Estrategias en Accion

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Estrategias en acción
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo. deberá ser capaz de:
5-1. Identificar y analizar ocho caracterlsticas de objetivos y diez be ne fioos
· d .
e tener ob1et1·
vos claros.
5.2. Definir y dar un ejemplo de once tipos de estrategias de negocios.

5.3. Identificar y analizar los tres tipos de "estrategias de integración".
5-4. Dar lineamientos sobre las condiciones en que aplicar la penetración del mercado
el _desarrollo de mercado y el desarrollo de producto son estrategias especialment�
eficaces
5-5. Explicar el momento en que la diversificación es una estrategia eficaz de negocios
5-6. Analizar las cond1c1ones en que aplicar el recorte. la des1nver..16n o la liqu1daoón resul-
tan estrategias especialmente eficaces.
5-7. ldenuficar y analizar las cinco estrategias genéncas de Porter.
5-8. Comparar a) la cooperación entre competidores. b} la alianza estratégica y la aso-
ciación y e) la fusión/adquisición como medios clave para alcanzar estrategias.
5-9. Analizar las tácucas para facilitar estrategias. como a) ser pionero. b) oursourc,ng
y c) reshor1ng
5-10. Explicar en qué difiere la planeación estratégica en una empresa con fines de lucro. en
una sin fines de lucro y en las pequeñas empresas.
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

Los �gu,entes ejerooos se encuentran al final de este capitulo:
EJERc1c10 sA Desarrollar estrategias hipotéticas para Hershey Company

EJERc1c10 ss La integración horizontal en la práctica
EJERc1c10 se ¿ Qué estrategias debería implementar Hershey en 2017?
EJERc1c10 so Analizar artículos sobre estrategias
EJERc1c10 se Clasificar algunas estrategias recientes

Determinar el riesao de diferentes estrategias alternativas
EJERc1c10 sF
-
EJERcic10 se Desarrollar estrategias alternativas para su universidad
130 PARTE 2 • FORMULACION DE ESTRATEGIAS
planilicació� estra1Cgica en
n la actualidad cientos de empresas h:111 ndoptadc plenamcnlc la
l 1 dades Kent Nelson. expresidente de UPS
su búsqueda por obtener rnayorcs ingresos y u • • . ·•-
� p 1 um.fiicaci 6 n c!.tra- .
I vo dep�nto
explica la razón de que en su empresa 1
ªYª
· un nue . por 1 o que no pod emes d :irnos
e recnologla
tégica: "Hemo), apostado en grande a las 1nvcr)1one.,; n · d d
nos hemos equivoca o e rum 00 .. 1
.
d
el lujo de. cinco año-. después, pcrcaUlITJOS e que . . . .
lid d d. lo admini1:ltación estratégica 3 través de V31KK
.
E n este capr•1 u ¡0 ,, presenta I a rea I ílfi .e · . . . . .
· plilican dieciséis npos de esrmtegus. entre
. , Adcrnds. se de men y cJcm . .
ejemp 1 os con1emporancos.. . r.. ,. de Michacl Porter: el liderazgo en costos. la d1fercnc1:J-
\a,; que figuran las cstral��tos gcneru,;3! di trices para determinar cuándo es mi" adecuado
. y e 1 enroque.
r Tam bién se presentan 1
cién · . as Arrec . · se hace una revisión general de la cdmi-
. dif ti . <le cslra1eg1as. s1m 5010 ·
implementar iteremos ipos _ . anizaciones sin íines de lucro y agencias guber-
1
en emprcsa'i, org .
mstracton esrrar g.1c·a pcquenas• d
• • • •
es una empresa ejemplar que por
é
s·gnet Jewelers
e resenta mas a e I ante. • .
namentales. orno se P admi istración estratégica de excelencia, en especial en
I ració;
muchos años ha demostrado l_o qdue �" a horizontal (definida en la Labia 5-4).
cuanto su uso de una estrategias e mteg
Objetivos a largo plazo ••• ¡0, resultados que

.
se esperan obtener al 1mpleme:1Har
ob · · largo plazo represen....,, ,,
�os 1et1vos � . La! t ·as.son las acciones que se emprenden para lograr objetM>S a
ciertas estrarcgtas. s estra egl1 . . estrategias y logr.u objetivos debe ser cee-
:: mplemcntar
largo plazo. El marco te. m odporade � inco
años. Probablemenle usted haya trabajado muy duro
sruente y abarcar un pen o · · ¡ · · ·
e · . · - ·--"' d I nzar el objetivo de graduarse con un tttu o un1vm11ar1a.
durante los ültimos anos tratando e a ca . haci ¡¡ ,_ ·
. · bien es el resultado del trabajo duro ia e ogro uc; cienos
El ex.110 rara vez es acciid enta J·, mas '
objetivos. . · di · · aJ fun..
Los objetivos de largo plazo son llCCesarios a los n1vel s
� �orporat1vos, 1v1s1� es y .
n
ciooales de una organización. además de ser un importante 1nd1��or del �sempe�o scre�
académicos culpan del declive compennve de la 1�ustna esrado_m,-
Muchos practicantes y
dense, en gran parte a la orientación conoplacista de los gerentes en este pars, Anhur D. Liale
afirma que los bonos O la remuneración m�ritoria para los gerentes act�alcs debe � CD los
objetivos y estrategias de largo plazo. Un ejemplo de modelo para relacionar IO!- objetivos con la
.
•
'
Signet Jewelers Limited (SIG) •
presa tu\ilf!ron
Signe! Jev.ele�. empresa rratnz de las 1ieodas situadas en tiendas comer·
cees Kay Jewelers. Jared The Gal lena of Jewelry y Zale C0tpo1 auon. es un aurrerao ge-
el vendedor al menudeo de ¡oyas mas grande en Estados Unidos. Reino neral de 3.6 por
Unido y Canada LJ d1V1sión Sierling Jewelro de Signet opera mas de ciento. Para el
J.500 1iendas en los SO esiados, bajo las marcas Kay Jewelers y Jared pnrner tnmestre
The Galret1a of JevJelry. La dMsión bnta,uc.a de Signe! opera alrede f,scal de 2016,
dor de 500 r,endas, principalmente con las marcas H Samuel y Ernesl Signet reportó
Janes. la dMSl6n Zale de S19ne1 opera casi 1,600 estable<1m1en1� en un crecmeoto
Estados Unidos y Canadá, pr¡oopalmente baJO las marcas Zales, Peo· general en las venias en la m1YT1a tienda de 3.6 por ciento, que gencn>
ples y P1erc1ng Pagoda. Recientemente Signet retiró 10 por oentc de a su vez un 1nc.remento de 6.2 por ciento en la división de Reina lPD
su 1nventano de las IIMClas Zale. considetado como de ba¡a rotación, de la empreSd y un incremento de 5.6 po, oento en las ventas e11 la
reempiazándolo con 1nventanos de mayor rotacion como Vera Wang v misma tienda en la d1vision Zale. Durante el primer trimestre de 2016.
Unstoppable Love Collections Signet recompró 12 t 9 millones de sus propias accionet con la ...,..
Con sede corpo,auva en Hamliton, Bermuda, S1gner reahza un ex· ranza de que su precio burstlt1I aumentara. El primer trimestre de ...entaS
1taord1narJO lraba,o de p!aneación estratégKa, utilizando onnopalmen- de 2016 de Signet lue de I t,530 6 m,llones, un aumento de 44.9 flCI
le la ,ntegrac1ón h0t1zontal para cree.e, a nivel global. Las ventas decern- c1en10 en relación con el primer trimestre fiscal del afio antena. S9'11!C-
bflnas en una m,sma tienda de Signe!, durante el año fiscal de 2015, esta tnunfando, liderado por eKCeleotes estrategas v estrategias
aumentaron 2 S. 3 S v 9 1 por oento, respectivamente para las divisiones
Sterl,ng Je.,er,,,, Zale y Reno Unido de la empreia. Las 11en1as de la em-
•
CAPiTUlO 5 • ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 131
TABLA 5-1 · 1 organ1zac1onal

Distintas mediciones del desempeño según e ¡ mve . .
Nivel or9an1zacional Base para la bonlficaci6n anual o temunerac16n mentorta

15'J. ba,ud:1 en objc1i\·o� a largo pla?o
25% ba�ada en objetivos anuulcs
50Cf b::ar.:id.: i. en objetivos
largo plazo
3
50% basada en objetivos anual�

funcional 25% ba."3.da en objetivos \::argo plat.o
:i
751k basada en objeüvos anuales
. del desempeño
e:�luación . se·..
presenta. en la tabla 5-1. Una
. oraanizacién
:• determinad ,�cm
d odif IICM�-
1ineam1cn1os segun sus propias necesidades, pero los mceuuvos deben estar relacionados con los objetivos
3nuales y de largo plazo.
Características y beneficios de los objetivos

Los objetivos deben ser cuanti.tativos. m�ibles. realistas, cornprensibtes, desafiantes. jcrirquicos. alcanza-
bles y congruentes entre las diversas unidades organizacionales. Asimismo. cada objetivo debe contar con
su propia línea de tiempo. Por lo general. los objetivos se enuncian en términos de cncitniento Je activos,
c"cimiento de rt'nlaS. rentabilidad. participacirin de n1ercado, grudo y naturale:11 dt la di\•er.tijicación.
grado y naturale::.a de la integrocirí,i venicol. utilidades por acción y respunsubilidud social. Los objetivos
claramente establecidos ofrecen múltiples benelicios: dan dirección. facilitan la sinergia, conui.buyen a la
evaluación, permiten establecer prioridades, reducen la incenidumbre, minimizan los conflictos. estimulan
el esfuerzo y ayudan tanto a la asignación de recursos como al diseño de las tareas. Los objetivos son la
base que brinda consistencia al proceso de loma de decisiones gerencial. en especial cuando los valores y
las actitudes de los directivos difieren. Por último. los objetivos sirven como estándares para la evaluación
de personas. grupos. departamentos. divisiones y organizaciones completas.
La. tabla 5-2 revela las características deseables de los objetivov, mientras que la tabla 5-3 resume los
beneficios derivados de contar con objetivos claros .
•
Objetivos estratégicos y objetivos financieros

suelen dos tipos de objetivos: los fi nancie �� y los es_t�.itégicos. E�l!t los
En organiuciones
las presentarse
los relacionados con el aumento �e ingn: �os. uuhd��es, d1�1i.lend�s. �a�enc_::,
objetivos financieros figuran
de utilidad rendimientos sobre la inversión. utilidades por acción. precio por acoon. flujo de clccnvo, etce-
tera: por su parte. erure los objetivos· estratégicos se encuentran mayor panicipación de mercado. roen.ar
· id 1 lan umienro <le erodcctos al mercado. dis-
tiempo de entreza que la competencia, mayor rapr ez para e .. = t" • · .
minución de costos. mejora de la calidad del producto, �umcnl� de la �

c OCnura geografica. logro del lide-
razgo lecnológico. anticipación en materia de mejora o 1nnovac1ón. etcétera.

A pesar de que tos objetivos financieros
. . . .
son especialmente importante�'� las cmpr:s�,, al
. . . 1· ponen tos objeuvos estr:ucg1cos. Y v,
Pf'C.::�r:.
la necesidad de tomar decisiones cru�1ales muchas veces se � . - 1 b.�e rivos financieros
. · edidas para max1mrz:ir os o
Podría darse el caso de que una empresa ap l ique ciertas m · p [emplo me¡ o
' rar la posición
. . • · 5 a tarco plazo. or CJ •
a corto plazo. en detrimento de los objetivos estrateg1co t:
TABLA 5-2 Ocho características deseables de los objetivos
1. Cuanuutivos
1. Medibles
3. Realistas
-1. Comprensibles
5. D.!sali:mte(,
6. Jer:írquico::,
1. Alcanzables
R. Congruentes a través Je 1oJo> lo> dc:panamcntos
112 PARTE 2 • FORMULACIÓN 0€ (STRATEGIAS
. , s de contar con objetivos claros

TABLA 5·3 Diez b ene f 1c10
,Je man11ics10 las e.xpec1a11va1.
I Dan d1rccc1ón al ponc:r
2. permuen lt s1ncrg1a .
. pues sirven como e,iandJrci.
J. Conrnbuyen a la eva 1 u.ic1un.
4 Es1ablccen pnondade\.
s. Reducrn lu inccrtidumbn:.
6 Minimit.an los coníl1CIO'i,
7. E.,;1imulan el esfuerzo.
8. Ayud:in a asignar recursos-
9. Apoyan a diseñar tJrc�..;.
10. Conshuyen la base paro una roma de decisiones congruentes.
financiera a corto plazo, aumentando los precios. podría perjudicar la particip.ación de me�� en el�
asociados con anteponer el rendimiento financiero inme.d1ato a los obJet1vos estratégi-
plazo. Los riesgos .apoderarse:
4
.com de
cos de largo plazo son muy graves, en especial si los impl�� bles � udores tratan de
una mayor participación de mercado a expensas de su rentabilidad 1nmed1ata Amazon � muchos anos
utilidades. al mismo tiempo iba ganando participación de m_e � cado. por ejemplo. En este
operando sin pero
enfren1amicnto por la primacía entre los objetivos financieros y los estrategicos hay � f�u1es en
como el riesgo de las acciones. la ét.ica empresarial. la necesidad de preservar el mecho amb1c�tc Y la
juego,
responsabilidad social. Ambos tipos de objetives deben incluir meras de desempeño anuales Y de mas laago
En última instancia. la mejor forma de conservar una ventaja competitiva a largo plazo coos1src en
plazo.
fortalezcan
. . la posición' de
. la empresa. frente a sus rrvalc:s.
perseguir sin rrcgua los objetivos estrarégicos que . .
Si la organización se enfoca más que nada en lograr los objetivos esuaregicos que mejoren su coc�uuv1-
dad y fonaJeza en el mercado. también será capaz de alcanzar sus objetivos financieros.
'
Evitando o no la administración por objetivos

Derek Bok. expresidente de Harvard University. afirmó en cierta ocasión: "Si cree que la educación es cos-
tosa, pruebe con la ignorancia ", La idea en la que se basa este dicho es ::splicable también al cstablc:001,:nto
de objetivos. Los estrategas deben evitar las siguientes formas de .. administración sin objeuvos".
• Administración por txlrapolación. Parre del principio .. Si no está descompuesto. no lo a11eg1cs·. La
idea es seguir haciendo lo mismo. de la misma forma. puesto que las cosas marchan bien.
• AdminislTOCión por crisis. Se basa en la creencia de que la principal característica de un buen CSD'il-
tega es su capacidad para resol ver problemas. Con10 los problemas y las crisis abundan tanto en la
vida de la� personas como de las organizaciones. lo'i estrategas se ven obligados a invenir su ncmpo
y su energía creativa en solucionar los problemas más apremiantes de cada día. En rnJK1;vl la Jdmi-
nis1r.teión por 1.-nsic; es sólo una forma de reaccionar. dejando que sean los acoetecuníentos los que
dicten el 'l"i y el c1tándo de las decisiones que toma la dirección.
• .4btinisl10ci4n por fa,;IQrts subjtti,os. E.< parte de que no exista un plan general que indique hacia
dónde ir o qué acción tornar: en ese caso. el directivo se concreta a hacer su mcJor esfuc1zo pan lo-
grar lo que. desde su punto de vuta. se debe llevar a cabo. E.,; la filosofía de "que c:ada quttn se ocup:
de lo suyo como pueda" (conocida también como 10,1u1 d, decLt1tws basada e11 el misterio. p.ltS se dcp
que los subonl,nados mterpreter; qué e11á sucediendo y por qué).
• Administración por tsptran:as Asume que el futuro es meterte y que evenrualmente lh:gani el Q1to.
sin imponar cuánlOS fracaw) lo precedan. En este caso la.� d.ccisiones son tomadas con b esperanza
de que ÍWlt� y de que los bu<noo. uempos esuin por llegar. en <s¡,te1al ,, la t,ue0,1 Íor1Wla olá de
IUICSUI plllC."
Tipos de estrategias
Ef mooelo ·�.••la figura S·I ofrece una h,•se C'Ot1Ceplual para aplic:ir la .uln11n1>UOC1Ón CSUOl"'IC"'
Definidas! cjem¡,11flCldv on la labia s..¡, las e.>1r•1<� ,11erru111v1S que la empn:so pooria ,mpkm<n·
llU' IC elliifican ca 11 IICCIOM : in1egroll'ión ha(ia odelon&c, intcgración hacia a1r.is. in1egracióa horizon·
tal, poaollaCIÓCI de mcn..&do. �)WJUII<• Je 111e1, .ido. dc5.alTOllo de prodUC1o, d1v�r..11iL-ac1óa rda:ionwi1,
íAPITlllQ 1 • IIIRAlf�IAI tu Arr,t,11 1JJ
-- . ,
-------- Formulación ----------+---lmplementxN>n

