las estructuras hipertexto resuelven
los inconvenientes de la adhocracia y potencian sus elementos positivos. (ANEXO 21)

En ella coexisten y se superponen distintos estratos, capas o planos organizativos:

- Capa del sistema de administración y servicios: es la parte burocrática de la

organización, dedicada al desarrollo de la actividad principal de la misma y, en general,
corresponde con la estructura de posición (organigrama) de cualquier organización. 56
las estructuras organizacionales.
- Capa de equipos de proyectos: coexiste con la anterior, la atraviesa como estructura de
procesos, y está integrada por equipos de proyectos dedicados a la actividad innovadora
y, por ello, a la generación de conocimiento. Este conocimiento se incorpora a la capa
anterior, donde se aplica y explota.
- Capa base del conocimiento: es la parte de la organización donde se almacena el
conocimiento generado en las restantes capas de la organización. Ésta constituye el
“almacén” de conocimientos organizativos, y está integrada por los sistemas y elementos
en los que se soporta el conocimiento generado en la organización (sistemas de
información, tecnología, cultura, etc.).
2.7. Tipos de organización.
2.7.1. Organización del área de finanzas.
El departamento financiero se encarga de administrar y movilizar los recursos financieros de una
organización, tanto al activo como el pasivo, incluyendo fondos provenientes del endeudamiento
y de otra índole, la administración de la liquidez de la institución, la contabilidad y los registros
financieros de sus operaciones, y el manejo de las relaciones con los mercados y los agentes
financieros.

Sin olvidar que su correcta organización permite un funcionamiento adecuado de cualquier

compañía y garantiza su supervivencia.

Es decir, el área financiera de una empresa planifica y administra su economía, asegurándose

de que pueda acceder a la liquidez de manera sostenible; en este departamento las tecnologías
también han tomado forma.

- Presupuesto

Es importante generar varios escenarios realistas que permita tener mayor visibilidad de posibles
situaciones, así como determinar fechas de corte para, de ser necesario, hacer ajustes con
tiempo y programados.

- Procesos Contables

Tener definido un proceso que permita tener la información contable y análisis financiero en
tiempo y forma basado en un calendario de entregas. Las cuentas claras son el pilar más
importante para tomar buenas decisiones.

- Control Interno

Tener la facilidad de detectar desviaciones y de esta manera evitar posibles pérdidas. Mientras
más automatizado se genere el proceso más sencillo será llevar el control. Administración de
proyectos.

- Financiamientos e inversión
Detectar las necesidades de créditos y gestionar y evaluar la opción más adecuada. Así como
evaluar nuevas oportunidades de inversión en caso de contar con excedentes de flujo para
generar valor a la empresa.

- Administración de riesgos

Definir la necesidad y gestionar la compra y actualización de seguros y fianzas, entre otros.

- Conocimiento de Mercado

Conocer los factores externos que pueden afectar. Es importante estar en constante
actualización del tipo de cambio, inflación, intereses, movimientos históricos y previstos en
precios y costos de materias primas, caída de ventas en el sector en otros tiempos de crisis etc.

2.7.1.1. Tareas del área financiera.

- Contabilidad financiera

- Registro contable de las operaciones de la empresa

- Elaboración y presentación de las Cuentas Anuales

- Orden y conservación documentación legal.

Finanzas

- Plan de Tesorería

- Planificación de Inversiones

- Necesidades de financiación

- Elaboración cuenta de Pérdidas y Ganancias

- Análisis de Estados Financieros de la empresa

Como puedes ver es un departamento este de vital importancia, donde se necesita que toda la
información fluya y donde se debe guardar un orden riguroso.

Por eso, los trabajadores de este departamento deben ser personas formadas en  gestión
administrativa, financiera fiscal y contable, con un excelente orden.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE FINANZAS

El ejecutivo en finanzas profundamente involucrado
en la administración del capital de trabajo realiza
actividades como crédito y cobranza, sistemas
contables y operaciones, contactos con bancos y
preparación de presupuestos.

El área de finanzas se divide en dos grandes

funciones:

1. Contraloría. 

Control que permite saber con precisión todos los movimientos de las áreas por periodos, que
sustenten la aplicación de decisiones acertadas para el éxito de la empresa, con apoyo de la
contabilidad, costos, presupuestos, crédito y cobranza, auditoría interna e impuestos.

En este departamento se llevan a cabo las siguientes funciones:

- Planeación para el control.

- Información e interpretación de los resultados de operación de la situación financiera.

- Administración de impuestos.

- Informes al gobierno.

- Coordinación de auditoría interna.

- Protección de los activos de la empresa.

- Nómina.

2. Tesorería.

  Se encarga del financiamiento a través de una planeación; maneja relaciones con instituciones
de crédito; da un uso adecuado al recurso financiero por medio de la tesorería; obtiene e invierte
recursos. Así, el tesorero se encarga de controlar el efectivo, tomar decisiones y formular planes
de aplicación de capital, así como manejar la cartera de inversiones.

