Suscríbete a DeepL Pro para poder traducir archivos de mayor tamaño.

Más información disponible en www.DeepL.com/pro.

Dirección de Marketing Industrial 33 (2004) 37 - 44

Un marco global para la cadena de suministro

David J. Clossa, *, Diane A. Mollenkopfb
Departamento de Marketing y Gestión de la Cadena de Suministro, Eli Broad College of Business, Michigan State University, N370 North Business Complex,
a

East Lansing, MI 48824-1122, EE.UU.

bDepartamento de Marketing y Gestión de la Cadena de Suministro, Eli Broad College of Business, Michigan State University, East Lansing, MI 48824-

1122, EE.UU.

Resumen

La relación entre las competencias de la cadena de suministro y el rendimiento ha sido un tanto elusiva. El marco 21st Century
Logistics , desarrollado en la Universidad del Estado de Michigan, está siendo evaluado en cuanto a su relevancia global, especialmente en
relación con el rendimiento. Se compara una muestra de empresas estadounidenses con una muestra de empresas australianas y
neozelandesas para evaluar la solidez del marco en distintos entornos empresariales, así como para comprender mejor la relación entre las
competencias de la cadena de suministro y el rendimiento. Los resultados sugieren que el marco es razonablemente sólido en distintos
entornos, aunque se sugieren algunas mejoras en futuras versiones del marco. Además, los resultados confirman que las competencias de la
cadena de suministro conducen a una mejora del rendimiento. Curiosamente, las competencias de la cadena de suministro parecen
emplearse de diferentes maneras para crear distintas ventajas de rendimiento en los distintos entornos empresariales.
D 2003 Elsevier Inc. Todos los derechos reservados.

Palabras clave: Competencias de la cadena de suministro; Rendimiento; Marco global de la cadena de suministro.

Dirección de correo electrónico: closs@msu.edu (D.J. Closs).

1. Introducción

El marco de la Logística del Siglo XXI, desarrollado en

la Universidad del Estado de Michigan e introducido en
1999, se basa en más de 15 años de investigación sobre las
principales prácticas logísticas. Aunque investigaciones
anteriores habían incluido consideraciones internacionales,
lo que respaldaba el marco de la Logística del Siglo XXI,
éste se construyó a partir de datos e interrelaciones
nacionales (EE.UU.) (Bowersox, Closs y Stank, 1999). Sin
embargo, desde su introducción, muchos autores han
aplicado el marco a entornos internacionales. Por ejemplo,
Mollenkopf y Dapiran (1999) utilizaron el marco y el
instrumento de encuesta para evaluar las capacidades y
competencias logísticas de empresas de Australia y Nueva
Zelanda. Carranza, Maltz y Antun (2002) utilizaron el
marco para analizar y comparar la estrategia logística de
empresas argentinas. Morash y Lynch (2002) investigaron
la relación entre las políticas públicas y las capacidades y
resultados de la cadena de suministro en tres regiones del
mundo: Norteamérica, Europa y la cuenca del Pacífico.
El marco de la Logística del Siglo XXI permite a los
directivos identificar y aplicar las competencias y
capacidades

* Autor correspondiente. Tel: +1-517-353-6381; fax: +1-517-432-1112.

de las organizaciones líderes en logística y cadena de
suministro. Aunque en los últimos años se ha escrito
mucho sobre la importancia de la gestión de la cadena de
suministro, su relación con un rendimiento operativo y
financiero superior ha sido un tanto elusiva. Aunque es
intuitivo que un rendimiento superior de la cadena de
suministro debería conducir a un mejor rendimiento
financiero y competitivo, las "pruebas" han sido
principalmente anecdóticas. Sin embargo, la investigación
sobre la Logística del Siglo XXI ha contribuido a
confirmar la relación entre las mejores prácticas logísticas
y los resultados de las empresas en los siguientes ámbitos
Muestra de EE.UU. Otras investigaciones realizadas desde
la publicación del marco inicial corroboran las ventajas de
la integración logística de la cadena de suministro en
0019-8501/$ - see front matter D 2003 Elsevier Inc. Todos los derechos reservados.
doi:10.1016/j.indmarman.2003.08.008
términos de rendimiento (Stank, Keller y Closs, 2001).
Sin embargo, estas investigaciones se han
centrado en Estados Unidos. Por lo tanto, el propósito de
esta investigación es investigar el marco de trabajo de la
Logística del Siglo XXI en un contexto global, utilizando
una muestra internacional específica para comparar y
evaluar su relevancia internacional.
2. Fondo
El marco de la Logística del Siglo XXI (véase la Fig. 1)
identifica seis competencias empresariales fundamentales
para la gestión de la logística y la cadena de suministro.
Cada competencia se compone de
38 D.J. Closs, D.A. Mollenkopf / Gestión de marketing industrial 33 (2004) 37-44

Fig. 1. El marco de la Logística del Siglo XXI.