de estrategias
Ev�uación _J
de estrategias ----.-de estrategiasl ¡
FIGURA 5-1
Modelo integral del proceso de administración estratégica
Fu�ntr. Fred R. David. "How Ccmpane, Define Their Mission", Lt.,ng Ra11g� P/annin.e 22. núm. 3 (junio de: 198R): 40. Ver tambien.
Ratnanin�\ih. Anik y Nadj:.dji Anwar. P::udono Suwignjo y PI.Jiu Anarna Wigun.a. -ealacc 54:om:ard of David's Str.itcgic Mocltling ai lndustn31
Bu.�incs., íor Nationa1 Coestrucrion Contractor oí indonesia", Jnumuf uf Muthtmaticr and Ttt'hni,li>Ry, núm. 4 (octubre de '.!OIOJ: :?O.
diversificación no relacionada, reducción de: costos, desinversión y liquidación. Cada una de estas estrate-
�¡� alternativas presenta incontables variaciones. Por ejemplo, la penetración de mercado puede incluir la
inc�rporación de más vendedores. el aumento del gasto publicitario. la distnbucién de cupones y el uso de
acciones similares para aumentar la panicipación de mercado en un área geográfica determinada.
La mayoría de las organizaciones aplican al mismo uempo una combinación de estn1qi1s, que podria
pírSentJr riesgos si se lleva demasiado lejos: ninguna organización puede darse el lujo de aplicar 1Mas las
r�ra�egias que pudieran resultarle beneficiosas. En tal caso. la decisión será difícil y será necesario es.rabiecer
pnondades. Las organizaciones. al igual que las personas, cuentan con recursos limi1atlos; por lo lanlo. unas Y
Olf.b se ven feriadas a elegir entre diferentes alternativas y eviw el endeudan1iento excesivo,
. Hansen Y Smirh explican que la planificación es1ra1égica implica hacer "elecciones que ponen en
nei.go l�s recurc;oc;" y "sacrificar oportunidade, cuando se enfrentan di�yunuvas". En otras palabra,. si su
es1ra.lcg1a .mvo 1 ucru la •idea de establecer un en el norte. deberá comprar zapatos para
•
nieve Y 3 bri •
II negocie
º� (c�n �o cual gastará recursos). y tendrá
que renunciar a la oportunidad que representa el hecho de que
e crec1m1en10 poblacional es mayor en las zonas meridionales. No se puede 1n1plc1ncntar la e>trategta de
i:s1ablcccr u · · t los
riesgos. Cu n negocio en el nonc y luego dar un paso hacia el este, sur u en
�w.e u� inlenl� por evr .ar. .
lidad I' . ando ponen una estrategia en ecclcn. las cmprc,;as gastan recursos y !>t concentran en una can
'muaéa de oportunidades con ti propósito de lograr un resultado que por ti momento es inc1<rto. U
'
134 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
TABLA 5-4 Estrategias alternativas, con definiciones y ejemplos recientes

Estrategia Definición Ejemplo
-
lnteuracron hucin
adelante
Apmpiur,;e de los distribuidores o vendedores a! menudeo. o
incrementar el control sobre ellos.
Amazon inició un servicio de entregas r.iptdJ.� en
algunas c1ududcs de Estados Unidos.
Integración hac1:t alris Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o au- Stnrbuckv compró una plamcción ca(e1alcTa.
mentar el control sobre lo.� mismos. ,
Buscar apropiarse de los c;ompetitlorcs o aumentar el control BB&T :.11.l4uiri6 Susquehanna Bancshares.
-
lrueeración honzontal
sobre lo\ mismos.
Penetrocion <le Buscar una mayor parti..:ipación de mercado para los productos Under Armour firmó un contrato por 4 :tños. que
mercado o servicios presentes en los mercados actuales a través de tnu- asciende: a los S23 millones, con el campeón de
yores esfuerzos de marketing. tenis Andy Murray.
Desarrollo de mercado Introducir los productos o servicios presentes en una nueva Gap abrió sus prímeras cinco tiendas en China.
área geográfica.
Desarrollo de producto Buscar aumentar las ventas a través de la mejora de los pro· Amazon ha empezado a ofrecer su propia línea
duetos o servicios presentes, o el desarrollo de nueves. de pañales y toallitas para bebés.
Diversificación Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con Facebook adquirió a la empresa de mensajes de
relacionada los presentes. IC.\[O WhaL�App por S 19 mil millones.
Diversificación no Agregar productos o servicios nuevos no relacionados con los Krogcr y Whole Foods Market están cocinando
relacionada presentes. sus alimentos y convirtiéndose en restaurantes.
Recorte de gastes Reorganización :t través de la reducción de costos y activos. con Staplcs cerró 250 tiendas y redujo en un 50'k el
el pmpósi10 de revertir la c:tida de las ventas y las uti lidadcs. 1amaño de: otras tiendas.
Desinversión Venta de una división o de: una paste de la organización. Sears Holdings se separó de .w división Larxfs
End, cuyas acciones repartió entre sus accionistas.
Liquidación Venia de todos los activos de la empresa. en partes. por su Toe Trump Taj Mahal en AtJanlic Chy. N�
valor tangible. Jersey se enfrenta a su liquidación.
planificación estratégica implica más que echar una moneda .11 aire: es una apuesta basada en predicciones
e hipótesis que el conocimiento. la experiencia y el aprendizaje someten a prueba y perfeccionan continua-
mente. Con frecuencia. la supervivencia misma de la empresa depende del plan estratégico.1
Si las organizaciones no pueden hacer muchas cosas bien, se debe a que sus recursos y talentos se dilu-
yen, situación de la que los competidores van sacando ventaja. La estrategia de combinación suele aplicarse
en empresas grandes y diversificadas. cuando sus diferentes divisiones han adoptado estrategias diferentes.
Asimísrno. las organizaciones con problemas de supervivencia podria.n emplear simultánea.mente una com-
binación de varias estrategias defensivas. como la desinversión, la liquidación y el recorte de gastos.
Niveles de estrategias
La tarea de la formulación de estrategias no es exclusiva de los altos ejecutivos: los gerentes de niveles
básicos e intermedios también deben panicipar en ella. en la medida de lo posible. Como la figura 5-2 lo
ilustra, en las empresas grandes suelen presentarse cuatro niveles de estrategias (corporativo. divisional.
funcional y operacional), mientras que en las peqoeñes hay tres (empresarial. funcional y operacional).
Los principales responsables de implementar estrategias efectivas en todas las áreas de la empresa
son el CEO o el dueño del negocio en el nivel corporativo; el presidente o vicepresidente ejecutivo de la
división, los gerentes de finanzas, marketing. invesligación y desarrollo. manufactura, sistemas de informa-
ción, recursos humanos y demás divisiones en el nivel funcional; y en el nivel operacional, los gerentes de
planta. de ventas regionales. etcétera. Es imponanre que todos los gerentes de cualquier nivel participen Y
comprendan el plan estratégico de la empresa para ayudar a garantizar la coordi nación. la facilitación y el com-
promiso, al tiempo que evitan la inconsistencia, la ineficacia y la falla de comunicación.
Estrategias de integración
La integración hacia adelante, la integración hacia atrás y In Inregrucién horizontal 1umbién son conocidas
como estrategias de integración vertical. Las estrategias de integración vertical permiten que la empo:.sn
gane control sobre sus distribuidores. y/o proveedores. mientras que lu integrucién horizontal se refiere
a ganar la propiedad y/o el control sobre los competidores. Las acciones verticales y horizontales de: las
empresas se conocen de manera general come estrategias de integración.
CAPiTULO 5 • ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 135
N;,d funcional: gerentes de 1inamai; rt'tl funcional: gerentes

1113J"keting. umstigación y do.rroUo, . d, fuianw, muk.ting.
lllW!l11pción y dcsar ,ono,
manufucrura, sistemas de infonnación
recursos humanos . manufKturt, si.stmw de
1nfonnación recursos humanos
Nivel operacional: gerentes de planta, gerentes de Vffltas.,
NrYC'I ope:1acional: gerenin dt planta.
gerentes de producción y departamentales
" ,.,.,. "
" .. . - "' ' ... ·�,- .. ,.� ...�.. � � '; �nammtales
- .•,,...·.,."'"
�-·�
p, uc n
"
Empresa grande
Emp..... pcqu<lla
FIGURA 5-2
Niveles de estrategias y sus principales responsables
Integración hacia adelante •
La integración hacia adelante implica obtener la propiedad o un mayor control sobre los distribuidores
!�
o vendedores al r:nenu�eo. En actua_lidad son cada vez más los fabricantes (proveedores) que están apli-
cando la estrategia de mtegracron hacia adelante, mediante el establecimiento de sitios web donde venden
directamente sus productos a los consumidores.
En una maniobra reciente que implica este tipo de integración, Coca-Cola firmó una sociedad de JO
años con Green Mountain Coffee Roasters. el fabricante de la cafetera Keuring, para ofrecer por primera
vez Coca-Cola hecha en casa a través de la cafetera Keuring K-Cup. Con esta sociedad, Coca-Cola estará
adquiriendo I O por ciento de Green Mountain por alrededor de S l .250 millones. Green Mountain ahora tiene
una sociedad similar con Campbell Soup para producir caldo de pollo en una K-Cup.
Con sede en Cincinnati y con más de 2.6CX> tiendas, Kroger recientemente adquirió Viatcost.com para
impulsar su avance en el área de las tiendas de comestibles en linea. en parte para no ceder el mercado de
entregas de alimentos el mismo día a Amazon.ccm. FedE:x. y UPS están utilizando la integracién hacia
adelante. pagando al servicio postal estadounidense (USPS) por entregar sus paquetes. En la actualidad
USPS entrega cerca de 2.5 millones de paquetes al día para FedEx. o una tercera parte de los envíos por
correo exprés de FedEx hacia Estados Unidos.
Amazon está aplicando esta estrategia de integración al "negocio de la instalación". Cuando usted
compra. por ejemplo, un ventilador de techo o un estéreo de automóvil _en Amazon. la empresa ahora
desea instalárselo a cambio de una tarifa, al menos en tres ciudades (Los Angeles. Nueva York y Seaulej.
El nuevo programa de Amazon es llamando Amazon Local Services y es otro paso de la _em¡xcsa P"_"
erosionar Ja participación de mercado de tiendas ñsicas en ventas al menudeo en E'-tados.Un'.dos. Ademas.
Amazon está desarrollando una nueva aplicación móvil que recluta Y paga a personas ordinarias trans- para
portar paquetes mientras viajan, minimi2:tndo la necesidad de FedEx. UPS e incluso del serv1c'..º postal
estadounidense. Esta nueva integración hacia adelante de Amazon se conoce como "On My Way Y e_s un
programa piloto que aún está tratando de resolver los problemas derivados de. por ejemplo, potenciales
daños o robos del paquete mientras se encuentre en poder del transportador. . da .. d
su entregarle sus productos. La entrega de c��·8 rap, Kª. ya
Taco Bell también desea tocar a •puerta y . .,. de ,ándw1ches J,mmy John s. urger ,ng
es una estratesia 1 �
º de atsunas
e en1presa� rivales. como a uenuu . 1 • d sde hace ya dos anos, .
mientras que
ha estado ofreciendo el servicio de entrega en mercados se ectos e
Starbucks está comenzando a hacer pt11ebas en este ámbito. 1 ¡ ¡ 1 E Estados Unidos
. ·-· d I tee·e(rranqucameno. n
Un medio eficaz de in1plemcn1ar la in1egrJC1ón , .... ia a e an . ' . . 1 , ••quiciamiento �,,, disni-
. . . . 50 .,., te industna.• un1 izan e tran ...--
ap�ox1madamcn1e dos mil empresas Je ca.li1 . uueren � : . . den lograr una rápida expansión.
buir sus productos y servicios. Mediante este :-.1_.:;,tema. la., organi,.aci�nd�s .pduc . , ,. venta total prollul·ida por
. .,· ·1,u ntr' ntuchos ,n 1v1 uo., ......
Pu es 1 os costos y las oportunidades SI! ursm yen .e e . de 800 mil franquicias en
· · ·
franqu1c1as 000 bill anuales Ex1,1en cerca
en Estados Unidos asciende a 1, one, i�iatarios -<(Uicnes. por ejemplo. podrían
Estados Unidos. No obstante. se ha presentado entre lo> frJnq�ada tendencia a comprar al r,�nquiciador
operar 10 restaurantes. tiendas o cualquier otro negoc1u-- una m
del negocio. Esto representa una creciente dificultad entre íranquicialarios y

[propietario corporativo} su parte
.las de los segundos. _ .
franquiciadores. ya que muchas vcc�s las_ opcrncio��s de l�s prinlt:r�s super� a
Las cadenas n:s1auran1cras están bajo la presron crccrenrc de ser propietanas de menos �stablecrmicn.
· vendió '150 de sus restaurantes en Estados Un11Jos a Iranqui,
ros, P or cicmp Jo . TGI Fridays recientemente . bié á · ·
· · ,s· como sus 63 rcs1auranles en Reino Unido. Applebee s tarn ien se est convirtiendo en un
Cl3t3flOS, , 1 · d 30 · de I
negocio propiedad de franquicia1arios. cuyos ingrc�os han asc:nd1do e. por ciento as v�ntat; en ".!:01 J
3 90 por ciento en
2015. De este cambio se ha dcnvad? la carda en los ingresos de Burger King, d� que
los franquiciatarios muestran los ingresos en sus propios estados de resultados personales. �n cambio, el
rival Yum Brands es propietario de prácticamente tocios sus restaurantes fu�ra de Estados Unidos, y afirma
que esa política le da un mayor control y heneticios si las cosas �archan �1en (o �al).
Los siguientes seis indicadores señalan en qué momento la integración hacia adelante puede ser una
estrategsa. muy e fiscaz: •
t. Cuando los distribuidores actuales de la organización son muy costosos. poco confiables o íncapaces
de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
2. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que la inlegración hacia adelan1e
puede representar una ventaja competitiva para la empre�a.. . • ..
3. Cuando Ja organización compite en una industria en crecimrento Y se cree que cootmuara haciéndolo
de forma notable. Esto es importante debido a que la integración hacia adelante reduce la capacidad de
la empresa para diversilicarse si su industria báxica llegara a flaquear. . ..
4. Cuando una organización tiene los recursos capitales y humanos necesarios para administrar el nuevo
negocio de distribuir sus propios productos. . .
S. Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmeme altas: esto es 111m'JIO("·
"'
tante, pues la organización puede incrementar su capacidad para predecir la demanda de su prodec-
ción a través de la integración hacia adelante.
6. Cuando los distribuidores o vendedores al menudeo actuales cuentan con márgenes de utilidad muy
altos: esta situación sugiere que la empresa podria aprovechar la integración hacia delante par.a disoi-
buir de manera rentable sus propios productos y fijarles un precio más competitivo.
Integración hacia atrás

