1 Capitu lo 2

:: i
"El que no snllC a LMlllk rn ... por t·11 11 lqu lr r l' n11tl11t, li t' /! " ·· A. q ( 1rt11 1111 vi,
I" 1;11 , v1•t1 ,1 1,
1,,
la mi sma formu. mllcs de inkior rn11lq11 icr 11 l'l'11'1 n 11d11tlttl t,i l1'11t lv11 , re¡ il11
1111• ti1 l1Hlll ,11 ,1,
minnr los resultados (objeti vos) que prctcmlc 11k1111 1111' t' I l!, 1111'º 1i1H 1, 1
1111.
condic iones futuras y los clc111c11tt,s 11ccci-11ífos p11rt1 que <~Fi lt) 1'111wl1,1
11/.l ( 111 11111 ¡,,,.v,,1 111 ,
1(' dlt H11, w,,1,. I·~,,,
sólo se puede lograr a través de In 1>lu11cndci n.
Por esta s razones. lu plnncnciú11 preced e n lm, d c 111 ~1'l C'l11p11 1,1 d~I p ll 1<' r !.11 11il111l11l
t1, l1 J1fl ,1,,
ya que planear implica tomar lus dcdsinr1cs rrni~ udcl' U11th1 1-1 11<:tH'l' I• dt: 11, 't 11r. tir-
l11ll,1 (, 11;,
realizar en el futuro . La planeacic511 estublc cc lns bnl'lc~ p111'll 1klcm 11 l1, 11, t· l r. lt- 111~111, , 11,-~I!,,
y minimizarlo. La eficiencia en tu ejecución dcpbnd o 0 11 p.1'1111 pull o de
111 111 11d{';{ ,1H!fl1t pl:,
neació n, y los buenos resultados no se lugrnn por s( 111i s1110N : OFI 11ccchu rlo n»lubl r-,{.lt t'lii1i
1,,, 11
anticipación.
La mayoría de las personas exitosas deter111inu11 (untcFI de co111c11/,flr) 11dú11dc q111 t n :1
1 11
y por qué quieren ir allf. Antes de iniciar una acc ión tules p c 1·1-1011 u,,1:

• Determinan dónde se encuentran .

• Determinan dónde quieren estar.
• Justifican por qué quieren llegar allá.
• Seleccionan con base en los hecho s. las mejores forrnu Hde Ilegar r1 dondt ,~t rn,
ponen .

Una vez que se dirigen hacia su objetivo:

• Encauzan su progreso.
• Eliminan aquellas actividades que los desvían del curso fijado.
• Cambian el curso o los métodos cuando es necesario.
En otras palabras, el primer paso en un buen proceso de planea<.:i6n ci,triba en Ktlcu:í
r,.
nar algunos objetivos útiles. Luego, se mide la posición inicial en relació n con el ohjcti
vo,
se identifican las actividades y los resultados específicos. Se llevan a la acción lax
herra•
mientas y los métodos requeridos para akanzar el objetivo. Y, por último, HC rcví i,an
kUI\ av
tivídades y objetivos, tomando como base los resultados intermedi os.
Tómese en cuenta que se deben seleccionar objetivos que sean congruentes con kU
1ii•
tuación y entorno; los propósitos, los objetivos y las acciones deben ser pcrcibido!
-1 por 1011
demás como útiles para la organización y, en última in stancia, para la soc iedad.
Se deberán entonces comparar los resultados que se están obteniendo en el prc'lent
c
(dónde se encuentra) con los resultados deseados (dónde debería encontrarse),
La diferencia entre los resultados presentes y los resultados deseados proporcíona
l.a
información necesaria para cambiar el plan o establecer objetivos nuevo s, más adecua
do;.
Cuando se hayan enunciado las diferencias, se podrán seleccionar las estratcgia.i,
Ypro-
cedimientos necesarios para satisfacerlas. Si los objetivos son precisos y correc
ws, \ C r<"'
drá comprobar, en cualquier momento, cómo se dirigen hacia el logro de cso1-i objetiv
o~.
\
_ __ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _...:_Pl:JtJ.=::
IWlh
:::
cr~:61::__ _

