Gestiíon Logística

GESTIN LOGSTICA
Dr. Roberto CARRO PAZ

Dr. Daniel GONZLEZ GMEZ
La cadena de la gestin de suministros es uno de los temas ms importantes en cualquier empresa en la

actualidad. La misma consiste en aplicar un enfoque sistmico al manejo de flujos de informacin, materiales y
servicios de los proveedores de materias primas e insumos a travs de fbricas y depsitos, hasta el cliente final.
Se focaliza sobre aquellas actividades bsicas que una empresa debe realizar cada da para satisfacer la demanda;
es decir, las estrategias y las operaciones en la cadena de sumninistros (Supply Chain Management -SCM-)
La logstica, su definicin y sus caractersticas, no es un tema nuevo desde el punto de vista de los investigadores
en el campo de la direccin de empresas. En cambio s lo es para muchos empresarios que observan en ella una
parte importante, y a veces sustancial, del negocio, que puede arrojar grandes beneficios y hasta considerables
ventajas estratgicas.
Como veremos a lo largo de este captulo, los conceptos de logstica han variado sustancialmente en estos
tiempos, producto en gran parte por los avances tecnolgicos y de los espacios competitivos en que se
desenvuelven las empresas.
La funcin productiva de la empresa, segn la concepcin tradicional, se ve como un proceso de transformacin
para obtener productos. Es decir, un sistema productivo es un proceso en el cual, a partir del empleo de unos
recursos que entran (inputs), se obtienen una salidas (outputs), segn se muestra en la Figura 1.
La buena marcha del sistema se mide por unas nociones de eficacia y de productividad o eficiencia definida
como la relacin entre entradas y salidas. En funcin de estos criterios se dirigen las actuaciones del rea de
produccin/operaciones.
Produccin
Entradas
Salidas
Energa
Materiales
Mano de Obra
Capital
Informacin
Productos
Servicios
Realimentacin
Figura 1. Los sistemas productivos como proceso de transformacin.

Si bien existen actividades clsicas empresariales que, agrupadas en grandes reas o departamentos, pueden ser
descompuestas y soportadas por otras funciones de importancia relativa al tipo de empresa, al sector industrial,
al mercado en el que opera o al tipo de producto, todava es frecuente encontrar las actividades logsticas
dispersas en departamentos tales como finanzas, produccin y comercializacin. Este tipo de agrupamiento se
muestra en el esquema de la Figura 2. Una primera evolucin nos aproximara a una organizacin logstica por
funciones, tal cual se representa en el esquema de la Figura 3. En ambos esquemas, se representa con un crculo a
la izquierda aquellas actividades que tienen que ver con la gestin logstica. Por ltimo y considerando como
departamentos de primer nivel al rea de logstica, podramos establecer el diagrama representado en la Figura 4.
17
Gestin Logstica
Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D.
DIRECCIN
GENERAL
Departamento
FINANCIERO
Departamento de
PRODUCCIN
Proceso
de Pedidos
Inventarios
Aprovisionamiento
Sistemas de
Informacin
Ingeniera
y Diseo
Departamento
COMERCIAL
Almacn de
Materias Primas
Planificacin
de la Produccin
Fabricacin
Captura
de Pedidos
Previsin
de Ventas
Almacn de
Productos
Terminados
Transporte y
Distribucin
Figura 2. Actividades tpicas logsticas.
DIRECCIN GENERAL
Distribucin
Fsica
Financiero
Ingeniera
y Diseo
Fabricacin
Gestin de
Materiales
Aprovisionamiento
Gestin de la
Materia Prima
Produccin
Transporte
Almacn de
Productos
Terminados
Comercial
Captura
de Pedidos
Previsin
de Ventas
Proceso
de Pedidos
Gestin
de Stocks
Gestin de la
Produccin
Figura 3. Actividades tpicas logsticas (2)
CADENA DE SUMINISTROS
El termino cadena de suministros nos remite a la manera en cmo las organizaciones estn vinculadas entre si
(Sypply Chain Management -SCM-).
Si comenzamos el anlisis desde el departamento de compras como punto inicial y se analiza el lado de la oferta;
se observa que la empresa tiene una cantidad importante de proveedores y que cada uno de ellos tiene, a su vez,
su propia serie de proveedores, y as sucesivamente. El resultado es una red de proveedores o una serie de
cadenas ms o menos complejas.
El objetivo de la gestin de la cadena de suministros es reducir la incertidumbre y los riesgos de la misma,
afectando as positivamente los niveles de servicio al cliente final. El foco se encuentra en la optimizacin del
sistema.
2
17
Gestin Logstica
DIRECCIN GENERAL
Financiero
Logstica
Fabricacin
Gestin
Servicios a
Clientes
Planificacin
Comercial
Previsin de Ventas
Proceso de Pedidos
Almacenaje
Gestin de Stocks
Aprovisionamiento
Transporte
Distribucin
Proveedores
Planificacin de
la Produccin
Planificacin
de Capacidades
Plan de Materiales
Plan de Centros
Figura 4. Actividades tpicas logsticas (3)