La integración hacia atrás es la estrategia que consiste en que una empresa se apropie de s11, p:ovecdc,.
res o aumente el control que tiene sobre ellos. Esta estrategia puede ser adecuada en especial cuando los
proveedores de la empresa no son confiables, resultan demasiado costosos o son incapaces de cubrir las
necesidades de una empresa. Recientemente, Starbucks compró su primer plantío cafetalero. una peopiedad
de 2.5 km2 en Costa Rica, El objetivo de estrategia de integración hacia atrás es principalmente dcsa11ollar
nuevas variedades de café y probar métodos para combatir una enfermedad fúngica conocida como roya
del café que plaga a toda la industria. Tanto los fabricantes como los vendedores al menudeo compran IO$
materiales que necesitan a los proveedores.
Recientemente el gigantesco productor de vino y cerveza. Constellation Brands. compró varias f.íbri-
cas de envases de vidrio después de muchos problemas con otros proveedores de envases. Coosscllalion
adquirió una panicipación mayoritaria en la envasadora mexicana Anheuser-Busch, con lo que ahora tiene
una propiedad de más del 50 por ciento de los envases de cristal que utiliza.
Algunas industrias como la automotriz y los productores de alumiruc, estan redecieedo su anligua
búsqueda de inte¡traeión hacia atrás. En lugar de comprar a sus proveedores. las empresas negocian con
varios proveedores externos. Por ejemplo, Ford y Chrysler compran más de la mitad de sus componenleS a
proveedores externos como TRW. Eaton, General Eleciric y Johnson Controls. La desintegración es una
medida lógica en indui,tr1as que cuentan con proveedores de insumos a nivel internacional. Hoy en día las
empresas comparan los precios y las características de los proveedores, y eligen trabajar con aquel que les
ofrece las mejores condiciones. Por otra parte. la competencia global también e.<lá instando a las empresa<
a reducir su número de proveedores y a exigirles un nivel más alto de servicio y calidad. Aunque tradicio-
nalmente 1 .. empre,... estadounidenses han dependido Je muchos proveedores para garantizar un suminis-
tro con1inuo y precios bajos. en la actualidad están imitando a las organizaciones japonesas. que trabajan
cunmcna>proveedores pero tienen relaciones más estrechas y perdurables con ellos. Adcmjs, "llevarel con·
trol de muchos proveedore• rc,ulta muy caro", alinna Mark Shimclonis. ex directivo de Xerox.
A continuación se: li,tan siete índicudores que permiten identilicar cuándo resulto efectiva la imple-
menta<:ión de una estrategia de integración hacia atr:í,:'
l. Cuando los proveedores de la organi,ación son muy cosrosos, poco confiables o incapaces de cubrir
sus necesidades de part<s. componentes, elementos de en>amblaje o materias primas.
2. Cuando el número de proveedor<> e, pequeño y hay muchos competidores.
CAPÍTULO 5 • ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 137
•
3 e
""º do la organización compile en una industria que presenta un rápido crecimiento: esto es irnsor-
1 ias de tieo ¡
· t:Jnte debido a que as es_1rat��ras e 11� 1n�egr.idor (hacia adelante, hacia atrás y horizontal) reducen
la capacidad de l_a 0��1zac1on para d1vers1ficarse en una industria en decadencia.
J.� e ndo la orgamzacton cuenta . con. recursos
. humunos y de capital para administrar el nuevo negocio
de suminisLrO de sus propias materias pnmas.
5 Cuando Ias ventajas que supone la estabilidad de precios son especialmente lmportames: este es lm-
• partanle pues una organiza..ción pu�de esta�ilizar �I costo de: s4s materias primas y el precio asociado
de su(s) producto(s) a traves de la 1ntegrac1ón hacia atrás.
6_ Cuando los proveedores actual�,;. tienen alt�s márgenes de utilidad. Jo cual sugiere que el negocio del
sumíniscro de productos o servrcros en una industria delenninada constituye una actividad
ria! rentable. empresa-
7_ Cuando /a organización necesita adquirir con rapidez un recurso necesario.
Integración horizontal
!ª
L3 inregración horizontal es estrategia que busca apropiarse de los competidores de la empresa tener
O
mayor control sobre el_Jos. C1ent � de fusiones. adquisiciones y lomas hostiles se llevan a cabo todos los
años enee los competidores. Casi todas estas transacciones posibilitan mayores economías de escala
y
mejoran la transferencia de recursos Y habilidades. Kenneth Davidson hace la siguiente observación en
,orno a la in1egración horizontaJ:
La tendencia hacia la integración horizontal parece reflejar la desconfianza de los estrategas en cuanto
a su capacidad para operar muchos negocios no relacionados. Las fusiones entre competidores di·
rectos tienden a crear más eficiencias que las fusiones entre empresas no relacionadas, debido a que
existe un mayor polencial para eliminar la duplicidad de instalaciones y a que es más probable que la
directiva de la empresa compradora entienda el negocio de la empresa objelivo.6
En la industria cigarrera, Reynold, American adquirió hace poco a Lorillard por $25 mil millones. La
fusión WJnbinó las marcas de Reynolds. Pal! Mali y Carne! (cada una con 8.1 por ciento de la participación
de mercado en Estados Unidos) con la marca Newport, de Lorillard, (con una panicipación de mercado de
12.2 por ciemo) para compelir con la marca líder de la índuslria, Marlboro, de Altria, que controla 40.2 por
ciento de la panicipación de mercado en Estados Unido\- Como parte de la transacción y para combatir las
pr.ícticas antimonopólicas, la CEO de Reynolds, Susan Cameron. afinnó que su empresa desinvcnirá en el
cigarrillo electrónico Blu de Lorillard, para venderla a Imperial Tobacco (aira empresa rival), pero conser-
vará y desarrollará el cigarrillo electrónico Vuse de Reynolds. Reynolds también desinvirtió en sus marcas
Kool, Wins1on, Salem y Maverick para cederlas a Imperial
Por su parte. tanto Dollar General como Dallar Tree compitieron durante meses por adquirir Family
llollar. 8 ganador. Dollar Tree, está reduciendo sus precios y convirtiendo las tiendas Family Dollar en
lugares brillanles, limpios y amigables. Defiar Tree sigue vendiendo más artículos por un dólar o menos.
mientras que Family Dollar vende más mercancía de marca. Cerca de 5 mil tiendas Dollar Trcc y 8300
Family Dollar compiten con las 11.500 tiendas del líder de la industria, Dollar General.
Recientemente Charter Communications (CHTR) adquirió 1) lime Wamcr Cable (TWO por S 55,330
millones y 2) Brighr House Networks por $10.400 millones, con lo que se ha convertido en un gigante esta-
dounidense en la industria de la televisión e intemet. El nuevo Charter ahora tiene cerca de 24 millones de
clieotcs, menos que el líder Comcast con 27.2 millones. Corncast es propietario de NBCUniversal. Charter
lambién csia por debajo de AT&T (1), cuya reciente fusión con Direc1V (DTV) le hizo ganar 26.4 millones
de clientes de televisión y 16.1 miUoncs de clientes de internet, así como decenas de mliloocs de chentcs
inalámbricos. Muchos factores importanres están alentando la integración horizontal en. el negocio de la_ �le·
v,s,on � in1tme1. como los proveedores de cable que e,qán perdiendo rápidamente suscnptores de lelev1sron y
1
' tnx,enrc presión por parte de los servicios de video en línea como Netflix (NFLX). Hulu .Y Amazoo. _.
ha . Los cinco indicadores siguientes permiten identificar el momento es que una estrategia de 1ntegrac1on
nzonraJ puede resultar efectiva; 7 ·
l. �Uando la organización puede lograr carac1crís1ica.c; monopólica" en un área o región d�te11uina��·

!<.1n el riesgo de que alguna instancia gubernamental la amoneste por "promover susW1C1almen1c la
redu.....1· · d .
--
2 · Cuando 1 on e la competencia.
• · • •
3 a organ11.ación compite en una industria en crecrrmeato. ..
t. Cuando un aumento en las economías de escala ofrece mayores ventajas compeut
��IIS. . .
•. Cuando J a empresa cuenta con el talento humano y el capua •
1 · 5 para administrar con exuo
necesario
una nn.an·1 · . .
-te zac1on mas grande. •
5. Cuando los competidores se debilitan debido a la falta de habilidades gerenciales o a que necesit
sería::.
ciertos recursos que la organiz acién �sce; t�nga �rcscn1e que la integración horizon1al no
cunda si et desempeño de los competuJores tuera inadecuado, pues en ese caso las venias de la indus-
tria en general presentarían un descenso.
Estrategias intensivas
La penetración de mercado. el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos suelen recibir el califica-
tivo de estrategias intensivas, debido a que requieren grandes esfuerzos para mejorar la posición compc.
titiva de los productos de la empresa.
Penetración de mercado
La estrategia de penetración de mercado busca incrementar la participación de mercado de: los productos O
servicios actuales de la empresa a través de una. intensificación de sus esfuerzos de marketing. Esta estrate-
gia es muy utilizada, ya sea por sí sola o en combinación con otras. La penetración de mercado comprende
medidas como aumentar el número de vendedores, elevar el gasto en publicidad. ofrecer una gran cantidad
de artículos de promoción de ventas o aumentar los esfuerzos publicitarios. Por ejemplo. Anheuser compra
cada año varios millones (más de S4.5) en espacios publicitarios de 30 segundos durante el Super Bowl.
Tiffany & Co. ha empezado a utilizar parejas del mismo sexo en su publicidad, esrrategia precedida
por J. Crew. que publicó las fotos de uno de sus diseñadores y su novio en un catálogo. Gap utilíz.a a una
pareja atractiva en un anuncio espectacular, y Jeremiah Brent y Nate Berkus aparecen en la campaña publi-
citaria de Banana Republic.
Los siguientes son cinco indicadores que permiten saber cuándo podría ser efectiva la estrategia de
penetración de mercado:8
l. Cuando los mercados actuales no están saturados con un producto o servicio determinados.
2. Cuando se puede lograr un aumento significativo en la tasa de uso de los clientes actuales.
3. Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores han disminuido, en tanto que
las ventas totales de la industria presentan un incremento.
4. Cuando la correlación histórica entre las ventas en dólares y los gallitos de marketing en dólares ha
sido alta.
5. Cuando las mayores economías de escala ofrecen una importante ventaja comperitiva.
Desarrollo de mercado
El desarrollo de mercado supone la introducción de los productos o servicios actuales de la empres.a en
nuevas áreas geográficas. Por ejemplo. recientemente Whirlpool adquirió lndesit, una empresa italiana que
vende aparatos. con el fin de duplicar su tamaño en Europa. donde la empresa ha tenido problemas para
competir contra la sueca Electrolux AB. la sudcoreana LG Electronics lnc. y la china Haier Group. lndcsit
tenía 13 por ciento de la participación de mercado de los aparatos grandes en Europa del este y Whirlpool
el 5 por ciento, por lo que ahora 18 por ciento de los aparatos grandes vendidos en Europa del este son
Whirlpool. En Europa occidental. la adquisición de lndesit dio a Whirlpool una participacién de men:ado
de 17 por ciento, por detrás del 20 por ciento del líder. BSH Bosch & Siemens Hausgerare GmbH.
La más grande empresa de streaming de videos en línea, Nettlix, acaba de lanzar sus servicios en
Francia. Alemania, Bélgica y Suiza. asi como en Europa del este y del sur. y espera convenirse en un pro-
veedor global de servicios para 2018. El principal rival de Nettlix en Europa es Canal Plus. la unidad de
televisión de paga de Vivendi SA. que ofrece servicios parecidos a los de Nettlix a través de los servicios
de su Canal Play.
Los siguientes seis indicadores permiten identificar el momento en que la estrategia de delli.:arrollo IX
mercado puede resultar efectiva:"
l. Cuando los nuevos canales de distribución disponibles sun conrlablcs. baratos y de buena calidad.
2. Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.
3. Cuando existen nuevos mercados todavía no explorados ni saturados.
4. Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para :idminisrrur
operaciones mayores.
•
S. Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de producción.

6. Cuando la industria básica en que participa la organizacién esm desarrollando un alcance global.
tiene sentido sólo en la medida, en que .

