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ORGANIMETRIA

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LA ORGANIMETRÍA
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UNMSM ORGANIMETRÍA

2009

“ORGANIMETRÍA”

CURSO:

GESTION DE PROCESO

PROFESOR: VIZCARRA

OSCAR

ALUMNOS: AGUIRRE SALINA EVA ARIAS QUISPE, BELEN QUISPE PALACIOS, WENDY RUIZ GSTIR, LIZBETH SINCHE MANRIQUE, YNDIRA SOLIS ANAMPA, EMILIO

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UNMSM ORGANIMETRÍA

INDICE

INTRODUCCIÓN

LA ORGANIMETRÍA 1.1 APROXIMACIÓN UNA DEFINICIÓN .................................. 1.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA ORGANIMETRÍA . 1.3 COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN ........................ 1.4 PIEDRAS ANGULARES DE LA ORGANIZACIÓN .............. 1.5 INSTRUMENTOS DE LA ORGANIMETRÍA ....................... 6 6 8 8 9

ORGANIGRAMAS 2.1 CONCEPTO ....................................................................... 2.2UTILIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS ................................ 2.3 FINALIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS ............................. 2.4 FUNCIONES DEL ORGANIGRAMA ................................... 2.5 CARACTERISTICA ............................................................ 2.6 LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS ....................... 11 11 12 13 13 14

CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS 3.1 POR SU NATURALEZA ..................................................... 3.2 POR SU ÁMBITO .............................................................. 16 16 17 20
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3.3 POR SU CONTENIDO ........................................................ 3.4 POR SU PRESENTACIÓN .................................................

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DISEÑO DE LOS ORGANIGRAMAS 5.1 VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS ............................. 5.2 DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS ..................... 5.3 VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL ............... 5.4 DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL ........ 5.5 VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LINEAL ........................ 5.6 DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL ............. 5.7 VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LÍNEA Y STAFF .......... 5.8 DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LÍNEA Y STAFF..... 32 32 33 34 34 34 35 35

EJEMPLOS PRÁCTICOS

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

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INTRODUCCIÓN

Desde los inicios de la administración siempre ha existido la inquietud de los gerentes en mejorar el desempeño de sus organizaciones y de ellos mismos como gerentes. Es así como diversos enfoques simplifican la maraña de tareas y procesos que envuelve la actividad empresarial. Un enfoque muy aceptado es aquel que señala que la empresa es una organización, y que las organizaciones son sistemas. Estos sistemas tienen diversos componentes que interactúan entre si para cumplir sus fines. Esta idea se relaciona mucho con la imagen de una célula en la que millones de partículas interactúan y dan vida a la esta unidad celular. Pero la duda persiste ya que este sistema puede tener problemas de comunicación y problemas en su funcionamiento. Aquí surge la necesidad de establecer dentro de la organización una sería de pautas que le permitan trabajar de forma armoniosa entre cada una de sus partes, a este proceso se le denomino ORGANIZACIÓN. Con los años las técnicas de organización buscaron coordinar de forma eficaz las acciones dentro de la empresa. Y las técnicas nos mostraron la forma en la que podíamos simplificar nuevamente y de forma particular para cada empresa la maraña de tareas y responsabilidades. Aquí surge lo que denominamos organimetría, como un conjunto de instrumentos orientados a la comunicación de la estructura organizacional, la jerarquía entre las áreas y la coordinación de éstas. El presente trabajo muestra como la organimetría constituye una herramienta empresarial importante y fundamental para mejorar la comunicación dentro de nuestra organización.

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ORGANIMETRÍA

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LA ORGANIMETRÍA

Recuerde dos cosas. En primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo, los cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y error. STONER

1.1 APROXIMACIÓN UNA DEFINICIÓN “Organimetría” es una palabra compuesta de dos elementos: la organización, del Latin Organón, órgano elemento de un sistema y sistema en sí mismo; y del Griego Metron que significa medida. Por lo tanto la Organimetría es la “medición de o de los sistemas”. Pero está medición esta basada en la dimensión de la organización, y el grado de complejidad de ésta.La Organimetría es el conjunto de técnicas para representar las organizaciones y sus relaciones formales.

