Curso Sobre Teoría de La Organización - Albertini, F.

CURSO SOBRE TEORÍA DE LA
ORGANIZACIÓN
Profesor: Fernando Albertini
1
Principales asuntos a ser abordados
en este curso
• Administración de las organizaciones en un entorno
global.
• Diseño y estructuración (o reestructuración) de las
organizaciones.
• Mejora de la calidad, empowerment, y
competitividad.
• Reducción de la complejidad, incremento de la
velocidad y aumento de la capacidad de reacción a
los cambios del entorno.
• Administración de la empresa según valores éticos.
2
Definición de Organización
• Una organización puede definirse
como dos o más personas que
colaboran dentro de unos límites
definidos para alcanzar una meta
común.
3
Análisis de la definición de Organización
• Las organizaciones están compuestas por personas.

• Las personas colaboran entre si y cuando las personas
trabajan juntas, es necesario tener en cuenta muchas
cosas, por ej. dividir el trabajo entre los individuos.
• Luego de dividir el trabajo conforme a la
especialización correspondiente, es necesario
asegurarse de que cada uno de los individuos de la
organización trabaja para lograr los objetivos comunes
de la empresa.
• Las organizaciones poseen límites definidos.
• Las organizaciones persiguen metas determinadas.
4
Definición ampliada de Organización
Las Organizaciones son sistemas

humanos de cooperación y
coordinación, integrados dentro de
límites definidos.
5
Enfoques para establecer los límites de
una organización
• Énfasis a las personas y su pertenencia

como miembros.
• Énfasis en el lugar en donde se realizan
las distintas actividades laborales.
6
Las Organizaciones como sistemas
Definición de Sistema
Un sistema es un conjunto de
elementos o partes que actúan
coordinadamente para alcanzar un
determinado objetivo.
7
Algunas características de los
Sistemas
• Holismo: significa que un sistema debe considerarse como un todo,
o en otras palabras, los cambios en cualquier parte de un sistema
afectan al sistema en su totalidad.
• Sinergia: se refiere al efecto interactivo entre las partes de un
sistema, señalando que la suma de la interacción de las partes
componentes del sistema, es mayor que el efecto de las partes por
separado.
Aplicando el concepto de sinergia a la organización, podemos
afirmar que ésta es más que la suma de sus partes.
• Sistemas abiertos y cerrados: siendo un sistema cerrado, aquel
que se auto conserva y no recibe energía o recursos externos, o sea
no interactúa con su entorno.
Un sistema abierto es aquel que interactúa con su entorno y
depende del mismo para la obtención de energía.
8
El modelo de Sistemas Abiertos
Entorno
PROCESOS
Fuentes
de inputs y Oportunidades y
condicionamientos
condicionantes Inputs Transformación Outputs de los outputs
Áreas de contacto Administración (Toma Áreas de contacto
con el exterior de decisiones, con el exterior
(adquisición de planificación, control (Transacciones de
recursos): Recursos y estructuración); salida): Ventas de
humanos, recursos producción; outputs, publicidad y
materiales, recursos mantenimiento y relaciones públicas)
financieros e adaptación.
información.
SUBSISTEMAS
Entorno
9
Retro alimentación o feed back
SUBSISTEMAS Y FUNCIONES
SUBSISTEMA FUNCIÓN
Áreas de contacto con el Entradas o Inputs: Recursos humanos, compras, investigación de
exterior mercados, inversiones , exploración del entorno
Salidas o Outputs: Ventas, marketing/publicidad, relaciones públicas.
Producción Fabrica los productos y servicios que constituyen los resultados de la

organización. Ej. Proveedores, empleados de la línea de montaje,
personal comercial etc.
Mantenimiento Responsable de que todos los subsistemas funcionen correctamente.
Ej. Gestión de Recursos Humanos y cualquier tipo de personal de
apoyo.
Adaptación Encargado de ayudar a la organización a identificar nuevas
oportunidades y amenazas o riesgos en el entorno. Incluye
investigación y desarrollo, investigación de mercados , así como otros
departamentos responsables de controlar cambios e innovaciones.
Dirección Responsable de que todos los subsistemas funcionen conjuntamente y
de manera adecuada. Dirige controla y coordina las acciones de los
restantes subsistemas. Establece las metas organizativas y la
estrategia a seguir . Ej. Equipos de alta dirección , jefes de
departamento y supervisores.
10
Definición de Teoría de la
Organización
La Teoría de la Organización es un conjunto

de conceptos, principios e hipótesis, que
intenta explicar la interacción existente
entre los distintos componentes
organizativos.
11
Concepto de Estructura
La estructura organizativa describe las relaciones
internas, la división del trabajo y los medios
existentes para coordinar las actividades en la
empresa .
La estructura incluye elementos como donde se
toman las decisiones (grado de centralización),
como se divide el trabajo y se forman los
departamentos (diferenciación) y hasta que punto
las normas, políticas y procedimientos dirigen las
actividades (formalización).
12
ELECCIÓN DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
La elección de la estructura organizativa debe
ser contingente ( o dependiente ) del contexto
en que se halla la organización.
Por consiguiente no existe una única y mejor
forma de estructurar y organizar una empresa,
sino que la estructura más adecuada dependerá
del contexto en el que opere la organización
(ambiente, tecnología, metas y objetivos,
tamaño y cultura organizacional).
13
ENFOQUES ORGANIZATIVOS CONTEMPORANEOS
• Economía Organizativa Considera a la organización

como una serie de transacciones o contratos entre
empleados y propietarios.
• Teoría Institucional Enfatiza las similitudes entre
organizaciones y, en vez de evaluar los problemas de
manera racional y detallada, los miembros de la
empresa utilizan presiones sociales para ajustarse a
las creencias convencionales o institucionalizadas.
• Enfoques Culturales Conciben a la organización
como un todo y estudian los aspectos informales de
ésta.
• Enfoques ecológicos Están centrados en
nacimientos y muertes organizacionales.
14
ESTRUCTURA Y DISEÑO.
Pilares básicos de la organización
15
DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA
La estructura se define como la suma total de

las formas en las que una organización divide su
trabajo en diversas tareas, coordinándolas entre
si posteriormente.
16
ESTRUCTURA VERSUS DISEÑO
La definición de estructura comprende dos elementos
clave: diferenciación e integración.
La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar,
en un conjunto de tareas, mientras que la integración
hace referencia a la coordinación necesaria entre estas
tareas, en un intento de asegurar el logro de las metas
generales de la organización.
La estructura de la empresa se representa en el
organigrama, que muestra las relaciones de autoridad,
los canales de comunicación formales, los equipos de
trabajo formales, departamentos o divisiones, así como
las líneas formales de responsabilidad.
17
ESTRUCTURA VERSUS DISEÑO
El diseño de la organización es un concepto más
amplio, que incluye no solo la estructura, sino
también otros conceptos.
Los parámetros de diseño incluyen elementos tales
como la agrupación y tamaño de unidades,
sistemas de planificación y control, formalización de
conductas (reglas, políticas y procedimientos), y
centralización-descentralización del proceso de
toma de decisiones. Por tanto el concepto de
diseño incluye cuestiones tanto de proceso como
de estructura.
18
ORGANIGRAMA FORMAL
Presidente
Vice Presidente Vice Presidente
Superintendente Superintendente Superintendente
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento
Operario Operario Operario Operario Operario
19
ORGANIGRAMA INFORMAL
Presidente
Vice Presidente Vice Presidente
Superintendente Superintendente Superintendente
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento
Operario Operario Operario Operario Operario
20
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
• Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en
unidades denominadas tareas, siendo este proceso
conocido como diferenciación.
• La cuestión clave es la determinación de la cantidad de
tareas que deben diferenciarse para lograr un nivel
adecuado de eficiencia.
• Una vez dividido el trabajo, la empresa debe
coordinarlo. Este proceso de coordinación se denomina
integración y se refiere a los distintos medios que
emplea una empresa para unificar las diversas tareas
en la obtención de un resultado coherente.
21
NATURALEZA Y PROCESO DE LA
DIFERENCIACIÓN
Existen tres tipos básicos de diferenciación:

Horizontalmente
Verticalmente
Espacialmente
22
DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL
La diferenciación horizontal hace referencia a la
división del trabajo en tareas y sub tareas a un
mismo nivel organizacional, y viene representada
por el número de individuos o unidades que lo
configuran.
Algunos investigadores consideran la diferenciación
horizontal como el grado de especialización
ocupacional, la actividad profesional específica y la
formación profesional necesaria para la realización
de tareas concretas.
23
BAJA COMPLEJIDAD
HORIZONTAL
Director
General
Recursos
Marketing Producción Finanzas
Humanos
24
ALTA COMPLEJIDAD
HORIZONTAL
Director
General
Recursos Investigación
Marketing Producción Finanzas CONTABILIDAD Compras Publicidad y Desarrollo
Humanos
25
Ensanchamiento de Tareas
El ensanchamiento de tareas se refiere a la integración
de un gran número de tareas diferentes en un número
de puestos reducido.
Cada puesto de trabajo implica un gran abanico de
tareas y necesita de una amplia gama de habilidades.
En el ensanchamiento de tareas se forma a los
individuos para que sean capaces de desarrollar varias
tareas. Esto proporciona a la organización mucha más
flexibilidad a la hora de asignar el trabajo.
26
DIFERENCIACIÓN VERTICAL
La diferenciación vertical se refiere a la división
del trabajo según el nivel de autoridad, jerarquía
o cadena de mando y es conocido como proceso
escalar.
En este caso el proceso se divide según la
autoridad que tiene cada unidad o persona
sobre otra unidad o persona de la organización,
estando esta diferenciación representada por el
número de niveles distintos en una empresa.
27
BAJA COMPLEJIDAD VERTICAL
(ORGANIGRAMA PLANO)
Presidente
Vicepresidente
Vice Presidente Vicepresidente Vicepresidente
de Recursos
Marketing de Producción de Finanzas
Humanos
Adjunto de Adjunto de Adjunto de Adjunto de

Marketing Producción RRHH Finanzas
28
ALTA COMPLEJIDAD VERTICAL
(ORGANIGRAMA ALTO )
Presidente
DIRECTOR
GENERAL
Vicepresidente Vice presidente Vicepresidente Vicepresidente

Ejecutivo de Ejecutivo de Ejecutivo de Ejecutivo de
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

de Marketing de Producción de RRHH de Finanzas
Adjunto al Vice Adjunto al Vice Adjunto al Vice Adjunto al Vice

Presidente de Presidente de Presidente de Presidente de
Ayudantes de Ayudantes de Ayudantes de Ayudantes de

29
DIFERENCIACIÓN ESPACIAL O
DISPERSIÓN
Puede ser vertical como horizontal, ya que sólo

implica la situación geográfica de distintas
actividades organizativas. Ej. Las empresas
multinacionales que realizan operaciones en
distintos países.
30
BAJA COMPLEJIDAD ESPACIAL
Presidente
Operaciones en Norte América Operaciones mundiales

( Nueva York) (Exportaciones)
31
ALTA COMPLEJIDAD ESPACIAL
Director
General
Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones en