de múltiples capacidades subyacentes, que guían filoso- Logística del Siglo XXI se desarrolló utilizando un modelo
fías y procesos para completar actividades específicas de de medición que tiene en cuenta tanto el rendimiento de la
logística y cadena de suministro. Las competencias que empresa como el de la cadena de suministro, utilizando 13
conducen a un alto rendimiento de la cadena de suministro variables logísticas y de la cadena de suministro que
pueden agruparse en procesos operativos, de planificación representan el rendimiento de la empresa y de la cadena de
y de comportamiento. Dentro del proceso operativo, las suministro.
competencias de la empresa incluyen la integración con el
cliente, la integración interna y la integración con el
proveedor (ya sean proveedores de materiales o de
servicios). La integración con el cliente crea una
diferenciación duradera con los clientes preferidos. La
integración interna vincula el trabajo realizado
internamente para apoyar los requisitos del cliente, y la
integración del proveedor vincula el trabajo realizado
externamente en una congruencia sin fisuras con los
procesos de trabajo internos.
El proceso de planificación incluye las competencias de
integración de tecnología y planificación e integración de
medidas. La integración de la tecnología y la planificación
se refiere a sistemas de información capaces de soportar la
amplia variedad de configuraciones operativas necesarias
para servir a diversos segmentos del mercado. La
integración de la medición se refiere al desarrollo de
sistemas de medición que faciliten las estrategias y
procesos segmentados. Por último, en el proceso de
comportamiento, la integración de las relaciones se refiere
a la capacidad de desarrollar y mantener un marco mental
compartido con clientes y proveedores en relación con la
dependencia interempresarial y los principios de
colaboración. El Cuadro 1 enumera las capacidades y
definiciones de cada competencia.
Uno de los principales retos a la hora de demostrar
empíricamente esta relación es cómo medir el "éxito" de
una empresa. No cabe duda de que el rendimiento de la
empresa debe incorporar medidas financieras, pero también
debería incluir medidas más amplias. El marco de la
 D.J. Closs, D.A. Mollenkopf / Gestión de marketing industrial 33 (2004) 37-44 39
cinco áreas clave de rendimiento. El servicio al cliente se
centra en el valor añadido para el cliente, incluida su
satisfacción, la flexibilidad del producto y la velocidad de
entrega. La gestión de costes se centra en los componentes
funcionales e integrados de los costes logísticos y de la
cadena de suministro. Se utiliza una medida única y global
del coste logístico total en destino. La calidad refleja
medidas de servicio más amplias utilizadas para aumentar
la fidelidad del cliente, basadas en la lógica de que un
servicio superior atrae y mantiene a los clientes clave. Las
cuatro medidas de calidad son la fiabilidad de las entregas,
la capacidad de respuesta, la flexibilidad de los pedidos y
la flexibilidad de las entregas. La productividad refleja la
eficacia con la que se utilizan los recursos materiales y
laborales para prestar el servicio, e incluye el soporte de
los sistemas de información, la capacidad de
cumplimentación de pedidos y la notificación anticipada
de los envíos. Por último, la gestión de activos indica
cómo utiliza una empresa los activos fijos y el capital
circulante. Esta investigación incluye dos medidas
específicas de utilización de activos: la rotación de
inventarios y el rendimiento de los activos (ROA).
Aunque estas cinco categorías y sus elementos
individuales pueden medirse cuantitativamente, este
estudio se centra en los resultados en relación con la
competencia como base de las comparaciones entre
sectores.