Las cosas no ocurren en forma automtica, deben planearse para que haya suficiente personal, materiales y
tiempo disponibles para cumplir con los requerimientos porque las decisiones que se toman en cualquier nodo de
la cadena de suministros tienen su impacto en los dems nodos componentes de la cadena.
Mediante la informacin del mercado y el medio ambiente (environment) de los negocios se conforman las
estrategias de la organizacin, las cuales conforman las metas operativas en cuanto a capacidad, localizacin,
inventarios, almacenes y transporte.
Dentro de los temas concernientes a la actividad logstica y a la cadena de suministros existen definiciones que
habitualmente se mencionan y que a continuacin pasamos a desarrollar.
Logstica. Logstica es planificar, operar, controlar y detectar oportunidades de mejora del proceso de flujo de
materiales (insumos, productos), servicios, informacin y dinero. Es la funcin que opera como nexo entre las
fuentes de suministro y el cliente final o la distribucin. Su objetivo es satisfacer permanentemente la demanda
en cuanto a cantidad, oportunidad y calidad al menor costo posible para la empresa.
Desde el punto de vista de la empresa, las tareas de logstica pueden considerarse de dos maneras: como simple
medio para colocar los productos en el mercado o como un sector de la firma que, diseado y administrado
correctamente, aporta ventajas competitivas clave. Es por ello que esta actividad ha provocado durante los
noventa un fuerte cambio en los requerimientos del management moderno, por cuanto el mismo ha
evolucionado desde un gerenciamiento intraorganizacional hasta las hoy en da conocidas redes logsticas.
Proveedores
Compras
Cadena interna
de suministro
Clientes
Management de
Redes Logsticas
Gestin de
entradas
Gestin de
produccin
Distribucin
de productos
Control
M.P.
Produccin
Ventas
Distribucin
Figura 5. Etapas de la concepcin logstica en la empresa.
17
Gestin Logstica
Redes logsticas. Debido a la necesidad de entender la complejidad implcita en las relaciones

interorganizacionales, se ha producido un avance desde el concepto de Cadena de Aprovisionamiento (Supply
Chain Management) hacia el de Redes Logsticas.
La Red Logstica comprende todas las actividades y recursos asociados con el flujo y la transformacin de bienes
y servicios desde el estado de materia prima (extraccin) hasta el usuario final. Tambin comprende los flujos
asociados de informacin y de dinero.
Una red puede caracterizarse por los siguientes elementos:
?
Proveedores
?
Centros de produccin
?
Almacenes centrales
?
Almacenes nacionales
?
Almacenes locales
?
Almacenes de trnsito
?
Puntos de venta
?
Clientes
RED
LOGSTICA
CADENA DE
APROVISIONAMIENTO
Figura 6. Avance del concepto de cadena de aprovisionamiento.
Esquemticamente, tal como se muestra en la Figura 7, pueden representarse estos varios niveles mediante un
grafo, donde los arcos son las relaciones entre ellos.
Proveedores
Produccin
Almacenes centrales y
nacionales
Almacenes regionales
Almacenes locales
Clientes y
puntos de venta
Figura 7. Niveles intervinientes en una red logstica.
Tambin puede considerarse como una red logstica la originada por el flujo de actividades y materiales dentro
de una unidad de produccin, tal como se muestra en la Figura 8.
Stocks intermedios entre

puestos funcionales
Expedicin
Stocks de
productos
finales
Lnea de produccin
Lneas de
montaje
Lnea de produccin
Stocks intermedios
de productos
semielaborados
Lnea de produccin
Recepcin
Stock de
materiales y
componentes
17
Gestin Logstica
Figura 8. Red logstica originada por el flujo.

Siguiendo estudios del BID, el concepto logstico comprende la red de servicios esquematizada en la Figura 9,
que proporcionan el nivel adecuada de disponibilidad de productos y mercancas.
Gestin aplicaciones informticas

?
Envos
?
Pedidos
?
Sistemas de transmisin de
Planificacin y gestin
de existencias
?
Gestin de stocks
?
Etiquetaje de cdigos
?
Manipulacin de recepcin
(descarga)
informacin
?
Documentacin generada por
remitentes o destinatarios
?
Organizacin de rutas
Transporte
?
Estiba / desestiba
?
Intercambio modal
?
Transporte (cargas completas,
?
Consolidacin / desconsolidacin
?
Clasificacin de mercancas
?
Almacenaje
?
Actividades auxiliares en
Actividades
logsticas
grupaje, martimo, terrestre)
almacn (ubicacin, pesaje,

preparacin de pedidos)
?
Expedicin (carga)
?
Picking
Otras actividades de valor aadido
?
Carga / descarga
?
Distribucin capilar
Interfaz con el exterior

?
Envos
?
Pedidos
?
Gestin aduanera
Gestin de centros de almacenaje y

distribucin
Direccin Estratgica de la
actividad logstica
?
Embalaje
?
Montaje
?
Envasado
?
Etiquetado
?
Acondicionamiento
?
Flujo de informacin
?
Merchandising
Figura 9. Actividades logsticas y oportunidades para el desarrollo de infraestructuras (fuente: BID)

En este ltimo sentido cabe hablar de logstica de planta como el conjunto de operaciones destinadas a
proporcionar a cada puesto funcional en planta de fabricacin los factores de produccin necesarios. En un sentido
ms general, canal de distribucin es la ruta seguida por un determinado producto o servicio desde la fase de
aprovisionamiento hasta la de consumo por el cliente. El tamao de los canales puede verse incrementado por los
intermediarios; pueden ser largos o cortos segn el nmero que intervenga de stos. Por lo general, la actividad de un
intermediario suele ser puramente comercial, existiendo en la mayora de los casos varias ventajas en su intervencin
como financiacin para la empresa, absorcin de una parte importante del riesgo, disminuir costos de
almacenamiento y de transporte, estar ms cerca del consumidor, y reducir el nmero de contactos entre
fabricante y consumidor.
Recordemos que la cadena de suministros transfiere costos que inciden sobre los precios y por tanto en el cliente
final. Bsicamente tenemos:
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Gestin Logstica
Margen sobre Precio Fbrica

Pp
P1
P2
Margen sobre Precio de Venta Pblico
PRODUCTOR
PRODUCTOR
INTERMEDIARIO 1
INTERMEDIARIO 1
Pp
M1 = Margen de I1
INTERMEDIARIO 2
M1
INTERMEDIARIO 2
P1
M2 = Margen de I2
CONSUMIDOR
M2
CONSUMIDOR
P2
PVP = P2
PVP = P2
p = precio de venta a intermediario 1 por

parte del productor
P1 = precio de I1 a I2.
P1 = Pp + M1 . Pp = (1 + M1) . Pp
P2 = precio de I2 a consumidor = PVP
P2 = P1 + M2 . P1 = (1 + M2) . P1 =
= (1 + M2) (1 + M1) . Pp
en general, para n intermediarios:

PVP = (1 + M1) (1 + M2) ... (1 + M3) . Pp
Si I2 debe vender a PVP = P2, debe

comprar a I1 por:
P1 = P2 - M2P2 = (1 - M2) . P2
P1
P2 =
(1 - M2)
Si I1 debe vender a I2 por P1, debe
comprar al productor a un precio:
Pp = P1 - M1P1 = (1 - M1) . P1
Pp
P1 = (1 - M )
1
en general, para n intermediarios:
Pp
PVP =
(1 - M1) . (1 - M2) ... (1 - Mn)
Veamos ambos sistemas a travs del siguiente ejemplo. Un fabricante ofrece un producto valorado en 100
unidades monetarias. Cuenta con dos intermediarios cuyos mrgenes de beneficio son del 20% y del 10%
respectivamente, pero falta negociar la base de clculo del margen. Cul es la opcin ms interesante?
MARGEN SOBRE Pp
MARGEN SOBRE PVP
Pp = 100
Pp = 100
PVP = (1 + 0,2) (1 + 0,1) . 100 = 132
PVP =
100
= 138,88
(1 - 0,2) . (1 - 0,1)
Por supuesto, el fabricante tiene algo que decir sobre estos precios. La segunda opcin proporciona un PVP
mayor que la primera, y desde luego le interesa que un producto tenga un precio menor para que se venda ms.
Otra cuestin es comparar intermediarios cuando los mrgenes son distintos. Sean cuatro intermediarios cuyos
mrgenes son:
Canal 1
Canal 2
Intermediario 2
margenes
30% / Pp
15% / Pp
Intermediario 3
25% / PVP
Intermediario 4
10% / PVP
Intermediario 1
El fabricante sabe que el producto tiene un precio de mercado de $250.
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Gestin Logstica
La eleccin de canales es obvia. No obstante, no slo sta es una cuestin relevante. La fiabilidad, la confianza,
la cartera de clientes de los intermediarios y otras circunstancias influirn en la decisin, ya que el fabricante
suele perder el control de sus productos toda vez que salen de sus centros de produccin. Y no olvidemos que los
mayoristas suelen tener la informacin y los medios necesarios para controlar la distribucin. Rara vez se fija el
precio de fbrica en funcin de PVP o de los mrgenes de intermediacin. el mayorista apretar al productor y
tratar de negociar mrgenes sobre PVP. En todo este proceso, poco pueden hacer los consumidores.
CANAL 1 (sobre precio de fbrica)
CANAL 2 (sobre PVP)
PVP = $250
PVP
(1 + M1) . (1 + M2)
250
=
= 167,22
(1 + 0,3) . (1 + 0,15)
Pp =
PVP = $250
Pp = PVP [(1 - M1) (1 - M2)]
= 250 (1 - 0,25) (1 + 0,10) = 168,75
Tenemos hasta aqu un criterio de seleccin de canales de distribucin, va mrgenes de beneficio. Pero existen
otros en funcin de las caractersticas del producto y del mercado en el que operan, as como la experiencia en el
sector de inters. Nos parecen particularmente importantes dos caractersticas del canal:
?
Control sobre el canal.
?
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad, es importante para ciertas empresas que operan en varios sectores. Pongamos un
ejemplo. Un fabricante de productos alimenticios no tendr problema con el canal al diversificar su produccin
porque donde se vende un producto se puede vender otro. Pero pensemos en un gran productor que fabrica
neumticos para automviles y cables de telecomunicacin. Difcilmente podr contar con el mismo canal de
distribucin para ambos productos. Aunque son dos ejemplos extremos, se pueden encontrar casos de productos
ms prximos en alguna caracterstica, y en este caso puede ocurrir que los intermediarios posean la flexibilidad
suficiente como para poder actuar con rapidez y eficacia.
Desde luego, la eleccin del canal no tiene por qu ser para toda la vida, pero s es una eleccin a largo plazo y,
por consiguiente, debe ser acertada.
Una cadena logstica tiene bsicamente como elementos los proveedores, los almacenes de entrada, los centros
de produccin, el almacn central de salida, almacenes regionales, locales y puntos de venta, tal como lo muestra
la figura 8. Pero adems, tambin se consideran como parte de esta red, los sistemas de transporte, los clientes,
materias primas, inventarios intermedios y la totalidad de la informacin que circula entre todos los elementos
en ambas direcciones.
La clave del xito de la red logstica seguramente reside en la integracin del sistema; es decir, la red logstica
requiere un nfasis en la integracin de las actividades y en la cooperacin, coordinacin y distribucin de la
informacin a travs de toda la cadena, ya que una decisin en cualquiera de los elementos afecta a toda la red.
Las empresas tienen que evitar la suboptimizacin a travs de la gestin de la red logstica como un todo. Eso
implica, obviamente, un gran aumento de la complejidad del problema de la red logstica.
El gerenciamiento de la red logstica es la integracin de todas esas actividades a travs de las relaciones entre los
nodos a fin de asegurar una ventaja competitiva sustentable.
ACTIVIDADES LOGSTICAS
La Figura 10 muestra de manera simplificada las actividades logsticas dentro de la empresa, las cuales se
centran en tres reas:
?
Proceso de aprovisionamiento: gestin de materiales entre los puntos de adquisicin y las plantas o lugares
de las operaciones.
?
Proceso de produccin: gestin de operaciones de fabricacin de las diferentes plantas
?
Proceso de distribucin: gestin de materiales entre las plantas mencionadas y los puntos de consumo.
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Gestin Logstica
Las tcnicas operativas de la logstica utilizadas en el aprovisionamiento y en la distribucin son muy similares.
Por ello la logstica empresarial pretende integrarlas y dar un alto grado de flexibilidad y rapidez de respuesta a
las demandas de marcado.
En el siguiente cuadro figuran las actividades logsticas fundamentales del proceso de aprovisionamiento y de
distribucin. Estas actividades no siempre son consideradas de manera exhaustiva para todas las empresas, ya
que dependen del grado de madurez en la implementacin del concepto de logstica integral.
Actividades logsticas
Procesameinto de pedidos
Gestin de inventarios
Transporte
Servicio al cliente
Compras
Embalaje
Almacenaje
Planificacin de productos
Tratamiento de mercancas
Gestin de la informacin
Aprovisionamiento
Distribucin
si
si
si
no
si
no
si
si
si
si
si
si
si
si
no
si
si
si
si
si
Las cuatro primeras actividades de la lista son las actividades fundamentales, asociadas necesariamente a
cualquier canal logstico, y resultan primordiales para la efectividad de las funciones logsticas. Las restantes,
aunque en algn caso puedan tener tanta relevancia como las primeras, se denominan de apoyo, y a veces no son
consideradas por la gestin logstica de la empresa en los inicios del desarrollo de la funcin logstica.
El procesamiento de pedidos es la actividad que origina el movimiento de los productos y el cumplimiento de los
servicios solicitados, y tiene una gran incidencia en el tiempo del ciclo del pedido.
La gestin de inventarios tiene por objeto primordial proporcionar la requerida disponibilidad de los productos
que solicita la demanda.
La actividad de transporte resulta indispensable en cualquier empresa para poder trasladar los materiales o
productos propios, as como los productos finales (distribucin)
La definicin de nivel de servicio al cliente establece el nivel y la calidad de respuesta que tienen que tener todas
las actividades de la cadena logstica.
La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamiento. A travs de ella se seleccionan las fuentes, se
determinan las cantidades a adquirir, el momento de efectuarlas y la planificacin de los productos. De acuerdo
con el canal de distribucin se establece la cuanta de los componentes y la secuencia y el ciclo de productos., lo
cual repercute en el funcionamiento logstico global, pero en particular, en la gestin de inventarios y la
eficiencia del transporte; por eso, a veces, se consideran las dos actividades como funciones del departamento de
produccin.
El embalaje se establece considerando los requisitos de tratamiento, transporte, almacenaje o nivel de proteccin
que se tienen que dar a los materiales para evitar prdidas y para que no se deterioren.
El tratamiento de mercancas implica la seleccin del equipo de manipulacin y el detalle de los procedimientos
de preparacin de los pedidos y de devolucin de productos defectuosos.
Por ltimo, la gestin de la informacin abarca la recogida, el almacenaje, el tratamiento y el anlisis de datos
necesarios para desarrollar la planificacin y el control, que da soporte a todo el sistema logstico.
En resumen, la gestin de la logstica empresarial no slo implica la gestin del transporte, almacenaje, embalaje
y manipulacin de materiales para la distribucin, sino tambin el procesamiento de pedidos, las gestin de
inventarios y algunos elementos de la produccin y de compras. Es decir, donde quiera que haya una actividad
por el control del suministro. En la actualidad, el movimiento y almacenaje de productos y materiales se
considera parte de la cadena total de suministro y, en consecuencia, dentro de la responsabilidad de la gestin
logstica.
8
17
Gestin Logstica
almacn
local
Figura 10. Esquema simplificado de red logstica.
departamento financiero
departamento
tcnico
departamento
de logstica
proveedor
proveedor
proveedor
almacn
entrada
produccin
departamento comercial y marketing
almacn
salida
central
departamento
de logstica
almacn
regional
almacn
local
punto de
venta
Hoy en da, la logstica es un elemento adicional de la estructura organizativa de la empresa. La figura del
director logstico, quien tiene la tarea de coordinar y gestionar toda la cadena de suministro de la empresa -desde
los proveedores hasta los clientes-, est cada vez ms presente en el organigrama de las organizaciones.
FACTORES FOCO DE LA LOGSTICA