aporte más valor al accionista que et que éste podría lograr
. . .. e . ., :ICluando
dl
por �·J cuenta. En consecuenc,a. la i�dustr�� elegid� para ivers: i ica�st: ucbc ser lo bas�ante :urac1iva corno
ara producir rendimientos sobre la mversron cons1sten1emente altos y tener el potencial de crear
P . pod • idades mayo,,,
sinergias entre las divisiones cperauvas que las que nan generar c�as enu � por su propia cuenta
Muchos estrategas afirman que las empresas . deben concentrarse en su arca de actividad principal y �ae. 1 ·
jarse de sus áreas básicas de competencia.
No obstante Jo anterior • en la actualidad
•
algunas
•
empresas -desde compañías•
pequeñas como Pe n1a1r.
tnc. y Blount Intcmational hasta gigantes corporauvos como Tt�l�n, Berkshire, Ha1haway. Allio.t Sign;il
Emerson Electric. General Electric, Viacom, Amazon. Google, Disney y Samsung- se enorgullecen d�
formar parte de un conglomerado. Los conglomerados demuestran que el enfoque y la diversidad no �icm.
pre son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, en una industria poco atractiva la diversificación es una
estrategia lógica. como para Philip Mortis. porque el consumo de los cigarrillos está en declive. las deman.
das por responsabilid:id civil representan un riesgo y algunos inversionistas rechazan la compra de accione.-.
de organizaciones relacionadas con el tabaco por razones éticas.
Diversificación relacionada
Recientemente, Alcoa se diversificó mi, en la industria de partes de motores a reacción, al adquirir Finh
•
Rixson Ltd. por casi· S3 mil millones. El hecho de ya no depender totalmente del aluminio le dio la po.o¡ihi·
lidad a Alcoa de convenirse en un actor importante en el mercado de los motores aeroespaciales a rtaccióa.
Los mo1ores a reacción utilizan una gran cantidad de aluminio, pero esta esrrategia se podría catalogar
mejor como diversificación relacionada más que como integración hacia delante. debido a las nuevas habi-
lidades tecnológicas requeridas.
Applc recieruereerae incur.sionó en el negocio de pagos en línea. para compelir direcumene con
PayPal. Además, con su nuevo producto Apple P:ly vinculado a iBcacon. las tiendas pueden detectar y loca-
lizar a les usuarios de iPhone a través de la señal inalámbrica Bluetooth al momento en que estos ingresan
al establecimienro. A trayés de su iPhone y Apple Watch, ahora los consumidores pueden hacer compras al
menudeo pulsando el dispositivo en las cajas registradoras participantes. Básicamente, Apple se está díver-
sificando en el negocio de la banca con estos nuevos productos. pero la amenaza real para PayPal es que
estos movimientos alienren a eBay y a Google a cooperar en esta arena.
A continuación se presentan seis indicadores para identificar el momento en que la diversificación
relacionada puede ser una estrategia efccliva.13
J. Cuando la organización compile en una industria cuyo crecimiento es lento o nulo.
2. Cuando agregar productos nuevos pero relacionados rnejoruría significa1ivamen1e tas venus de los
productos actuales.
3. Cuando hay la posibilidad de ofrecer productos nuevos pero relacionados a precios competi1ivarneD1c
más altos.
4. Cuando los productos nuevos pero relacionados tienen niveles de venta estacional capaces de contra-
rrestar los altibajos actuales de la organización.
S. Cuando los productos de la organiz.ación atraviesan la etapa de declive de su ciclo de vida.
6. Cuando la organización tiene un equipo directivo sólido.
Diversificación no relacionada
La empresa de capital privado. Mars Inc .• mejor conocida por sus chocolates M&M 'f sus barr.L\ Snickers
y Mars, reclenremerae se convirtió en la empresa más grande del mundo en comida para mascotas. al com·
prar 80 por ciento de la, marcas de alimentos para mascota, de Proctcr & Garnble por S2.900 mi��·
para complementar sus propias marcas como Whiskas. Pedigree y Royal Canin. Mars nene mas de·:.
ciento de la participacién de mercado en la industria global de alimentos para mascow. un poco ade
de Nestlé S.A .. propietana de Purina y Friskies. . !erado<'
Ahora Google ofrece un automóvil eléctrico sin conductor y sin volanie, rreno 01 �I oe ace i()Cidad
en l�gar de ello. el automóvil C!\tá equipado con botones para avanzar y detenerse. y v1aJa a �na� ¡t�
máxrma de 40 kph. Para diversificarse aún más. recientemente Google adquirió Skybox Jmagrng P""' COII
pilar y �f!e�er dato" desde el cielo usando c.a1élite" que recaban la." fosos y vi� d�arios de la T�cicJO.
la adquisición, Google también tratará de cubrir el globo con un acceso nip1do a 1ntcmet: (lcsdc
utilizando globos. drenes y satélites.
Honda Motor Company se diversificó en 201 S al desarrollar. producir y
negocios, llamado Hondulet HA-42<> qui! tiene una autonomia de l, 180 millas,
de 42� nudos y una capacidat..l de transpone de 7 pasajeros. Este nuevo p
los av1o�es de negocios Cessna Cuation M2 y Ernbraer Phcnom IOOE.
estos aviones es de $4.5 millones cada uno.
CAPITULO s ' ESTRATEGIAS EN ACCIÓN
. .• . 141
de diverS1ficac1on no relacionada favorece la e· · 1. . •
La esir..i leg ia . � . . apua 1zac1on de u
, ecer un e.,celenLe desempeño . .
financiero en sus rcspc: .1. . .
e 1vr>s
. na cartera de negocio
industrias '
de 01r 1
,apal. . .iza, r las relaciones
,11 ca p11a 1 . ·
oroan1z:1c1ones
compeuuvameme valiosas que se prese 1
que emplean diversificación no 1
la
,--...nen entre las a 1 ·d
. . e
t'
• en ugar de esforzarse
v1 ades de sus
·
cade-
va I or. Las 0 re ac1onada sic
nas de .
industnas que puedan adquirir a buen precio mpre están en busca de
de diferentes . . . . Y que o frezcan lapo ibihd
e/!1 Presas -ndimiento sobre su rnversion. Aplicar la diversificacio · 1 . s1 1 1 ad de gene-
un a 1 to I" • • n no re acionada .
rar as que se puedan adquirir y cuyos activos estén subvaluado. .supone C!llar a la caza
de ern�rcross de alto crecimiento car:·zcquedse cn�uentrcn �n problemas
O que
lengan po�ibilidades. . - pero que an e capita¡ para ··
r,i0,nc1< que .d
permiten I emíficar el momento en que la diversific . . �nve:rs,on.
p·ez
1 indicadores cacion no relacionada podría
.14
ser eficaz son.
uando los ingresos derivados de los productos y servicios actuales· de la orga n1zac1on . . . aumentanan •
I . C· tras agregar nuevos productos no relacionados.
s1g nificativamente ..•.. d.
,s,. Cuando la organ1zac1on compite en una tn• ustna •
altamente competitiva O en un a IR · d ustna . SIR
. Ct'CCJ•.
-1.
miento, tomando como �a1�mc� sus bajos margenes de utilidades y rendimientos.
. Cu ando los canales de. distribucién de una organización pueden utilizarse , para com erc1a · 1-izar nuevos
3
entre los chentes actuales.
productos
. Cuando los nuevos productos presentan patrones contracíclicos de venta. en comparación con sus
4
productos actuales.
s. Cuando la principal industria donde la organización participa está experimentando un declive en sus •
venias y utilidades anuales.
6. Cuando la organización tiene el capital y el talento administrativo necesarios para competir con éxito
en una nueva industria.
7. Cuando la organización tiene oportunidad de adquirir una empresa no relacionada y que representa
una arracriva oponunidad de inversión.
8. Cuando existe una sinergia financiera entre la empresa adquirida y la adquirente (observe que la di·
ferencia clave entre la diversificación relacionada y la no relacionada radica en que la primera debe
basarse en alguna concordancia en mercados. productos o tecnología. en tanto que la última está
más basada en consideraciones de rentabilidad).
9. Cuando los mercados existentes para los productos de la organización están saturados.
10. Cuando se puede fincar responsabilidad por prácticas monopólicas contra una organización que hisró-
ricamente se ha concentrado en una sola industria.
Estrategias defensivas
Además de las estrategias integradoras. intensivas y de diversificación. las organizaciones también pueden
aplicar el recorte de gastos, la desinversión o la liquidación.
Retorte de gastos .. ·
El recorte de gastos ocurre cuando la organiz3Ción se reestn1ctura a través de la redcccion de .�stos y act.1·
ili1 d de A veces llamado también tslraltgia
vos. con el propé sito de revertir el descenso de sus ventas
. • d.
Y un
- dO
ª
s. forulecer·las competencias . d.1s11nt1·
. ·
dt mitrs16n o reorguni .... ación • el recorte de gastos esta 1sena para trabajan . con recursos 1.rmtt. ad os.
. . 1 05 esun regas
vas basteas de la organización. Durante el. recorte de gastos. . de cumunu. . • En tre ¡ as medidas
. :ac1on.
d dio·
1
Y� enfrentan a la pre:-.ión de los accion1staS. emp ea os Y me s . para recaudar el efectivo
dif
aplicables como parte del recorte de gastos figuran vender terrenos y e �
I r'· bº
' ,rs. c,s obsoletas auton1atizar
· · · roinales cerrar a '
necesano ' reducir las líneas de producto ' cerrar negocios ma o de control ··
de oastos.
. . . ·
1 as
Procesos. reducir el número de emplc:ados e 1nsutu1r sis e� . & C . e personal no relacionado con
El reciente recorte de 20 por ciento realizado por Ltvi Sirau:>s .º·dª s:corte orientllda a agilizar las
la man�facrura ni con las venias al menudeo. como parte de la � �
s :::110::s
anuales- La cm� de 160
0 rac1oncs de la empresa. le reportó ahorros de costos .p<>r casi S- . nd O blemas para compeur con la
� -izada
anos de: antigüedad con sede corporativa en San francisco �tá teme por las modas pa.,; ajeras Y
aha mente . . . . . . 1 �nudeo. caractcnZil
cornpeuuva industria del ve!-ttdo de ventas a m ..
compradores sólo di! .. rebajas". . . de ·ir un g por ciento del personal
· ,
(º1�0 S ystems acaba de retirar a 6 1n1I emp 1 ea J os d e su.
· S nómina.'-, es e ' experimentado r.1.
.6 e;:stá una c11u.a
total d 1 a empresa. La . . to y conmu1ac1 n . 'nó l 475
� empresa de s1s1en1as de t:nrutamie� wcmer rccientemen1e ehm1 •
en sus ingresos y utilidades. La Jivisión Tumer Broadcasung de 'Time . rea de la mitad de los ingRSOI
- . ·. Tumc:r senera ce .
ernpl e�s. o 10 por ciento de todo su personal. La d1v1S10n ° ·ompleto en Adanta. su CI
º�rativos de Time ,Warner y tiene más de 5 mil emplcadus de uempv e J en ,015.
orioe S . . 1014 otras 55 uen as �
e n. tapies cerro l 79 tiendas en Norteamenca en - Y ·
1.i PAll;T[ l • t0A�UL4(10N 0[ (STR4T(GIAS
l-n 1lf!_uno.. ca�. la qulthrti o Mncarmta puede ser un 11po de e,tralt!'ª de recorte de 'ª"'O'I efec11'1fl
"''ª
J A, dc<:lor.K.>On de NJnc.a, p:rm11c que la cmptt<ta cvue J.,,. pnn< 1pale..(¡ t>bl,,Jt1onc.-1 ,� deuda e 1nvdl1dc I01
ron1ru101- '-H'l<ltcn� u, la Jc�1;Jac.,t,n r,1adoun,dcnliC eneen croco 11pr,, pnnc1pnlt-. de qu� ,� pnr
'"' cnrllul,,.. 7, 11 1 � y 11 de la ley co1tt<¡,011d1en1e El pnm<r upo, 1, qu,,hm o hanc.u10<a ,mpar.,,i3
Q,
por el Capf111lo 7 es un procedrrmcntc ck hqmdecron que únt<:amtnre se 11111!,a cu:.ndo una COfl)OrX1ór1 nf,
nene C!J"CrtlOUI alguna de operar de nenera c.:it1sf:te1ona o logr3r el acuerdo credtucro necesano En e-re
caso. iodos los activos de la organizxión se venden en partes a su valor tangible. Vano� c1entCK de m1le1 de
empresas ,e declaran en quiebra bajn el Capilulo 7 cada año
La quitbro amparada por ti Capítulo 9 se aplica a entidades municipales. Detrou, M1ch1gan. a Ia
ciudad mas grande de E.c;r� Unidos en declararse en quiebra. pero otras como Stocktoo. CaJ,forn,a y
Brrmmgham, Alabama. tarnbrén lo han hecho.
El Capflulo J J permue que la.� organ1tac1one.\ se reorganicen y vuelvan 3 operar después de haber pre-
sentado una sohc11ud de proccec,ón. Quiznos se declaró en quiebra bajo el Capüulc 11. cuando sus 2.100
tiendas no pudieron cornpenr contra las 4 J m1l 1tendas de Subway. Qu1znos cobra una tanfa de re�ías de
7 por cu:nto y otro 4 por ciento por pubhcsdad a sus descontentos franqurcratanos (el pronk!dt0 de la lndu�
tna es de 6 por ciento de regalías y 2 por ciento de marketing). La uenda Quiznos promedio llene Ulg.rcs<x
anuales de alrededor de 5300,000, en comparación con los S425,000 de hace algunos años.
Por w parte. Sberro recientemente se declaró en quiebra bajo el Capítulo 11. por segunda va en
menos de tres años. La cadena de pizzas culpa de sus recientes problemas financieros aJ .. dcchvc sin prece-
deme, en el lráfico en los centros comerciales". Con sede. en Melville. Nueva York. Sbarro es una emprm
de capuat privado con cerca de 800 tiendas en más de 40 países.
Un productor de zafiro artificial para Apple. GT Advanced Technologies. recientemente se declaró en
quiebra de,pu�< de que Apple decidiera mtroducir pantallas de cristal y no de zafiro. El precio de los acc,o-
nev de GT se desplomé 93 por ciento el mismo día de 13 noticia sobre lo quiebra. Gracias al zafiro. Appk:
esperaba ofrecer una cubierta más re.�1stcntc a las rayeduras y roturas para sus smartphones. pero dccxit0
utilizar cril!ltal endurecido en su lugar.
El Capitulo 12 fuc creado por la Ley de quiebras de granjas familinn:, (Fa"1ily Farmer Bankn1prey Ac-rr
de 1986. E.,ia ley ofrece ayuda especial a la< granja< familiares con una deudo igual o menor a S 1.5 millOC><>
El Copuulo / J ampara un plan de reo<¡an,zación ,imilar al del Capftulo 11. pero sólo es aplicable •
pequeñas empresas cuyos propictanos tengan deudas no garantizadas menores a S 100 mil y deudas gur:in-
rizadas interiores a $350 mil. Este capitulo permite 11 la empresa operar mientras pone en próct1c:. un pbn
mediante el cual se logre In operación exitosa en el futuro,
Á conunuecién se presentan cinco indicadores que señalan el momento en que podría ser efecuvo el
recorte de ga,;1os como estrategia: I:'
1. Cuando la orgunizw:ión riene una competeocia claramente distintiva, pero ha fracasado connstente-
mente en el cumplimiento de sus objeti"os y metas.
2. Cuando la organizacién es uno de los competidores más débiles en una industnu determmada
3. Cuando la orgoniznción está plagada de ineficiencias. baja rentabilidad, baja moral entre 10< emplea-
dos y presión por parte de los accionistas para mejorar su desempeño.
4. Cuando la orgamzacrón no ha podido aprovechar I� oportunidades externas. mmmuzar W: �na?b
enemas. aprovechar las fonalcz.a) internas ni superar las debrlidades internas: es decir. cuando los
gerenes esuatégrcos de la orgaruzoción han fracasado (y quizá deban ser reemplazados por 000< m,.,
competentes}.
5. Cuando la orgoruuct6n ha crecido 1an10 y un rápido que necesna una unponanie rcorg1n12x,ón 1nl<fflil.
Desinversión
Vender una d1v1sión o parte de una organización o una estrategia que recibe el nombre de dtsio'ftniOo. La
desinven1ón puede <er parte de una cs1ta1eg1a general de recode de gastos que bu><• J<,,h.,ceN: Je lo,, n<go-
cios no rentables p...-• la organ1zac1ón, de Jquello, que requieren dcma\l..Jo ,J¡>1tal o dc 1-i- qu• no ,.._.,Jln
bien con las dem!, ... uvnlade, de la e111pres.i. La dt\1nve1>11ln 1a1nb1en $é h., coo1erudoen una escrau,g1a mu�
u11hl.4idit con el propó,110 de que la, cn1pre\J\ � enfoqlkn (n ,u) llf'l,\X.1Cb �ntraJe ) � �l\tn1ti4utn �nos.
La empresa de produc1os de co11su1no ,n , gr•ndc de,! mundo. Pro,:1er & G,n1ble tP G¡, e>U <n el
- proce� de dt!i1n,en1r (,endtr) en � de la ,n11ad Je '-U\ n1m·� tc.01 100) co1t el fin Je concentra� tn
su, marc•• cenva!es (alrcded0< de 80). Con marca, con10 Pmipers. 1·,de. Er.t. Chc<r, �Je,,muc1I, C!.lJrul.
Wella. Or•l·B, Durace!I. F1,0<len1, 1,ory l <.:le.utluo \pru<ba., de, en,batuo). P&G tiene 23 m,r,:3.S. c:Jda
una con ven111S anuales de má, de S l .(J(XJ 1n1llones ts pos1bk que J<,111, 1e1U en 1,ory, puc:- !0> <>1...J,,uni·
tlcn,e, es1ún optando por JJbonc, liquido, parJ 111o1110, y cu<rp<>. ) abJJadunanJo <I u,o de barra> J< Jabon
•
CAPÍTULOS ' ESTRATEGIAS EN ACCION 143
•
·rt,os Group NV ,slá en proceso de dcsinvertir en sus activos relacionados con la defensa f
''' · • . 0 d · . · para en o-
·,,icanu.:ntc en su ncgocr e aviones comerciales. Airbus c.litá vendiendo su negocio de .
e "''. u de scguruJa . hild
. d . F arre , u C ontro I s. así como Rostock Systern-Technik AvDcf ESG comum-
I
JC•º"� •
1 ogia , • • y su a rartza
naval, At_las Elcktrcnik. con ThyseenKryupp AG. Airbus iambtén C!)I�
;,1r.uégil.'.a parJ dl.!SaITOII� _,ecn?.
·n ,.-, r tiendo en su part1c1p:i.c1on de 46 por ciento sin derecho a voto en Dassault Aviation SA q
d<:SI •- F •. R f • , ue pro-
aviones de co �v,.ile rance s a a 1 e y los aviones de negocios F.alcon.
.
dlK'C ktS
Una \C�ión de <ler,;1nvers1�n ocurre cuando.una corpo�ación se divide en dos o más parres. Por ejem-
• 11,wl�tt-P3ckard (��) recientemente_ separo .su negocio de im�resorus y computadoras pcr;onalcs de
plo. de sc.rv1c1os Y. hardware lO�rat.1v�. Con frecuencia, los segmentos desinvenidos se con·
!J.' o¡,crJcioncs
vic:r1cn en crnpre-.as �
1n epend1entcs de c�p1tal publico. Muchos grandes conglomerados e�aán empleando
e..o ; 1 .r.1legia. En �:.L'i1ones esta estra1eg1.a �sel preludio de la venia de las partes separadas 3 una empresa
613
¡i,'31. como el ne�oc10 de hardware y ��1c1os de H�. que quizá se Fusione con EMC Corporation. PepsiCo
c.(tá t>J.jo la presión de separar su división de bebidas de sus operaciones de botanas. Incluso General
Elcctric está enfrentlndo la presión por parte de lo .. inversionistas de escindirse de parte de sus diversas
van desde plantas de energía y locomotoras hasta máquinas MRJ. Dupont está escin-
opcr.icioni:s que
di¿ndo.� de un segmento que ge�era 20 por ciento de sus ingresos. Gannet Company, propietario de USA
Toda.r y "?!// Street Ioumaí, recientemente escindió su negocio editorial de su negocio de películas para
• • •
1elev1s1on.
Tan sólo en 2014, corporaciones en todo el mundo se han escindido de sus subsidiarias con un valor
de almledor de $2 billones. Una posible razón de la escisión es que las panes homogéneas son mucho
m:is atractivas para compradores potenciales. Muchas veces. las empresas adquirentes desean promover la
homogeneidad. en lugar de la heterogeneidad. para complementar sus propias operaciones y están dispues-
tas a pagar por ello. Por ejemplo, Fiat Chrysler Automobiles NV recientemente se "sacudió'I su segmento
Ferrari a través de una IPO separada, que recaudó hasta S 1 O mil millones por Fiat. En Estados Unidos.
k>s automóviles deportivos Ferrari tienen un precio de entre S 190 mil y S400 mil, con modelos de edición
limitada que superan los $3 millones cada uno.
· Los colosos alemanes de servicios eéctricos. E.ON SE. recientemente se escindieron en dos empresas.
una enfocada en las iniciativas de energía verde. y la otra en las operaciones de generación convencional de
energía de la empresa. Alemania esté inmersa en una decida política para eliminar gradualmente todas sus
plantas de energía nuclear para 2025 .
•
A continuación se presentan los seis indicadores que penniten identificar el momento en que la esrra-
16
regia de desinversión podría resultar efectiva:
l. Cuando ta organización ha aplicado una estrategia de recorte de gastos sin conseguir alcanzar las me-
joras deseadas,
2. Cu.mdo para ser competitiva una división requiere rnds recursos que los que la empresa puede ofrecerte.
3. Cuando una división es responsable del bajo desempc:ño general de la organización.
4. Cuando una división no se adapta al resto de la organiz.ación: esto puede ser consecuencia de que en ella
participen mercados. clientes, directivos. empleados, valores o nc:cesidades radicalmeme diferentes.
S. Cuando se requieren de inmediato gr.mdes cantidades de: dinero y no se: pueden obtener mediante
otras fuentes.
6. Cuando alguna acción gubernamental contra la Formación de monopolios amenaza a la organización.
Liquidación
Vender en parres todos los activos de una empresa a su valor tangible recibe el. n�mbre de liquidación;
está asociada con el Capítulo 7 de la quiebra. La liquidal·ión supone el reconoc1m1e�to del frac�,;o y. �n
con\teuencia. puede ser una e�lrategi:i emocionalmente dificil. Sin embargo. en ocasiones es mcJor deJar
de operar que continuar perdiendo grandes sumas de Jinero. Por cJen1plo. Crumbs Bake �h�p, I� �mpre""1 di!
pas1ehllos más grande del paí1-. con sede en la ciudad de: �ueva Y1,rk. se .declaró en hqu1dac1on po< Nin·
carrot, bajo el Capítulo 7. junto con sus 65 tiontia.< en 12 estallos Y wusbington. DC. Crumb, Bat.e Shop
e� famo.:.a por vender pastefillos gigantes en sabores 1.:01no ReJ Velvt:I. Cockíc Dough Y Glr! Sl"OUL, Tbm
M1nts. La cmpre�a notificó a sus 165 empleados de uemoo co1nplcto y 655 en1.pleado"' d1J meJ10 IICffl�
que la compañia cerraría. El último dia de Cn1111b en el Na.'ida4 fue el JO de Junio de 101-1. con un prec:u>
por �ción dé 11 centavos.
El vendedor al menudeo del medio oeste. A 11.:<, Sto1-e,. a pnnctpms de 2015 liquidó (cerré) 10011 iUS.
�as después de haber operado bajo el ampare del Cupí111lo 11 para la qu.eora. �undadil .:o I
tienda de mercancías eencrules en Atulene. Ku11sas. Aleo h!nÍa oficmas t:uno en Ab1lene l.'OfflCI
Te,w.. Más de J mil empleado- perdieron o;u.'i empleos en c;:\IJ hquida1.:1ún de acuvos,
•
Con oficinas centrales en Bonlla Springs, Florida. uno de los pn�cipale.1 c.JistribuiJores de revistas en
Estados Unidos. Source lnlcrlink Dis1ribution, rcc1cntemcn1e dc-;p1tho a 6 mil empicados y renu11C1ó a sus
S750 millones anuales en mgresos. debido 11 unn llqu,dación. Sourcc lnterhnk era un 1�por1antc ::ic1or en Ja
distribución de rcvic;ros impresas a vendedores al menudeo. tnnrc grandes e.amo pcquenos ..
· sentan ires 'indicadores· que señalan el momento idéneo para aplicar la cs1.r.u.eg,a
A conunuacr'ó n se prese
,_ . . ,1
� 1·l�UI d üCll)fl:
· · recuoercrsc a IV'Sar de implementar una estrategia de recorte de gas-
I • e uan do 1 a organ1z.ac10·0 no logra t'- • r-:
ros y de dcsinvcrsión. . · id 'ó
z. Cuando la única alternativa de la organización es declararse en qu1�bra. � liqui ac1 n repre.1enta un
medie ordenado y planificado de obtener la mayor cantidad de efectivo posible a cambio de los acuv�
de la organización. En este caso. lo más recomen��b!e es que la empresa pnm�ro se decl�e legal-
mente en quiebra y luego liquide sus diferentes d1v1s1ones para re_caudar e� capital nece.-,ano. .
J. Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la venta de: los XIJV<X
de la organización.
Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter

Es probable que los tres libros más leídos sobre análisis integral en la décad� �e 1980 �yan sido f.rt_ratrgio
coffl(Ntit,vo (publicado originalmente en inglés en 1980). Ventaja campennva (198)) Y La ventoJa co�-
petitíva de las naciones ( 1989). todos ellos escritos por Michacl Porter. De acuerdo co� el. las estrategras
permiten que las organizaciones obtengan una ventaja competitiva con base en• tres ejes fundan.eutalcs:
• • •
liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Porter llama a estos ejes eslrat�1as genenas.
El liderazgo en costos enfatiza la producción de bienes estandarizados a un costo unitario muy bajo,
con la finaJidad <le atender a los consumidores muy sensibles al precio. Del liderazgo en costo se derivan
las dos primeras estrategias genéricas. El tipo I es la estrategia de bajo costo, que ofrece productos o-ser-
vicios a un amplio rango de clientes y al precio más bajo del mercado: el tipo 2 es la estraregia deJ mejor
valor, que ofrece productos o servicios a una amplia gama de clientes aJ mejor valor-precio disponible- e""1 el
mercado: la estrategia del mejor vaJor tiene el propósito de ofrecer a los clientes diversos productos o ser-
vicios al precio má,; bajo, tomando como parámetro el precio de los productos similares de la competencia.
Ambas estrategias, del tipo I y del tipo 2, están orientadas a los grandes mercados.
La estraregia genérica tipo 3 de Poner es la diíerenciación. Su finalidad es producir bicocs y servicios
considerados únicos en tod:1 la industria y dirigirlos a consumidores que son relativamente insensibles 31 precio.
El enfoque se refiere a producir bienes y servicios que cubran las necesidades de pequeños grupos de
•
consumidores. De este eje, el enfoque. se derivan las estrategias tipo 4 y tipo 5. El tipo 4 es una estraregia
de enfoque de bajo costo. que ofrece productos o servicios a una pequeña gama {nicho) de cllemes aJ precio
� bajo di!i.ponible en el mercado; algunos ejemplos de empresas que utilizan la estrategia tipo� incluyen
a Jiffy Lube lntcmarional y Pizza Hut, ac;í como a los concesionarios de automóviles usados y los reszau-
ranleii de emparedados. La de tipo 5 C.'- una estrategia Je enfoque di! mejor valor. y consiste ea ofrecer pra-
ductos y servicios a una pequeña gama de clientes al mejor precio disponible en el mertaJo: alguna'i veces
se le conoce tamb1�n como "diferenciacrón enfocada", y tiene el objetivo de ofrecer a un nicho de clientes
poductos o servicios que cubran ._u, necesidades y gustos mejor que los productos rivales. Las estra; . �1as .
de enfoque upo 4 y upo 5 se orientan a mercados pequeños. No obstante, la diferencia entre estas estr:1lC-
gils a que las de lipo4 ofrecen productos o servicios al precio má., bajo, nnemras ql.h: l.t, de tipo 5 1.1mbién
or,ecen productos/ servicios a precios más altos pero con más beneficios: por lo tanto, la percepcioe es que:
t.ofMu de la e&Crale¡ia upe S tienen mayor valor. Lo, bostales que ofrecen hosped•J• y dc.sayuno. y los
._...,,1!$ loclles son ejemplo de empresa., que implc1n<n10n estrategias del upo 5.
�lllQ4:0MnllegÍllS de Poner implican diferenie,; conliguracionc,, organizac,onale,. procedirrueraos de
YIÚIIPIN do IIICCllliVO!I. Las emprc,a,, más grJndc, y con mayor acceso 3 los recursos suelen com-
1111 MIIK o cn diferenciución, m1enlr•• que las cn1presa., mis pequeñas lo hacen a par-
la fiJ111115·J se ilu111D11 l111 cinco e .. nueg1as genéricas de Poner. Oboe= qee la cs1r.ucg,a
3) pu,dll rer 1mplemenlall1 por i&ual si el mercado objeuvo es pequeño o grande .
.,.,.,ia de liderazso en •'OOIO& dcnuo de un mercado P"'IU<ño INlllaría ,nclicu.
de Ulilidad 1uelen ser defllll>iad«i reducido.,. Tampoco o, efecuvo 1mplom,n1ar
11111�,tdo JnlfM.ic, debido a que las economía.� de escala )Lk!kn IJvon:a.:er la
II ladol 1111:}0r valor J"lfll logrill' y/o conserver la von1a¡a ccmpetiuva
-"" 1111 eilrlllOgas ri:alicen análisis de costo-benefkao para e,:iluar
iUi uoUl1i1dtts de nes:ocio de la e1npre�a. 1.1n10 la\ y3 e:t1)11::nte:, .
CAPITULO S • ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 145 •
. Lidcn�"º ..:n CO$IO� - 5.ito costo

T•Po·1. 0
•
J· LiJtr•1so c:n costos - Mejor valer
T.1Po-·
Tipo J: Diítrtn.:1:icinn
TipO .t: Eníoqut - O costo Ji:
-. Enfu,.¡u< - ,\,l<JOf valor
T.1p0 ::,. ESTRATEGIAS GEN E RICAS
•
Lid<r;111.go c:n conos IJifc:r<nci.adón Enfoque:
. . . --- ---·-·- -- .. -- - . - . . . ··- ---.
\
oe Tipo I !
Graudt Tipo 3 - 1
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'··�--- - . -- -- ·-- -'-- -- .... --.. __ __, -- ----_j'
FIGURA 5·3
Las cinco estrategias genéricas de Porter
Fuente: Basado en Michael E. Portcr. Competitive Srrattgy: Ttchniquts far A.nt1lyrin.�
trulu.ttrit.f and Competitors (Nueva York: Free Prcss. t 980). )5-40.
como las que pudieran desarrollarse. Compartir actividades y recursos mejora la ventaja competitiva
gracias a la disminución de costos o al aumento de la diferenciación. Además de señalar la conveniencia
de compartir, Poner también destaca la necesidad de que las empresas .. transfieran" de manera eficaz las
habilidades y la experiencia práctica entre las unidades de negocio autónomas para obtener una ventaja
competitiva. Dependiendo de factores como el tipo de industria, el tamaño de la empresa y la naturaleza
de la competencia, varias estrategias podrían generar ventajas en materia de liderazgo en costos, diferen-
ciación y enfoque.
Estrategias de liderazgo en costos (tipos 1 y 2)

Una de las principales razones para implementar las estrategias de integración hacia atrás, integración hacia
adelante e integración horizontal es lograr los beneficios del liderazgo en costos, ya sea con base en bajos
costos o en el mejor valor. Sin embargo. el liderazgo en costos suele aplicarse en conjunto con la dit'crcn·
ciación. Varios elementos de! costos afectan el atractivo relativo de cada una de las estratégica\ genéricas.
como las economías o deseconomías de escala logradas. los efectos en la curva de experiencia Y aprendi-
zaje, el porcentaje de utilización de capacidad alcanzado. y los vínculos con prov� Y dist�b,ickiies.
Otros elementos de costos a considerar cuando se hace la elección entre estrategias aitemaUVII soa.
posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la orgaaizacién, los cost<tli de invesli •
dc."1TQ!lo asociados con el desarrollo de nuevos pro<lucios o la modificación de los P�
los casios de mano de obra, las tarifas fiscales, los costos de energía Y los coseos�
Esforzarse por ser un productor de bajo costo en una industria puede�
cado está compuesto de muchos compr.uiore� sensibles al precio, I!
ª
I d"'1aerenciación de productos. cuando los compr.adom no e5tan •
marcas o cuando existe un sran número de compradores con
·
bl<ica es· ofrecer mejores e -
precios _..._.
que los comt"'uo.ftl' II�
mercado Y aumentar las ventas. con lo que al
sas que emplean las estrategias de lidelJl.
su ventaja competitiva de manci\
resulta más o menos íácil o
lo suficiente como para
Valio.:n
..... debe 'itr raro, •
Iideruzgc de costos. ta empresa debe garantizar que · los

.¡
costos totales a lo largo de toda su cadena d
• H d f !ll e va\or
sean mds bajos que los costos totales de sus compet1uores. ay os orrnas de torrarlo: ·
1. Realizar actividades de la cadcn� devalo� �e forma. rmis eficiente qu� l�s rivales, y controlar los íac.
lores que afectan los costos de dichas actividades. Estas pueden consrsur en modificar el di!\eño d
la planea. dominar 1ecn.olog.ías recien.,e�ente introducidas. utilizar partes o componentes comunc� en
diferentes productos, !.llt1pltficar el diseno del producto, encontrar maneras de operar a toda capa1.:i-
dad durante e! año completo. etcétera.
2. Modernizar toda la cadena de valor de la empresa para eliminar o evadir algunas actividades genera.
doras de costos. como asegurar nuevos proveedores o distribuidores, vender productos en línea. reu-
bicar fábricas, evitar el uso de trabajadores sindicaüzadcs. etcétera.
Cuando se emplea una estrategia de liderazgo. la empresa debe tener cuidado de no utilizar recortes de
precios tan radicales como para que sus utilidades se reduzcan o desaparezcan. Es preciso estar siempre al
1an10 de los adelantos tecnológicos que ahorren costos. o de cualquier otro avance en la cadena de valor que
pudiera destruir o mermar la ventaja competitiva de la empresa. Las 19
estrategias de liderazgo de costos de
tipo I o 2 pueden ser especialmente eíecrivas en estas condiciones:
1. Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.
2. Cuando los productos de los vendedores rivales son idénticos y los suministros se pueden obtener íácil-
mente de cualquiera de varios proveedores ávidos de vender.
3. Cuanooexisten �'i formes de lograr Jadiícrenciación del producto que sean valiosas para los compradores.
4. Cuando casi lodos los compradores utilizan el producto de la misma fonna.
5. Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro.
6. Cuando los compradores tienen un poder de negociación imponante para lograr precios bajos.
7. Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción para atraer comprado-
res y desarrollar una base de clientes.
Si la implementación de una estrategia de liderazgo de costos resulta exitosa. por Jo general toda la
empres.a se verá beneficiada con mayor eficiencia. menores costos operativos. menor necesidad de incen-
tivos. intolerancia al desperdicio. intenso escrutinio ele los requerimientos presupuestarios, mayor control.
recompensas vinculadas al control de costos y la amplia participación de los empleados en los esfuerzos de
control de costos. Algunos de los riesgos relacionados con la aplicación del liderazgo en costos son que los
competidores pueden imitar la estrutegia {con lo que disminuyen las utilidades generales de la industria).
que los adelantos tecnológicos en la industria podrían perjudicar la efectividad de la estrategia y la posioi-
lidad de que los intereses del comprador cambien para enfocarse en otras características diferenciadoras.
además del precio. Las tiene.las de todo por un dólar son famosas por sus estrategias de liderazgo de costos.
Estrategias de diferenciación (tipo 3)

Las diversas estrategias ofrecen distintos grados de diferenciación. La diferenciación no garantiza la obten-
ción de una venraja competitiva. en especial si los productos estándar cubren las necesidades del cliente
o si es posible que la competencia los imite rápidamente. Lo mejor es contar con productos duraderos
protegidos por barreras que limiten la imitación de los competidores. La diferenciación exitosa debiera
conllevar una mayor flexibilidad del producto. mayor compatibilidad, costos más bajos, mejor servicio.
menor mantenimiento, mayor conveniencia o más beneficios. El desarrollo de productos es un ejemplo de
una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciación.
La estrategia de diferenciación debe ser implementada únicamente después de haber realizado un cui-
dadoso análisis de las necesidades y preferencias de los compradores, esto con la finalidad de determinar
la factibilidad de incorporar una o más características diferenciadoras a un producto único que presente los
3tributos deseados. De tener éxito, la estrategia de diferenciación permite que la empresa cobre un precio
más alto por su producto y obtenga la lealtad de los clientes. pues éstos sentirán un fuerte apego hacia esas
característica, diferenciadoras. Entre las características especiales que diferencian un producto figuran el
servicio superior. la disponibilidad de refacciones, el diseño funcional. el desempeño del producto. la vida
útil del mismo. su consumo de combustible o su facilidad de uso.
conlleva la de una estrategia de diferenciación radica en la po.si�lidad
El riesgo que implementación
de que los clientes no valoren la singularidad del producto lo suficiente como para justificar �u prec�o
alto. Cuando esto sucede. una estrategia de liderazgo en costos vencerá fócihnente la estrategia de dt
ciación. Otro riesgo es que los competidores logren desarrollar con rapidez formas de copiar las
ricas diferenciadoras: para contrarrestarlo. las empresas deben encontrar fuenles dura�eras �
que no sean susceptibles de ser imitadas de manera rápida y barata por las empresas nvales:
J. Cuon d o I o, lld 1 er es.� de

la inc.Ju,Lria consideran que es demasiado costoso u difú.:11,ar,">facer 1 ..,..., J'lete.
\1 d a d C'i C\¡:>CCl..l Ilzudos
1 •
del rucho de mercado meta al rmsmo nempc que atienden J Jo, con!iu .... •• ,.._ti
i,t...__
del mercado general .