Operaciones Africanas
Norteamericanas Asiáticas Europeas Latinoamericanas Oceanía
(Nueva York) (Ciudad del Cabo)
(Tokio) (París) (San Pablo) (Sídney)
32
NIVEL DE COMPLEJIDAD
El nivel de complejidad de una organización está
ampliamente determinado por el grado
existente de diferenciación horizontal, vertical y
espacial.
Aunque normalmente la complejidad de una
organización está relacionada con su tamaño, no
siempre es así, pues muchas organizaciones
pequeñas pueden ser muy complejas.
33
ESTRUCTURAS INTEGRADAS
ESTRUCTURA INTEGRADA CARACTERÍSTICAS
Formalización Reglas, políticas y procedimientos
Centralización Lugar de la toma de decisiones
Ámbitos de Control Número de subordinados supervisados
Estandarización: Input, Proceso y Output Establecimiento de estándares que sirvan
tanto para la adquisición de inputs, como
para guiar procesos y obtener los outputs
deseados.
34
FORMALIZACIÓN
Una de las formas de coordinar y controlar
adecuadamente las actividades de una organización, es
a través de la creación de reglas, políticas y
procedimientos formales, lo cual se denomina
formalización.
Las organizaciones suelen crear manuales de
procedimientos, instrucciones, descripción de puestos
de trabajo y otros documentos, con la finalidad de
guiar la conducta de los empleados. Cuando mayor sea
el nivel de dependencia de esos documentos escritos,
mayor será el grado de formalización de la empresa.
35
FORMALIZACIÓN
Si una organización utiliza la formalización de manera excesiva,
es porque considera que los empleados carecen de la
información, los conocimientos, las habilidades o el autocontrol
necesarios para coordinar las distintas tareas de la empresa.
Sin embargo, si la dirección considera que los empleados están
informados, poseen los conocimientos, las habilidades y un
buen nivel de autocontrol, el grado de formalización es menor.
La dispersión espacial afecta al uso de la formalización. Cuando
todas las operaciones de una empresa se realizan bajo un
mismo techo, la formalización suele ser menor que cuando las
operaciones están dispersas por diversos lugares, en cuyo caso,
tanto las reglas como los procedimientos, se hacen necesarios
para lograr la coordinación.
36
CENTRALIZACION
El lugar de la toma de decisiones
La toma de decisiones está centralizada, cuando la autoridad
recae en la alta dirección, o descentralizada, cuando la autoridad
se delega en los empleados de los niveles inferiores de la
empresa, lo cual se denomina empowerment.
El empowerment se está convirtiendo en una práctica común en
las organizaciones, pues los directivos de las empresas
descentralizadas asumen que los empleados de los niveles
inferiores poseen tanto la información como los conocimientos
y habilidades para solucionar los posibles problemas. Cuanto
más alta es la tecnología empleada, los empleados de niveles
inferiores poseen mayor conocimiento que los altos ejecutivos,
sobre los productos, los procesos y los problemas.
Por otra parte, la toma de decisiones centralizada es
conveniente cuando se requiere una perspectiva organizativa
más amplia. 37
ÁMBITO DE CONTROL
El ámbito de control hace referencia al número de subordinados
inmediato que controla o coordina un supervisor.
El número ideal de funcionarios que un supervisor puede
controlar, depende de los siguientes factores:
 La habilidad y experiencia del directivo en su tarea como integrador y
controlador.
 La habilidad y la experiencia de los subordinados.
 La naturaleza de la tarea a ser realizada por los funcionarios.
 La dispersión espacial o geográfica de supervisores y subordinados.
 La cantidad y calidad de interacción que el supervisor tiene que
mantener con niveles superiores de la organización.
Cuanto más competentes sean los supervisores y subordinados,
menos dispersión exista entre ellos y más rutinaria sea la tarea a
ser ejecutada, más amplio será el ámbito de control.
38
ORGANIZACIONES PLANAS
VERSUS
ORGANIZACIONES VERTICALES
Un enfoque distinto sobre el ámbito de control
es el concepto de altura o aplanamiento de una
organización, por el cual, aquellas empresas que
poseen amplios ámbitos de control suelen tener
pocos niveles jerárquicos (verticalmente menos
complejas) y tienen un aspecto aplanado,
mientras que las que cuentan con ámbitos de
control reducidos suelen poseer más niveles
jerárquicos ( más complejas horizontalmente).
39
ESTANDARIZACIÓN
La integración puede alcanzarse

mediante la estandarización, tanto del
proceso como de los inputs y outputs.
40
MÉTODOS DE ESTANDARIZACIÓN
Método de Estandarización Ejemplo
Proceso Instrucciones o principios generales para
producir outputs. Ej. Instrucciones de
Pizza Hut para hacer cada tipo de pizza.
Inputs; Materias primas Las especificaciones de McDonald’s sobre
el tipo de carne que debe ser usado en las
hamburguesas.
Recursos Humanos Especificaciones sobre el tipo de
formación, certificación o título exigido a
los candidatos para un determinado
puesto de trabajo.
Outputs Inspección del producto acabado para
asegurar que cumple con todos los
requisitos.
41
MEDIOS NO ESTRUCTURALES PARA LA INTEGRACIÓN
Los principales medios no estructurales para el

logro de la integración son:
 Los roles de enlace
 Los equipos de trabajo
Los sistemas de información
 La cultura organizacional
42
MEDIOS NO ESTRUCTURALES PARA LA INTEGRACIÓN
Roles de enlace: son aquellos puestos

horizontalmente vinculados para unir dos unidades o
departamentos al mismo nivel de la organización.
Equipos de trabajo: este enfoque tiene la ventaja

de obligar a los empleados a pensar y actuar como
unidad en vez de hacerlo como un conjunto de
individuos, compartiendo información y un sentido de
responsabilidad colectiva hacia el trabajo.
43
MEDIOS NO ESTRUCTURALES PARA LA
INTEGRACIÓN
Cultura Organizacional: está compuesta por los valores,
las normas y los patrones de comportamiento de carácter
informal, que no están registrados por escrito y que son
comúnmente aceptados y observados por los miembros de una
organización.
Las organizaciones pueden tener culturas fuertes y débiles.
Las empresas con culturas fuertes, refuerzan ésta a través de
numerosas sanciones informales .
Las culturas fuertes son medios para lograr la integración, pues
obliga a los individuos a participar de un conjunto común de
valores compartidos, e intervienen desde un marco de referencia
común.
44
MÉTODOS NO ESTRUCTURALES PARA
LA INTEGRACIÓN
Sistemas de información: se refiere al

método que utilizan las organizaciones
para reunir, procesar, analizar y presentar
la información necesaria para que funcione
la empresa(información sobre clientes,
producción, empleados e información
financiera y contable).
45
ORGANIZACIÓNES MECÁNICAS Y
ORGÁNICAS
Característica Mecánica Orgánica
Estructural
Complejidad Alta complejidad Horizontal y Baja complejidad Horizontal
Vertical y Vertical
Formalización Formalización Alta Formalización Baja
Centralización Centralización Alta Descentralización Alta
Ámbitos de Control Ámbitos de Control Reducidos Ámbitos de Control Amplios
Estandarización Alta Estandarización Baja Estandarización
46
EL CONTEXTO DE LAS
ORGANIZACIONES
Metas organizativas y
eficacia
47
LAS METAS Y SU CONSECUCIÓN
Definición de Metas Organizativas: Son formulaciones que
establecen el estado futuro deseado que intenta conseguir una
organización.
Generalmente, las metas u objetivos de la organización cumplen
tres funciones principales:
1- Establecer el estado futuro deseado que la organización
intenta alcanzar, por lo que constituyen principios generales
que han de ser seguidos por los miembros de la organización.
2- Proporcionar una lógica o razón fundamental para la
existencia de la organización, lo que se denomina
legitimidad.
3- Proporcionar un conjunto de estándares con los que
contrastar el rendimiento organizativo.
48
CLASIFICACIÓN DE METAS
Tipo de Meta Enfoque Función Ejemplo
Metas oficiales o Establecer la Establecer los Introducir productos
misiones estrategia general principios generales nuevos, entrada en
mercados nuevos
Metas Operativas Acciones específicas Guía de las distintas Desarrollar productos
para desarrollar la Divisiones, concretos, identificar
estrategia Departamentos y mercados específicos a
Unidades acceder y emprender
acciones para conseguir
esa meta
Metas específicas Tareas o trabajos Guía de conductas Descripción de puestos
individuales individuales individuales de trabajo
49
METAS A CORTO Y LARGO PLAZO
Las metas a corto plazo son aquellas que la
organización espera alcanzar aproximadamente en el
plazo de un año. Ej. Aumentar en el año sus ventas, sus
beneficios o su productividad.
Las metas a largo plazo son aquellas que la

organización espera alcanzar en un periodo superior a
un año, pudiendo llegar en algunos casos a 15 o 20
años; aunque debido a los rápidos cambios del
entorno, a veces es difícil planificar por encima de
periodos superiores a tres o cinco años.
50
METAS AL MÁS ALTO NIVEL : La Misión de la
Organización
Todas las organizaciones, independientemente

de su naturaleza, tienen misiones, metas
oficiales u objetivos estratégicos. Estas metas
tienen carácter general y establecen tanto la
dirección como la filosofía de la organización.
51
METAS PARA LA ACCIÓN: Metas
Operativas
Las metas operativas se formulan en

términos de resultados medibles y
abarcan todos los subsistemas de la
organización.
52
TIPOS DE METAS PROPUESTAS POR PETER
DRUKER
 METAS DE MERCADO
 METAS DE DESEMPEÑO FINANCIERO
 METAS DE RECURSOS
 METAS DE INNOVACIÓN
 METAS DE PRODUCTIVIDAD
 METAS DE DESARROLLO DIRECTIVO
 METAS DE ACTITUDES Y DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS
 METAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y COMPORTAMIENTO
ÉTICO
53
ENFOQUES PARA LA EVALUACIÓN DE LA
EFICACIA ORGANIZATIVA
Eficacia Interna: este enfoque parte de la suposición
de que una organización es más eficaz en la medida
que sea más eficiente en la transformación de sus
inputs en outputs. No obstante hay que aclarar que la
eficacia implica mucho más que ser eficiente.
Escuela de Relaciones Humanas: según este
enfoque, una organización eficaz es aquella en la que
los empleados son felices y están satisfechos, sin
embargo existe abundante evidencia que la satisfacción
de los empleados no aumenta necesariamente la
producción y menos la eficacia.
54
METAS Y EFICACIA
El enfoque de meta, define la eficacia

como el grado en que una organización ha
conseguido sus metas. Conforme este
enfoque, la eficacia puede valorarse por el
grado en que la empresa alcanza sus
metas.
55
RECURSOS Y EFICACIA
Según el enfoque de sistema de recursos,

la eficacia es el grado en que una
organización obtiene del entorno los
recursos necesarios para conseguir sus
fines, debido a la conexión existente entre
los inputs al sistema y sus resultados.
56
EFICACIA - CONCLUSIÓN
No existe un modelo de eficacia que sea El