Este departamento realiza las siguientes funciones:

- Diseña programas para la obtención de capital.

- Mantiene un mercado adecuado para los valores de la mercancía.

 - Establece las fuentes adecuadas de préstamos, es decir, guarda relaciones con los
bancos.

- Se responsabiliza del aspecto financiero de las transacciones con bienes raíces.

- Controla el crédito y cobranza de las cuentas a favor de la compañía.

- Determina la mejor opción para invertir los fondos de la compañía.

- Formula presupuestos de efectivo.

- Administra seguros y fondos de pensión.

Un claro ejemplo son los softwares de contabilidad y las firmas electrónicas para contratos,
ambas innovaciones representan una solución a los grandes niveles de información que son
manejados para su mejor aprovechamiento de cara a la toma de decisiones.

2.7.2. Organización del área de Mercado/Marketing.

El departamento de marketing colabora con el departamento comercial para conseguir más

ventas y atender mejor a los clientes. Hay empresas que aúnan ambas áreas, marketing y
comercial, en un único departamento.

Reúne los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere,
desea y necesita, distribuyéndolo de tal forma que esté a su disposición en el momento
oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar preciso y al precio adecuado.

La organización del mercado trata de una estructura organizativa de la gestión del marketing en
la que los gestores de los distintos mercados son responsables del desarrollo y la aplicación de
las estrategias al igual que de los planes de las actividades de marketing en determinados
mercados.

Principales funciones del área de marketing:

- Gestión de la Mercadotecnia.

- Investigación de mercados.

- Planeación y desarrollo de producto.

- Diseño de la Plaza o punto de venta.

- Precio.
 - Promoción de ventas.

- Distribución y Logística.

- Ventas.

- Comunicación.

Objetivos del area de marketing

Por ejemplo, puede haber un objetivo a corto plazo de celebrar un evento de promoción de
ventas. O puede ser un objetivo a largo plazo, entrar en un nuevo mercado.

- Aumentar la participación en el mercado

- Desarrollar la imagen de la empresa

- Incrementar los ingresos

- Desvincular a la competencia

- Lanzamiento de un nuevo producto

- Aumentar el volumen de ventas.

Aunque, globalmente hablando, todos los objetivos del departamento de marketing, así como de
la empresa en general, se reducen a una cosa: aumentar los beneficios.

TAREAS DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING

Todo es muy simple. Las funciones tienen que ver con las decisiones y acciones
estratégicas generales, mientras que las tareas son de carácter local, es decir, responsabilidades
concretas del departamento de marketing.

Además, las tareas pueden verse afectadas por una gran variedad de factores: la situación en el
mercado, en la ley, en la cabeza del gestor, el clima, etc. Es por ello que podemos distinguir 12
tareas principales del departamento:

- Recogida y análisis de datos.

- Investigación y análisis del público objetivo

- Elaboración y planificación de informes

 - Desarrollo de estrategias de promoción de la marca de la empresa

- Auditoría de ventas y canales de venta

- Desarrollo de comunicaciones de marketing y relaciones públicas con clientes

potenciales.

- Seguimiento de la política de precios del área de negocio

- Análisis de productos y preparación de la matriz de productos

- Búsqueda de nuevos mercados

- Elaboración, cumplimiento y mantenimiento del plan de marketing

- Ajustar los planes y el proceso de ventas

- Interacción con todos los departamentos de la empresa

ESTRUCTURA

Para poder desarrollar y ejecutar una estrategia de marketing es indispensable contar con un

buen equipo y/o departamento de marketing.

o Equipo de redes sociales

Equipo o persona encargada de desarrollar la estrategia de marketing digital a través de distintas

redes sociales. En función del tamaño de tu empresa y/o el presupuesto disponible, podrás
contratar con una o más personas para este rol.

o Equipo encargado de la optimización de los motores de búsqueda

Este equipo deberá estar formado por especialistas SEO, pues serán quienes se encargarán de
atraer tráfico al sitio web mediante la optimización del contenido y el empleo de keywords que
permita a vuestra página mejorar su posición en las SERP.

o Equipo encargado del servicio y atención al cliente

En tercer lugar, necesitamos a uno o varios profesionales que se encarguen de la atención al

cliente, asegurándose de que el servicio que recibe es el óptimo en cualquier momento de su
proceso de compra. 
 o Equipo de marketing de producto

En un departamento de marketing es imprescindible contar con un equipo que se encargue de

transmitir las características, funcionalidades y beneficios de tu producto o servicio a vuestros
clientes. Por este motivo, ellos serán los encargados de encontrar vuestro público objetivo,
desarrollar las campañas de marketing y analizar los resultados de las estrategias llevadas a
cabo.

o Equipo de creación de contenidos

También necesitas como mínimo un profesional encargado de la creación de contenido, que

puede ir desde artículos para tu blog a vídeos que aporten valor a tu persona. 

o Equipo de diseño web

Finalmente, si tu empresa tiene presencia digital, contarás con un sitio web. Por este motivo es
imprescindible contar con un grupo que se encargue de mantenerlo y crear nuevas
funcionalidades para asegurar una buena experiencia del usuario en todo el cite.