1.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA ORGANIMETRÍA Existen multiples modelos del Proceso Administrativos; desde el básico de 4 fases (planificación, organización, dirección y contral) hasta los modelos que distinguen una Mecanica Administrativa (previsión, planeación y organización) y una Dinámica Administrativa (integración, dirección y control). En ambos casos podemos establecer que la Organimetría es parte del proceso de la Organización, Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones

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para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presenta hasta bien entrado el futuro1. Este proceso de organización puede resumirse en:

Diseño Organizacional: Determinar la estructura de la organización que es más conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización.

Estructura Organizacional: La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización.

Estas fases se suceden, es decir que la Estructura Organizacional es producto del Diseño Organizacional. En este escenario la Organimetría representa lo que el Diseño y la Estructura Organizacional han establecido en la Organización Formal. Esto lo podemos apreciar en el siguiente gráfico:

Diseño Organizacional

Estructura Organizacional

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Cabe indicar que el proceso de organización involucra toda la organización, en todos sus niveles2:

ALCANCE Nivel Institucional

CONTENIDO La empresa como totalidad

RESULTANTE Tipos organización Tipos de de

Nivel Intermedio
1 2

Cada departamento

STONER. Administración 3era Edición. Pág. 344 CHIAVENATO, Adalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Pág. 346 7

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por separado departamentalizaci ón Nivel Operacional Cada tarea o Análisis descripción cargos y de

apenas una tarea

1.3 COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN Existen 4 componentes de la función de organizar: • Tareas. Las funciones que deben cumplirse se derivan de los objetivos definidos en la planeación. Las funciones se subdividen en tareas. • Personas. Cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porción específica del trabajo global. • Órganos. El trabajo y las personas se agrupan en órganos, en la medida en que tengan características u objetivos semejantes. Los órganos se disponen en niveles jerárquicos y áreas de actividades. os órganos de línea o de staff existen en función de la relación directa o indirecta con los objetivos de la empresa. • Relaciones. Las relaciones son quizás el concepto más importante ya que señalan la relación entre los órganos componentes de la organización y entre las personas, con relación a su trabajo; además de la relación entre una persona y su trabajo, entre una persona y otras situadas en diversos sectores de la empresa, y en la relación informal entre los participantes en situaciones fuera del trabajo, etc.

1.4 PIEDRAS ANGULARES DE LA ORGANIZACIÓN3 La forma en la cual uno puede hacer un buen proceso de Diseño Organización no esta consensuada en la teoría, aquí presentamos la propuesta por Stoner que

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STONER. Administración. 3era Edición. Pág. 345 8

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esta compuesto por 4 pasos que a sus vez son principios de la organización, por lo que él los denomina Piedras Angulares de la Organización: • División del trabajo. Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea general.

Departamentalización. Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o que tienen una relación lógica.

Jerarquización. La jerarquía es el patrón de diversos niveles de la estructura de una organización, en la cima están el gerente o los gerentes de mayor rengo, responsables de las operaciones de toda la organización; los gerentes de rangos más bajos se ubican en los diversos niveles descendentes de la organización.

Coordinación.. Integrar las actividades de partes independiente de una organización con objeto de alcanzar las metas de la organización.

1.5 INSTRUMENTOS DE LA ORGANIMETRÍA Para ello la organimetría contaría con dos instrumentos importantes: • El Organigrama: Representación gráfica de la estructura orgánica de una organización en la que se muestran órganos que la componen. • El Flujograma: representaciones gráficas de los procesos en la que se muestran las diferentes integraciones que cada uno de los procesos tienen con otros y las unidades administrativas que involucran. las relaciones que guardan entre sí los

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ORGANIGRAMAS

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2.1 CONCEPTO Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.

2.2 UTILIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas son útiles instrumentos de organización, puesto que nos proporcionan una imagen formal de la organización, facilitando el conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas de las principales razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad, son: • Representan un elemento técnico valiosos para el análisis organizacional. o o o o o o o La división de funciones. Los niveles jerárquicos. Las líneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de la comunicación. La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma. • Puede apreciarse, de manera fácil, la forma en que se estructura una organización, sin necesidad de explicaciones detalladas sobre la forma en que se ha dividido.