Mejor, pues el entorno externo cambia en
forma rápida e impredecible, y los criterios
de eficacia que son válidos hoy, pueden no
serlo mañana.
57
EFICIENCIA Y EFICACIA
Meta o Propósito Principal
¿Está vinculada con las

necesidades de beneficio
primarias?
Sí No
¿Se ha logrado? Ineficacia
Sí No Este meta inapropiada ¿se ha

conseguido a menor coste posible?
Eficaz Ineficaz
¿Se ha logrado
al menor coste posible?
Sí No
Sí No Eficiencia Ineficiencia
Eficiencia Ineficiencia 58
EL ENTORNO GLOBAL DE LAS
ORGANIZACIONES
59
Ámbitos del entorno General
Ámbitos del entorno Descripción
Ámbito Sectorial Competidores y productos sustitutos, facilidad o
dificultad de introducirse y abandonar el sector
Ámbito Cultural Condiciones culturales y sociales del mercado laboral
y de mano de obra en que opera la firma
Ámbito Legal y Político Sistema económico, instituciones políticas y legales,
leyes y regulaciones que afectan a la firma
Ámbito Económico Sistema económico y condiciones económicas
generales a las que tiene que hacer frente una firma
Ámbito Tecnológico Tecnología disponible que puede utilizar una firma
para transformar sus inputs en outputs
Ámbito de Recursos Humanos Mercado laboral, habilidades disponibles,
organizaciones laborales o sindicatos y ética laboral
de los empleados disponibles
Ámbito de Recursos Físicos Condiciones físicas que pueden afectar a una
organización (clima, terreno, suministro de recursos
naturales y catástrofes naturales)
Ámbito de Clientes y Consumidores Mercado existente para los outputs de la empresa
60
LA NATURALEZA DEL ENTORNO GENERAL
ORGANIZATIVO
El entono presenta tanto oportunidades como
amenazas. Las oportunidades existen en forma de
mercados, recursos y otras condiciones externas que la
organización puede explotar para crecer y prosperar.
Las amenazas son fuerzas del entorno que pueden
poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la
organización, o incluso su propia supervivencia.
Los factores del entorno que amenazan a una
organización, pueden proporcionar oportunidades a
otra.
61
ÁMBITO SECTORIAL
Las organizaciones deben ser conscientes de las

condiciones existentes en el ámbito en el que
operan, siendo la competencia el área más
obvia de importancia.
La competencia es en la actualidad un
fenómeno internacional y el mercado global
representa la mayor parte del entorno
competitivo; desde las organizaciones medianas
a las más grandes.
62
EL MODELO DE MICHAEL PORTER SOBRE LA
COMPETENCIA AMPLIADA
Según este modelo, la competencia está

integrada por cinco elementos.
1- Amenaza de nuevas incorporaciones
2- Amenazas de productos sustitutivos
3- Rivalidad entre firmas
4- Poder de negociación del comprador
5- Poder de negociación del proveedor
63
AMENAZA DE NUEVAS INCORPORACIONES
Este es uno de los aspectos más importantes del
ámbito sectorial y se refiere a la facilidad con que
nuevas firmas pueden acceder a un sector determinado
del mercado, o sea las barreras de entrada al negocio.
Entre las principales barreras podemos citar las
economías de escala, las necesidades o requerimientos
de capital, la diferenciación del producto, los costes de
cambio, los canales de distribución, las políticas
gubernativas etc.
64
ECONOMÍAS DE ESCALA
Se refiere al tamaño mínimo que debe tener una

empresa para ser eficiente. Las grandes
economías de escala reducen las amenazas de
nuevas incorporaciones de competidores.
Ej. La industria del aluminio
65
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL
El capital necesario para introducirse en un

ámbito determinado está estrechamente
relacionado con las economías de escala, pues
una inversión importante en equipamiento,
capital y recursos humanos aumenta las
barreras de entrada al sector.
66
PRODUCTOS DIFERENCIADOS
Las patentes, los derechos de autor, el

conocimiento patentado y la fidelidad a la
marca, pueden contribuir a diferenciar el
producto y elevar las barreras de entrada.
67
COSTES DE CAMBIO
Se refieren a los costos que tienen que asumir

los compradores, asociados a cambios o
adopción de productos elaborados por un
fabricante distinto. Los costos de cambio
potencialmente altos pueden disuadir a
compradores potenciales.
68
ACCESO A CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
La facilidad de acceso a los canales de

distribución, puede reducir también las
barreras de entrada.
69
POLÍTICA GUBERNATIVA
La política gubernativa ejerce un papel importante en
el establecimiento o eliminación de barreras de
entrada.
Los gobiernos crean o eliminan barreras mediante sus
políticas internas y externas, a través de prácticas
regulatorias y actuando como clientes.
Además los gobiernos pueden facilitar mediante sus
políticas, el desarrollo de sectores o firmas específicas
(incentivos fiscales). Ej. Airbus Industries
70
DESVENTAJAS DE COSTE
Existen otras desventajas de coste, que aunque no
están relacionadas con las economías de escala,
pueden elevar las barreras de entrada.
• El know how (saber hacer) necesario para ingresar a
un negocio.
•El tiempo necesario para aprender todos los secretos
del nuevo negocio, denominado curva de aprendizaje,
o sea cuanto más tiempo se practique algo o más
experiencia posea un individuo o compañía , más fácil y
económicamente realizará la tarea.
71
DESVENTAJAS DE COSTE
El momento de ingreso al mercado también determina la
influencia de la curva de aprendizaje que enfrenta una
organización, pues la primera empresa que entra en un
mercado hace frente a una curva de aprendizaje más abrupta
que las organizaciones que entren posteriormente.
La primera empresa que ingresa a un mercado adopta la
llamada estrategia-r.
Las organizaciones que ingresan más tarde al
mercado, generalmente pueden aprender de manera
indirecta de la experiencia de aquellas que entraron primero y
evitar problemas y obstáculos. La estrategia que utilizan las
empresas que entran más tarde se conoce como estrategia k.
72
AMENAZAS DE PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
El grado de productos o servicios substitutivos

existentes en el mercado, afectan la naturaleza
de un sector de negocios, pues la disponibilidad
de estos productos aumenta la competitividad.
73
RIVALIDAD COMPETITIVA
Existe una variedad de factores que contribuyen
a aumentar la rivalidad competitiva.
La existencia de escasas oportunidades de
crecimiento, intensifica la rivalidad, la cual
también se intensifica en sectores con costos
fijos elevados y con altos costos de salida.
Ej. Transporte aéreo.
74
AMBITO CULTURAL
Las organizaciones están inmersas en un entorno más
amplio, que va más allá del sector en el cual ejercen sus
actividades. Tal vez, el entorno más significativo que
rodea las actividades de cualquier organización es la
cultura.
Tanto las organizaciones como sus miembros influyen
en la cultura y, de forma recíproca, se ven afectados por
ella. La cultura afecta la forma de actuar de las
organizaciones.
75
AMBITO LEGAL Y POLÍTICO
Todas las organizaciones se hallan afectadas en cierto
modo por los distintos sistemas políticos y legales de su
entorno.
El sistema político y legal es una variable importante en
prácticamente todos los aspectos de la toma de
decisiones y la actividad directiva.
Al igual que otros aspectos del entorno, el ámbito legal
y político proporciona tanto restricciones como
oportunidades a las organizaciones. Ej. Legislación
sobre los cigarrillos.
76
AMBITO ECONÓMICO
El grado de control gubernamental sobre la economía tiene un
efecto relevante, tanto en el tipo de organizaciones existentes,
como en la forma de gestión de las mismas.
Las condiciones económicas hacen referencia a una amplia
gama de factores como la tasa de inflación, el índice de
desempleo, la estabilidad monetaria, el tipo de cambio
monetario, la disponibilidad de capital, la tasa de interés, el
costo de la mano de obra y el perfil demográfico de la
población.
Estos factores influyen en diversos aspectos de la vida
organizativa, desde las ventajas competitivas que pueden tener
las empresas en determinadas economías, hasta el coste de
emprender negocios y la estabilidad del entorno empresarial.
77
LA ECONOMIA GLOBALIZADA
Al igual que cualquier otro elemento del entorno de
una organización, el ámbito económico se halla en
proceso de cambio constante. Una parte del cambio en
el ámbito económico, es que las economías se han
convertido en una cuestión más global y menos
restringida a economías locales o nacionales.
Actualmente una parte importante de las actividades
económicas a nivel mundial, son desarrolladas por las
llamadas empresas multinacionales, que tienen sus
actividades desplegadas en diversos países.
78
AMBITO TECNOLÓGICO
En líneas generales, el término tecnología hace referencia a las
habilidades, conocimientos, herramientas y capacidades
específicas necesarias para realizar determinado trabajo.
La importancia de la tecnología para el análisis del entorno
externo, radica en el hecho de que el entorno es una fuente
significativa de innovaciones tecnológicas, es decir, nuevas
maneras para los empleados realizar sus trabajos. Por tanto,
para poder competir con éxito, las organizaciones deben tener
acceso a los avances tecnológicos que proporcionan
potencialmente una mayor eficiencia, una calidad superior, y
productos o servicios que no serían posibles de otra manera.
Los directivos deben explorar el entorno e investigar nuevas
tecnologías, con el fin de encontrar mejores métodos de
transformar inputs en outputs.
79
AMBITO DE RECURSOS HUMANOS
Un elemento clave de la definición de organización, es que está
compuesta de personas.
Distintas tendencias de recursos humanos han demostrado la
naturaleza crítica de este ámbito.
Por ejemplo, la tendencia actual hacia la reducción, agilización
y flexibilización de la estructura de personal, está llevando a
numerosas empresas, a aumentar el número de contrataciones
temporales y de jornada parcial.
En la medida que las organizaciones se agilizan, necesitan
empleados más flexibles, que sean capaces de realizar más
tareas y de carácter distinto, y que acepten, un mayor grado de
responsabilidad.
80
AMBITO DE RECURSOS FÍSICOS
Este ámbito se refiere a todos los recursos físicos que
una organización necesita para operar y funcionar.
El grado en que los recursos críticos están
concentrados en manos de unos pocos proveedores,
puede ser un factor crítico en el éxito o el fracaso de
las organizaciones que intenten adquirir dichos
recursos.
La concentración de recursos proporciona a los
proveedores, una significativa ventaja de negociación.
Un área relevante del ámbito de recursos, son las
condiciones físicas, incluyendo las condiciones
geográficas y climáticas. Ej. restaurantes
81
AMBITO DE CONSUMIDORES Y CLIENTES
Toda organización está fundamentalmente interesada
en la conversión de recursos en productos o servicios
que deseen los clientes o consumidores, pues el éxito
en el mercado depende de un exhaustivo análisis y
una profunda comprensión de las condiciones del
mismo.
Las organizaciones deben ser conscientes del poder
potencial de los compradores, porque aquellos
clientes que representen un porcentaje elevado de
consumidores de una organización, pueden ejercer un
control relevante sobre la misma. Ej. WAL-Mart
82
AMBITOS DEL ENTORNO
Cada uno de los ocho ámbitos del entorno
mencionados anteriormente, puede tener un profundo
impacto en una organización. Sin embargo, cada
organización posee un entorno único.
Los ocho ámbitos mencionados, que son los
más importantes, constituyen el entorno general
de una organización, y la configuración de ámbitos y
elementos dentro de ellos, que son los más
importantes para una determinada organización,
constituyen el llamado entorno de tarea de la
misma.
83
COMPLEJIDAD, CAMBIO Y MUNIFICENCIA
DEL ENTORNO
El entorno crea problemas a las organizaciones, debido a que es
una fuente de incertidumbre y restricciones. La incertidumbre
surge debido a las dificultades a las que han de enfrentar las
organizaciones en su búsqueda de información, y porque las
situaciones cambian de manera impredecible.
Existen dos factores que contribuyen a la
incertidumbre: la complejidad y el cambio del
entorno.
Además la capacidad limitada del entorno para
mantener a las organizaciones, es otra causa
generadora de limitaciones y restricciones.
84
COMPLEJIDAD DEL ENTORNO
La complejidad del entorno se refiere al número y relación entre sí,
de los elementos del entorno que afectan a una organización.
Definimos como entorno simple, aquel que posee pocos
elementos o sectores relacionados entre sí.
Por otro lado, aquellas organizaciones que deben interactuar
con diversos sectores o elementos integrados en dichos
sectores, sin que estos se hallen relacionados entre sí,
enfrentan a un entorno complejo.
La complejidad significa que las organizaciones deben recoger
más información sobre su entorno, y una mayor complejidad,
aumenta la cantidad de información necesaria para dirigir y
gestionar de manera adecuada.
85
CAMBIO DEL ENTORNO
Las condiciones del entorno que afectan a las
organizaciones se hallan constantemente en
estado de cambio y todos los cambios que se
producen, crean turbulencia.
Tanto las organizaciones como sus directivos,
deben ser flexibles y sensibles a las condiciones
cambiantes.
86
MUNIFICIENCIA
La munificiencia del entorno considera que la abundancia

o escasez de recursos presenta, oportunidades o
amenazas y restricciones, en las organizaciones.
O sea la munificiencia hace referencia a la capacidad del
entorno de mantener y apoyar a las organizaciones.
La munificiencia puede aplicarse a la disponibilidad de
apoyo financiero, al acceso a ubicaciones principales, a la
presencia de recursos humanos clave, a la posesión de
recursos físicos críticos etc.
87
AMBITOS DEL ENTORNO GENERAL
DIMENSIONES DEL ENTORNO DESCRIPCÓN