3. El presente estudio

En el presente estudio, los datos estadounidenses

recogidos durante la investigación Logística del siglo XXI
se comparan con los recogidos por Mollenkopf y Dapiran
(1999) en Australia y Nueva Zelanda (ANZ). La muestra
estadounidense incluye 284 respuestas del Council of
Logistics Management (CLM). La muestra de ANZ
incluye 193 respuestas de ejecutivos de empresas
australianas y neozelandesas. Los detalles de las
metodologías de recogida de datos de ambos estudios
pueden revisarse
40 D.J. Closs, D.A. Mollenkopf / Gestión de marketing industrial 33 (2004) 37-44
Cuadro 1
Definiciones de competencia y capacidad
Integración de los clientes
Enfoque por segmentosDesarrollo de programas
específicos para clientes
diseñados para generar el máximo éxito de los
clientes.
PertinenciaMantenimiento y modificación de la
orientación al cliente
para adaptarse continuamente a la evolución de
las expectativas.
Capacidad de respuestaAcomodación a los requisitos
únicos y/o imprevistos de los clientes.
FlexibilidadAdaptación a
circunstancias operativas imprevistas.
Integración interna
Funciones Operacionalización de sinergias potenciales
transversales actividades en procesos operativos gestionables.
unificación
NormalizaciónEstablecimiento de políticas
interfuncionales y
procedimientos para facilitar las operaciones
sincrónicas.
Simplificación Identificación, adopción, aplicación y
mejora continua de las mejores prácticas.
CumplimientoCumplimiento de las normas
operativas y
políticas y procedimientos administrativos.
Adaptación estructuralMedida en que la estructura
de la red y la
El despliegue de activos físicos se ha modificado
para facilitar la integración.
Integración de proveedores de materiales y servicios
Alineación estratégicaDesarrollo de una visión común del
conjunto
proceso de creación de valor y claridad de
planificación en lo que respecta a la
responsabilidad compartida.
Fusión operativaEnlace de sistemas e interfaces
operativas para
reducir la duplicación, la redundancia y la
permanencia, manteniendo al mismo tiempo la
sincronización operativa.
Vinculación financieraVoluntad de estructurar empresas
financieras conjuntas
con los proveedores para consolidar la
consecución de los objetivos.
Gestión de proveedoresGestión ampliada a la jerarquía
estructura de los proveedores de los proveedores.
Integración de tecnología y planificación
Información Compromiso y capacidad para facilitar el
gestión suministro
asignación de recursos de la cadena mediante
transacciones fluidas a lo largo de todo el ciclo del
Interno pedido a la entrega.
comunicación Capacidad para intercambiar información a través
de los límites funcionales internos en un formato
oportuno, receptivo y utilizable.
ConectividadCapacidad de intercambiar
información con el exterior
socios de la cadena de suministro en un formato
oportuno, sensible y utilizable.
Previsión y Colaboración con los clientes para desarrollar
planificación visiones compartidas y un compromiso mutuo
colaborativas con planes de acción generados conjuntamente.
Cuadro 1 (continuación)
Integración de relaciones
Especificidad de la funciónClaridad relativa al proceso de liderazgo y
establecimiento de la responsabilidad empresarial
compartida frente a la individual.
DirectricesReglas , políticas y procedimientos para facilitar la
colaboración interempresarial, el
aprovechamiento y la resolución de
conflictos.
Intercambio de informaciónVoluntad de
intercambiar información técnica y financiera clave,
información operativa y estratégica.
Reparto de beneficios/riesgosMarco y voluntad de reparto
equitativo
recompensa y sanción.
Fuente: Bowersox et al. (1999).
en las publicaciones originales (Bowersox et al., 1999;
Mol- lenkopf & Dapiran, 1999). Aunque la investigación
de 21st Century Logis- tics demostró la existencia de una
relación positiva entre la competencia en la cadena de
suministro y el rendimiento de la empresa, que fue
desarrollada por Stank et al. (2001), la presente
investigación compara los resultados de EE.UU. con los de
ANZ para determinar la solidez más allá de las fronteras
internacionales. Aunque podrían utilizarse muchos otros
países, se consideró que el uso de empresas de ANZ ofrecía
algunas ventajas únicas, aunque con algunas limitaciones.
Entre las principales ventajas cabe citar un idioma común,
sistemas jurídicos y culturas similares, y que las geografías
están lo suficientemente distantes como para que no haya
un gran intercambio cultural, como sería el caso de Estados
Unidos y Canadá. Una de las principales limitaciones,
aunque también presenta algunas comparaciones
interesantes, es que las empresas de EE.UU. s u e l e n
ser bastante más grandes que las de ANZ y a menudo
representan sedes corporativas, mientras que las de ANZ
suelen representar divisiones.
En primer lugar, la Tabla 2 resume las correlaciones
ítem-total y las puntuaciones de los componentes
principales para los dos grupos de muestras. Aunque Stank
et al. (2001) validaron las escalas para el estudio
estadounidense, resulta útil reevaluar las escalas para las
dos muestras. Aunque las puntuaciones de los componentes
principales varían entre las dos muestras, las puntuaciones
cumplen unos requisitos mínimos.
de 0,30 y superiores en todos los casos (Hair, Anderson,
Tatham y Black, 1995). Así pues, todas las escalas reflejan
características unidimensionales. Las fiabilidades de los
constructos son
también satisfactorios, ya que los coeficientes alfas
alcanzan o superan 0,70 en todos los casos excepto en uno
(Nunnally, 1978). Curiosamente, los coeficientes alfas de
la muestra D.J. Closs, D.A. Mollenkopf / Gestión de marketing industrial 33 (2004) 37-44 41
Integración de medidas ANZ tienden a ser inferiores a
Evaluación El desarrollo de una capacidad global de para la muestra estadounidense. Esto sugiere que quizá los
funcional medición del rendimiento funcional. ítems
Metodología Adopción y compromiso con el cálculo de costes no resonó tan claramente entre los encuestados de ANZ
basada en la basado en actividades, la presupuestación y la como entre los de
actividad y en el medición de la identificación exhaustiva de la Encuestados estadounidenses. Las correlaciones ítem-total
coste t o t a l contribución de costes/ingresos de una entidad superan el 0,30 (Dunn, Seaker y Waller, 1994) en todos los
específica, como un producto. Establecimiento de
Métricas normas y medidas de rendimiento casos, aunque una vez más las puntuaciones de la muestra
exhaustivas interempresariales y globales de la cadena de de ANZ tienden a ser algo más bajas que las de la muestra
suministro. estadounidense. La conclusión general es que, aunque las
escalas se desarrollaron utilizando la muestra
estadounidense, también funcionan en ANZ, pero el ajuste
podría mejorarse mediante
Impacto financieroVinculación directa del algún refinamiento.
rendimiento de la cadena de suministro con
mediciones financieras como EVA, RONA, etc.
El primer análisis se centra en comparar las
competencias de las empresas en cada región con medidas
relativas de rendimiento. Las seis competencias se utilizan
como variables independientes en un
42 D.J. Closs, D.A. Mollenkopf / Gestión de marketing industrial 33 (2004) 37-44