2.7.3. Organización del área Personal/Recursos Humanos.

- ¿Qué es el área de Recursos Humanos?

Es la estructura organizada que se encarga de la gestión y administración del personal al

servicio de la empresa. “Los recursos humanos son fundamentales para la empresa ya que de
ellos dependen el ambiente de trabajo de productividad y la competividad empresarial. Siendo el
activo más importante de la empresa para alcanzar los objetivos marcados, siendo soporte
administrativo primordial”.

- Funciones del departamento.

Se divide en tres grandes grupos de funciones: organización, gestión, evaluación y control de

desempeño.

*planificación Prevención de las *Diseño del puesto

necesidades del de trabajo
personal *Perfil del trabajado

*Selección Elección del *Entrevistas de

candidato Más
 idóneo trabajo

ORGANIZACIÓN *Motivación y formación

Políticas para que
el trabajador se *reglas y normas
sienta integrado *Promociones
con la empresa.

*Valoración de los pues

Análisis sobre la
jerárquica, *Valoración de la

funciones y tareas retribución por

que conllevan. categorías.

*Estudio de los
requisitos de los
puestos.
GESTIÓN *Administración Operaciones *Elaboración de
administrativas controles
propias de la *Gestión de
empresa incidentes
*Elaboración de
seguros sociales
Trámite de
despidos
*Relaciones laborales Relación entre
empleador y Prevención de
empleado riesgos laborales
*Resolución de
conflictos
EVALUACIÓN Y *Control de incidencias Verificar y *control de
CONTROL DEL controlar el asistencia
DESEMPEÑO *Cumplimiento de
 desempeño reglas y normas
*Evaluación de resultados *Control

Valoración de
trabajo en cada
área

2.7.3.1. Posición que ocupa en el organigrama de la empresa.

Es de vital importancia para la empresa influyendo en:

- La aptitud del personal para lograr los objetivos de la empresa.

- La eficiencia del proceso administrativo.

2.7.3.2. Organización.
- Según sus funciones.
o Reclutamiento y selección
o Motivación y formación
o Relaciones laborales
o Administración

ANÁLISIS DE ENFOQUES.
 ENFOQUE DESCRIPCIÓN
Burocrático Funciones administrativas y jurídicas, función
principal controlar el desempeño de los
trabajadores.
Organizativo Funciones de servicio al restó d ellos
departamentos con selección y formación.

Estratégico Constituye la dirección empresarial, creación

y gestión de conocimientos.

2.7.3.3. Comunicación con los organismos laborales.

La comunicación influye mucho para el desarrollo, se lo clasifica en:

TIPO DESCRIPCIÓN

Horizontal Entre órganos del mismo nivel jerárquico.

Ascendente De niveles superiores a inferiores.

Descendente De niveles inferiores a superiores.

2.7.4. Organización del área de Producción.

- ¿Qué es el área de Producción?

La organización de producción es el corazón de la empresa para que funcione con éxito. El

objetivo principal será el de crear un producto de calidad al menor costo posible. Se debe tener
en cuenta diversos factores:

- Planificación de la producción.
- El diseño de los procesos.
- La minimización de los costos de producción.
- Calidad óptima.

Principios fundamentales:

- Eficiencia: la forma de aprovechar de la mejor manera los recursos disponibles, mano de

obra y maquinaria.
 - Productividad: aumentar la cantidad de productos terminados con la misma cantidad de
esfuerzo.
- Costo/beneficio: precio económico y favorable para el cliente.
- Calidad: la mejora constante trabajando permanentemente sobre los errores, para su
prevención a futuro y tener éxitos, ofrecer calidad.

Estructura de producción empresarial.

Coordinación de la mano de obra, obtención y coordinación de materiales, instalaciones,

herramientas y servicios, fabricación de productos y entrega de los mismos a Comercialización o
al cliente.

A continuación, su estructura:

Ingeniería de producto Incluye el diseño, desarrollo, selección de

materiales, y transición desde la etapa hasta
la fabricación del producto.
Ingeniería de Procesos Poner en marcha y ejecutar todo lo necesario
para obtener la óptima explotación de los
sistemas instalar en los departamentos de
producción de las empresas industriales.
Ingeniería Industrial Planeamiento de instalaciones, herramientas,
accesorios, necesidad de mano de obra, para
el funcionamiento de la empresa.
Fabricación Fabricación de elementos básicos Su montaje
relacionando más de 2 productos Finalizar
con el producto terminado.
Abastecimiento Satisfacer la demanda realizada por la
empresa.
Ingeniería de seguridad Inspecciones de seguridad, controla el
adecuado empleo de instalaciones,
maquinarias. Investigación de accidentes.