Complejidad del entorno Número y relación entre sí de los
elementos del entorno que afectan a una
organización
Cambio del entorno Cantidad y velocidad con que varían los
elementos del entorno (turbulencia)
Munificiencia Abundancia de recursos presentes en el
entorno de una organización.
88
GESTIÓN DEL ENTORNO
89
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO
El enfoque de sistemas abiertos de las
organizaciones, destaca las naturaleza crítica del
entorno: este es fuente de oportunidades para
una organización, en forma de recursos y
mercados necesarios, así como de amenazas, en
forma de incertidumbre, dependencia y escasez.
Las organizaciones toman conciencia de estas
condiciones externas a través de actividades de
contacto con el exterior y exploración del
entorno.
90
UNIDADES DE CONTACTO CON EL
EXTERIOR Y EL ENTORNO
Entorno externo
Fuentes Procesos Oportunidades
de inputs y condicionantes
condicionantes INPUTS TRANSFORMACIÓN OUTPUTS de los outputs
Áreas de contacto Dirección ( Toma de Áreas de contacto

con el exterior decisiones, con el exterior
(Adquisición de planificación, control (Transacciones de
recursos): Recursos y estructuración), salida): Ventas de
humanos, recursos producción, outputs, publicidad
materiales, recursos mantenimiento y y relaciones
financieros e adaptación). públicas.
información.
Subsistemas
Entorno externo
91
PERMEABILIDAD, ELASTICIDAD Y MANTENIMIENTO DE
LOS LÍMITES ORGANIZATIVOS
La permeabilidad se refiere al grado en que la organización

facilita el flujo de entrada y salida de la información. El nivel de
permeabilidad depende de la incertidumbre del entorno al que
la empresa enfrenta. A niveles de incertidumbre más elevados,
la permeabilidad debe ser mayor.
Una de las funciones directivas clave, es la determinación de la
cantidad de información relevante y la eliminación de la
innecesaria.
Algunas áreas de la empresa pueden necesitar protección o
amortiguación de la información para evitar causarles una
preocupación indebida o un aumento de la incertidumbre.
92
Para que las unidades de contacto con el exterior puedan
responder de manera eficaz (permeables a la información y
flexibles al cambio), es necesaria la monitorización y el
mantenimiento de dichas unidades.
El mantenimiento es especialmente importante en las unidades
de contacto con el exterior, para evitar que las personas que las
integran, pierdan el contacto con la misión o las metas
organizativas.
El término convertirse en nativo, se refiere a aquellas
situaciones donde los empleados que desempeñan roles de
contacto con el exterior, adquieren características de su
empresa cliente, en vez de la suya propia.
93
La elasticidad hace referencia al grado en el que

las unidades de contacto con el exterior,
responden a los cambios de las misiones o
metas de la organización, así como a los cambios
del entorno. En otras palabras, se refiere a la
capacidad de las unidades de contacto con el
exterior, de cambiar la manera que puedan
recoger la información apropiada.
94
INCERTIDUMBRE Y DEPENDENCIA DEL ENTORNO
El resultado neto de un entorno complejo y cambiante
es la incertidumbre, y como cada organización posee
únicamente una limitada capacidad de monitorizar su
entorno, unos crecientes niveles de cambio, causarán
incertidumbre. Por ello, las organizaciones deben
emprender acciones para gestionar la incertidumbre
del entorno.
La munificencia crea un tipo de incertidumbre distinta,
debido a que en la medida que aumenta la escasez,
aumenta la dependencia. Ej. Wal - Mart
95
PROYECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Probablemente, la exploración del entorno sea quizás más
importante como componente de la previsión de futuro.
La mayor parte de las previsiones se basan en el análisis de
tendencia; este análisis utiliza datos históricos como
componente de la previsión de futuro. Algunas tendencias son
predecibles.
El pronóstico de escenarios, es un método que presenta
tendencias o sucesos alternativos y asocia probabilidades a
dichas alternativas. El pronóstico se convierte en una
herramienta potencialmente importante, cuando el entorno
es complejo e inestable , sin embargo, en situaciones de
incertidumbre extrema, la previsión y la planificación pueden
ser difíciles y costosas, debido a la incertidumbre y los
resultados pueden ser inadecuados o carentes de validez.
96
RETIRADA: Protección de la esencia de la
organización
Las organizaciones pueden adoptar una
estrategia de retirada de áreas del entorno. Una
retirada temporal, o la adopción de una postura
defensiva, pueden proteger a una empresa de
cierta incertidumbre del entorno.
Por norma general, las organizaciones se aíslan
de la incertidumbre del entono, centrándose en
áreas reducidas, especializadas, o estables del
entorno
97
A medida que el entorno ofrece mayor complejidad e
incertidumbre a la empresa, ésta puede responder
con una mayor diferenciación.
Uno de los principios básicos de la teoría de la
organización, es que ésta debería estructurarse para
satisfacer de la mejor manera posible la demanda de
su entorno, y una de las claves para gestionar la
complejidad del entorno, es crear una organización
que sea estructuralmente compleja. Cuando más
complejo sea el entorno, más compleja debería ser la
organización, con más departamentos y más
posiciones.
98
Las organizaciones deben adaptarse a la incertidumbre
del entorno, con la toma de decisiones descentralizada
(diferenciación horizontal), y una menor complejidad
vertical.
También las empresas pueden utilizar la diferenciación
espacial para responder a un entorno que se halle
fragmentado geográfica o regionalmente.
Los niveles crecientes de diferenciación necesarios en
un entorno incierto y con recursos escasos, otorgan
una mayor importancia a los mecanismos de
integración. La clave de la integración, es la selección
de mecanismos que sean consistentes con su entorno.
99
Los mecanismos como la formalización y la
estandarización pueden desempeñar un papel
importante en los procesos de integración; sin
embargo las empresas deberían buscar métodos para
promocionar la flexibilidad, como por ejemplo la
profesionalidad y la descentralización.
También ciertos mecanismos informales como los
roles de enlace, los roles integradores y los líderes de
equipo pueden ayudar a la hora de vincular e integrar
diversos departamentos, de manera que la
organización pueda elaborar una respuesta al
entorno, unificada.
100
IMITACIÓN
Algunos estudiosos de la administración
sostienen que los directivos no deben explorar
el entorno únicamente para detectar
incertidumbres, sino que también busquen
ejemplos de organizaciones con éxito que
operen en entornos similares y las imiten.
101
BENCHMARKING
El benchmarking, se refiere a la
búsqueda entre competidores y otros,
de las mejores prácticas que llevarán a
la obtención de una calidad y
desempeño superior.
102
SELECCIÓN DE NICHO O DOMINIO
Cuando un área del entorno se vuelve demasiado
compleja, inestable o escasa en recursos, una firma
puede optar por salir del mercado y buscar un
entorno simple, estable y munificiente. Estos cambios
pueden realizarse mediante el desarrollo de productos
internos, la adquisición de otras empresas o, en caso
de abandonar un dominio, la desinversión de una
división o de una línea de producto. Ej. Las empresas
tabacaleras.
103
ACUERDOS, NORMAS Y
CONTRATOS
Probablemente uno de los mecanismos más
simples que una organización puede utilizar para
controlar la incertidumbre y garantizar el
suministro de recursos naturales clave, son los
acuerdos o normas informales. Estos acuerdos
pueden desarrollar entre organizaciones,
relaciones de ayuda basadas en la reciprocidad y
el beneficio mutuo.
104
JOINT VENTURES
Una joint venture es una estrategia específica en
que dos o más organizaciones se unen, juntan
sus recursos y comparten el riesgo de conseguir
una meta mutuamente beneficiosa.
Esta estrategia puede ser adecuada únicamente
para eliminar un cierto grado de incertidumbre y
escasez de recursos, pues ésta nunca puede ser
eliminada completamente.
105
FUSIONES Y ADQUISICIONES
Las fusiones y adquisiciones ocurren cuando dos
o más organizaciones se transforman en una.
En una fusión dos o más empresas se unen para
formar una tercera y nueva empresa, mientras
que en una adquisición, una empresa compra
otra, y la empresa compradora se convierte en
casa matriz, y la adquirida puede convertirse en
subsidiaria, sucursal o división de la matriz.
106
INTEGRACIÓN VERTICAL
Se denomina integración vertical, a la
adquisición o fusión de una organización con un
proveedor, distribuidor o cliente. La organización
introduce así dentro de sus fronteras, funciones
y operaciones que anteriormente quedaban
fuera de sus límites.
La integración vertical puede ser tanto
retrógrada (hacia sus proveedores), como
anterógrada (hacia sus usuarios, distribuidores
o consumidores).
107
Exploración
Yacimiento
petrolífero
Torres de
perforación
Almacenaje
Integración retrógrada
Fletaje
Refinería
Almacenaje
Fletaje
UNA REFINERÍA DE PETROLEO
Almacenaje
Integración anterógrada
INTEGRACIÓN Y LA CADENA DE VALOR AÑADIDO DE
108
Concesionarios
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Se llama integración horizontal cuando una
organización se fusiona o adquiere firmas de la
competencia.
Las adquisiciones o fusiones horizontales también
pueden ocurrir fuera del sector o mercado
primario de la empresa, y en este caso se
denomina diversificación.
109
RAZONES PARA FUSIONES Y
ADQUISICIONES
 Crecimiento y aumento de poder y estatus
competitivo en el mercado.
 Intensificación de las economías de escala, eficiencia y
rentabilidad.
 Mejora del acceso a suministros de recursos críticos.
 Reducción de la incertidumbre del entorno.
 Gestión de riesgo.
110
ORGANIZACIÓN VIRTUAL
La organización virtual, también denominada
organización en red, es una variación reciente de
la integración vertical. A través de una serie de
acuerdos, contratos y otras medidas, una
organización adquiere relaciones con otras
organizaciones que proporcionan muchas de las
ventajas de la integración vertical, pero sin el
coste económico y con menor flexibilidad que
una verdadera integración vertical.
111
PUBILICIDAD Y RELACIONES
PÚBLICAS
Desde un punto de vista de control del
entorno, tanto la publicidad como las
relaciones públicas, se emplean para
incrementar la visibilidad de una firma,
para crear o modificar su imagen, y para
identificar o solidificar su nicho de
mercado.
112
TECNOLOGÍA
ORGANIZATIVA
113
TECNOLOGÍA: DEFINICIÓN
Tecnología es el término que se utiliza para
hacer referencia al trabajo realizado por una
organización. La tecnología hace referencia al
conocimiento, herramientas, maquinarias,
información, habilidades y materiales
empleados para completar tareas en las
organizaciones, así como a la naturaleza de sus
outpus o resultado.
Dicho de otro modo, la tecnología se ocupa de
los procesos de transformación.
114
TECNOLOGÍA: DEFINICIÓN
Sin embargo, la tecnología va más allá de las
tareas directamente comprendidas en el
proceso de transformación, pues también hace
referencia a la forma de distribución de los
productos y servicios al mercado, así como
cualquier otra actividad dentro de la
organización.
115
TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA
El imperativo tecnológico afirma que la
tecnología genera estructura, es decir, una
organización adoptará una cierta estructura
dependiendo de la tecnología empleada. O sea
el tipo de tecnología utilizada, determina la
estructura más adecuada a establecer
La estructura es necesaria para reducir la
incertidumbre y sirve de ayuda para conseguir
información, coordina esfuerzo entre grupos,
departamentos o unidades de trabajo y orienta
a las personas.
116
TECNOLOGÍA CENTRAL
( Tipología de Woodward)
DIRECTOR
GENERAL
Vicepresidente Vicepresidente
de Recursos de Economía y
de Producción de Marketing
Humanos Finanzas
Tecnología de
Producción
Central
Características de esta tecnología: Pequeña producción a medida