Cuadro 2 Tanto en el modelo de EE.UU. como en el de ANZ, el

Fiabilidad, correlación ítem-total y puntuaciones de componentes 30% o más de la variación en el rendimiento logístico global
principales
se explica por
Artículos Principal Total de Cronbach cada modelo. En el caso de la muestra estadounidense,
puntuacion artículos alfa
correlación
tanto la integración con el cliente como la integración
es de los
component interna explican un rendimiento logístico global sustancial,
Integración de los clientes .87 .78
es mientras que sólo la integración con el cliente explica un
Enfoque por segmentos .87 .80 .75 .60
Relevancia .86 .82 .74 .63 rendimiento logístico sustancial para la muestra de ANZ.
Capacidad de respuesta .85 .80 .72 .62 En ambas regiones está claro que las empresas que se
Flexibilidad .81 .72 .67 .52 centran en servir a los clientes con ofertas logísticas únicas
Integración interna .84 .79 y rentables obtienen ventajas en el rendimiento a lo largo
Unificación interfuncional .77 .73 .63 .54
de toda la cadena de suministro. Esto sugiere que las
Normalización .81 .67 .68 .50
Simplificación .76 .77 .62 .60 empresas que desarrollan y aplican capacidades logísticas y
Conformidad .83 .83 .70 .68 de cadena de suministro para satisfacer las necesidades
Adaptación estructural .70 .72 .55 .56 específicas de clientes clave obtienen mejores resultados
Integración de proveedores .83 .68 tanto en EE.UU. como en ANZ. Las empresas
Alineación estratégica .83 .65 .67 .44
estadounidenses también se benefician claramente de la
Fusión operativa .87 .63 .73 .39
Vínculos financieros .70 .75 .52 .49 vinculación de las actividades internas, como la reducción
Gestión de proveedores .85 .81 .70 .57 de la duplicación y el aumento de la alineación. Ninguna de
Tecnología y planificación .86 .77 las muestras reveló una relación estadística significativa
Gestión de la información .86 .84 .74 .64 entre la integración de proveedores,
Comunicación interna .87 .82 .76 .63
tecnología/planificación, medición o relaciones con el
Conectividad .87 .85 .61 .66
Colaboración .77 .61 .74 .42 rendimiento logístico global. Como señalan Stank et al.
previsión y planificación (2001), esto podría deberse a que estas competencias no
Integración de medidas .80 .78 influyen en el rendimiento logístico global de una empresa.
Evaluación funcional .76 .77 .68 .56 Sin embargo, es más probable que estas competencias no
Basado en la actividad y .84 .82 .57 .65
metodología de costes totales
sean diferenciadores sustanciales del rendimiento logístico y
Métricas exhaustivas .85 .75 .52 .55 de la cadena de suministro, al menos según las mediciones
Repercusiones financieras .71 .77 .69 .57 actuales. Esta observación podría sugerir una de dos
Integración de relaciones .85 .74 conclusiones. La primera es que la integración interna no
Especificidad de las funciones .86 .71 .73 .49 es una competencia necesaria en ANZ. Una interpretación
Directrices .85 .76 .71 .55
más probable es que las empresas de ANZ son más
Intercambio de información .82 .80 .67 .60
Reparto de beneficios/riesgos .78 .76 .62 .53 pequeñas e históricamente han logrado la integración
Rendimiento logístico global .82 .86 interna a través de relaciones internas que no son posibles
Notificación anticipada de envío .42 .56 .35 .48 debido al tamaño y la extensión geográfica de las empresas
Satisfacción del cliente .76 .63 .65 .54 estadounidenses.
Fiabilidad de las entregas .74 .70 .61 .60
Para ofrecer una imagen más clara del papel que
Velocidad de entrega .66 .64 .53 .53
Flexibilidad en los plazos de .67 .63 .54 .54 desempeñan las seis competencias en el rendimiento
entrega logístico, la Tabla 3 también presenta los resultados de la
Rotación de existencias .44 .53 .38 .47 regresión múltiple para ambas muestras cuando se utiliza
Apoyo a los sistemas de .47 .47 .40 .38
información cada medida de rendimiento individualmente como
Bajos costes logísticos .47 .60 .40 .51 variable dependiente. Todos los modelos son
Capacidad de ejecución de .61 .76 .48 .67 estadísticamente significativos. En la muestra
pedidos
Flexibilidad en los pedidos .56 .62 .45 .52
estadounidense, las competencias de integración de la
Flexibilidad de los productos .46 .59 .34 .49 cadena de suministro explican el 10% o más de la varianza
(personalización) de los resultados relacionados con la satisfacción del
Capacidad de respuesta a .64 .72 .49 .63 cliente, la velocidad de entrega, el coste logístico, la
principales clientes
fiabilidad de la entrega, la capacidad de respuesta, la
Rentabilidad de los activos .34 .53 .29 .45
(ROA) flexibilidad de la entrega, la capacidad de cumplimentación
Clave: Puntuación de pedidos, la notificación anticipada de envíos y la
EE.UU./Puntuación ANZ rotación de existencias. En la muestra de ANZ, las
competencias de integración de la cadena de suministro
explican el 10% o más de la varianza del rendimiento en
las 13 medidas de rendimiento logístico. Esto es así a pesar
de que en cinco de los análisis ninguna competencia
individual es estadísticamente significativa. Esto sugiere
que el modelo de regresión es incapaz de dividir la varianza
explicada entre las seis competencias en la muestra ANZ
tan claramente como lo hace en la muestra estadounidense.
 Para ambas muestras,D.J. Closs, la D.A.integr ació de marketing
Mollenkopf / Gestión
serie de modelos de regresión con cada medida de
rendimiento tratada como variable dependiente. También
se utiliza en el análisis una medida de rendimiento logístico
global, la combinación de las 13 medidas de rendimiento.
La tabla 3 presenta los resultados de todos los modelos de
regresión. Los coeficientes beta estandarizados se muestran
en la tabla para todas las variables significativas (P < 0,05).
La significación del modelo también se indica en la
columna R2 . Todos los valores de R2 son significativos a P
< 0,001.
n del cliente
industrial 33es el 37-44
(2004) 43
variable predictiva significativa común en relación con las
demás competencias logísticas. En ambas muestras, es un
predictor significativo de la personalización del producto,
la capacidad de respuesta, la flexibilidad de los pedidos y la
flexibilidad de las entregas. En la muestra estadounidense,
la integración del cliente es también un predictor
significativo de la satisfacción del cliente y de la velocidad
de entrega, mientras que en la muestra de Australia es un
predictor significativo de la notificación anticipada de
envíos.
44 D.J. Closs, D.A. Mollenkopf / Gestión de marketing industrial 33 (2004) 37-44