Organigramas del área de producción.

Funciones.

Para poder tener mayor seguimiento sobre el área de producción de una empresa es importante
revisar ciertos indicadores clave que influyen en el proceso, a continuación, mencionaremos los
más importantes:

- Entrega a tiempo: este indicador mide el porcentaje de los pedidos entregados a tiempo.
- Cumplimiento del cronograma de producción: ajustarse a los tiempos del cronograma es
importante para la organización
- Medir el tiempo total del ciclo: desde que el pedido de un cliente inicia el ciclo de
producción hasta que se entrega.
- Medir el rendimiento: este indicador mide lo que produce determinada máquina en
determinado tiempo.
- Capacidad de producción: analizar si las máquinas están produciendo el 100% de su
capacidad.
- Medir el tiempo de cambio: es el tiempo que lleva descargar, cargar, reequipar, calibrar y
programar un nuevo trabajo.
- Rendimiento: es uno de los más importantes y se encuentra entre rentabilidad y
producción.

RELACIONES CON LOS OTROS DEPARTAMENTOS. - Es importante para que se trabaje en

conjunto, se relaciona con toda la empresa

Áreas con relación al departamento de producción:

- Ventas
- Marketing

- Finanzas

- Contabilidad

- Recursos humanos

- Mantenimiento

- Control de calidad
BIBLIOGRAFÍA

3. ITSA, (2019). Estructura organizacional. Editorial Institución Universitaria Itsa, Mario Javier
Brume Gonzales.
4. Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. Edición tercera,
Editorial MC GRAW HILL Interamericana editores SA México.
5. Merton, R. K., 1964, Teoría y Estructura Sociales, México: Fondo de Cultura Económica, pp.
275-286.
6. 2018 CONDUCE TU EMPRESA, Emprendimiento, Negocios e Inversión.
7. Sabina Barone, 2009, Las Estructuras Organizacionales: Cultura, Principios y Modelos para
la innovación, Editorial Federación Internacional de Fe y Alegría.
8. BUENO BLANCO RAYMUNDO 2018, Elementos Básicos de Administración. Primera
Edición. México.
9. ROBBINS, STEPHEN P. y COULTER, MARY Administración. Octava edición PEARSON
EDUCACIÓN, México, 2005.
10. Pérez Carballo et al, 1997.
11. Ade y Economía, 3 de septiembre. 2022, sitio web: https://blogs.udima.es/administracion-y-
direccion-de-empresas/libros/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2/unidad-
didactica-4-el-sistema-de-financiacion-de-la-empresa/5-la-organizacion-del-departamento-
financiero/
12. Holmes, Haydee Jaime, sitio web: https://www.holmeshr.com/blog/estructura-organizacional/
 ANEXOS

ANEXO 1

FUENTE: Desconocida.

ANEXO 2

FUENTE: Organización de Empresas, de Enrique B. Franklin.

ANEXO 3
FUENTE: Organización de Empresas, de Enrique B. Franklin.

ANEXO 4

FUENTE: Organización de Empresas, de Enrique B. Franklin.

ANEXO 5
FUENTE: Organización de Empresas, de Enrique B. Franklin.

ANEXO 6

FUENTE: Organización de Empresas, de Enrique B. Franklin.

ANEXO 7

FUENTE: Organización de Empresas, de Enrique B. Franklin.

ANEXO 8

FUENTE: Organización de Empresas, de Enrique B. Franklin.

ANEXO 9

FUENTE: Organización de Empresas, de Enrique B. Franklin.

ANEXO 10

FUENTE: Organización de Empresas, de Enrique B. Franklin.

ANEXO 11

FUENTE: Organización de Empresas, de Enrique B. Franklin.

ANEXO 12

FUENTE: Stephen. P Robbins y Mary Coulter, 2005

ANEXO 13

FUENTE: Stephen. P Robbins y Mary Coulter, 2005

ANEXO 14

FUENTE: Bombardier Annual Report

ANEXO 15

FUENTE: Stephen. P Robbins y Mary Coulter, 2005

ANEXO 16
FUENTE: Stephen. P Robbins y Mary Coulter, 2005
ANEXO 17

ANEXO 18
Estructura Jerárquica

FUENTE: Sabina Barone, Las Estructuras Organizacionales, 2009.

ANEXO 19

FUENTE: Sabina Barone, Las Estructuras Organizacionales, 2009.

ANEXO 20
ANEXO 21
Organización básica del área financiera.

FUENTE: Pérez Carballo et al, 1997