Los factores foco de la logstica son considerados los vectores fundamentales del cambio hacia la nueva posicin
estratgica de una gestin integrada.
17
Gestin Logstica
relacin entre
actores de la red
sistema de
informacin
gerenciamiento
de inventarios
Figura 11. Factores

foco de la logstica.
Sistemas de Informacin
Las computadoras y la tecnologa de la informacin han sido utilizados para dar soporte a la logstica durante
muchos aos y est considerada como el factor clave que permitir el crecimiento y desarrollo de la logstica.
Tambin es el factor ms importante en una cadena de suministros integrada y juega un papel primordial en el
proceso ejecutivo de toma de decisiones.
Aplicaciones ms sofisticadas de la tecnologa de la informacin, como los Sistemas de Soporte de Decisiones
(DSS) basados en sistemas expertos, en simulacin y en sistemas metaheursticos, se aplican directamente para
dar soporte a las decisiones en la gestin de la cadena de suministro. DSS incorpora informacin de base de datos
de la organizacin en un sistema analtico con el objeto de facilitar y mejorar la toma de decisiones.
Un elemento crtico en el DSS para logstica es la calidad de los datos utilizados como input en los sistemas. As
pues, en cualquier implementacin, los esfuerzos se tendran que centrar en disponer de los mejores y ms
esmerados datos. Despus, las tcnicas y modelizaciones aplicadas para obtener un escenario o anlisis de una
situacin logstica se tendran que adaptar en torno a la compaa y apoyarse en los gestores y directivos en los
procesos decisorios.
La metaheurstica, cuando se incorpora DSS para la administracin de la cadena de suministros, puede
contribuir de forma significativa a los procesos de decisin, especialmente si tenemos en consideracin la
creciente complejidad de los problemas logsticos. Los DSS basados en metaheurstica no estn muy
extendidos, aunque estn creciendo como tcnica potencial para la resolucin de los problemas difciles, como
es el de la administracin de la cadena de suministros.
computadoras
personales, redes
de fibra ptica,
Internet
tendencia a
tiempo real
en lnea
tecnologas
habilitadoras de
Red Logstica
reduccin de costos,
aumento de la
disponibilidad de la
informacin
EDI -electronic data interchangeEFS -electronic funds y transferTransacciones va cdigo de