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Aplicaciones o Definir los papeles y las responsabilidades de todo el personal dentro de la organización. o Establecer una estructura jerárquica de autoridad, de poder y, por lo tanto, de la toma de decisiones. o Establecer los canales de comunicación y los flujos de información, incorporando una cadena del comando con reglas y regulaciones especificas referentes a los procedimientos de divulgación y a los métodos de contabilizar o Establecer mecanismos de control, tales como el grado de centralización y el grado de control. o Establecer las estrategias para coordinar las prácticas de trabajo. o Establecer procedimientos para la toma de decisiones. o Establecer funciones y tareas operacionales específicas.

2.3 FINALIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS

Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.

Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

Muestra una representación de la división de trabajo, indicando: 1. Los cargos existentes en la compañía. 2. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
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3. Como la autoridad se le asigna a los mismos.

2.4 FUNCIONES DEL ORGANIGRAMA

Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:
• • •

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.

2.5 CARACTERISTICA

Los organigramas pueden promover la comprensión de la población de comunicación.

Orientar a los nuevos empleados hacia la relación y complejidades estructurales.

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• Proporcionar una imagen gráfica del aspecto integro de actividades y servicios de la organización y de las actividades y personal vital para lo mismo.

2.6 LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS

• •

No es una representación exacta de la realidad de la empresa. Sólo muestra unas cuantas de las relaciones de la organización formal y ninguna de la organización informal.

No indica las interacciones entre los puestos de igual nivel o categoría en las distintas partes de la organización.

Ningún organigrama puede expresar por si mismo todos los datos de la organización, por lo que necesita complementarse con otros documentos.

Es una representación gráfica estática, lo cual impide visualizar los cambios continuos que se verifican.

Son muy difíciles de mantenerlos actualizados.

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CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS

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3.1 POR SU NATURALEZA:

En este grupo se puede observar tres tipos de organigramas: • Micro administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman. • • Macro administrativos: Consideran a más de una organización. Meso administrativos: Incluyen una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso administrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado. 3.2 POR SU ÁMBITO:

Se divide en dos tipos: • Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

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Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.

3.3 POR SU CONTENIDO:

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: •

Integrales:

Son

representaciones

gráficas

de

todas

las

unidades

administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene resaltar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

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Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentan a la organización en forma general.

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De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

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3.4 POR SU PRESENTACIÓN: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: •

Verticales: Es el que muestra la jerarquía orgánica en sus diferentes niveles desde él más alto hasta el más bajo. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.

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Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

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Mixtos: Se representa la estructura de una empresa utilizando combinaciones verticales y horizontales, se recomienda utilizarlos en el caso de

organizaciones con un gran número de unidades en la base.

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De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

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Circulares: En los organigramas circulares, él organo representado de mayor jerarquía se coloca en el centro, las líneas de autoridad parten del centro a la periferia y los distintos niveles aparecen como círculos concéntricos.

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DISEÑO DE LOS ORGANIGRAMAS

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4.1 DISEÑO DE LOS ORGANIGRAMAS

Figuras

Las figuras se utilizan para representar en el grafico de la organización las unidades que la conforman. Estas pueden ser de nivel directivo, medio o superior, operativo (sustantivos o adjetivos), de asesoría o desconcentrados. •

Forma

Como regla general se debe de usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. Además, en función de la facilidad para su lectura, se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, así como utilizar rectángulos para representar las unidades. •

Dimensión

Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben de ser de dimensiones semejantes. •

Colocación de las Figuras

La ubicación de las figuras en el grafico debe de apegarse a las siguientes consideraciones:

o

En diferente nivel jerárquico

La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización, los cuales varían según su naturaleza, funciones, sector, ámbito, contenido y presentación.