Producción en serie/masiva
Proceso continuo/flujo
Servicios
117
TECNOLOGÍA DE UNIDAD DE TRABAJO
Tipología de Woodward
Director
General
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

de de de de
Recursos Humanos Economía y finanzas
Producción Marketing
Características de esta tecnología: Variedad de tareas

Posibilidad de análisis de tarea
Rutinaria
Ingenieril
Artesanal
No rutinaria
118
INTERDEPENDENCIA DE FLUJOS DE TRABAJO
Tipología de Woodward
Director General
Departamento Departamento Departamento

1 2 3
Naturaleza de las relaciones entre departamentos
Agrupación de interdependencias - tecnología de mediación

Interdependencia secuencial – tecnología de vinculación final
Interdependencia recíproca – tecnología intensiva 119
RELACIONES DE CONTINGENCIA ENTRE LA
TECNOLOGÍA Y LA ESTRUCTURA
La estructura de una organización varía según la tecnología
empleada de la siguiente forma:
1- Pequeña producción o producción a medida
Orgánica (flexible y adaptable): ámbito de control de tamaño moderado,
empleados altamente calificados, grado bajo de formalización y
especialización y toma de decisiones descentralizada.
2- Producción en serie o masiva
Mecánica-burocrática (estable y algo rígida): ámbito de control de gran
tamaño, empleados con baja cualificación, alto nivel de formalización y
especialización y toma de decisiones centralizada.
3- Producción de flujo continuo
Orgánica (flexible y adaptable): ámbito de control reducido, empleados
altamente cualificados (profesionales), bajo nivel de formalización y
especialización y toma de decisiones descentralizada. 120
REVISIÓN DE LA TIPOLOGÍA DE WOODWARD DE LOS SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN CON LA ESTURUCTURA Y LA ACTIVIDAD INNOVADORA
PRODUCCIÓN A MEDIDA TÉCNICA PROCESO CONTINUO
Ejemplo: electrónica aeroespacial Ejemplo: planta petroquímica
Equipamiento principal: asistencia por Equipamiento principal: automatizado,
computadora, propósito general. a veces asistencia por computadora,
Recursos humanos: expertos profesionales y integrado.
técnicos, operarios cualificados y Recursos humanos: operarios
Alta
semicualificados. cualificados, gran porcentaje de
Estructura: adhocracia orgánico – profesional. ingenieros.
Actividad innovadora: mucha I &D e Estructura: mixta, burocracia
innovación. profesional.
Actividad Innovadora: I & D medio-alta
e innovación.
Complejidad
de PRODUCCIÓN A MEDIDA TRADICIONAL PRODUCICÓN EN MASA
conocimiento
Ejemplo: costura, imprenta. Ejemplo: montaje de carburadores
Equipamiento principal no automatizado, Equipamiento principal: automatizado,
propósito general. ciclo repetitivo secuencial.
Recursos humanos: operarios cualificados o no Recursos humanos: operarios
cualificados. semicualificados, poca proporción de
Baja
Estructura: tradicional-artesanal, estructura investigación e ingeniería.
simple. Estructura: mecánica - burocrática
Actividad innovadora: poca I & D e innovación.
Pequeña ESCALA DE OPERACIONES Grande
121
LOS SERVICIOS COMO TECNOLOGÍA
CENTRAL
Las definiciones de servicio aluden

típicamente a la naturaleza intangible del
output o resultado. En otras palabras, los
servicios son ofrecimientos intangibles de
valor, que se proporcionan a un
consumidor o cliente y que no poseen una
forma física determinada.
122
DIFERENCIAS EXISTENTES ENTRE LA
TECNOLOGÍA DE SERVICIOS Y DE FABRICACIÓN
1- TANGIBILIDAD: Se refiere a la concreción o abstracción
del resultado o output transformado. A medida que
avanzamos de la tecnología pura de fabricación hasta la
tecnología pura de servicios, aumenta el grado de
intangibilidad, lo cual significa que en los servicios
puros no existen outputs concretos y tangibles.
2- ESTANDARIZACIÓN: Los servicios suelen estar menos
estandarizados y son más adecuados a las necesidades
de los clientes, que las tecnologías de producción.
123
3- PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE: Los servicios implican
directamente a los clientes en el proceso de
producción.
En la tecnología de producción, la tecnología central
está protegida o aislada de los clientes. La producción e
intercambio de un servicio requiere que el cliente entre
en el núcleo técnico de la organización y esta falta de
protección aumenta la incertidumbre potencial.
124
4- SINCRONIZACIÓN PRODUCCIÓN – CONSUMO: Los servicios
requieren producción y consumo simultáneos, es decir, tanto el
productor como el consumidor deben hallarse presentes para que
tenga lugar la producción, y a diferencia de la tecnología de
producción, los servicios no pueden almacenarse para su
consumo posterior.
5- INTENSIDAD DE LA MANO DE OBRA: Los servicios suelen tener
mayor intensidad de mano de obra que las tecnologías de
producción, pues los primeros necesitan que los empleados
interaccionen directamente con los clientes. Por otra parte, las
tecnologías de producción suelen presentar una mayor intensidad
de capital.
125
GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE SERVICIOS
Tipología del Grupo Aston
1- Automatización del equipamiento: grado en
que la maquinaria y los equipamientos son
automatizados, versus el grado en que el trabajo
debe realizarse directamente por los empleados.
2- Rigidez del flujo de trabajo: grado de flexibilidad
necesario en las habilidades humanas y en las
capacidades de la maquinaria.
3- Especificidad de la evaluación: grado en que el flujo
de trabajo puede medirse cuantitativamente, en
oposición a la necesidad de evaluación subjetiva.
126
AVANCES RECIENTES EN LA TECNOLOGÍA DE
FABRICACIÓN
La tecnología no es estática. Las organizaciones
desarrollan nuevos métodos de producción
interna, y adquieren nueva tecnología del
entorno exterior. Ej. Tecnología de Fabricación
Avanzada AMT (Advanced Manufacturing
Technology).
Esta tecnología incluye una serie de sistemas de
producción asistidos por computadora.
127
AVANCES RECIENTES EN LA TECNOLOGÍA DE
FABRICACIÓN
Otros ejemplos que podemos citar son:
 El diseño y la producción asistida por computadora
(CAD/CAM).
 La robótica.
 Los sistemas de producción flexibles.
 La producción totalmente integrada por
computadora (CIM).
Por otro lado, existen otros avances en la tecnología
central de producción de las organizaciones, que se
basan en cambios en el aspecto humano de la
producción. Ej. los enfoques de equipo.
128
TECNOLOGÍA DEPARTAMENTAL O DE
UNIDAD DE TRABAJO
Según el enfoque tecnológico departamental o de
unidad de trabajo, la tecnología se define a lo largo de
dos dimensiones de trabajo:
La excepcionalidad o variedad
La posibilidad de análisis
Originalmente el enfoque de excepción de la tarea o
variedad de la tarea, fue descrito como el número de
excepciones a los procedimientos estándares,
situaciones nuevas o inesperadas, o variaciones en los
inputs o materias primas, que se pueden producir
durante la realización de las tareas.
129
TECNOLOGÍA DEPARTAMENTAL O DE
UNIDAD DE TRABAJO
Sin embargo, últimamente el enfoque de excepción de
la tarea, se ha ampliado para incluir la variedad de la
tarea, y en este sentido, aquellas tareas que se
caracterizan por presentar excepciones de los procesos
operativos estándar, que impliquen la realización de un
gran número de tareas distintas y no relacionadas entre
sí, que puedan implicar numerosos sucesos nuevos o
inesperados, y que puedan utilizar diferentes tipos de
materias primas, se definen como tareas de alta
variedad, y aquellos trabajos que deben seguir
fielmente los procedimientos operativos estándar, se
definen como tareas de baja variedad. 130
TECNOLOGÍA DEPARTAMENTAL O DE UNIDAD
DE TRABAJO
La otra dimensión de tecnología departamental
o de unidad de trabajo, es la posibilidad de
análisis de los problemas, es decir, la facilidad o
dificultad existente a la hora de buscar
información para solucionar problemas o
finalizar tareas. Las tareas que se caracterizan
por poseer información fácilmente disponible o
de fácil obtención, se denominan tareas
altamente analizables.
131
DE TRABAJO
Las tareas que no pueden obtener información,

o la obtienen con grandes dificultades, se
denominan tareas de baja posibilidad de
análisis. Las tareas de baja posibilidad de análisis
suelen ser inciertas, ambiguas, complejas y
difíciles de resolver.
132
DE TRABAJO:
Muestra de departamentos de una cadena de pizzerías
Variedad (excepciones)
POCAS BASTANTES
Artesanal No rutinaria
Desarrollo de empaquetado, jefes de Personal corporativo encargado del
pruebas diseño de planes estratégicos, desarrollo
de producto.
Rutinaria
Jefes de almacén, oficinistas. Ingenieril
Contabilidad, ámbito legal
133
TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL O DE LA
UNIDAD DE TRABAJO
TECNOLOGÍA ARTESANAL TECNOLOGÍA NO RUTINARIA
Estructura predominantemente Estructura orgánica
orgánica Baja formalización
Moderada formalización Baja centralización
Moderada centralización Empleados muy formados y con gran
Empleados con experiencia y experiencia, generalistas.
especialización moderada Reducido ámbito de control y supervisión
Ejemplos: diseñadores, publicistas. Requiere comunicación horizontal
Ejemplos: Alta dirección, personal encargado
de planes estratégicos.
TECNOLOGÍA RUTINARIA TECNOLOGÍA INGENIERIL
Estructura mecanicista Estructura predominantemente mecanicista
Alta formalización Moderada formalización
Alta centralización Moderada centralización
Pocas habilidades, especialización Formación formal, especialización moderada
reducida Moderado ámbito de control de supervisión
Amplio ámbito de control de Requiere comunicación horizontal y vertical
supervisión Ejemplos: contabilidad, investigación legal
Requiere poca comunicación vertical
Ejemplos: mantenimiento, oficinistas
134
TECNOLOGÍA DE VINCULACIÓN
DURADERA
En este caso las operaciones en la organización
discurren de manera seriada o paso a paso.
Al igual que las uniones o conexiones en una cadena
de montaje, se debe completar un paso después de
otro, siguiendo un orden determinado. Cada
departamento debe ser capaz de anticipar los inputs
provenientes de la unidad anterior en la cadena, al
tiempo que cada unidad debe sincronizar la
disposición de sus outputs. El resultado de este
proceso es una interdependencia secuencial
debido a la necesaria secuenciación de tareas.
135
TECNOLOGÍA DE VINCULACIÓN
DURADERA Y LA INTERDEPENDENCIA
SECUENCIAL
Paso Paso Paso Paso Producto