~ P.t:opóe.ites de la Planeeci6 n
Todo administrado r tiene dos conj untos de rc<;pon<;abilidades . L·oo c.c,mpr-endc ~ ~ 10\
de hoy y se cu~ple mediante las dec isiones operati vas cotídíana5 que el admt m ~ adop-
ta. El otro conJunto abarca los negocios de mañana y se cumple mediante la ~
El propós ito fund ame ntal de la planeac ión se refiere a las condici~ que rodean un
curso de acción propuesto, de suerte que el eleme nto riesgo sea conOCJdo y fijado como una.
probabilidad . La planeación no elimina el riesgo, pero provee las bases para detenrunar el
grado de riesgo en ténninos más prec isos. En la med ida que el conocimienlO de los hechos
que influyen en el éxito o fracaso de un pl an propuesto se acerque al ajvel de c.en..-za. el
grado de riesgo disminuye; es decir, hay más probabil idades de lograr el objetivo.
Sin planes no se pueden realizar las demás funciones de la administraci ón_ ¿,Para qué
crear una organizació n y contratar gente para cubrir los puestos si nadie sabe lo que tiene
que hacer? El admjnistrad or debe tener una meta para poder d irigir.
Obviamente , tomar medidas para asegurar que se cumplan los planes ( la tarea de con-
trol) es inútil si no existen planes. En la figura 2. 1 se muestra la re lación entre la planea-
ción y el control.

Nuevos planes

l p- 7'-~
1
Control:
,;

' Jes,:-e-cc---es
Instrumenta comporacióo
►
f,
de los
de los plan ► ¡¿ de ~ones ► pkmesno
~:: con resultados '"'OeSeC::>ie::
L

Desviociórl
indeseable

Acción correctivo

Tomado de Koontz, Harold, Administración. Una perspectiva global, lla. ed .. McGraw-Hill, 1998. p.126.

Figura 2.1 Relación entre planeación y control.

 _ L _. .:.C-.
◄
~JÚ~tu=
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t l ' !- c -..pcdl ¡l ' ll 1' pn 1p IIC!,Q lfl ll pn t·n 11 y 11d 11 r II In 1,r j:!ll ll l/11
pl n 1H·:,. SP 11 11' •l · 1' p1 1r,
. 1 lt.11 111 1, 1
ltndn dr l pr11lT 'lO de 1.,¡ 111 w 1,r1 ,',11 ( 1111 1il11to 11 c 11 <1
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1 .nd ic•t 101; dc t •11lcs , , 1 sc uu ir po r l:IIUII ,1rH t; e,, l11r ~, , 1·1
pa n, de 1os pn stl S l , e 1 de 1(114 dc p11 rt111,Ic 11Jt ,l-l , tic-<
o pe rso na s, im . . 1· .d : l ' ld )s est
p ,en oi- . os 1>11s ns se i11t cg ru11 c 111 t l. '
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· •· . ' e, • . rc ¡:¡( en un , " .
ac ción. defin ido en ter ~ · . de un IJ r·o u n11n11 pr l
cq q11 c rr11 1 lrl~lt ti 11:11 1, I·
. mm os ec iso l 1
. Dc 11lro t e P Ml ~e 111< 1 .
SIÓ n pe nó • · . d ' , pnra mo dif, ..rcu
d1ca y ¡()S. lllC
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IOS rlo s, 11u c vu s d n.:. u11 f'tu . , . . , ,• , 1
e nclm1 1<, cx 1y_rc r,111
1