Sector Público. Por lo general, en la administración central estos niveles son: Primer nivel Segundo nivel Tercero nivel Secretario Subsecretario Oficial mayor
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Cuarto nivel Quinto nivel Sexto nivel Séptimo nivel Octavo nivel Noveno nivel Decimo nivel Dirección general Dirección de área Subdirección de área Departamento Oficina Sección Mesa

En la administración paraestatal: Primer nivel Segundo nivel Tercero nivel Cuarto nivel Quinto nivel Sexto nivel Séptimo nivel Octavo nivel Noveno nivel Asamblea general Consejo de administración Dirección general o su equivalente Dirección divisional o su equivalente Dirección de área, subdirección Departamento Oficina Sección Mesa

Sector privado. Los niveles de uso generalizados en este sector son: Primer nivel Segundo nivel Tercero nivel Cuarto nivel Quinto nivel Sexto nivel Séptimo nivel Asamblea de accionistas Consejo de administración Dirección general Subdirección o gerencia general Dirección o gerencia divisional Departamento Oficina o área operativa

o

En el mismo nivel jerárquico

Numeración empleada en la estructura orgánica. Se deben representar primero las unidades sustantivas, y a continuación las adjetivas o de apoyo. Normalmente las unidades sustantivas son a las que se les asignan las funciones derivadas del instrumento
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jurídico de creación, en tanto que las unidades adjetivas o de apoyo, las funciones de orden administrativo y/o de carácter técnico para soportar a las sustantivas.

Participación o secuencia de actividades.

Cuando la distribución de unidades

administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organización o en relación con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y cada una de las funciones, de acuerdo con las prioridades establecidas.

Según la cobertura de funciones. Cuando para el acomodo en el grafico se considera, adicionalmente a los criterios citados, la posible sustitución de órganos o funciones. •

Líneas de onexión

Para mostrar los diferentes tipos de relaciones que se presentan en una estructura de organización se emplean líneas. •

Relación Lineal

Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una sola línea, establece una relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el gráfico de la organización. •

Relación de Autoridad Funcional

Representa la relación de mando especializado, no la de dependencia jerárquica. La autoridad funcional puede existir en forma paralela a la autoridad de línea, o entre un órgano especializado y los subordinados de otras unidades de línea. Es común representar este tipo de nexo por medio de líneas cortas de trazo discontinuo. •

Relación de Asesoría

Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las unidades de línea las medidas o criterios para resolver un asunto, pero no para transmitírselas como ordenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano superior, para que este, a su vez, la gire con carácter de orden de mandato.
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Existen dos tipos de esta clase de relación: •

Relación de Asesoría Interna

Es las que proporciona las unidades asesoras, que forman parte de la estructura organizacional, a los órganos de línea.

Estas unidades asesoras están conformadas con recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos de la organización. Su ubicación en el organigrama se suele representar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben. •

Relación de Asesoría Externa

Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea, que aunque formen parte del grafico de la organización, desempeñan sus funciones en forma independiente de ésta. Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente. Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa, cuentan a su vez con la autoridad técnica derivada de su función, por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripción. •

Relación de Coordinación

Es aquella que tiene por objeto relacionar a diferentes unidades de la organización, destacándose la interacción que debe de existir en función del desarrollo de las funciones que tienen encomendadas. Se representa por medio de líneas largas de trazo discontinuo. •

Relación con Órganos Desconcentrados

Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. Entre éstos y el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para establecer su distinción. Para ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organización se puede incluir el tipo de organización de los órganos desconcentrados, no sólo indicar su existencia.
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Relación con Comisiones

o

Intersecretariales.- Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes instituciones oficiales. Cuando se incorporan al grafico de la organización, se les ubica adscrito al titular en un rectángulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de coordinación. Comisiones Internas.- Estas comisiones se incluyen en el organigrama, en dependencia jerárquica directa del órgano rector de sus actividades, y su presentación se hace mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo.

o

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS

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5.1 VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS • • • • • • •

Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía. Muestra quién depende de quién. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.

La ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización.

5.2 DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS • •

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se pueden someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

• •

Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más que como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

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• • Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. No se pueden representar el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia.

La desventaja considerada más desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto. La jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo es de la dirección.

5.3 VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL •

Proporciona el máximo de especialización a los diversos cargos de la organización: esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función y no en las demás tareas secundarias.