1 2 3 4 acabado
136
TECNOLOGÍA INTENSIVA
Se refiere a las situaciones en las que los
outputs de un individuo, unidad o
departamento, se transforman en los inputs de
otro individuo, unidad o departamento.
La naturaleza de la interdependencia que resulta
de la tecnología intensiva se denomina
interdependencia recíproca.
137
TECNOLOGÍA INTENSIVA
Enfermeras Médicos Dietistas Fisioterapeutas
Tratamiento del paciente
138
SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS
Los sistemas sociotécnicos consideran
explícitamente de manera simultánea, los aspectos
de los individuos (socio) y los de tecnología
(técnico). Este reconocimiento explícito de cada
factor, considera a ambos con igual incidencia e
importancia dentro del marco holista de sistemas.
Una suposición básica de este enfoque señala que
no es posible una comprensión total de la
tecnología en una organización, sin tener en cuenta
su relación con los individuos. 139
TAMAÑO CRECIMIENTO Y
CICLOS DE VIDA DE LA
ORGANIZACIÓN
140
CRECIMIENTO Y ESPECIALIZACIÓN
A medida que crece el negocio, los dueños (y la
organización), se enfrentan a la necesidad de
conocimiento especializado para llevar a cabo las
operaciones principales, así como a la necesidad de
coordinar diversas actividades entre el creciente
número de empleados en la organización. Por tanto,
los efectos del éxito y el crecimiento, pueden
apreciarse en la diferenciación de tareas (mayor
especialización) y en el incremento del énfasis en las
funciones de soporte o apoyo Ej. Funciones
administrativas, contables y de marketing, que no
están implicadas directamente en la operación
central de la organización.
141
CRECIMIENTO VENTAJA COMPETITIVA Y
SUPERVIVENCIA
La dirección empresarial puede perseguir una
estrategia de crecimiento para conseguir que una
organización obtenga una posición más competitiva en
su sector, pues las grandes organizaciones pueden
ejercer una gran poder sobre los proveedores. Ej. Wal-
Mart.
La idea de que «lo grande es lo bueno» se expresa
claramente en las economías de escala, con el
argumento que con mayor tamaño se puede producir
una mayor cantidad de productos o servicios, a un
coste fijo menor por unidad. Esta idea es aplicable
también al marketing, investigación y desarrollo, y
ventas. 142
CICLOS DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones experimentan diversas etapas a
medida que atraviesan periodos de crecimiento. Las
organizaciones nacen, crecen, se estancan, entran en
declive y, muchas veces, mueren.
Generalmente las organizaciones tienden a volverse
más formalizadas y más complejas, a medida que
aumenta su tamaño y maduran.
La formalización y la complejidad son el resultado
directo de la necesidad de dividir el incremento de
trabajo de la organización, y del deseo de adquirir una
mayor especialización.
143
El aumento de personal significa que la
organización se vuelve más formal y estructurada.
Se implantan reglas y políticas para guiar al
personal y para que sus esfuerzos sean
consistentes con las metas de la organización, para
alcanzar coordinación entre personas y tareas, así
como para evitar el gasto y la ineficiencia. Los
trabajos de las personas se definen más
estrechamente y se vuelven más especializados
(diferenciación horizontal), al mismo tiempo el
trabajo se segmenta en mayor medida.
144
NACIMIENTO ORGANIZATIVO
En esta etapa, la organización es informal, la estructura
se crea, implanta o cambia según las necesidades y,
generalmente como respuesta al crecimiento rápido y
la expansión (adhocracia).
La estructura existente tiende a ser altamente orgánica.
El liderazgo y control se llevan a cabo según los
intereses del propietario, lo que algunos teóricos
denominan estadio emprendedor.
La tarea más crítica a la que debe enfrentarse la
empresa en esta primera fase de desarrollo, es su
supervivencia. Se utiliza el término riesgo de novedad
para describir las grandes dificultades que deben
enfrentar muchas de las nuevas empresas para tener
éxito. 145
ESTRUCTURA EMERGENTE
Cuando la empresa crece, la dirección debe
proporcionar liderazgo, establecer metas claras,
diferenciar los departamentos, dividir el trabajo,
delegar responsabilidades y desarrollar una jerarquía.
Esta fase, denominada estadio de colectividad,
representa el surgimiento de la estructura con un
cierto grado de estabilidad. Aunque la organización
empieza a estar estructurada formalmente, aún
retiene un aire de informalidad y flexibilidad.
Las claves que la empresa ha de afrontar en esta
etapa, son encontrar un equilibrio entre la necesidad
de poseer una estructura formal y la necesidad de
continuar creciendo y adaptándose a las condiciones
externas. 146
LA ORGANIZACIÓN FORMAL
A medida que transcurre el tiempo, y con un
crecimiento continuo pero lento, la empresa sigue su
marcha hacia la estructura formalizada y la
burocracia. El crecimiento más lento crea un entorno
de mayor estabilidad y posibilidad de predicción que
en las etapas anteriores.
El estadio de formalización se caracteriza por una
mayor dependencia de los mecanismos de control
burocráticos tradicionales: se implementan reglas, las
tareas se especializan, los dominios de
responsabilidad se articulan de manera más clara, los
canales de comunicación jerárquicos y formales se
institucionalizan.
147
LA ORGANIZACIÓN FORMAL
La organizaciones que se encuentran en la

fase de estadio de formalización, deben
buscar un equilibrio entre una mayor
necesidad de estructura y una necesidad
continua de ser flexibles y sensibles a las
condiciones cambiantes del entorno.
148
DINOSARIOS Y TRANSFORMACIONES
COMPLETAS
Muchas de las empresas que han tenido un gran

crecimiento, han llegado a un punto donde los
controles burocráticos ya no son válidos, pues
las reglas y políticas se han vuelto demasiado
numerosas e incómodas. Debido a su tamaño y
complejidad, estos controles que fueron
diseñados para una parte o división de la
organización, son generalmente inapropiadas
para otras partes o divisiones.
149
DINOSARIOS Y TRANSFORMACIONES
COMPLETAS
Para gestionar las complejas organizaciones
multidimensionales, los directivos establecen reglas
más numerosas y de carácter más complejo, inhibiendo
éstas el control y la comunicación en vez de
promoverlos.
Algunos autores denominan a esta fase, etapa de
elaboración, debido a la necesidad de ampliar los
mecanismos burocráticos. Las empresas que se hallan
en esta etapa utilizan frecuentemente el trabajo en
equipo y la autogestión basada en valores y normas
compartidas, en un intento de sustituir las reglas y los
procedimientos burocráticos.
150
DINOSARIOS Y TRANSFORMACIONES COMPLETAS
Los cambios necesarios para evitar el declive en la
etapa de elaboración, implican cambios de metas,
personal y tecnología. El cambio puede incluir la
reestructuración, la reingeniería de los procesos de
trabajo y la reconsideración de la naturaleza básica de
la organización.
La reestructuración se refiere a la reconfiguración de
departamentos o unidades de trabajo. La empresa
puede subdividirse en unidades más pequeñas y
depender de mecanismos de control distintos a los
burocráticos. En esta etapa, las organizaciones a
menudo adoptan soluciones estructurales complejas
como las estructuras multidivisionales o estructuras
151
matriciales.
REINGENIERÍA
La reingeniería, hace referencia a la reconfiguración del
proceso de trabajo, lo que implica no solo
restructuración, sino también modificación de la
tecnología. Repensar la empresa hace referencia a la
reevaluación de la organización: su identidad (qué es la
organización y qué es lo que pretende), su propósito (a
quién beneficia la empresa), sus valores o filosofía y sus
métodos o capacidades (cómo logra la empresa su
propósito e identidad).
Otra característica importante de las organizaciones
que se hallan en esta fase, es la naturaleza de su
personal. Los estudios sobre personal se denominan
demografía organizativa.
152
ESTADIO O FASE CARACTERÍSTICAS DESAFIO
1-Nacimiento- emprendedor - Crecimiento rápido, Sobrevivir
riesgo de novedad.
2-Estructura emergente - - Crecimiento continuo, Delegar responsabilidad,

colectividad equilibrio, estabilidad dirección profesionalizada
y flexibilidad.
3- Organización formal – - Crecimiento lento, Equilibrar las necesidades

formalización organización formal, de coordinación y control,
principio de burocracia con las necesidades de
flexibilidad y capacidad de
respuesta
4- «Dinosaurios» a - Crecimiento lento o Reestructurar, reinventar,

transformar - elaboración estancamiento, grande reducir el tamaño de la
y compleja, altamente estructura de personal
burocratizada.
153
DECLIVE ORGANIZATIVO
El declive no es una fase separada del crecimiento
organizativo, sino que es el resultado negativo del
fracaso de una organización a la hora de resolver
eficazmente las crisis respectivas de cada fase. Las
definiciones de declive se centran en la incapacidad de
la organización o la reducida capacidad de hacer
frente a su entorno.
Debido a su naturaleza, el declive es un proceso difícil
de revertir, pues cuando el éxito de una empresa
empieza a declinar, ésta puede presentar dificultades a
la hora de atraer una amplia gama de recursos.
154
FASES DEL DECLIVE ORGANIZATIVO
FASES ACCIONES RELACIONADAS CON EL INTENTOS DE
DECLIVE REVERTIR
EL DECLIVE
1- Ceguera -Fracaso en la detección de la presión Reunir información
del entorno.
2- Inactividad -Fracaso en la decisión de acciones Acción rápida
correctivas, mala interpretación de la
información, notable declive del
rendimiento
3- Acción Decisión defectuosa y/o defectuosa Acción correctiva

defectuosa implantación de soluciones
4- Crisis Acción defectuosa en un entorno Reestructuración o

hostil: última oportunidad para un reorganización a gran
cambio de dirección escala
5- Disolución Entono hostil: muerte rápida. Sin alternativas