► Importancia de la
pl an ea ci 6n
La planeación es la he
rramienta que ayuda a los
adm
tudes y P ro cedimien tos para encarar los negocios de ini strudorc~ u dc ,rn m _,ll í1r nu cv;,~ ;,1,11
la empresa muchas otras co muffonu
sas valiosa s, su mayor apor . . Aunq ue también i,_ror,<rrc, í1 ,r,,, :,
bio : el cambio de los negocio tac 16n rau1cu en huccr ,re
.1 ·
"
nte t1 I 1,;,,r,
s de hoy a los de mafíana ,
La planeación ati sba en
el futuro, anticipando el po
tos , con el propósito de de sible d~rrotero de lo i-i GtC(>n
linear el desarrollo de nues tC<.,í r,111:,,
tra s acciones futura s.
► Pr in ci pi oe de la
pl an ea ci 6n
Podemos considerar que los
principios de la planeació
Factibilidad . Lo que se pr n son los siguientes :
evé debe ser realizable; es
masiado ambiciosos u optim inoperante elaborar objetiv
istas que resulten imposibles o~ de-
ser congruentes con la realid de alcanzar, Las prevísiorn;1
ad y las condiciones objet 1 ddx.-r1
ivas que actúan en el ambi
• Objetividad y cuantifica en te.
ción. Cuando se hacen plan
reales, razonamientos prec es , es necesario basa rse e;-n
isos y exactos, más que en ilii.tr)(',
ciones o cálculos arbitrario opiniones subjetiva~, espe
s. Para ello es necesario em cula-
tudios de mercado , estu plear técnica~ estadfstica.11
dios de factibilidad , cá , c<t-
matemáticos y datos numér lculos probabíHsti cos, mo
icos, todo ello para reducir <lclC>~
• Flexibilidad. Al planea al mínimo los riesgos.
r es convenjente establecer
afrontar situaciones imprev márgenes de holgura que
istas , y que proporcionen pennítll.n
ajusten fácilmente a las co nuevos curso s de acción
ndiciones. No establecer que~
de ocasionar resultados de esos márgenes de segurid
sastrosos . ad p~
• Cambio de estrategias.
Cuando un plan se extie
plazo) , será necesario reha nde en relación al tiempo
cerlo completamente. Es ílargo
donen los propósitos, sin to no quiere decir qu e se
o que la empresa tendrá qu aban -
consecuencia, políticas, pr e modificar sus estrate gi
ogramas, procedimientos a'! y, en
y presupue stos para log
Contribución a los objetiv rarla.c.i.
os generales. Todo plan y
contribuir positivamente lo s que de él se de riven
a asegurar los objetivos debe n
!ª
cos ~e empresa deben
integrarse en un plan gene
em pr es ariales. Todo s lo s plan es
ral y dirigirse al logro de
específi-
y obJet1vos generales, de lo s propósitos
tal manera que sean cons
Eficiencia de los planes. Un istente s y armónicos .
plan es eficiente si cuando
a la consecución de los se Je pone en práctic a, da
objetivos , con un mínim lugar
sultados mayores que lo o de consec ue nc ias impre vi sta
s costos. s y con re,
 P).aneBcl.6n -

Prf í d 1 1 . . ra las funciones

n_1ec ~ e_8 P eneedón . La plAncac ión es e l resultado pnmano pa
7
de or~n ni ,1lc1Cfo. mtcgrnc il~n. dirccc il~n y cont o l · ·
fó d I r . d tos dingentes
u,x1c-n~ " e A phmeeclón. Lo función de plancación es labor de to os ·
L~

de cn1,prc.-.n. Aunque su amplilud varía con su autoridad .

la

► Ventajas de la planeec.1.ó n
LRS ventajas de la planeación pueden sintelizarse en los siguientes puntos:
· · 1 d csai-rollo de la empresa al establecer métodos de uso rae ional de los re-
• Pro picrn e
cursos.
· 1es de incertidumbre que se puedan presentar en e l futuro ' aunque
• Red uce 1os n1ve
no los elimina.
. senten ' con las
• Prepara ª 1ª empresa para hacer frente a las contingencias que se pre
mayores garantías de éxito.
• Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
• Establece un esquema O modelo de trabajo (plan) y suministra las bases a través de
las cuales operará la empresa.
• Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
rad0 r
• Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al adminiSl
magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
• Reduce el trabajo improductivo.

► Desventaj as de la planeaci6 n
• No se puede contar con datos precisos sobre el futuro.
• En algunos casos, su costo puede exceder a su utilidad.
• En ocasiones paraliza la iniciativa individual.
• Puede retardar la acción.
Así pues, la planeación se debe juzgar a la luz de las condiciones de trabajo que exis-
ten y tomando siempre en consideració n las posibles modificacio nes en el entorno social,
económico o de cualquier otra índole.
Otra limitación es la imposibilida d de resolver de inmediato las actuaciones de carác-
ter accidental que se presenten, además de la dificultad de aprovechar oportunidad es no
planeadas; sin embargo, es necesario entender que quien emprenda cualquier tipo de traba-
jo con poca o ninguna planeación necesitará más tiempo y una inversión mayor que aque-
llos que planearon de manera racional, sistemática y adecuada las actividades a realizar.