barras, fax, CDRom, DVD
eliminacin
del papel
Sistema
Total
Integrado
rpida
respuesta
a cambios
registro electrnico
de las comunicaciones
entregas
JUSTO
A TIEMPO
reduccin de
inventarios
Figura 12. Evolucin histrica de los sistemas de informacin.
10
17
Gestin Logstica
En muy pocos aos, Internet ha transformado la manera en que se gestionan los negocios y la interaccin entre
las diferentes actividades. El comercio electrnico, o e-commerce, supone nuevas y duras modificaciones en los
sistemas logsticos de las empresas, resultando necesario, incluso, nuevos conceptos de distribucin y un nuevo
diseo de la cadena de suministros. Las empresas suelen ahora operar en entornos de extrema incertidumbre y
cambios repentinos como los resultantes del e-commerce y del e-business,
Muchos de los problemas pueden ser considerados como extensiones de los anteriores, como por ejemplo la
gestin del transporte; mientras que otros son completamente nuevos, con complejidades aadidas como la
incertidumbre asociada a la evolucin del comercio en la red.
Otro ejemplo de los nuevos problemas que pueden aparecer est relacionado con la entrega a domicilio,
generada por el business-to-consumer (B2C), en horario no laboral y tratando de buscar una solucin que
permita una distribucin eficiente. Por ejemplo, la inclusin de puntos de recogida (dropping-points) en donde
las compaas de transporte depositen los paquetes para que sean recogidos ms tarde por los clientes, evitando
as la distribucin nocturna y durante das no laborables. Cuestiones como dnde localizar y la dimensin de
estos puntos de recogida, frecuencia de visitas, asociacin con depsitos (stores), etc., son aspectos todava no
suficientemente tratados en la literatura sobre logstica.
GERENCIAMIENTO DE INVENTARIOS
La gestin de almacenes es parte esencial de todo el sistema logstico y juega un papel principal en la provisin
del nivel adecuado de servicio al cliente. Se lo puede definir como la parte de la cadena de suministro en la que se
almacena el producto (materias primas, componentes, productos en fase de elaboracin) que proporciona
informacin a la empresa sobre el estado y disposicin de los artculos almacenados.
Las operaciones bsicas en un almacn son las de recepcin, manipulacin de depsitos, preparacin de pedidos
(order-picking), clasificacin para grupos (consolidation-sorting) y transporte (shipping). Sus objetivos
principales son los de minimizar la manipulacin de productos y las operaciones de movimiento y depsito, as
como maximizar la flexibilidad de las operaciones.
Los almacenes tradicionales estn sufriendo importantes transformaciones como resultado de la introduccin de
estrategias de consignacin directa y de cross-docking. Estas estrategias hacen ms eficaz la distribucin de
productos hacia los minoristas o clientes finales. En cualquier caso, para ser exitosas, estas estrategias requieren
de una gran integracin de los sistemas de informacin y coordinacin de todos los elementos de la cadena de
suministro (fabricantes, distribuidores, minoristas y clientes), un cierto volumen de bienes a transportar y un
rpido y eficaz sistema de transporte.
La importancia de la gestin de inventarios y de la relacin entre el inventario y la atencin al cliente es esencial
para cualquier compaa. La mayora de los modelos conocidos en la literatura son simples y no consideran la
gestin de inventario multiproducto que requieren los mismos recursos o, en otros casos, no tratan toda la
complejidad involucrada en la gestin de inventario, como la demanda incierta. La mayora de los modelos y
sistemas de inventario ms conocidos consideran la gestin de una nica instalacin por sus inventarios, con el
fin de minimizar costos.
Como se ha comentado anteriormente, un desafo importante de la administracin de la cadena de suministro es
la integracin y coordinacin de todas las actividades que pertenecen a la cadena de suministro y, en concreto, un
asunto importante es el de gestionar el inventario a lo largo de toda la cadena con el fin de minimizar el costo
global del sistema. Esto requiere modelos y sistemas de soporte de decisiones (DSS) que sean capaces de
asesorar y sugerir polticas para la gestin de inventario de la cadena de suministro completa. Con el fin de
resolver un problema tan complejo argumentaremos que un sistema de soporte de decisiones que combine
simulacin y metaheurstica ser de gran ayuda.
En sntesis, el efecto del gerenciamiento de inventarios nos presenta a veces las siguientes disyuntivas en la
eleccin:
1. Satisfaccin de clientes impacientes, supone:
?
Estn dispuestos a pagar sobreprecio por rpida disponibilidad.
?
Perciben beneficios de reduccin de inventarios.
?
Reduccin de los costos de operacin.
?
Reduccin de inmovilizaciones.
11
17
Gestin Logstica
2. Reduccin de inventarios: a travs de toda la red logstica.

3. Reduccin de trabajos: rpidas decisiones de mejora.
4. Producto: alta calidad ya que se evita su degradacin.
5. Estructuras de personal: ms reducidas.
6. Beneficios logrados: que sean compartidos por la red.
?
Mejora de la comunicacin.
?
Mayor responsabilidad en los nodos.
?
Ms cortos procesos de planificacin.
Competidores
Clase Mundial
DEMANDA
ORDENES
PERFECTAS
altos costos de
penalizacin
incremento de
capacidad
mayor nivel
de respuesta
cambios
muy rpidos
Tecnologa actualizada
Opciones a medida
Vida de productos (aos, meses)