Cuadro 3
Resultados de la regresión múltiple para las muestras de EE.UU. y ANZ
Variables dependientesCompetencia logística de la cadena de suministro
Integració Integració Integración de Integración de Integración Relación R2
n de los n interna proveedores de tecnología y de medidas integración
clientes materiales y planificación
servicios
Rendimiento global .31 .31 .28 .30 .36
Atención al cliente
● Satisfacción del cliente .26 .18 .16 .11
● Personalización de productos .43 .28 .30 .20 .09 .13
● Velocidad de entrega .33 .10 .14
Gestión de costes
● Coste logístico total en .41 .16 .17
destino
Calidad
● Fiabilidad de las entregas .50 - .20 .26 .13 .13
● Capacidad de respuesta .48 .37 - .21 .12 .17
● Flexibilidad en los pedidos .24 .28 .05 .16
● Flexibilidad de entrega .34 .29 .11 .11
Productividad
● Apoyo a los sistemas de .61 .25 .36 .19
información
● Capacidad de ejecución de .35 .12 .19
pedidos
● Notificación avanzada de .46 .31 - .26 .10 .20
buques
Gestión de activos
● Rotación de existencias .32 .42 .10 .17
● ROA .25 .06 .12
Los valores de las celdas representan coeficientes beta estandarizados e indican la influencia relativa estadísticamente significativa de esa variable de
competencia en la medida del rendimiento.
El valor R2 es significativo a P=.05.
Los números de la izquierda de cada columna representan los resultados de EE.UU.; los de la derecha, los de ANZ.