.i. Cuando la industria tiene muchos n,ch<l!i y 'icgn1cn1.o, diferentes. por lo qui: la empresa cnfocad.J
puede elegir un nicho atractivo en términos compc11.11vo�. y adecuado para suv propios rccur�.
s. Cuando pocos rivales. si los hubiera, mtentun cspcciaüzarse en el mismo segmento ffiC'la.
•
Medios para lograr estrategias
Cooperación entre competidores
Los acérrimos competidores por décadas, Applc e IBM. recientemente se aliaron para cooperar en el dcsa.
rrollo de aplicaciones y venta de iPhoni:s y iPad."i. La alianza le permite a Apple expandir el alcance de sus
productos en el mundo de los negocios, mientras que a IBM le permite introducir su \oftwarc de negocios
a los dispositivos móviles. En una emrevista conjunta con la CEO de IBM, Virginia Rorncny, y el CEO de
Apple, lim Cook, éste observó: "En 1984 eramos competidores; hoy. no creo posible encontrar dos cmp,e.
sas más compkmenrerlas". Apple e !81\11 están desarrollando más de 100 aplicaciones de manera conJUIU.
Otros dos fieros competidores por décadas, Apple y Google, acordaron reciememente companu los
derechos del contenido digital con cualquier consumidor que adquiera una película Disney. a lra.vés de la
aplicación Disney Movies Anywhere. Antes, tanto Apple como Google habían restringido las películas. los
programas de 1elcvisión y otros contenidos a su propia familia de dispositivos íOS o Android. Ahora. lMIO
Apple como Google pagan a Wah Disney Company una tarifa mayorista por cada copia de una pd!Cnla
Disnc:y que vendan. sin importar el dispositivo que la.o;; personas utilicen.
Las estrategias que enfatizan la cooperación entre competidores son tas más utilizadas, Para que la
colaboración entre competidores tenga éxito ambas empresas deben contribuir con algo disrintivo. como
tecnología, disuibución, investigación básica o capacidades de manufactura. Ahora bien. uno de ICK priaa-
pales riesgos implícitos en esta esrraregia es que podrian ocurrir lransferencias de habilidades imponaorrs
o tecnología en niveles organizacionales inferiores a lo que en un principio se había acordado, !J La infor-
mación no prevista en el contrato formal suele intercambiarse en las interacciones cotidianas y en la� b&-
secciones de ingenieros. vendedores y desarrolladores de producto. En las operaciones que se llevan a cabo
bajo acuerdos de cooperación. las empresas suelen dar demasiada infonnación a :-.u!. rivales. por lo que: es
necesario que se realicen contratos formales mds esmeros.
La industria aercnéutica ofrece quizá los mejores ejemplos de empresas rivales que fomun abanos
para compelir entre sí. En la actualidad hay tres alianzas importantes: Star, SkyTeam y Onewortd. US
alianzas estratégicas y los convenios de cooperación entre los competidores demandan una ciena dosis de
confianza. si es que las empresas han de vencer la paruncia de si una empresa podría dañar a la ocra.. Um
can1idad creciente de empresas nacionales están uniendo fuerzas con emprevas extranjeras rivab pill'il
beneficiarse mutuamente. Kathryn Harriga.n. de la Columbia Universuy afirma: "En menos de una d/c,Hh
casi todas las empresas formar.in pane de equipos que competirán entre si'.
Muchas veces las empresas fonnan alian1..a.'i principalmente para evitar la necesidad Je imi:1tir. pw *'
que están más interesadas en reducir los costos y riesgos que supone incu"ionar en nuevos neeocios o ibCIU-
dos que en adquirir nuevas habilidades. En contraste. ap�,id�r del socio es una de las principde:$ razones par
lasque las empre�as a.,iálica!i. y europeas celebran convenio, de: cooperación. Pura la., empresa.,¡ Nadounidelt-
Sft. eJ ,prendiuje debería ser priori1ario en sus listas de razones P',UiJ. cooperar con SU.'i riV31es. � cempraas
eMm.inv:lenscs suelen �ormar alianza!' con empresas a�iá1ica., para comprender mejor \US exctlcnres pn>
a:n de marn1í1ttura; s,n embargo. las competencias a.\iática.'i en e,1a área no son fácilmcnt.: u.rcriblcs.
La acelencil � man�factura C.\ un siS1cma complejo que involucra la ca¡xicitación y �tcipación dr los
� la 1,ugrac1ón con proveedores, la.inslllur:1eión de con1mle, esta1.h\,tic()), de procesos.. ingcnicria
:lldfllar J diN6o. En cambio, los conocimicn10< pr:lc1icos c,lodounulense,¡ en :íre>., recnológic:L< y relacil>
aU fldJcs de imitllr. Por lo ianro. ol suscribir acuerdes de coopcra.:ión con ,us n,-alcs 3.,iitic&<. m
deben str cuidi11Llsas de no 1nwJCnr más in1eligenci1 de la que reciben.
:ds lnvallp:lón """""mica S· I cxnmona si las alian,a, inremaci,,nale, ""' mis cf,ciccs
40II no competidom.
11.r • una e11,..1;1 popullrquc ocum, cuando do\ o 1114• en opera, ron-
,t flo di DjllOl'ldulr W,l!DD oponun•J;MI Con í...:ucncia cb o ..
IINlcp:OWCllll �un 1.-.pirul scxial comparti&Jo. OlM upmde
1.J9
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 5-1

,.Las alianzas int�macionales son más eficaces con competidores
O con no competidores?
Recrentes invest1gac10nes revelan que las empresas pecveeas Y tener restr,coones de recursos a med,da que se ex� a nivel glo-
rnedia�s que se expanden a otros paises deberian formar alianzas bal Y .necesitan abanza<i para crecer, la •l'M!Stigaoón demuewa que
con empresas no competidoras y no con nvales. Las ahanzas con las altanz.as con no COfflJ)!ttdor@'S �
retacll'.lnar5@ con un buen
comJ>endores son costosas, tanto directa como indirectamente, y �esempeflo internacional, en tanto
que en l!M ahanz� con compe-
ofre<en conocimientos y recursos redundantes. lo que nevo a los l1dores el des.empeflo es negatNo. Estos
es�n bas� en
trntsttgadofes a condou que las empresas pequeflas y medianas un estudio reciente que 11"NOtucró a 162 hallazgos
emp,esas �f'IICaS y esta·
�n esfor?arst por formar alianzas con empresas no rivales dountdenses, pequeñas y medianas. .
""""" que sea posible. Los invesbgado<es reportan que los benefi.
005 de aJianit con empresas nvales son contrarre5tados por los altos Fwnlt: Bn1., t11 K. 8routhen 'I P. Din..u r x, íMt1 1:.0, r
costoS que conllevan el monitoreo y el conlrol. Asim1>mo, las empre-
wi1h Compc1i10n and Non-Compeciton: Tbe
Y5 n.al!S acostumbran compartW menos conocim�ntos de los que l ltmlbOoaJ
°""** Aliz res
ll11JCI 00 SME
� PafotfflallCc'". s,,.�ic úttrwpmw11nJup Jo.mol, ....... :!
pueden o deben. Si bien las empresas pequeñas y medianas suelen (juni('I de 2014): 161-182.
.. ..,11,,de ooo¡.ctac:ión son las sociedades para la invcstigación y el desarrollo. los cou.cnios de cflSlribución
cruzada, los <XN'l"-cnios de licenciamienlO cruzado, I� coavenios de manufactura cTUZ3da y los comon:ios de
licilltioo con� Aunque en la actualidad, las alianzas estratégicos y las asociaciones son ¡ftfcribfcs sobre
las t11$io.1CS ctMIN> mcdt0 para lognr estrategias, no sic111prc tienen éxito por cuatro principales razones:
t. Los diiecti,os que deben colaborar cotidianamente en la operación de la alianza c.stratégica no pani-
ci,- en su formación.
2. La alimu e.>111tégica podría beneficiar a las empresas asociadas pero quid no sea ventajoso para
clienles.. quienes se quejaran de un servicio deficiente o h:irán otras criticas a las empresas.
3. Es po51'blc: que los socios no apoyen de la misma manera a la empresa conjunta. Si esto sucede surgi-
tán problema.<. .
4. La alie11a estratégica podría comenzar a competir m:ís con uno de los socios que con el Olro.24
Las •li•nzas estral�icas y los acuerdos de cooperación son cada vez más comunes, pues permiten que
las empresa mejoren w" comunicaciones y redes. globalicen sus operaciones y minimicen el riesgo. Las
eliaomesllllqicas y las asociaciones suc!cn utilizarse para aprovechar una oportunidad que es demasiado
Cllitpltja. c:oslOSa o arriesgada para una sola empresa. Arreglo, comerciales de este tipo también se utilizan
para ak Mtr y conr.enar una ventaja competitiva cuando una industria rcquW:rc una gama más amplia de
• 1 · y c:onocimientos prácticos que Jo que podría aportar cualquiera otra en Jo individual. Kathryn
tt,Nlie fbrripn 1t wme así la tendencia hacia el aumento de las alianzas estratégicas:
En d amaw enwmo global de los negocios. <.rJCt<rizado por la escasez de recersos, las rápidas
lllls de cambio tecnológico y los cada vez más grandes requerimientos de capital. la p,cgunla im-
panaaie ya no es "¿Dcllcmos f,wmar una aJianza cstr•tégica'!"', sino '"¿Qu,i alian,.a., c.strat�ico., y
-.b de coope,ación convienen más a nuestr.L• necesidades y expecwiva.,T. seguida de "¿Cómo
Is podemos adminislru con mayor efectividad?".:,
Ea ,. ¡¡;,:1cldo g)o),a) unido por inlemel. ta, alianza.< csirat�gic-.i.s. ta, sociedades y Ja., aliwa., �
......_.,.,,,.. INl'Cli más efectiva de mejororcl ofrecimiento corporativo que las fusiones y las odqut-
• :!O Las xociacianes e5lnlégicis pueden asumir mucha.• formas. como la subconlralación. la �
'8 � de infonnacióa. d 11111U1ing conjunto y las Mlcicdadcs de investigación Y dcsanollo. La
aza Clllllltgica cnbe Walman -y Cifra de México ejemplifica cómo una ffllpresl �� puede
•-plfs.
._ beaeficios al u..,._ian.e con una ,,rgani,.a.:ión exuunjer• pant lograr una ¡ncsenc1a importante
La &ei:nología r.ambiéll es uno de los motivos funcwnenlales p:ira el dcsanol� de •hanzas
wP<d,..., IOlfEiiCL que ad, w.-ercandu a �i,,s t.li"pc™"' por toJo el mundo. Por eJcmplo._ lBM
alebnl c:omcr-o1a1 IIIIIO 0:00 Twittcr L'OIIIO C(IO FIICl:boo!.. lo que Je permitirá ,:¡¡plotlr la mfor-
.. 41 w mcns,1alo:s activo,¡ de Twittcr y de los 1,400 mil!OllllS de usuariu..de
tllM cú Ulllil.ando b dofp¡ dcriv-,idus de CKUb i;ociedlld,:s p11r• ofm.-er servicios de analíttca
�,cl,q,ot4111 dtilyudar a lis emix- u �-rear up!ic111:iones sociales a.tj.stida.• � dalos. El
j!p di••1100lllflica de DCgOCIOS ca 'liblcau SoflwDtC. seguido por Qlik TllchnoJog,es.
Aunque Jo evíoencra revelo clammeme q111.· hl.) empresas deben u11l!zar /a:, ascclacrones come rned,o JIOll
el logro de cu-, cstrmegias. muchns compaffía.,; de uxJa clase de mdustrine. como la,; de servtctos rinancieaU\
pmduclo, forevalev, mclnle,; y ventas al menudeo. siguen llcvnndo a ca� fusione, y :idqu1,;1c1� ton ,j
único fin de crecer El terno de las usociacioncs sólo fonna pnrte del cumculo de algunas ��uelas dt nego.
eros, y suele verse dentro de las crnprcsns como un ten1� finuncrero y no corno uno estratégico. No obsaanie.
las asociacrones se cstan L-Onvinit!ndo en u1111 competencia central. un lema estmrégrco de unponanc,a •Kill.
A continuación se presentan seis indicadores que penniten identificar el momento en que IJ fomtar::ión
de una alianza c)tra1égica resultaría efcciiva:
27
t. Cuando uno orgaruzación de propiedad privada forma una ali�nzu cslraté�ica con una emprc.,a de
capital público: ser una empresa de caphal privado conlleva �1enas �en_taJa_i:. c�mo tener la propte.1:ad
exclusiva del negocio: por su parte. ser una empresa de_ propiedad publ1:a implica la ven!aJa de poder
emitir acciones como fuente de capi1aliz.1ción. En ocasiones estas ventajas pueden combinarse de
manera sinérgica en una alianza estratégica.
2. Cuando una empresa nacional fonna una alianza estratégica con una e�prc�a extran�ra; la alianza
estratégica puede dar a la empresa nacional la oponunidad de colocar directivos nacionales en llD país
extranjero. con Jo q11e se reduce el riesgo de expropiación y hostigamiento por parte de funcíoaaria.
del país anfitrión. .
3. Cuando las distintas competencias de dos o más empresas se complementan muy bien entre sí.
4. Cuando algún proyecto tiene el potenciaJ de ser muy rentable. pero exige recursos excesivos y pre.
senta muchos riesgos.
S. Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.
6. Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología.
Fusiones y adquisiciones
Las fusiones y adquisiciones son dos formas comunes de implemc:ntar esumegias. Una íusióa ocurre
cuando dos empresas de más o menos el Mismo tamaño se unen para formar una nueva. Una adqaisidón
se da cuando una empresa grande compra (adquiere) a una més pequeña, o viceversa Cuando ninguna de
las panes desea una fusión ni una adquisición. se presenta la toma hostil, que es lo contrario a una lmióa
amistosa. Casi todas las fusiones son amistosas. pero el número de tomas hostiles está en au1nemo. No
todas las fusiones son eficaces ni exitosas. Por ejemplo, pronto después de que Hallibunon adquiriera
Baker Hughcs, el precio bursátil de Halliburton presentó una caída de 11 por ciento. Por tanto, una fmióo
entre dos empresas puede ser muy benéfica. pero el precio y los motivos deben ser los correctos. Alg11aas
razones principaies del fraca.� de las fusiones y adquisicione� se presentan en la labia 5·5.
En 2014 se presentaron mucho más fusiones y adquisiciones globales que en cualquier otro año d, sde
2007, superando los SJ.500 millone,;. Las tres razones que contribuyeron a esta tendencia son 1) el.,,...,
de las emprc.w diversificadas de escindirse de oeos segmentos y formar empresas separadas que de: ijlelS
podrían ser adquirida.< por otras empresas, 2) el deseo de las empresas de adquirir empresas similaios en
países con bajas 1asas fir.caJcs corporativa� para desplazar ahí las utilidades estadounidenses y 3) el drseo
de los accionistas de empresas que hagan crecer continuamente sus ingresos. Con frecuencia. el �¡.
mienlo es más eficaz a tra�s de las adquisiciones. a diferencia del crecimiento interno (Or'pllico).
•
En Estados U_nidO<. las fusiones y adquisiciones ascendieron a Sl,520 billones en 2014, lo que.....,_
prende el 45 por ciento de las transacciones globales. en comparacién con los S998 mil millones, o 43 por
c_iento, del año previo. L., empresa de datos Dealogic reponó a ntediadoo de 2015 que las fusiones y ;op1�
sicrones globales en 2015 probablemente alcancen el récord histórico de $4.58 billones.
TABLA 5-5 Nueve razones del fracaso de muchas fusiones y adquisiciones

1. DificuJ1ades de in1egril&.:1ón
2. EvoJuación in•dn11ad> del objetivo
3. Grande< dtuda, •
4. lnc11pacid:Kt de Josrar ,inerg1a.,¡

S. Dt-masiad.a divtrsificación
6. Enfoque excesivo de los direcriv,,,. en la)r, illlquísicioncs
7. Una iidquisición demasiado grande
8. Dificultad para in�grar dnerenes culturav organizacionales
9. Baja moral de: los c:mpleaJos debido a Jcspidos y reubicac:ione,.
CAPITULO 5 • ESTRATEGlAS EN ACCIÓN 151 •
N �l!lnle. C'- probable que las nui:va.1, rcela,. d I De
. . 'nd Oo las 10vc:r:;ionit.'fió fiscalev, en las que una �nl e p:i�amento del Tesoro es1adouniden!le C\lén
1inu1:t pr- .. a adquiere a otra extra · , .
-'• impuestos federales. y estén lrcnando el nvanc d f . 1
njem con e un de evnar el
p:igo.._.� o mil fusiones
. I
e e us uercnes y •dqui'fió 1 e rones. C··•
1 en r. ,
i:-:.1:ttlo,; Unido,. pretlomin.inie aca .año ocurren
al3S � et me:rcado se esta• con,ulu. • J:1ndo en mente . con cumb1nacioncs
· en ¡ a muma m d usrna, En
-,r.,I muchas ind
l?(t1í.J3 •
• la militar v ta de los servrcinc de salud pem • ustnas, en especial en la en ergenca. 1 a b ancar1a, de
,l. •
seiZUf'(J.'I. • , • ,·- m ren en la Ítlfmacéutica ar m

ta bié
· ·
� ble. editorial. cnrnputacionat. de ventas al mcnud . . · t cntana. aeronauuca.
conr.i • • eo. d I! scrv1c1os financieros y bior · r-
16 gica
�
1�13 )-0 ��nta los beneficios potenci.ilcs que conllevan 13 f . .
I· . . . • 1 ceno . ._
d usion Y a adqu1�1c1on de otra cmnrP•
U. compra apalanca a (LB O ) (por sus siglas en ingl¿s) ocum: .. , .,· . presa,
. . . ·.-.1 . . . ... · cuanuo 1 u uireccién de una empresa
� in\-er.,1on1SIJ.1.ó pnv..iuo.s compr.in 3 los acc1oni.slas su p ·�· ·· . . ·
Y • . • · �1...:1pac1on en la misma uuh7..un0u para
lk> fondos de deuda (de ah1 el termino npalancada ,. Adem:i.,; de serv¡ · .
'-,..,;:i sea ob,JCtO. . .. de
de una toma h osu.1 . 1 a decisión llevar a cabo una1rcomoun1nren1oporcv1tarquc\acm- .
r-- · . . . .. compra apa 1 ancada podna cs1ar mo-
1iv3lb por la f�I� -� �ación de una división detenninad:: i. en la cstr.uegia corporanva
general o si la
\'CllQ de una d1��1on podría ayudar para recaudar el efectivo necesurio, Las cumpras ·pri�: :i.ti·
apalancadas
un la cor¡,or.,c1on.
Adquisiciones de capital privado