Concepto: industria de moda
Diversidad de productos
nichos
Gerenciamiento: respuesta rpida,

menor cantidad de informacin,
exigencias de reduccin de costos,
menor estructura disponible
Habilidad de masificar
la dedicacin
Figura 13. Integracin de actividades en la cadena de suministro.
Relaciones entre los actores de la red
Es el factor de menor desarrollo relativo en la actualidad, pese a los intentos y esfuerzos volcados. Sus relaciones
son frgiles, tenues y con alta probabilidad de ruptura.
En la actualidad se dan las siguientes caractersticas:
a) Relaciones entre empresas:
?
Adversarios
?
Focalizadas en transacciones.
?
Visin de quintita.
?
Desconfianza, lo que lleva a generar stocks de seguridad.
b) Medicin de desempeo:
?
No integral; por ejemplo, la cantidad de rdenes por comprador.
?
Orientada a la manufactura.
?
No incluye el diseo de la calidad.
c) Orientacin al precio: no considera el costo total.
d) Estrategia: orden por orden.
12
17
Gestin Logstica
La coordinacin e integracin de la cadena logstica se ha convertido en un elemento esencial de la

administracin de la cadena de suministro, pero no tan slo la integracin dentro de la organizacin sino tambin
en la integracin aguas arriba (upstream) con los proveedores y, como hemos visto anteriormente, aguas
abajo (downstream) con los distribuidores y, sobre todo, con los consumidores.
La coordinacin y la integracin pueden tener muchos significados diferentes, pero la gran mayora de los
expertos estn de acuerdo en que, en el mundo de la logstica, estos trminos significan bsicamente trabajo en
comn e implican planificacin conjunta, desarrollo conjunto de nuevos productos, intercambio mutuo de
informacin y sistemas de informacin, coordinacin entre los diferentes niveles jerrquicos de las empresas en
la red, cooperacin a largo plazo y reparto justo tanto de los riesgos como de los beneficios.
Una de las grandes ventajas de una cadena conjunta de distribucin consiste en la reduccin de lo que se conoce
como bullwhip-effect (efecto ltigo), en donde pequeos cambios en las decisiones en un nivel de la red pueden
provocar grandes fluctuaciones en los niveles de stocks, y/o aumentos de los lead times (tiempos de suministro)
en los otros niveles de la red de suministro. No obstante, a medida que el proceso afecta a ms agentes implicados
en la red, se necesitan ms herramientas para la ayuda a la toma de decisiones y ms sistemas de informacin
sofisticados para permitir a los que toman las decisiones evaluar diferentes alternativas y su impacto en la cadena
de suministro.
FUNCIONES DEL SERVICIO
Las funciones que el cliente espera satisfacer con el servicio brindado son, por un lado, la calidad del producto; y
por el otro, la oportunidad de entrega.
Calidad de Producto: esta funcin est conformada a su vez por lo que denominamos Calidad de Diseo y
Calidad de Concordancia, siendo esta ltima a la que nos referimos en este punto. Es el factor que en la
actualidad tiene, dentro de los diferentes segmentos de requerimiento del cliente, un lmite inferior cada vez ms
exigente. Denominamos lmite inferior a la proporcin de producto entregado que cumple con la especificacin
desarrollada por la funcin de diseo. En las redes de valor de productos que afectan a la seguridad de las
personas (como por ejemplo en el caso de los alimentos), ste resulta un factor de alta prioridad.
Los efectos de insatisfaccin por mala calidad de producto son, en general, muy onerosos en trminos de prdida
de cliente y de resarcimiento.
Oportunidad de entrega: es la conjuncin de tres funciones: plazo, cantidad de producto y lugar.
Plazo de entrega. Dependiendo de la red de valor que estemos considerando y de la ubicacin relativa del
nodo bajo anlisis, se presentan diferentes valores admisibles. Por ejemplo en el caso de productos de
consumo masivo, el cliente final requiere disponibilidad, no admite esperar. Si avanzamos hacia otro nodo
minorista, admite un plazo de entrega del nodo manufacturero. El problema es la magnitud de ese plazo y su
variabilidad, en la actualidad ambas magnitudes se han reducido notablemente y se espera una presin de
reduccin an mayor. Lo mismo ocurre entre el nodo manufacturero y los nodos proveedores del mismo. Se
presentan especiales requerimientos de las redes de valor de productos de venta estacional o sujetos a
cambios de la moda.
Cantidad. Frente a la histrica situacin de la obligacin de entregar cantidades mnimas, generalmente
superiores a las necesidades del cliente, en la actualidad los requerimientos son de lotes de entrega menores,
con la tendencia a que el lote cubra un da u horas. Esto implica una frecuencia superior de entregas con los
consiguientes requerimientos de coordinacin, anlisis de utilizacin de medios, requerimientos de
instalaciones y replanteo del equipamiento utilizado.
Lugar de entrega. Desde un extremo de imponer la entrega en la puerta de salida o en el mostrador hasta el
requerimiento de entregar en el puesto de trabajo o en el hogar del comprador, nos estamos acercando a esta
ltima opcin a pasos acelerados. Esto tambin implica una fuerte incidencia en las cantidades a movilizar,
en su presentacin y en los medios utilizados. Tambin se potencia este efecto por la tendencia a la
reduccin de los intermediarios con la injerencia directa del fabricante o el supermercadismo en el
gerenciamiento logstico.
13
17
Gestin Logstica
FUNCIN CALIDAD
Partes
por ciento
OCTUBRE
Partes
por mil
00
Partes por
milln
Meses
Lead Time
Defectos
FUNCIN PLAZO
Das
Horas
mill
Tiempo
Tiempo
Figura 14. Evolucin de las magnitudes asociadas a la funcin logstica (a).
OCTUBRE
Meses
Das
Horas
FUNCIN CALIDAD
Cantidad de Destinos
Cobertura del
tamao del lote
FUNCIN CANTIDAD
Punto de
entrega
Local de
ventas
Distribuidor
Puerta de fbrica
Tiempo
Tiempo
Figura 14. Evolucin de las magnitudes asociadas a la funcin logstica (b).
Las consecuencias de esta evolucin de las magnitudes de los factores de servicio implica un esfuerzo que se
incrementa exponencialmente para lograr lo que denominamos entrega perfecta. Es evidente que no es lo mismo
una tolerancia del 5% en plazo de entrega cuando se manejan magnitudes de meses que cuando las mismas son
horas. Tampoco es lo mismo analizar cada factor individualmente o de forma integrada ya que cada uno potencia
las exigencias del resto.
Como conclusin, la variabilidad de los factores, como consecuencia de las exigencias impuestas por las redes,
disminuye da a da, como tambin los valores esperados de los mismos, imponiendo la consideracin de nuevas
herramientas de anlisis.
TENDENCIAS GLOBALES EN GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La logstica supone una proporcin importante de los costos, tanto privados (empresas) como pblicos
(gobiernos). En pocas dcadas se han derribado muchas barreras al comercio. A nivel global, el crecimiento del
valor del comercio internacional ha superado considerablemente el crecimiento de la produccin.
La liberalizacin del comercio ha eliminado las barreras de los movimientos que atraviesan fronteras y ha
reducido los costos. Los avances en telecomunicaciones y tecnologas de la informacin han proporcionado a las
empresas los medios necesarios para gestionar el movimiento fsico del producto a travs de largos itinerarios.
Existen en la actualidad cuatro fuerzas que condicionan el desarrollo de las operaciones internacionales de la
cadena de suministro:
14
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Gestin Logstica
?
La gran velocidad de la globalizacin industrial.
?
La necesidad de la integracin de la cadena de suministro, incluyendo el concepto de empresa ampliada.
?
El rpido desarrollo de la conectividad de los flujos de informacin a travs de los procesos de datos,
tecnologas de la comunicacin y otros servicios de valor aadido.