La integración interna es el segundo predictor más XXI identificó cinco categorías de rendimiento utilizando 13
dominante en ambas muestras. En el caso de las empresas medidas, un enfoque de análisis de trayectorias investigó a
estadounidenses, es un predictor significativo de los costes continuación el impacto relativo de las competencias sobre
logísticos, la fiabilidad de las entregas, la capacidad de la medida del rendimiento. Este enfoque ilustra mejor que la
realización de pedidos y la rotación de existencias, pero regresión las relaciones entre las competencias logísticas y
sólo es significativo para predecir la personalización de los el rendimiento. La Fig. 2 presenta tres conjuntos de modelos
productos y la rotación de existencias en l a muestra de para las categorías en las que razonablemente
ANZ.
Como señalan Stank et al. (2001), los resultados de la
regresión estadounidense relativos a la relación, la
medición y la integración de proveedores indican
asociaciones negativas significativas con determinadas
medidas de rendimiento individual. Los análisis de la
pendiente de las relaciones bivariadas entre las variables en
cuestión indican que estas competencias individualmente
tienen un ligero impacto positivo en el rendimiento de la
empresa, pero cuando se combinan con otra competencia
dominante, las relaciones débiles pueden moderarse de tal
forma que se invierte la magnitud o la dirección de su
efecto en la variable dependiente. Se necesitan más análisis y
desarrollo teórico para establecer las razones que subyacen
a dicha moderación. En la muestra de ANZ no se observa
tal efecto, pero, de nuevo, cinco de los modelos no
identifican ninguna competencia individual como predictor
significativo del rendimiento. Esto sugiere que es necesario
desarrollar la teoría para aclarar las causas subyacentes del
rendimiento logístico.
Dado que la investigación sobre la Logística del Siglo
 D.J. Closs, D.A. Mollenkopf / Gestión de marketing industrial 33 (2004) 37-44 45
se obtuvieron modelos de buen ajuste: servicio al cliente,
pro- ductividad y gestión de activos.
En cuanto a las medidas de servicio al cliente, la
integración del cliente y la integración interna desempeñan
un papel tanto en las empresas estadounidenses como en
las neozelandesas. En Estados Unidos, la integración del
cliente predice significativamente la flexibilidad del
producto (personalización), mientras que la integración
interna predice significativamente la velocidad de entrega.
En cambio, en el caso de las empresas de Australia y
Nueva Zelanda, tanto la integración con el cliente como la
integración interna predicen la flexibilidad del producto. La
covariación significativa entre las variables
independientes sugiere la naturaleza interrelacionada de
los dos tipos de integración. Las empresas que se centran
en la creación de competencias de integración del cliente
para ofrecer un alto nivel de servicio al cliente parecen
necesitar desarrollar altos niveles de integración interna
para cumplir la promesa de servicio al cliente.
Los modelos de productividad ilustran interesantes
diferencias entre las empresas estadounidenses y las de
ANZ. En las empresas estadounidenses, la integración del
cliente, la integración interna y la integración de la
tecnología y la planificación intervienen conjuntamente en
la mejora de la productividad. En el caso de las empresas
de Australia y Nueva Zelanda, la integración de los
clientes se sustituye por la integración de las relaciones,
que colabora con la integración interna y la integración de
la tecnología y la planificación en la creación de empresas
más productivas. En ambos grupos, la combinación de tres
variables independientes explica una parte significativa de
la variación en el apoyo a los sistemas de información. La
capacidad de realización de pedidos también se explica
parcialmente en el modelo estadounidense, mientras que
la notificación anticipada de los buques se explica
parcialmente en el modelo ANZ. Una vez más, los
significativos niveles de covarianza entre las variables
independientes sugieren la naturaleza interrelacionada del
desarrollo de competencias logísticas.
46 D.J. Closs, D.A. Mollenkopf / Gestión de marketing industrial 33 (2004) 37-44

Fig. 2. Análisis comparativos de trayectorias. Se presentan coeficientes estandarizados, P < 0,05. Los coeficientes de determinación se presentan sobre cada
variable dependiente. Se presentan varias medidas de ajuste con cada modelo.

El modelo final presentado en la Fig. 2 se centra en las
variables de gestión de activos. En Estados Unidos, tanto la
integración interna como la integración de relaciones
facilitan la mejora de la gestión de activos. El papel de la
integración de las relaciones en este modelo sugiere que
contribuye a mejorar el ROA no sólo a nivel de empresa,
sino también en toda la cadena de suministro. Aunque el
modelo ANZ no se ajusta especialmente bien a los datos, se
incluye a efectos comparativos con el modelo
estadounidense. Para las empresas de ANZ, la integración
interna parece ser el único factor que contribuye a la
mejora de los resultados de una empresa en la gestión de
activos. La falta de integración de las relaciones en este
modelo es quizá indicativa de la fase de la cadena de
suministro en la que se encuentra la empresa.
desarrollo o evolución entre las empresas de ANZ, en
comparación con las estadounidenses.
4. Implicaciones
Las diferencias entre los resultados de Estados Unidos y
Australia no deben interpretarse como fallos del marco de
la Logística del Siglo XXI. Por el contrario, las diferencias
ofrecen una visión sustancial de las diferentes capacidades
logísticas y de las realizaciones en distintos entornos
empresariales. Comprender estas diferencias puede
proporcionar
 D.J. Closs, D.A. Mollenkopf / Gestión de marketing industrial 33 (2004) 37-44 47