••.- ... .®- aañíüiiitiiliii=

Cualquier plan estratégico que se quiera poner en marcha requiere un análisis de las condicio-
nes presentes y futuras en ]as que está y estará inmersa la organización. La realización de es-
cenarios requiere utilizar programas de informática y métodos cuantitativos que arrojen
estimaciones numéricas para e] futuro de 1a organización. La toma de decisiones siguiendo un
modelo fonnaJ eJimina el margen de error en la fijación de objetivos organizacionales, porque
 2
c»pitulº ~- .
áuc ·,e analizar distintas variables exp resa
de modelos ,natcm_ os ._pcn ni . . . das en término
10
di..tintas nlte maLJvas de acc ión . s
el us~ t les pAt'A dete11 1~1~1ar ' ' se
~11ant1fic:a) v1s1ones que . reaJiza n actu alment e giran en to rno al pro
nóstico d
l.)ls prin cipa. les pre ~ . á .
l •
d en cua nto a sus ten dencias d
,. 3 11a1t z::1 nc
i O el n,erca o y pr ct1cas e con sum o ye
Jss ve 0 13· · d ri·e de acc iones e n tod os los dep arta me . , a
stas dese r:ín una se . . nto s fun cio nales d
é ncA ena . al nive l de actw1da d pro yec tad o. Igu alm ent .
que • . .
on. ara adecuarse . e impo rtante ee
1a •e-ran1zac16n. Pccio .
nes tecn oló gica s y eco nó mic as en for ma gene ral , par a ten er s
,afü,ar las proye . . . . . . una rn
~. ctiva y pod er Juzga r la per tine nci a e 1m por tan cta de las var iab les inv
. . olu cra das e
a-
yor pers pe
.
el d 01 ode}os para la toma de dec1 s1ones . n
uso e d
_ de la~ comun 1·cación es vita. l par a ar seg mm . .
1en to a las prev1s1o. .
nes y ver ha
EI factor á . stando a la rea lida d. Los dat os
t:a qu é gra
do se est n aJU .
gen
.
era dos se deb en con ver tir en · s-
e ing resa r al sist em a de mfo rma c1ó n ger . 1
formació n relevante . ., enc tal par a que sea n dn-
. . d en la fun ción de prev1s1on. e
utihda . . ..
Entre los m étod os de pre visi ón cua ntit ativ os util iza dos se cue nta con
. . . . los relativa me
util izan dato s his tón
te senc1l1os que .
cos com o el de me dia s mó vile s, la sua viz ació n expn-
·a1 mét odos de ten den cia bas ado s en regres1 '6 . . o-
nenc1 . 1os n, la des com pos ició n de serie
cronológicas y los den o~n ado s AR IM . 1· d . .
A, ~ue exi gen un am p 10 om imo s
n entendimiento bás ico glo bal del me técn ico para lo-
tod o.
grar;xis ten métodos subjetivos par a la pre
vis ión com o la util izac ión de la fue
para pronosticar, la ~e~lización de enc rza de ventas
ues tas ~ clie nte s, ~os. com ités ~e ger
dos en jura do de opm ion es, o el que enc ia constitui-
se trab aJa con la tec mc a Del ph1 , aun
recomendar el uso de var ios mo del os que lo mejor es
cua ntit ativ os de aná lisi s y com ple
quier método sub jeti vo el aná lisi s raz me nta r con cual-
ona ble del am bie nte futu ro de la org
ani zac ión .

► El prooeeo de pre vis ión

Cada pro blem a pre sen ta par a el adm inis
trad or un reto dife ren te y la pos ibil
los medios par a solu cio nar lo; sin em ~dad de escoger
bar go, las dire ctri ces que oto rga el
(Ho lton y Kea ting ) son útil es pue sto mo del o propue sto
que las pre vis ion es ofr ece n suf icie
común par a serv ir en tod os los cas os. 1 nte s elem entos en
A con tinu aci ón se me nci ona n:
• Def inir obj etiv os.
• Det erm ina r que hay que pro nos tica
r.
• Fija r las dim ens ion es tem por ale s.
• Con side rac ion es sob re los dat os.
• Sel ecc ión del mo del o.
• Eva lua ció n del mo del o.
• Pre par ació n de la pre vis ión .
• Pre sen tac ión de la pre vis ión .
• Seg uim ien to de los res ulta dos .
D fi · J
e mir os obJ•et1• vos. •
Est abl ece r con cla nda d los obj·etiv
·
la toma de dec i sio nes. Si la dec isió os que gu ard an relación con
. ., tiene
n no cam bia cua lqu iera que sea la
sen tido rea liza rla. pre diccio n, no