155
Ambiente favorable: declive lento
DOWNSIZING O REDUCCIÓN DEL PERSONAL
Uno de los resultados del avance en el proceso del
ciclo de vida, es el crecimiento de la cantidad de
personal administrativo al servicio de la organización.
Este crecimiento es resultado de la creciente
especialización de las tareas.
La solución a la gran cantidad de personal y al
correspondiente costo, es el downsizing, o sea
rediseñar la organización burocrática y convertirla en
una organización más plana y orgánica, en cuyo caso el
personal será responsable de supervisar su propio
trabajo, y la nueva estructura necesitará menos niveles
jerárquicos y, trabajando en equipos, la coordinación
entre ellos será más fácil.
156
DOWNSIZING O REDUCCIÓN
DEL PERSONAL
Otra forma de aplicar el downsizing

y rediseñar la organización, puede
ser la eliminación de determinadas
divisiones.
157
En lo últimos años, las empresas están
subcontratando una gran parte de su trabajo, en
un intento de reducir su tamaño y aumentar su
flexibilidad. Este tipo de organización permite
que la empresa se concentre en aquellas áreas
de negocio para las que está mejor preparada, al
tiempo que contrata empresas externas para el
resto de actividades.
158
ORGANIZACIÓN Y CONTROL
Cambio de cultura
En vez de valorar la amplitud de tamaño, la jerarquía, la
autoridad y el poder, la empresa de gran tamaño puede
«repensar» su filosofía y valores para que su mentalidad se
asemeje a la de pequeñas empresas (pensar en
«pequeño»).
Como consecuencia del cambio arriba descrito, los valores
dominantes pasarán a ser entonces la asunción de riesgos,
la proximidad a los clientes, la autoridad descentralizada,
la responsabilidad individual, y otros valores similares que
contribuyen al aumento de la capacidad de respuesta de la
organización.
159
ORGANIZACIÓN Y CONTROL
Cambio de cultura
El sistema jerárquico burocrático no funciona en
aquellas empresas que dependen directamente
de los nuevos desarrollos tecnológicos, de los
nuevos sistemas de información y de las nuevas
necesidades de formación del personal.
En estos casos la organización debe basarse en
la clara comunicación de sus valores básicos y en
la capacidad de atraer a las personas que
compartan esos valores, enfoque denominado
control de clan.
160
GESTIÓN DEL CONTEXTO
ORGANIZATIVO
161
AGRUPACION FUNCIONAL
Presidente
Vice Presidente Vicepresidente Vicepresidente Vice Presidente Vicepresidente

Marketing de Contabilidad de Producción de Finanzas de Contabilidad
Director de Embarques Director Director Director

y Recepción de Control de Calidad Producción Taller de Máquinas
Mercaderías
Supervisor de Supervisor de Supervisor de

Estampación Fabricación Ensamblaje
162
MODELOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO ESTRATÉGICO
Agrupación Funcional
En este tipo de agrupación, los empleados se agrupan
según las funciones que realizan y/o el equipo que
utilizan. Las funciones como producción, marketing,
finanzas, contabilidad o dirección de recursos
humanos, son categorías amplias de diferenciación.
El principio general de la agrupación funcional es que
los trabajadores de cada unidad realizarán las mismas o
similares tareas o actividades, utilizarán los mismos
equipos o poseerán el mismo conjunto de
conocimientos y habilidades. Por tanto ningún
departamento en concreto asume la responsabilidad
total de los resultados de la organización.
163
La organización funcional presenta un conjunto
característico de puntos fuertes o ventajas. En
primer lugar, mediante la agrupación de
personal según funciones, habilidades o
conocimientos, una organización puede
desarrollar habilidades funcionales altamente
refinadas. Asimismo, la comunicación dentro de
un departamento funcional se ve facilitada por
la existencia de un conocimiento y lenguaje
básicos comunes.
164
En segundo lugar, en los departamentos

funcionales, es más probable que en otros tipos
de agrupación, que se promuevan las economías
de escala. Mediante la agrupación de personas
que comparten información, habilidades,
equipos e instalaciones, la organización puede
realizar sus funciones de manera más eficiente.
165
El diseño funcional presenta sin embargo, ciertos
puntos débiles . A saber:
• Dificultad de coordinación a través de las líneas
funcionales, pues los propios elementos que facilitan
la comunicación dentro de las áreas funcionales,
inhiben la misma entre los distintos departamentos.
• Produce un visión funcional de la empresa
• Retrasa la toma de decisiones
• Inhibe la innovación, pues los productos, servicios y
procesos nuevos, necesitan una visión integradora e
interfuncional de la organización.
166
Este diseño organizacional es adecuado para
pequeñas y medianas empresas de producto
único o pocos productos relacionados entre sí,
lo que ayuda a los departamentos funcionales a
centrarse en una meta general común.
Debido a las dificultades presentes en la toma
de decisiones, las organizaciones funcionales
son adecuadas en entornos de baja
incertidumbre (estables y simples), así como en
organizaciones que poseen tecnologías
rutinarias y de baja interdependencia.
167
AGRUPACIÓN SEGÚN OUPUTS:
productos, mercados y geografía
En este tipo de agrupación se pueden presentar

tres tipos de agrupamiento: por productos o
servicios ofertados, por mercados servidos, o
por regiones geográficas servidas.
168
DIFERENCIACIÓN POR PRODUCTO
Presidente
Vicepresidente de
gasolinas de Productos de aceites y
químicos lubricantes
Director de Director de Director

plásticos disolventes de fertilizantes
industriales
Supervisor Supervisor Supervisor

169
DIFERENCIACIÓN POR MERCADO
Vicepresidente
de Ventas
Director de división Director de división Director de división

Mercado de bienes de Mercado de bienes Mercado de
consumo industriales aeronáutica
Director de división Director de división Director de división

Ventas al gobierno Ventas a industria
Ventas industria
local y estatal automovilística petrolera
Jefe de fabricación Jefe de fabricación

nacional extranjera
170
DIFERENCIACIÓN GEOGRÁFICA
Director de
División de Ventas
Director de Ventas Director de Ventas Director de Ventas

Regional Este Regional Centro Regional Oeste
Director de Ventas Director de Ventas Director de Ventas

Área Centro-Norte Área Centro Este Área Sur
Director de Ventas
Director de Ventas Director de Ventas
Goiania
Brasilia Belo Horizonte
171
La principal ventaja de estos diseños orientados al

output, es que centran su atención y esfuerzos, en las
necesidades específicas del producto y los
consumidores. Los departamentos o divisiones son
grupos multifuncionales que trabajan conjuntamente,
permitiendo así que las funciones de la empresa
puedan coordinarse de manera más eficaz, y por
tanto, son adecuados para las tecnologías no
rutinarias de alta interdependencia.
172
Este diseño es adecuado en entornos de gran
incertidumbre, al tiempo que proporciona una
metodología para situar a nivel divisional, la
responsabilidad sobre la eficiencia y los beneficios. Es
decir si un producto, mercado, o región presenta un
rendimiento deficiente, es más fácil identificar
responsabilidades.
Aunque son numerosas las ventajas aportadas por
este diseño, también presentan algunas desventajas,
pues pueden producir sesgos de producto, de
mercado o geográficos, lo que puede llevar por ej. a
conflictos entre grupos de producto.
173
Además la división de la organización en

distintas unidades, puede reducir el potencial
de economías de escala. Por tanto, la empresa
debe estimar las ventajas comparativas de la
especialización de las divisiones específicas
respecto a las eficiencias que ofrecen las
economías de escala.
174
DISEÑOS HÍBRIDOS Y MATRICIALES
Este tipo de diseño combina tanto las
agrupaciones funcionales, como las de output
(producto, mercado y/o geográfica). La razón
fundamental para esta forma de agrupación
mixta, es que ciertas áreas funcionales den la
organización, no varía a través de la
organización, ni necesitan tener un tamaño
comparativamente amplio para ser eficientes.
175
DISEÑO HÍBRIDO
Director General
Departamento
Departamento Director Asuntos
de Investigación
legal De finanzas Gubernativos y
y desarrollo
Relaciones Públicas
Operaciones
Operaciones en
en Norte América
Europa
Recursos Marketing
Humanos Recursos Marketing
Humanos
Producción
Producción
176
DISEÑO HÍBRIDO
Este tipo de diseño posee la mayoría de las ventajas,
tanto del diseño funcional como el diseño según
output, y por tanto es adecuado para la incertidumbre,
tanto ambiental como tecnológica, al tiempo que la
presencia en las funciones de una sede central de la
organización proporciona una alta coordinación.
El problema más significativo al que han de enfrentarse
las organizaciones de diseño híbrido, es que las
operaciones de la sede central funcional, pueden
distanciarse o separarse de las unidades divisionales,
pues existe una cierta tendencia hacia la falta de visión
compartida entre las unidades de división y las de
función.
177
ORGANIZACIONES MATRICIALES
El diseño matricial es adecuado para responder a dos
conjuntos de exigencias que compiten entre sí. En primer
lugar, la organización, a través de sus directores de
proyecto, producto o programa, pueden sensibilizarse con
respecto a las condiciones del entorno. En segundo lugar,
a través de sus directores funcionales, la organización
proporciona altos niveles de conocimiento experto
singular.
Una segunda característica clave del diseño matricial, es
que viola una un principio básico de dirección: la unidad
de mando.
178
En el diseño matricial, una parte de los

empleados denominados directivos de dos
jefes, están a las órdenes de dos jefes, uno
de ellos funcional y otro de proyecto o
programa, denominándose normalmente a
esta ordenación, estructura de autoridad
dual.
179
No obstante, es importante señalar que no
todos los trabajadores de la organización
matricial tienen dos jefes, sino que únicamente
el directivo de dos jefes es el que tiene que
tratar con dos jefes, pues es el responsable de
implantar acciones que consideren exigencias
funcionales y exigencias orientadas al output.
También este directivo de dos jefes, quien
puede sufrir la presión por la existencia de
exigencias en conflicto potencial, impuestas por
los jefes matriciales.
180
La ventaja principal de la organización matricial,
es que permite que tanto el conocimiento
experto , como es asesoramiento técnico y otros
recursos funcionales, se hallen presentes en el
lugar adecuado y en el momento preciso. Este
diseño es flexible y apropiado cuando el entorno
externo es complejo y cambiante, al tiempo que
permite enfatizar productos, proyectos o
programas, según las condiciones o necesidades
del momento específico.
181
Una segunda ventaja, es que la organización
puede dar respuesta de manera simultánea,
tanto a las exigencias de conocimiento y
precisión funcional, como a las exigencias por
parte del mercado, de outputs variados y
especializados. La combinación de un enfoque
funcional y un enfoque según el output, facilita
la coordinación para problemas o tareas
específicas, razón por la cual este diseño es
adecuado para tareas no rutinarias y altamente
interdependientes.
182
La combinación de un enfoque funcional y
un enfoque según el output, facilita la
coordinación para problemas o tareas
específicas, razón por la cual este diseño es
adecuado para tareas no rutinarias y
altamente interdependientes, razón por la
cual las organizaciones especializadas en
áreas de investigación y desarrollo, o de
alta tecnología, utilizan con frecuencia este
diseño. 183
DESVENTAJAS DE LAS ORGANIZACIONES
MATRICIALES
Una de las desventajas que presenta este diseño, es el

potencial de conflicto inherente entre las distintas
dimensiones de la matriz.
La presiones duales funcionales y las orientadas a los
outputs, requieren de una gran cooperación y una gran
habilidad por parte de los directivos, para gestionar los
conflictos, requiriéndoles grandes habilidades negociadoras
y capacidad de mediación entre las partes en conflicto.
El diseño matricial es inadecuado a situaciones en las cuales
respuestas rápidas son de carácter primordial.
184
ESTRUCTURA MATRICIAL DE PROYECTO
DIRECTOR GENERAL
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

del grupo Proyectos del grupo Producción del grupo Marketing
Fabricación Ensamblaje Control Investigación