?
El incremento de la externalizacin por parte de las empresas manufactureras de actividades no centrales,
como el transporte y la logstica, compras, servicios a los clientes y operaciones de produccin.

La combinacin de estas fuerzas hace aparecer un gran nmero de tendencias individuales que se manifiestan de
acuerdo con la escala geogrfica en la cual actan las empresas y los mercados.
A continuacin se exponen algunas de las tendencias ms relevantes en logstica:
?
Mayores relaciones con los proveedores ms importantes.
?
Incrementos del grado de confianza mutuo.
?
Considerable incremento de las comunicaciones.
?
Informacin compartida,
?
Planes tanto a nivel de producto como de partes.
?
Costos (scraps, retrabajos, inventarios)
?
Inventarios.
?
Uno o dos proveedores por perodos ms largos.
?
Objetivos explcitos y compartidos con los proveedores.
?
Mejoras en focos o reas potenciales de conflicto.
?
Mutuos beneficios.
?
Relaciones de trabajos y proyectos en conjunto; como por ejemplo, entrenamiento, filosofas corporativas,
encuentros de alta direccin, etc.

?
Gerenciamiento de la red a travs de un Crculo de Red Logstica integrado por representantes de los nodos
ms importantes, cuyas funciones sern: anlisis de polticas; sistemas de informacin y estndares;

anlisis de reduccin de costos; y anlisis de la cadena de valor.
El problema que se observa para el desarrollo de estas relaciones es respecto a las dificultades de integracin en
el aprovisionamiento internacional, con empresas con diferente cultura -adems del idioma, distancias e
idiosincrasia-. Por este motivo, los grandes desafos para los responsables de gerenciar Redes Logsticas en el
futuro, ser la disponibilidad de informacin oportuna y el eliminar la resistencia por compartir informacin
entre los distintos nodos de la red, principalmente al ampararse en el concepto de confidencialidad de la
informacin.
MEDICIONES DEL RENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La administracin de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo de los materiales que generan
inventarios dentro de la cadena de suministro. Por esta razn, los gerentes vigilan atentamente los inventarios
con la finalidad de que permanezcan en niveles aceptables. El flujo de materiales tambin influye en diversas
mediciones financieras que revisten inters para la empresa. A continuacin relacionaremos esas mediciones, y
otras que se emplean comnmente para determinar el rendimiento de la cadena de suministro, con varias
medidas financieras importantes.
Mediciones de inventario
Todos los mtodos de medicin de inventarios comienzan con un recuento fsico de unidades, volumen o peso.
Sin embargo, las mediciones de inventario a nivel gerencial se registran en tres formas fundamentales: valor
promedio del inventario agregado, semanas de aprovisionamiento y rotacin de inventario.
1) El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artculos que mantiene una empresa en su
inventario. En esta medicin del inventario expresamos todos los valores monetarios al costo, porque as
despus podemos sumar los valores de los elementos individuales en trminos de materias primas, trabajos en
proceso y bienes terminados: el valor monetario final de las ventas slo tiene sentido en el caso de productos o
servicios finales y no puede usarse para todos los elementos del inventario. En realidad se trata de un
promedio porque por lo general representa la inversin en inventario durante cierto periodo.
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Gestin Logstica
Supongamos que el elemento A es una materia prima que ser transformada en un producto terminado al que
llamaremos elemento B. El valor de una unidad del elemento A puede ser de unos cuantos pesos, en tanto que
una unidad del elemento B puede estar valuado en cientos de pesos, tomando en cuenta la mano de obra, la
tecnologa y otras operaciones que se realizan durante la fabricacin del producto y que imparten a ste un
valor agregado. En el caso de un inventario que est constituido exclusivamente por los elementos A y B, esta
medicin resulta:
Valor
Nmero de unidades
Nmero de unidades
Valor de
Valor de
Promedio
del elemento A que cada unidad
del elemento B que cada unidad
+
Inventario =
suelen tenerse
suelen tenerse
del elemento
del elemento
Agregado
disponibles
disponibles
A
B
Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra la cantidad de activos que la
compaa tiene atados a dicho inventario. Las empresas manufactureras acostumbran mantener en inventario
cerca del 25% de sus activos totales, en tanto que en el caso de establecimientos mayoristas y minoristas, el
promedio correspondiente es de 75% aproximadamente.
Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigen si el valor del inventario agregado es demasiado alto
o demasiado bajo, ya sea por comparacin con los antecedentes de la industria o basndose en su propio
criterio administrativo. Sin embargo, en una mejor medicin del rendimiento se tomara en cuenta la
demanda.
2) El concepto de las semanas de aprovisionamiento es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el
valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo (en algunas operaciones de bajo
inventario, los das o incluso las horas son una unidad de tiempo muy conveniente para medir el inventario).
Su frmula, expresada en semanas, es:
Valor promedio del inventario agregado
Semana de
=
aprovisionamiento
Ventas semanales (al costo)
Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos en proceso y bienes
terminados), el denominador representa nicamente los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de
venta resultante despus de incluir los recargos o los descuentos).
3) La rotacin de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario que se obtiene dividiendo las
ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya tenido durante el ao, es
decir:
Rotacin del
Inventario
Ventas anuales (al costo)