Casi a diario. las empres�s de c:ipi� privado (CP) están adquiriendo y : :i.poder.índose de varias empresas
en el mundo de los negocios. Por ejemplo. una de: las empresas de capital privado más arandes del mundo.
A.pollo Global Management LLC. adquirió recientemente 577 tiendas Chuck E. Chec.;, las pizzerías con
s:iloocS de juegos. en. 4 7 estados Y en _1 O p:>í� Y territorios extranjeros. ApollO ¡xigó cerca de S950 millones
por la empresa �.unz.. CEC ��ten:unment. o una prima de 12 por ciento sobre el precio accionario de
la empres a.. Los mgresos Y utilidades de Chuck E. Cheese habían estado disminuyendo. al igual que el
númuo de fiestas de cumpleaños en el c-.t:i.blccimi(.nto. Otra empresa grande de CP. Carlyle Group LP.
ra,;o,.1emcnte adquirió el negocio de pruebas de sang.rc de Johnson & Johnson por S-l.150 millones.
Las empresas de capital privado son parte integral del mundo de los negocios. en especial en Esbdos
Unidos puo también en Europa. Asia y. más recientemente, en América Latina. Las empresas de capital
privado como Kohlberg Kravis Robcrts (KKR) han vuelto a incursionar de manera agresiva al negocio
de la compra y venta de empresas. lanzando ofertas públicas iniciales (IPO). Recientemente una empresa
grande.. Co:berus Capital Management. compró la segunda cadena de riendas de comestibles más grande
Je Esr.ados Unidos, Safcway Jnc .. con sede en Pleasanton, Caliíumia. por S9.400 millones. Ccrbcrus ya
era propietaria de Albertsons, la quinta cadena de tiendas de alimentos más grande de Estados llnldcs.
Cerbcru.,; planea unir las operaciones de distribución y compra de la, dos empresas pan ahorrar dinero y
competir mejor con sus principales rivales, la, tiendas Walman y Kroger,
Con sede en Phoenix, Arizona, PelSman fue adquirida en diciembre de 2014 por la empresa londi-
nense do capital privado. BC Partners, por SS.800 millones. en lo que fue I• mayor transacción de capital
privado estadounidense del año. Supuestamene PctSmart habia recibido una oferta conjunta por pane de
KKR y Clay,un Dubilier & Rice, y otra ufena de Apollo. tudas empresas de CP. PetSmart opera 1.387
ti� de ventas aJ menudeo de provisiones para mascotas en Estados Unidos. Canadá y Puerto Rico. BC
Paneers pagó S83 por acción por PetSman. una prima de 6.86 por ciento sobre el precie bursátil •I cierre
de la empresa.
TABLA 5-6 Once beneficios potenciales de fusionarse con otra empresa o adquirirla
1.1..ognr un me,or upeoeechamiemo <le la cap.u.:1datl instalada.
2. tbcer un mejor uso de la flll!n..a � v(:n!a., c:x1!-le.ote.
J. Rnlot:ir el pc-r..onal admin1!Jr.111vo.
-' Gen.mar economía... de esc3.la.
5. Suaviur la� tendcnc1.1S o.1�ion:ilcs de l.i., venL.lS.
6 Obttftl:r 3Cl."'t:SO :i nueY<X proveedore,;,. di,tnhu1dore.s. cliente�. pn.xluctu� '1 acrtttlurc:i.
1 lograr acce--o n�v:i tecnología
:i
IS Ganar p.an1cipa1..·1ón Je mercado.

9. lng.rc!'Sat a ml!rC"aJCh �I�.
IO. Ganar poder de fi1ac1ón de prl!\:1<X.
11 · Rclucir la_,
ubh�ac-iono fi�"a.le,.
•
Tácticas que facilitan las estrategias

LO' c.\rrarcga.\ uuhz..an vana'i 1.ícucas �:1 lograr sus estraregras: entre ellas C.\tÁn el ser "pnmcrn en actllr'
oulS('IUrcing y el rrshonn, Tafci; priict1ca.'i \Upt>nen vcnraJa..\ y desventajas. como se anatrza a CMtulUlci6n.
Ventajas del primero en actuar

Las ventajas deJ primero en actuar se refieren a los beneficios que una empre-e puede lograr aj •ncun.o.
nar en un nuevo mcrodo o desarrollar un nuevo produc:10 o servicio antes que sus nvale.,. Como 'W! ndca
en fa tabla 5-7, entre las ventajas de ser el primero en actuar están el acceso garan1rzado a l'CCIUSOS rav1.1¡
obtención de nucvm eonocimiemcs � factores y temas clave, la conquista de una mayor putlCll*lón
de mcrcaJu y un posicionamiento fácil de defender que. aJ mismo tiempo, para los nvalo �lbl ciffof
y CO'ilOSO de arrebatar. Les ventajas del primero en actuar son análogas a las que supone ocupar anu •
nlld1c: un nivel �uperior. lo cual implica lcner una excelente posición estratégsca para lanzar camp,i6as 9':·
s,vas y defender el temtono. Ser el pnmero en acruar es muy aconsejable. en especial cuanc.Jo tal condicá
pcnnire poner en práctica acciones como las siguientes: 1) construir la imagen y reputacién de la Cillptli
entre los compradores. 2) producir ventajas de costos sobre los rivales en términos Je neevas 1ecnologira,
nuevos cumponcnrcs. nuevos canales de distribución, etcétera, 3) crear clientes leales y 4) d1ñcultir O
1mpo:,.1bili1ar al rival la imi1ac1ón o duplicación.
Si quiere conservar la ventaja competitiva obtenida por ser el primero en actuar, la empresa necc wt1
aprender rápido y t.1111bién debe ser consciente de los riesgos implícitos de tal posición. como los pubk:--
mas y Jo� costos inesperados que ocurren por ser la primera empresa en hacer negocios to un mc,c ae:kt
nuevo. Por lo tanto. las empresas lentas en responder (también llamadas seguidoras rápidas o ú/turzr t1t
actuar} pueden ser efectivas cuando otra compañía tiene la capacidad de copiar o imitar los produclCb o
servicios de la empresa líder. Si la tecnología avanza con rapidez.. las empresa." lentas en acru.ar ueck"
aventajar los producros o servicios del pionero con productos de segunda generación mejorados. Sacwsung
es un eJcmplo en el negocio de los celéíonos inteligentes. Applc siempre ha sido un c:jemplo incUC"tlomblt
de una empresa pionera o primera en actuar.
Las ventajas del primero en actuar tienden a ser mayores cuando los competidores son c;,si drl mismo
e.amaño y poseen recursos similares. Si los competidores no son semejantes en cuanto a wnaño. los.�
compet.idorcs podrán esperar mientras otros hacen las inversiones iniciales y se equivocan. para luego ra-
poodcr con mayor efectividad y recursos. Lenovo ha hecho esto úllimo. al igual que Volkswagcn.
OtltJ011TCing y reshoring
La segunda 1trolínea esradounodense mis gr.uide por trafico, United Continental H11ld1ngs. recien-
NlbconltllÓ sus sctYici<>< de rrg1suo. manejo de equipa¡e y serviclo al cliente a proveedores que ralím
c,,u. wcas • un <"''º má, b•jo. El ouliOlln:ing, o subcon1ra1ac1ón. implica que una com¡,ailia eiu•
rome el conuol de las operaciones funcionale,, de una empresa. como recursos humanos. ,istema< d< illÍlll'-
mrión. llÓIIIÍna. cunlllh<lidad. -.ervic,o al clienre y hasta el mar�ellng.
JAILA 5·7 Onco beneficios que obtiene una empresa de ser la primera en act\MI
I Aaq.ww wi ercrw, rft:UAOI a..:aw
2. 011111 DlltW>lo WIIOC'1nuco1oi. de factort. y Cut�iwnc, cruciale, p.ar, el 1�11o
J o.n.r po,Uo:ipocioo de mcn:aolo Y uc;up,, 111 mojono, po ,,,onc, Jcl nuwno.
4. F.,itiMa:cr y aw1urar rrt.·uMWl a l1t1u plato COII clien,es. prn,� diwibuidom e in,enioftAIIS.
5. Ganar la lcal..i,- d """"""'""' de b ,·licru ...
• CAP<TULO 'i • ESTRATEGIAS EN ACOON 153
TABLA 5-8
Trece beneficios potenciales del out.sourcing
,\htJrm di•, 11uu1 Acceso a \al.inos mJs b:tJOS

J • en pal,
• l!S c,trnnJcux
� f.,i(aqu,· 111 r./ 11r¡:M1t1 1 ,.,11,m/. Concentrar lui. recur � < en e 1 d cs:arrollu del nc¡oc,c 1 ·e I
tuncumes. e nut1 . hrp di!:
dh1r J.:rlt,, ,:TI otr .1i.
(TI
J el,· c111tr•\. La <ubcnn1mtJi:tón modifica el cqu1 l'b

Rt1·11rlf1.tutt1 • no entre Llll>IOi. hJO\ 11 · 1 • ,,
10 1111.: la ,:mprt\a ..c mchna má\ hacin esros Uhimo\ La \U be·nn1r:11ac1nn • · , i.:u, os ven •. ,.. puc")·
t,imh,Cn hace m.1s preik:c#lct �
,;�,�,u� �.1n:ibl..-�.
..... ciafrs 1 a\ pam 11 evar o cabo d1fcrcn1,, r.. 111: � del
.1. ,Wrjnn.1. CÍt' lu cahdad. El>II.) se logro al wbconrrorer es ...-
... ...
negocio-
1.: ua 1 · m ¡ � cxperscocta
S.: obucne acceso .1 la propiedad inicie., · .· y conocmuemoc
. miJ -.pi
� C,H,r1ti1t11r11to: •
•
lrgnl: Se ucne acceso. a ICt\ servicios· mediante un i.:·n n 1 r;110 JUn
• Idircarnenre vinculmee. ..,.01,
""·
r��.::.::::��!OR<S
6 Pmtrc·c1011
Y compensaciones judiciales. Es10 no sucede ,oando los seevtcres se ,,e -,,,;;. ••
7. C,mfK·in11tnto� 11perutivn.i t'X/>rrtnf··

Se tiene acce.\u a lus mejore s p rae
· 1 teas opcra.:1on3lc5
- m1e 1111-..,-
..... el
.
(le5arrollo mtemc de 13s mismas .-..cri:1 lenln y oneroso. ·
8. A.<'ttSO ni tolento: Se gana acceso a una fuente sostenible de talemos y h a bilid
1 1 a de s. en especial e11 a
. . . . .
..._
� aenc1a e 1ngeniena.
9. Co1ali:,ulnr dtl ,·nmbio: Utilizar un comrato de subconrraacién comu catalizalk>r de un cambso .ek .lfllC
que la em� no pndria Jog.rar por si sola. • ·
JO. Mrjnr LYlputidtJd Jr inn,11·0,·itin: Se aerovecha
r·-· el conocimiento externo para
A �,r. superar ¡ as ¡·1nubcw
· · ;uc-1.a
..,_
.
corrc1dad mterna para la innovación dt productos. -
3 4
11. Rrdurc1ñn MI .,;nrrpn dt In llt"Rcula drl pmdu�·ro al tMT'C'ado: Se acelera el desarrollo y ¡ prodr• ;.;,. del
pflducto. gDCl3!i- a Ja,;. c:apacida� adiciona� del provccdor.
12. At/ntiniirraciiitr dr ric.tlo.,: Los riesgos se manejan mejor median1c la asociación con una empimClkm:L
Se d:l la pm,ibilidad de aprovechar tos inccn1i,1l\ fi scates para la ubicxión de iit 4i,;a.°'.
1). Btt,rftci,u fis,'Olrs:
Clll'I el fin de evitar 1� im�m :11t� de difercnl� países .
Por mái; de
•
una déc3.da. las empresas estadounidenses y europeas han subcontra1adD sus tareas
de 111111ufactura. soporte técnico y
servicios administrativos. pero la mayoría ha insistido ca mantener
desarrollo de manera interna. No obstante. un número oecicnte de
sus .:tividadcs de investigación y
están subcontralantlo el dtseño de sus producto!\ a desarrolladores asiáticos. C'aina e lndia
empresas de propiedad ímeleciual. Los detalles de qué. a
.-.d6ndc
• cst:6n convirtiendo en in1portanlcs proveedores
y por cuánto
Además,
subcon1ro1or
algunos
pueden plantear un desafío hasta poro los empresas más sofis-
1ronsoccioncs de subcon1ra1ación no iuncionan. cOIII> "'; de J.P.
licldas y grandes.
Cb•se een IBM. y Dow Chen1ical con Eleclrllnic Dala Systems. Ambas 1ransac� fueron
Moqaa Indio se ha convenido en un lugar en plena expansión para las
después de varios años.
Nt, obvtnnte. Ju, organiznc1onc"il que subcontruran están boscundo los siguientes beneficio, u resolver las
probtemdncns que se menciunun a couunuacrén:
t. Setenos estables
2. f\.1cnure:-. costos de gns y ctecrrtcldad
3. Exceleruc segundad puru proteger los diseños de lns lln11acione'i extranjeras
4. Controles 111ás estrechos sobre el control de culicJod y cadenas de suministro
5. E xcclernc cccnornin con consumidores que compran 1nó,
6. Menores cu:-.tos de envio con consumidores cercanos
7. Excelentes si-ternas de dcrechos humanes. educación. jurídicos Y politice». que promueven la líb(rtacJ
y oportunidad purJ los ciudadanos.
Administración estratégica en organizaciones gubernamentales