Diseño Promoción Distribución
de Inventario de Mercados
Director de
Proyecto
Sprint
Director de
Proyecto
Shark
Director de
Proyecto
Orion
185
ESTRUCTURA MATRICIAL DE PRODUCTO
Vicepresidente
de Marketing
Director Director Director Director Director de Director

General de de de Investigación de Relaciones con los de
Productos Distribución de Mercados Publicidad Concesionarios Artículos
Especiales
Productos de
Papel
Director
Alimentos
Congelados
Director
Jabones y
Detergentes
Director
Director de
Cosméticos
186
ESTRUCTURA MATRICIAL DE PROGRAMA
Decano de Facultad
de Empresariales
Catedrático Catedrático Catedrático Catedrático Catedrático

Decano Asociado
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento de
Programas
de Dirección de Marketing de Finanzas de Contabilidad Riesgos y Seguros
de Empresas
Director de
programas
licenciatura
Director de
programas
externos al
campus
Director del
programa
MBA
Director del programa

de pequeñas y
medianas
empresas 187
Dentro de la organización virtual existe una organización
central que desempeña algunas funciones críticas para
las cuales la organización está particularmente bien
adaptada. Las funciones externas a este área central de
competencia, pueden llevarse a cabo a través de
empleados temporales o contratados, o pueden
delegarse a otras empresas con las que la organización
central ha formado alianzas o vínculos de afiliación. La
organización central mantiene estas relaciones
únicamente mientras sean productivas o beneficiosas.
El lado negativo de la organización virtual, es que la
organización central posee un menor control que una
organización convencional.
188
LA ORGANIZACIÓN FEDERAL
Charles Handy denominó organización federal a
un diseño que en cierto modo es una extensión
del diseño divisional basado en el producto y se
caracteriza por una pequeña organización
central que proporciona liderazgo y planificación
Global, así como un número de subsidiarias
sueltamente afiliados. Aunque la organización
central ejerce un estrecho control financiero en
sus subsidiarias, éstas poseen gran libertad y
flexibilidad para dirigir el negocio.
189
TIPOS DE ORGANIZACIÓN FEDERAL
Existen dos versiones típicamente asiáticas de la
organización federal y son el keiretsu japonés, y
el chaebol coreano.
Aunque tanta la naturaleza como la propiedad
de la empresa es distinta en cada uno de estos
diseños, el keiretsu y el chaebol son similares en
que implican a un gran número de
organizaciones afiliadas que se hallan unidas de
forma bastante flexible mediante una propiedad
cruzada.
190
KEIRETSU
El keiretsu son grandes familias o grupos de
organizaciones independientes que han sido la
clave del desarrollo y éxito económico japonés
posterior a la Segunda Guerra Mundial.
Antes de la Segunda Guerra Mundial, el sistema
político y económico del Japón estaba dominado
por los zaibatsu, es decir, empresas de
orientación familiar que ostentaban gran poder.
191
KEIRETSU
Un número reducido de grandes zaibatsu
dominaba la economía japonesa y su poder se
extendió más allá de los negocios, alcanzando
áreas gubernamentales y políticas, haciendo que
muchos líderes zaibatsu ejercieran roles
relevantes en el gobierno.
El finalizar la Segunda Guerra Mundial, las
fuerzas de ocupación norteamericanas,
destruyeron los zaibatsu, aunque algunos de
ellos se recuperaron y se convirtieron en lo que
conocemos actualmente como keiretsu.
192
KEIRETSU
En el centro de los keiretsu se hallan los
principales bancos y empresas comerciales. Estas
empresas centrales actúan de manera similar a
los holdings en Estados Unidos. Las empresas
miembros son entidades independientes unidas
mediante propiedad cruzada de acciones, juntas
directivas solapadas y acuerdos de carácter
formal e informal.
El valor de los keiretsu para las firmas miembro,
es que trabajan conjuntamente de manera
cooperativa para asegurar la competitividad y
viabilidad de cada una de ellas. 193
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
DE LOS KEIRETSU
Los estrechos vínculos entre proveedores y
fabricantes, pueden llegar a ser ineficientes
y demasiado rígidos en épocas donde es
necesaria la flexibilidad y la reducción de
costes. Sin embargo, los keiretsu han
proporcionado un gran impulso a la
economía japonesa.
194
CHAEBOL
Los chaebol coreanos constituidos con la cooperación y
el apoyo del gobierno, son agrupaciones familiares de
negocios, siendo el conjunto de empresas
generalmente grande y diverso. La propiedad cruzada y
los vínculos familiares duraderos son la esencia del
chaebol.
Su base en la propiedad familiar es similar a los
zaibatsu japoneses. Sin embargo, mientras los zaibatsu
previos a la Segunda Guerra Mundial ejercían un rol de
control sobre el gobierno, en el chaebol la situación es
opuesta, pues la continuidad de sus operaciones
depende del apoyo y la aceptación gubernamental.
195
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS
DE LAS CHAEBOL
El sistema chaebol presenta seis características
distintivas:
1. Control y gestión familiar: gran número de líderes
de divisiones y subsidiarias son miembros
familiares.
2. Liderazgo paternalista: un líder central con
autoridad casi absoluta, separación entre el
consejero delegado y las divisiones más bajas de la
organización, figura paternalista, preocupación
sobre el bienestar de los empleados.
196
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LAS
CHAEBOL
3- Planificación y control centralizados:

visión centralizada de los distintos
holdings, proceso de toma de decisiones
centralizado.
4- Orientación emprendedora: la ambición,
la visión clara y las habilidades políticas son
altamente valoradas.
197
DE LAS CHAEBOL
5- Estrechos vínculos con el gobierno: el éxito
depende de cultivar fuertes vínculos con
individuos que ostentan poder político;
extensivo apoyo financiero gubernamental, se
contratan antiguos funcionarios para ayudar a
gestionar las relaciones con el gobierno; el
gobierno dirige y el negocio sigue las pautas
marcadas por éste.
198
DE LAS CHAEBOL
6- Fuertes vínculos con las instituciones
formativas: asistir al colegio «adecuado»
(tanto colegio como universidad) es muy
importante para el éxito futuro.
199
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS
KEIRETSU Y LOS CHAEBOL
Las keiretsu se hallan vinculadas de manera más
libre que el chaebol.
En el chaebol coreano el control está más
centralizado que en el keiretsu japonés.
En el chaebol el gobierno del país desempeña
un rol relevante, mientras que en el Japón el
keiretsu y el gobierno interaccionan como
iguales políticos.
200
CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS
EFICACES
No existe un único diseño adecuado que sea el mejor
para todas las organizaciones, sino que existen diseños
que serán más apropiados para una empresa concreta,
según las circunstancias que ésta deba afrontar.
Los determinantes principales de los diseños más
apropiados son: las condiciones del entorno a las que
se enfrenta la empresa, la tecnología(o tecnologías)
que utiliza la organización, las metas y los objetivos
estratégicos de la firma, su tamaño, el momento del
ciclo de vida en el que se encuentre y finalmente su
cultura.
201
EFICACES
Eficiencia
El diseño de una organización debe estimular la
consecución eficiente de sus metas. La eficiencia es un
factor crítico para el éxito y supervivencia de una
empresa, siendo el diseño organizativo uno de los
factores clave para ello.
Innovación
El diseño debería promover la innovación mediante la
provisión de los recursos y la comunicación necesaria
para posibilitar la innovación.
202
EFICACES
Flexibilidad y adaptabilidad
Un diseño eficaz debe equilibrar las
necesidades de consistencia y
predictibilidad con las necesidades de
flexibilidad y sensibilidad al entorno.
203
EFICACES
Facilitación del desempeño y desarrollo

individual
Sea cual fuera el diseño, éste debería proporcionar a
los individuos, la oportunidad de rendir a su mayor
nivel de capacidad posible en aquellas áreas donde
muestra interés y competencia. El diseño debería
estimular a los empleados para que se desarrollen en
su trabajo mediante el aprendizaje de nuevas
habilidades y aceptando mayores responsabilidades a
medida que van adquiriendo más experiencia.
204
EFICACES
Facilitación de la coordinación y la comunicación
En la esencia del diseño y la estructura de las
organizaciones se halla la ejecución eficaz de las
tareas.
El diseño adecuado facilitará la coordinación y la
comunicación allí donde sea más necesario,
aunque se debe aclarar que solamente el diseño
adecuado no es condición suficiente.
205
EFICACES
Facilitación de la formulación e implemntación
de la estrategia
Tanto la estructura como el diseño son factores
clave en el desarrollo de estrategias y son
resultados clave del proceso de formulación
estratégica.
A medida que las organizaciones adopten
nuevas estrategias, puede ser necesario que
deban modificar sus diseños.
206

Curso Sobre Teoría de La Organización - Albertini, F.

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CURSO SOBRE TEORÍA DE LA

Profesor: Fernando Albertini

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Producción Fabrica los productos y servicios que constituyen los resultados de la

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La estructura se define como la suma total de

Vice Presidente Vice Presidente

Superintendente Superintendente Superintendente

Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Operario Operario Operario Operario Operario

Vice Presidente Vice Presidente

Superintendente Superintendente Superintendente

Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Operario Operario Operario Operario Operario

Existen tres tipos básicos de diferenciación:

Adjunto de Adjunto de Adjunto de Adjunto de

Vicepresidente Vice presidente Vicepresidente Vicepresidente

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Adjunto al Vice Adjunto al Vice Adjunto al Vice Adjunto al Vice

Ayudantes de Ayudantes de Ayudantes de Ayudantes de

Puede ser vertical como horizontal, ya que sólo

Operaciones en Norte América Operaciones mundiales

Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones en

La integración puede alcanzarse

Los principales medios no estructurales para el

Roles de enlace: son aquellos puestos

Equipos de trabajo: este enfoque tiene la ventaja

Sistemas de información: se refiere al

Las metas a largo plazo son aquellas que la

Todas las organizaciones, independientemente

Las metas operativas se formulan en

El enfoque de meta, define la eficacia

Según el enfoque de sistema de recursos,

No existe un modelo de eficacia que sea El

¿Está vinculada con las

¿Se ha logrado? Ineficacia

Sí No Este meta inapropiada ¿se ha

Las organizaciones deben ser conscientes de las

Según este modelo, la competencia está

Se refiere al tamaño mínimo que debe tener una

El capital necesario para introducirse en un

Las patentes, los derechos de autor, el

Se refieren a los costos que tienen que asumir

La facilidad de acceso a los canales de

El grado de productos o servicios substitutivos

La munificiencia del entorno considera que la abundancia

DIMENSIONES DEL ENTORNO DESCRIPCÓN

Áreas de contacto Dirección ( Toma de Áreas de contacto

La permeabilidad se refiere al grado en que la organización

La elasticidad hace referencia al grado en el que

Características de esta tecnología: Pequeña producción a medida

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Características de esta tecnología: Variedad de tareas

Departamento Departamento Departamento

Naturaleza de las relaciones entre departamentos

Agrupación de interdependencias - tecnología de mediación

Las definiciones de servicio aluden

Las tareas que no pueden obtener información,

Paso Paso Paso Paso Producto

Enfermeras Médicos Dietistas Fisioterapeutas

Tratamiento del paciente