• •

Permite la mejor supervisión técnica posible: cada cargo reporta ante expertos en su campo de especialización. Separa las funciones de planeación y de control de las funciones de ejecución: existe una especialización de la planeación y del control, así como de la ejecución, lo cual facilita la plena concentración en cada actividad sin que deba prestarse atención a las demás.

• • •

Permite agrupar a varios especialistas bajo una única jefatura común, cuando su actividad es especializada. Garantiza plena utilización de las habilidades técnicas de las personas. Eso porque se basa en el principio de la especialización ocupacional. Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que requieran de un desempeño continuo de tareas rutinarias.

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5.4 DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL •

Dispersión, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida dificulta que los cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos inferiores.

• •

Subordinación simple: si la organización tiene problemas en la delegación de autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades. Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los cargos son especializados en determinadas actividades tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque en los problemas que surgen.

Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre 5.5 VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LINEAL •

Es sencilla y de fácil comprensión: debido a que la cantidad de cargos es relativamente pequeña, la cúpula solo representa un cargo centralizador y el subordinado únicamente se relaciona con su superior.

• •

Clara delimitación de las responsabilidades de los cargos involucrados: esto proporciona una jurisdicción notablemente precisa. Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organización gracias a la centralización del control y de las decisiones por un lado y a la rígida disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro.

5.6 DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL •

Rígida e Inflexible: la estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal lo que dificulta la

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innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas. • Excesivo énfasis en la jefatura: la unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada, la organización lineal impide la especialización puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organización. •

sus propias especialidades en detrimento del objetivo global de la empresa.

5.7 VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LÍNEA Y STAFF • •

Asegura asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad. Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. La organización línea-staff se caracteriza por la existencia de órganos de línea y órganos de staff.

5.8 DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LÍNEA Y STAFF •

Conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa: existe un probabilidad de conflictos entre los órganos de línea y los de staff basados en que el asesor de staff generalmente tiene mejor formación académica pero menor experiencia; el personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarles porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición, etc.

Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio dinámico entre línea y staff: el tipo de organización de línea y staff puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables.

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EJEMPLOS PRÁCTICOS

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UNMSM

ORGANIMETRÍA

ORGANIGRAMA DE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD

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UNMSM

ORGANIMETRÍA

EL ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL HOSPITAL HIPÓLITO UNANUE

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UNMSM

ORGANIMETRÍA
EL ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE UNA UNIVERSIDAD

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CONCLUSIONES

La organimetría es el conjunto de técnicas que representan a un sistema organizacional en sus relaciones y procesos formales.

Los organigramas son una herramienta importante en la empresa ya que nos permite identificar los cargos y la jerarquía dentro de la organización

La estructura organizacional, plasmada en el organigrama, esta basado en el enfoque que la empresa. Esta puede lineal, funcional y además incluir el staff

El diseño organizacional como proceso es esencial al momento de pensar en hacer un organigrama, no se puede hacer un organigrama si no se ha dividido el trabajo, departamentalizado, jerarquizado y coordinado entre los órganos.

Los elementos que debemos analizar para pensar en organizar la empresa son las personas, las tareas, los órganos y la relación entre estas. Esta información es valiosa ya que determina el enfoque que debe adoptar la empresa para alcanzar sus objetivos

La organización es un sistema, parte de este principio es el que permite identificar a los elementos del proceso de organización, así podemos pasar de los 4 elementos mencionados anteriormente (personas, tareas, órganos y relaciones) a un modelo que considera la parte externa a la empresa, es decir la parte externa al sistema-empresa.

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BIBLIOGRAFÍA

LIBROS DE REFERNCIA • • • •

IDALBERTO CHIAVENATO, Introducción a la Teoría general de la administración. FRANKLIN ENRIQUE BENJAMIN, Organización de Empresas KOONTZ HAROL – WEIHRICH HEINZ, Administración una perspectiva Global STONER JAMES, EDWARD FREEMAN, DANIEL GILBERT; Administración

PAGINAS WEB • •

www.scribd.com www.monografias.com

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