algunas orientaciones significativas para los responsables términos de logística y evolución de la cadena de suministro.
de la toma de decisiones que operan a escala mundial, Sin duda, las diferencias medioambientales entre ambas
además de ofrecer sugerencias para el perfeccionamiento regiones también influyen. La geografía y la dispersión de la
de las competencias y capacidades del modelo. población de los países antípodas son muy diferentes de las
Se pueden hacer comparaciones interesantes entre varias de Estados Unidos, lo que da lugar a configuraciones
de las competencias. En primer lugar, la integración del distintas de las empresas y las redes de cadenas de
cliente desempeña un papel significativo en los resultados suministro. Estos resultados sugieren que la integración de
de las empresas estadounidenses y neozelandesas. Esto se los clientes es importante en ambos entornos, pero que
pone de manifiesto en el análisis de regresión inicial para el debería haber una consideración mediadora para la
rendimiento global. Sin embargo, son más interesantes los integración interna en términos de tamaño de la empresa o
resultados de regresión específicos que demuestran el papel del mercado.
del servicio al cliente en seis medidas de rendimiento En tercer lugar, la integración de los clientes, la integración
diferentes de EE.UU. y cinco de ANZ, que tienden a interna, la integración de la tecnología/planificación y la
agruparse en medidas de servicio al cliente y de calidad. En integración de las relaciones.
el caso de las empresas estadounidenses, la integración del
cliente conduce a un mejor servicio al cliente, medido por
la satisfacción del cliente, la personalización del producto y
la velocidad de entrega. En el caso de las empresas de
Australia y Nueva Zelanda, la integración del cliente sólo
está significativamente relacionada con la personalización
del producto. Esto refleja probablemente el enfoque de
nicho de mercado que adoptan muchas empresas de las
antípodas para servir a los mercados extranjeros, así como
su lejanía de la mayoría de los mercados, lo que hace que la
velocidad de entrega sea un objetivo de rendimiento
relativamente poco importante. Las similitudes entre las
dos muestras son más evidentes en las medidas de
rendimiento relacionadas con la calidad. El análisis revela
que, tanto para las empresas de EE.UU. como para las de
ANZ, la integración del cliente es un predictor significativo
de la capacidad de respuesta, la flexibilidad de los pedidos
y la flexibilidad de las entregas.
En segundo lugar, aunque la integración interna es muy
importante para
En cambio, no parece ser tan importante para predecir los
resultados de las empresas de Australia y Nueva Zelanda.
Esto puede explicarse en cierta medida por las diferencias
de tamaño entre las empresas de ambos países, como se ha
sugerido anteriormente. Dado que las empresas de Australia
y Nueva Zelanda suelen ser más pequeñas que las
estadounidenses, la integración interna puede suponer un
obstáculo menor a la hora de mejorar sus resultados
logísticos y de la cadena de suministro. Debido a su
pequeño tamaño, tienden a ser nichos de mercado en el
ámbito mundial, lo que explica que se centren en la
integración de los clientes. Además, debido a su pequeño
tamaño, suelen tener menos centros de producción o
distribución que sus homólogas estadounidenses. Esto
permite alcanzar un grado sustancial de integración interna
a través de la proximidad personal y geográfica. Así pues,
mientras que la integración interna es fundamental para las
empresas y zonas geográficas más grandes, no es un factor
tan evidente en las empresas y zonas geográficas más
pequeñas. Sin embargo, atribuir la diferencia entre las
empresas estadounidenses y las de Australia y Nueva
Zelanda únicamente al factor del tamaño es probablemente
ingenuo y simplista. Las empresas de ANZ se han centrado
tradicionalmente en las materias primas y son "más
jóvenes" que muchas de sus homólogas estadounidenses en
48 D.J. Closs, D.A. Mollenkopf / Gestión de marketing
conocerindustrial 33 (2004) 37-44
y comprender cómo
las empresas desarrollan y
contribuyen a mejorar la productividad en las dos
muestras. Aunque estas diferencias se detectan en los emplean sus competencias logísticas para crear ventajas de
análisis de regresión individuales, se hacen más evidentes rendimiento en sus respectivos mercados. La investigación
en los análisis de trayectorias. Lo más interesante es demuestra que, si bien la integración interna y con el
observar cómo las empresas de las dos muestras utilizan cliente es fundamental para lograr cadenas de suministro de
las capacidades para obtener resultados diferentes. Por alto rendimiento, el modelo de la cadena de suministro no se
ejemplo, las empresas estadounidenses utilizan la basa en la competencia logística.
integración interna para mejorar la capacidad de
realización de pedidos, mientras que las empresas de ANZ
utilizan la integración interna para facilitar un mejor
soporte de los sistemas de información. Otra observación
interesante es la interrelación entre las competencias para
mejorar el rendimiento de la empresa. Estas
interrelaciones son más evidentes en el análisis de la
trayectoria de la productividad. Esto sugiere que estas
competencias y capacidades subyacentes no pueden
desarrollarse en el vacío. La mejora del rendimiento de la
logística y la cadena de suministro depende en gran
medida de la capacidad de la empresa para crear
competencias en los tres contextos (operativo, de
planificación y relacional).