y no lucrativas
Las organizaciones no lucrativas son iguales que las empresas lucrativas, salvo por dos irnponantes di0y
tinciones: 1} las empresas no lucrativas no pagan impuestos y 2) carecen de accionistas que su�ini!i.tren el
capital. fuera de este. 1anto unas como otras tienen competidores que desean sacarlas del negocio; también
cuentan con empleados. clientes, acreedores. proveedores y distribuidores. ::a.sí �orno pre.supues�os �nancie.
11,c;. e!->tac.lo!-> de resultados, balances generales. estados de flujo de efectivo. e1ce1e�- Las org.an1zac1oncs no
lucrativas aplican lu planificación estratégica tal como lo hacen las e�pre.sa.s lucrativas. Y quizá más. pu�sto
que el capital social estd vedado como fuente alternativa de financiamiento. La.1; empresas no lucrativa ..
también tienen competidores que desean sacarlas dcl negocio.
Incontables empresas no lucrativas y organizaciones gubemarnemales. como los grupos de niña., y
niños exploradores. la Cruz Roja. las c:imaras de comercio. las instituciones educat�va., ". las ins�ituciones
médicas. los servicios pLiblicos. las bibliotecas. las agencias gubernamentales Y las 1gle�;ia.,; esran usando
efectivamente el proceso de administración estratégica. De hecho. muchas organizaciones gubernamenta-
les y no lucrativas superan a las empresas privadas y corporaciones en materia de innovación. roouvecíón,
productividad y administración estratégica.
En comparación con la:,, empresas íucrarivas. las organizaciones gubernamentales y no lucrativas pue-
den depender al cien por ciento del financiamiento externo. La administración estratégica ofrece, especial-
mente a este tipo de organizaciones. un excelente medio para desarrollar y justificar la solicitud de apoyo
financiero. Las organizaciones sin fines de lucro y las gubernamentales tienen el deber de recabar y usar el
dinero de forma sensata: para esto es necesaria una excelente fonnulación. implementación y evaluación
de estrategias.
Instituciones educativas
El mundo de la educación superior está transitando con rapidez hacia la impartición de cursos en línea y el
otorgamiento de �rJJo:,, pur el mismo ,nedio. El American Council on Education. una asociación de presi-
dentes de educación superior. esni considerando permitir que los créditos de los cursos gratuitos en linea sean
clegibte, para ser conxiderudcs para la transferencia y obtención de un •grado. Las instituciones educcrivas es·
tán urilizando cada vez 111:is la� técnicas y lo, conceptos de la administración estratégica. Richard Cyert.
expresidente de la Carnegic Mellon Univershy, cementó: "Creo que hacemos un trabajo de administrJCión
cstratégicu mucho rncjur que cualquier empresa que conozca". U.1!-> cambios demográficos ocurridos en diver-
sas regiones de su territorio constituyen solo uno Je los factores que aíligen actualmente a las instiiucionales
efucatívas estadounidenses. las cuales no han planificado cómo manejar las modificaciones en materia de
matrfcula, Por ejemplo. la., escuelas de la lvy Lcague en el noreste han aumentado sus esfuerzos de promo-
ción en /3..\ regiones del sudeste y el oeste de Estados Unidos. Esta tendencia representa un cambio importante
en el clima competitivo. pues se buvca atraer a los mejore, graduudos de: bachillerato cada año. Los estudios
universitarios que se imparten en línea -on cada vez más comunes y representan una amenaza para las univer-
�idade1; y lo., colc:g:io:-. tradicionales, De acuerdo con Andrcw Rosen. director operativo de Kaplan Education
Cenrers. :-.ubsic.liaria de Washington Post Cornpany, este servicio "permite acostar a los niños y luego estudiar
la carrera Je derecho". Por erro ludu. la reducción en cl linnncinmiento esraral y federal para la educactée
superior ha generado una recaudación <le tondos n1:i,;; decidido por parle de colegios y uni"er..i,13'.lc:-.. L.I
convocatoria del presidcnt« Oburna para una educación gratuita en colegios comunit:uios para todos también
podria mcno�abar la 1na1riculal'i<)n a cuí\O) de nivel 100 y 200 en carrer.is Je cualr<> arios. Todas las ins1itu-
cionc:s dt! tn�ñanza 5upcrior Ot'l't!S1tan un plun e,rrJt¿gico exct!/cntc parJ sobn:.vivir y prt1sperar.
... CAl'fTULo 5 • EfflA1'tGIAs EN ACCIÓN 155
anizaciones médicas
org
dcCíl:n,ento en de h lJSPI
ta.SaS00
·,.r · ·
1�.-.:�in. 1 a
<b.egulación. el m:clmdo crecimiento de CNIM'Íi-ialel de
El
. nieni1niento de la �I • 1 � organiZ:tCIOllCS de piCh'CCdoreS preíeridos. lm centffll de mgenciM m6lica. lm
ma ,-. Je cirugi:b ambularona., los 4.."Cf1tro5 de diagnMl..ico, las clínic:,s n�ializff y la -"""'� __ ._
�"tnu . . . , . . 1_ I .. -- r•...-•
.., :,Jgun3S de las pnnctp:i= omcna,as que."' hospitale, modernos eníienlall. MuchM lnsliluciola ffl6lica
· . ada,(, y estatal� ucnm ptobla1w linanc:IClos corno resultalo de actuar reactiva y m • -
P"y, . ·-¿.. . Los .
lo< pnobJerna< que aque¡_an ª.'" ••-''""· hospital... cuyo finalidad original erJ ladec,•ory alojar.,.._
enfdfl'l3S Je tubetcuklS1� vuuela. cárM.-a-. neurnonia y otros pi,;X:cimicntos de índole terminal. CJdn aanlo
otf3." e.\tr.11egi$. ya. que: �. a\"allL'C'i en � 16:nicas de diagnóslico y tratunientos de enfamedldes adai-• •
cs<:in ,nodif.:ando dicha mL<ión. Les hu.<pilalcs no sólo siguen airaye11do a les pacientes a sus¡� sino
csrán � a llevar sus liel'V�c� al � &ciente: la 81enei6n a la salud ad CCMCCIIJ4r:ube CICia
que ahora
vez má< en el hog:lr del P a-.•• Y las _comun� ...idenciales más que en loo coinpl<joo .............. i..
eso,l<gi.s que actuahnenre aplican VIIKlS hoopiW.. consisien en,,.., servicios mtdic:ao en el ho¡¡a, elllblcce'
Plat••
bCJPCS para ancianOS y ro.11wa:r1111os de 1e.'l:abilitaci6n. Las estrategia de inleg.a.ión blcia .. tfll:
ho,)i1ab �;Sn �icando S11J'DI� adquirir servicios de ambullllCm. Rl'ViciOA de deshecho de ff:Sib,s y ser·
vicios de diagnóslícO- Cada año .. nones de penonos im.esligwl p.iecimic'*>s en inta1101. lo C1III alá.....,.
naro> un daáSOOO cambio en el ...,,ilibño de poder entie el plcience. el �c.6:lico y los hoFpinks
Agencias y os gube1 na111entales

Las agencias y dtpltarnentoS federales. estatales. regionales y municipales. m1K> b dep•• • de
polida. las cimarU de ctMl.etcio, las asociaciones íCMestalcs y los departu1,en1DS de anidad SGII �
,ables de formular. imple,,.,,rar y evaluar ta. es1r.11egias que utili<en el dine10 de los conuii.,11•0 de la
nwiaa más ,aicnble pora oftecu servicios y prognmas. Los cor.cc:ptos de la administncidn CSlnligica
suelen ser uecesmos CD C5II' imbito. y ...- tanto se aplican ampliamen .. coo la fmalidad de que la <aplÍ·
w:iot-t:s gubca1•1e1Males sean mis eficaces y eficientes.
Los esbateges que b eb&jan en mpnizacionel gubemamenteles ope1an con n.efn atononú esara-
régk:a que 5US coou;penes de la indusr1Mi privada. E, común que la., empres.is pública no pmedll: divcr�
silicase i · en negocios no relaciooados o fu,¡ion:lndose con ccns compoñlas. Los U1111CgiS
gi¡bel1w,..,.alcs tiel>Cfi pc,ca libeltat para altenr la misión de las Cllglliizaciooe,¡ o redirigir sus abjetmls.
� Jegis'...--o.es y políticos suelen ter.a un t.-ontrol dilecto o indiaecto sobie las principales dccisi,;,aes y
.ecursos. Las cuediOí«I csnalégkas se discuten y debaten en los medios de co111unicaci6n y las lcgisla-
turaS. Los trmas que llepn a politiwse generan menos alternativas estnlégicas. Ahora exislo - ma,or
capocidad de ptooósti<o CD la adminisnción de las empresas del sector público.
Las ogencias y los de p11Uu1w otos gubel 11.,,.,atales se están ciando cuenta de que a los e.1,¡.irl'los les
c11MÍ01111t..,, la opoituaidad de participar en el p1occso de administnción estrlléga. y COll ello influir
a la deL.:an1inri6a de la rnisi(pn, los objetivm. las esnregias y lu políticas de la ap,iz+:i&I. Adcmil.
las agencias gub¿1ü111.cntales cdMI llliliuodo un cnfoq,JC bisado en la admini.,tia:i6n e.sbilll!gica pm
deslnollar y j!ISlificar solicitudes f01111ale< de financiamiento ldicional.
suficiente paru uprovet:har las uportuniiJuJes externas Y el marco cognitivo de referencia1 Cotid'1�·
investigación también indica que
la aJmin1s1ración estratégica en las pequeñas empresas es n á.� ini La
en las grandes. pero que aquellas que aplican la adminis1ración estrarégica tienen mejor descmpc�rtnal '4Uc11
que!�
que no lo hacen. .
La Cápsula de: inv�1igación académica 5-2 revela los principales atributos de los grandes em
dores. muchos de los cuales nunca asis1icron a la universidad ni fueron expertos en su trabajo. pl'cncJe.
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 5-2

¿Qué atributos poseen los grandes emprendedores?
concentración en todos.� as�tos relaaonados con un lema O una
Muchas personas sueflan con conyertjrse en Jugadores profesl0'1ales idea de negoc.10": la pr�ct,:a dehberada va muc.ho fNS alU del trabajo
de futbol. mUSlCos, doctores o emprendedores. pero muchos de no- arduo o la práctica ruttnana; a tal. grado que incluso los emPfffldt:.
sotros no pensamos tener las hablhdades espeoales requeñdas para dores mas exitosos no pueden dedicar a este tipo de pr«tica mas dt
tener un éxito grandioso Ll mayoría de k>s aspirantes a emprende·
unas cuantas horas al día. Esta caracteristlCa también Comprende 111
dores creen erronearnente que contar con esas habilidades especia·
examen de su persona. su competencia Y de una amplia gama de fac-
� es necesano, a diferenoa de otras habilidades que subestimamos.
tores relacionados con la tarea empresarial en cuestión. AJgunos an-
Baron y Henry examinaron cuidadosamente qué atnbutos poseen la
tecedentes de la práctica deliberada son: una fuerte motivaoon, la
mayoria de k)s grandes estrategas y encontraron que muchos de ellos etceca peoonal. la auto<f&iplina. la po<tergación de la <7atificao0,¡ y
comenzaron como grandes emprendedorts, como Michael Dell. Steve
el autocontrol; otros son: la determinación, una SOiida etica laboral, la
Jobs. Miton HeMey, Wa� Oisney. Henry Foro y 8111 Gates. liaron y
orientación por metas, la dedicación, la adm1nrstración de4 tiempo y et
Henry reportaron que n, los • al\os de experiencia· ni • ta habilidad
natural dada por ()os" eran los principales atributos que explicaban el compromiso con ta msón.
La practica deliberada implica trabajar �intensa e inteftgtntt-
éxito de la ma,pia de '°5 . Aunque es necesaria cierta
mente" de manera simultanea: todo se refiere a desarrollar y ut1fizar
dosis de competencia "natural� especial, lo m.is importante es que la
un enfoque mental estrat�ico en la tarea en c�t1ón, mas que con·
mayoria de nosotros somos lo sufoentemente competentes para ser tar con un talento innato especial u obtener 20 aflos de experiencia.
SOfPR'l(lentemente exitosos en cualqvier tarea que eliJclmos.
Baron y Henry encontraron que la mayoria de los aspirantes a em- o,sney. Ford. Del!. Gates, Hershey y Jolls utilizaron la p,.lctica deibe·
rada desde un principio, en lugar de esperar a obtener un talento in-,
prendedores podian obtener o ya contaban con la experiencia recesa- nato o experiencia laboral. E.stos grandiosos emp,esarios (estrategas)
na en un área particular, y � la experiencia adicional se obtenia sólo
en general carecían de talentos innatos o de afias de expenencia
a tr,a,.ts de mepas graduales; atirmYl que. de hecho. la experienaa
laboral. Baron y Htnry aseguran que todos pueden ser grandiosos a
po<ja cOfflfft""' en un ob,tkulo. Este hallazgo es sorprendente de- traves de ta práctica deliberada. Asi que no se desanime por tener un
bido a que la expenenoa es altamenle valorada en la mayoria de tas
mínimo de talento innato o experiencia laboral. E.n camblO, utilict el
profesiones, y en espeaal lo es para las cerscoes encargadas de tomar
la decisión de contratación. PO( ejemplo. muchos estudiantes que soli· proceso de la pr�ctKa deliberada para triunfar en la tarea que elija.
atan empleos escuchan: "No t:enes la suficiente experiencia laboral".
A!i que, SI ef talento innato (habilidades especiales) y la experiencia no
son las claves fundamentales para el éxito empresanal, ¿qué si lo esl F11tntt: 81)1do en R. A. 811n,n y R. Henry. -How Enftpit11CUn Acquile 1hc
Baron y Henry nos dan � respuesta: el factor dominante y fundamental Cipacity 10 E.J.a:I: lnsighu !roen Rcscatth on Expcn Performance'", Sr1111111ic
� e,plica el éxito de los más �des empresarios es que poseen un En1rr1,rrn<11nhip Jat,rnol, 4 (1010): �9-65. (Nota: E5IC ad artkulo dese.·
ato nNE'I de prKtiQ delibe, ldi. mejor descrn.a como "una intensa gado ll\a$ veces en este di;uio en lo<i Ultimos \.in&:o añosJ.
La figura 5-4 revela que para ganar y mantener v.nta¡as competiti- general. o plan de juego, aumenta exponencialmente. Por ejemplo.
vas. las empresas deben recabar, analizar y pnorizar grandes canti- en el futbol colegial, eXJste una gran paridad entre equ,pos como
dldes de 1nfo,mactón para tomar excelentes decisiones. Un ·p,an Auburn, Alabama. Oh10 State, Florida State, Kansas Srate, Oregon.
estratégKo" es muy similar a un "plan de ¡uego· de un eq,¡ipo de- Arizona State. Michigan State y Mich,gan, pot lo que el plan de
portrvo, en el sentido de que tanto uno corno otro se desarrollan des· Juego puede marcar la diferencia entre ganar y peo der.
pues de estudiar CUJdadosamente a las empresas (eq,¡,po<) rivales· La mayorfa de las estrategias descrita< en este capitulo produo-
el éxito de una empresa (equipo) depende en gran medida de que � rían beneficios sustanoales separados para las e,npresas. pe,o ning..,.
plan supere al plan del rival Cualquier estratega. al ,gua! que cual- empresa toene los recursos suficientes para per5egUir m.ls que 11111
- entrenador. arnesga a su empresa � el estratega (entlfnador) cuanta< estrategias l»sicas. Por tanto. los estrategaS deben elegir entre
oponenie tiene un rneior plan estratégico. varias all!rnatovas excelentes para eliminar algunas de ellas ya,nlidl<ar
p,';: se analozo en la Capsula de invest,gaoór académica S·2, riesgos. compensac.ones, costos y otros factores clave. Cua!qu,e, •
la
�ada es necesana para aeat. ,denoficar. al""entar y tratega. o entrenadO<. que sea derrotado pot su OIJOi'"'1le pendra a 511
lpro,...char
empresa en la mayor de las desventajas Ser denotada puede a,ndenl'
bito. La �Llfal compeotivas que puedan ser conducentes al
�- • (y la esrandanzación) se esta CO™rtiendo en una incluso a un equipo super,or Por tanto. en el capitulo 6 se�
pr.. uca comun tanto en los . seis herramientas analticas adicionales muy utlizadas pot los es1rate-
dlda que la ad negooos como en el depone; a me
pand aumenta. el valcl intrinseco del plan estratégico gas como apoyo para desarrollar un plan estratégico triunfador.

Estrategias en Accion

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•

5.2. Definir y dar un ejemplo de once tipos de estrategias de negocios.

EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

EJERc1c10 sA Desarrollar estrategias hipotéticas para Hershey Company

EJERc1c10 so Analizar artículos sobre estrategias

EJERc1c10 se Clasificar algunas estrategias recientes

Objetivos a largo plazo ••• ¡0, resultados que

CAPiTUlO 5 • ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 131

TABLA 5-1 · 1 organ1zac1onal

Nivel or9an1zacional Base para la bonlficaci6n anual o temunerac16n mentorta

50% basada en objetivos anual�

Características y beneficios de los objetivos

Objetivos estratégicos y objetivos financieros

minución de costos. mejora de la calidad del producto, �umcnl� de la �

razgo lecnológico. anticipación en materia de mejora o 1nnovac1ón. etcétera.

TABLA 5-2 Ocho características deseables de los objetivos

. , s de contar con objetivos claros

Evitando o no la administración por objetivos

-------- Formulación ----------+---lmplementxN>n

TABLA 5-4 Estrategias alternativas, con definiciones y ejemplos recientes

N;,d funcional: gerentes de 1inamai; rt'tl funcional: gerentes

Integración hacia adelante •

del negocio. Esto representa una creciente dificultad entre íranquicialarios y

Integración hacia atrás

l. �Uando la organización puede lograr carac1crís1ica.c; monopólica" en un área o región d�te11uina��·

S. Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de producción.

tiene sentido sólo en la medida, en que .

144 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter

. Lidcn�"º ..:n CO$IO� - 5.ito costo

Estrategias de liderazgo en costos (tipos 1 y 2)

Iideruzgc de costos. ta empresa debe garantizar que · los

Estrategias de diferenciación (tipo 3)

J. Cuon d o I o, lld 1 er es.� de

del mercado general .

CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 5-1

TABLA 5-5 Nueve razones del fracaso de muchas fusiones y adquisiciones

4. lnc11pacid:Kt de Josrar ,inerg1a.,¡

seiZUf'(J.'I. • , • ,·- m ren en la Ítlfmacéutica ar m

Adquisiciones de capital privado

IS Ganar p.an1cipa1..·1ón Je mercado.

Tácticas que facilitan las estrategias

Ventajas del primero en actuar

,\htJrm di•, 11uu1 Acceso a \al.inos mJs b:tJOS

J el,· c111tr•\. La <ubcnn1mtJi:tón modifica el cqu1 l'b

7. C,mfK·in11tnto� 11perutivn.i t'X/>rrtnf··

Administración estratégica en organizaciones gubernamentales

Agencias y os gube1 na111entales

CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 5-2

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