J Holton, Wilson J B . . .
·Y arry Keatmg, . .
Prev ision es en los nego cws . Irwtn, 1996·
 J'lane8clbn -
Dete rmin ar qué hay . . 1
que en realidad se desca. Por que pron ostic,ar. · F'1.1·8 d os los ob.1.et1vo s, es necesario deta llar
0
.. . ejem plo
esumac16n anual o estim aciones . 1os mgrcsos por ventas o las unidades vendida.~. una
Fija r las dimensione l emp · mensuales, etcttera.
· · s orales · p rec,s •
ar el núm ero de periodos a los que se exten-
der á 18 prev i s ión. Y la fech a se r ·
• en que equ1 ere la previsión.
c onst'derac1one s sobr I
e os dato s L , b ases de datos deben incluir información . d.
is-
'bl . ult d f . as
pom e mtema y la cons ª e uentes · • es.
se1ecc1'ó n del modelo· Ex1ste . . . pnmanas y secundarias pertinent · ¡ ·
n dtferentes e1ementos de juicio como la cantidad Y e ll-
po de datos. así com o el ho . ·6
nzonte de t'tempo, que son factores a considerar en la elecci n
del modelo.
Evaluación del modelo p elos nos da una apreciación razonada
del resultado que dará en nues · one~ ª prueba los mod pe
tra s1tuaci,on espec,'f'tea, as,, como del margen de error es -
rado .
. .
Preparación de la previsi 00 , un mod elo y, en lo posi ble,
. · Se sugi ere esco ger más de
tipos diferentes que no ble, el me-
·or caso posibl~ y el s arroá ~en un rango de previsiones desde el peor caso posi
J caso m s prob able .
S · ..
Presentación de .
la prev·•s•, •on. e debe perm itir entender cómo se obtuvieron las pre-
.. .
v1S1ones, para suscitar confianza a 1os d.rrectivos sobre los datos y las personas que prepa-
raron 1os resu1tados. ·
Segu imie nto de los resultad os. El proceso de prev1.S1on . , es contmuo· y deben d.1scutrr-
. . . · o.
se abierta y obJ1etivamente las desvi·acio · nes que se hayan producid

la figura 2.2, tene mos que los planes divididos

De acuerdo con la clasificación propuesta en
ahí que sean los más estudiados, y en esta
por su clase, son los más comunes o básicos, de
obra se les anal izar á en detalle.
planes de uso único y de uso repe ti-
La sigu ient e subdivisión es según su uso, son los
que una vez realizados ya no se tom an en
tivo o cont inuo . Los planes de uso único son los
plo: programas y presupuestos.
cuen ta, pue s tien en aplicación ulterior. Por ejem
tante son los que van a serv ir de guía
Por su part e, los plan es de uso repetitivo o cons
edimientos.
repe tida s ocas ione s. Por ejemplo: políticas y proc
Cua ndo los plan es se estratifican por su periodo
o tiempo, simplemente se dife renc ian
el corto plazo se trata de mes es a un año ,
por el laps o en que se realizarán. Comúnmente
años y el largo plazo se refie re a peri odo s
mie ntra s que el med iano plaz o es de uno a tres
de tres a cinc o años .
La divi sión de los plan es segú n su nivel jerárqu
ico es un aspecto rele van te para cual -
s los depa rtam ento s y pues tos desi gna dos.
quie r orga niza ción , pue s tien e que ver con todo
ncia en la asig naci ón de recu rsos , que es
Los plan es estr atég icos tien en may or imp orta
proc eso en el que se fijan los prop ósito s, se defi nen las_pol~ticas, obje tivo s y estr ateg ias
el
uctu ra orgaruzac1onal que perm ita una con ti-
en plan es deta llad os para esta blec er una estr
es inte lectu ales más ardu as y com plej as pa-
nua tom a de deci sion es. Es una de las actividad
s de may or rele vanc ia de una orga niza ción y
ra el adm inis trad or, pue s se cent ra en las área
en el desa rrol lo de plan es a larg o plazo.
• ~pit ul.O 2

traleQlaS

C, pom;cas J
Por su clase o ( Procedim iento s)
básicos
e Prog ramas )

e Presu puesto )

Por su uso { ::
e
(
De uso único )

De uso repetitivo J

r
e Largo plazo :,
Por su periodo o
por tiempo
( Mediano plazo )
e •
f Corto plazo )

( Estratégicos )
Por su nivel
jerárquico e Tácticos :,
e: Operativos )
ura 2.2 dasificoción de los lanes.

El buen funcionamiento de una organización depend

e mucho de la elaboración de pla-
nes específicos para cada una de las áreas funciona
les de la empresa, pues el uso de los pla-
nes tácticos constituye una valiosa herramienta
para la toma de decisiones ejecutiva. ~
pennite resolver los diversos conflictos internos
de una organización, pues se trata del pro-
ceso en el que se fonnulan planes detallados para
las principales áreas de la empresa. En
esta etapa se definen objetivos, tácticas, program
as y presupuestos para la empresa~par \ti