5. Conclusión

La lección común que se desprende de la comparación

entre empresas estadounidenses y neozelandesas es la
reafirmación de la relación entre competencias logísticas y
rendimiento. Un alto nivel de competencias logísticas
conduce a un rendimiento logístico superior. Las
diferencias entre estas dos muestras sugieren que las
empresas de entornos operativos distintos se centrarán en
capacidades diferentes para mejorar su rendimiento
logístico. Curiosamente, la integración del cliente parece
ser la competencia más importante entre ambos grupos de
empresas. Esto confirma que la cadena de suministro se
centra en el cliente.
La relevancia del marco de la Logística del Siglo XXI
ha quedado demostrada en un entorno internacional
limitado a través de esta comparación entre empresas
estadounidenses y de la zona ANZ. Aunque la magnitud
y/o la importancia relativa de competencias específicas
para determinadas medidas de rendimiento pueden variar
de un entorno a otro, el modelo ha respaldado
repetidamente la relación entre competencias logísticas y
rendimiento.
Los directivos que deseen aprovechar los procesos de
la cadena de suministro para mejorar el rendimiento deben
comprender la importancia relativa de las distintas
competencias en cada ámbito operativo concreto. Las
necesidades de los clientes clave pueden variar de un país
a otro, y los medios para desarrollar un proceso eficaz de
cumplimiento y reposición también pueden variar de un
lugar a otro.
Desde un punto de vista académico, el marco de la
Logística del Siglo XXI ha demostrado su solidez en
muestras internacionales. Parece ser sólido en al menos
dos culturas relativamente diferentes. Igualmente
importante es el hecho de que el modelo parece ser sólido a
pesar de las diferencias de tamaño y escala empresarial, lo
que sugiere que puede aplicarse en diversos entornos para
 D.J. Closs, D.A. Mollenkopf / Gestión de marketing industrial 33 (2004) 37-44
La integración interna en las empresas más pequeñas puede
lograrse a través de las relaciones. Sin embargo, el modelo
tiene sus limitaciones. Las medidas empleadas para evaluar
la capacidad de las empresas deben perfeccionarse para
superar las diferencias de tamaño de las empresas y las
diferencias de "idioma" en la cadena de suministro. Este
problema surgió durante la fase de investigación en
Australia y Nueva Zelanda, cuando muchos participantes
declararon que no entendían el lenguaje técnico utilizado
en el instrumento de encuesta. El idioma no fue un
problema para los encuestados estadounidenses. Además,
las medidas adicionales tendrán que incorporar nociones de
complejidad organizativa e incluso de complejidad de la
cadena de suministro de una empresa. Las explicaciones
dadas a lo largo de este documento sugieren que estas
cuestiones organizativas pueden variar sustancialmente de
un entorno empresarial a otro y actuar como moderadores en
la relación entre competencias y rendimiento. El reto para
futuros investigadores consistirá en refinar y clarificar el
modelo y sus medidas, con el fin de ofrecer una visión más
clara de la relación entre competencias y rendimiento en
más entornos operativos y culturales.
Referencias
Bowersox, D. J., Closs, D. J., & Stank, T. P. (1999). La logística del siglo
XXI: Making supply chain integration a reality. Oak Brook, IL:
Consejo de Gestión Logística.
Carranza, O., Maltz, A., & Antun, J. P. (2002). Linking logistics to
strategy in Argentina. International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management, 32(6), 480 - 496.
49
Dunn, S. C., Seaker, R. F., & Waller, M. A. (1994). Latent variables in
business logistics research: Scale development and validation. Journal
of Business Logistics, 15(2), 145 - 172.
Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (1995). Multi-
variate data analysis. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Mollenkopf, D. A., y Dapiran, G. P. (1999). World class logistics: How
well do Australian/New Zealand firms perform? Council of Logistics
Management Annual Conference, Toronto, Canadá.
Morash, E. A., y Lynch, D. F. (2002). Public policy and global supply
chain capabilities and performance: A resource-based view. Journal of
International Marketing, 10(1), 25 - 51.
Nunnally, J. C. (1978). Psychometric theory (2ª ed.). New York: McGraw-
Hill.
Stank, T. P., Keller, S. B., & Closs, D. J. (2001). Performance benefits of
supply chain logistical integration. Transportation Journal, 41(2/3),
32 - 46.
El Dr. David Closs es Catedrático John H. McConnell de Administración
de Empresas en el Departamento de Marketing y Gestión de la Cadena de
Suministro de la Universidad Estatal de Michigan. El Dr. Closs tiene
numerosas publicaciones en el ámbito de la logística y la cadena de
suministro, y es coautor de 21st Century Logistics: Making Supply Chain
Integration a Reality, y Supply Chain Logistics Management.
La Dra. Diane Mollenkopf es profesora adjunta del Departamento de
Marketing y Gestión de la Cadena de Suministro de la Universidad Estatal
de Michigan. Tiene muchos años de experiencia industrial en el campo de
la logística y ha trabajado extensamente en el extranjero. Sus intereses de
investigación incluyen la logística y la integración de la cadena de
suministro, así como la logística responsable con el medio ambiente. Ha
trabajado como consultora e investigadora para numerosas empresas, y
sus trabajos han aparecido en revistas de logística empresarial y en
numerosas publicaciones extranjeras.