=
Valor promedio del inventario agregado
No es fcil determinar el mejor nivel de inventario, ni siquiera cuando ste se expresa como rotacin. Si bien
es cierto que 6 o 7 vueltas al ao es una cifra tpica en la literatura, el promedio de empresas de alta tecnologa
no admite ms de 3 rotaciones. En el otro extremo, algunas empresas automotrices consignan 40 vueltas al
ao para productos seleccionados.
Esto es importante para el concepto de gestin de calidad promedio de benchmarking.
Vnculos con las mediciones financieras
Los administradores de las cadenas de suministro vigilan su rendimiento mediante mediciones de costos,
puntualidad en la entrega, rapidez y calidad. Estas medidas de operacin estn vinculadas con las mediciones
financieras clave de la empresa.
En este sentido, pueden utilizarse distintos tipos de indicadores de desempeo de la red logstica, pero en todos
los casos las variables a considerar para su determinacin deben siempre estar alineadas con los objetivos a
cumplir. A continuacin se presentan distintos indicadores a medir para la evaluacin de desempeo de distintas
reas de la red logstica.
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Gestin Logstica
Variables de evaluacin de la Red Logstica de Abastecimiento
Gestin de
costos
Costo total de Logstica de Abastecimiento interna / distribucin:

?
Lnea de producto o servicio
?
rea interna (cliente interno)
Costo de inmovilizacin de capital en inventarios por:
?
?
rea interna (cliente interno)
Costos de produccin de proveedores
Costos de obsolescencia de insumos/partes en procesos/productos en stock.
Costo de roturas/degradacin de insumos
Costos de no calidad derivados de gestin de abastecimiento(/interna/distribucin
Gestin de
tiempo
Perodo de reaccin y viabilidad de la red de abastecimiento por:

?
?
Perodo de cumplimiento de solicitud de cliente interno
Perodo de cobertura del inventario de insumos por lnea de producto y de
inventrio de proveedores/interna/distribucin.
Confiabilidad de pronsticos por:
?
?
rea interna
Gestin
econmica
Capital inmovilizado de inventarios de proveedores por lnea de producto.

Capital invertido en instalaciones y equipos de Abastecimientos por:
?
?
Retorno de los activos utilizados en las reas
?
Abastecimientos
?
Flujos de caja de Abastecimientos
Gestin de
valor
Satisfaccin de ordenes perfectas de proveedores (cantidad, plazo)

Tasa de ordenes perfectas
Tasa de incumplimiento de plazos/calidad/cantidad de proveedores
NIVEL DE SERVICIO Y OPERACIONES LOGSTICAS

El gerenciamiento de la operacin logstica tiene como responsabilidades el diseo del sistema logstico, la
planificacin de sus actividades, la administracin de la ejecucin y el control de su desempeo, para lograr la
satisfaccin del cliente final dentro del encuadre de las estrategias de la empresa y del logro de costos que
aseguren la sustentabilidad de la operacin.
Por supuesto que cuando analizamos el concepto de costos, debemos diferenciar entre los percibidos en el corto
plazo y aquellos asociados a la no calidad del servicio brindado (generalmente percibidos en el mediano y largo
plazo pero no claramente asignables a las causas que los generaron). Nos referimos por ejemplo a los costos de
insatisfaccin del cliente que se reflejan en prdidas de ventas, prdidas de fidelidad, acciones de resarcimiento
por incumplimientos, etc.
Todo lo expuesto podra decirse que pasa por una discusin conceptual pero, para la operacin se requiere contar
con indicadores concretos que nos permitan guiar las acciones para el logro de una mejora real. Es por ello que se
analiza el concepto de nivel de servicio. Esta definicin, si bien veremos su desarrollo, es propia de la definicin
a nivel estratgico de la cadena; o sea, se plantea un nivel de servicio y luego se controla su cumplimiento.
El nivel de servicio expresa el nivel de cumplimiento -representado por la cantidad de servicios perfectos- del
objetivo de servicio establecido -expresado por la cantidad de pedidos del cliente-.
NS =
donde:
P
T
x 100
(1)
NS = nivel de servicio expresado en porcentaje

P = cantidad de servicios perfectos (entregas al cliente interno o externo)
T = cantidad total de servicios perdidos por cliente interno o externo)
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Gestin Logstica
Si analizamos la expresin (1) podemos asociar a P como la cantidad de eventos exitosos y a T como el total de
eventos planeados, por lo tanto NS representa la Probabilidad (p) de cumplimiento perfecto del sistema bajo
anlisis (NS representa la probabilidad de cumplimiento perfecto de cada servicio)
NS = p
donde:
p = probabilidad de cumplimiento perfecto, expresada en porcentaje
Nivel de Servicio Estructural (NSE)

Consideramos nivel de servicio estructural al que el sistema es capaz de brindar sin recurrir a la formacin de
inventarios de seguridad.
Cada nodo de prestacin de servicios (una empresa, una funcin o un sector) posee una configuracin estructural
tal que le permite lograr un determinado nivel de servicio.
Los factores que determinan el NSE son:
?
Diseo de red logstica: cantidad y distribucin de los nodos intervinientes.
?
Sistema de aseguramiento de calidad en cada nodo interviniente.
?
Sistema de aseguramiento de plazos de cada nodo interviniente.
?
Sistema de comunicaciones intranodo.
?
Sistema de informacin inter e intranodo.
?
Actitud y aptitud de los recursos humanos involucrados.
No obstante, este Nivel de Servicio Estructural (NSE) puede ser corregido a travs de la incorporacin de stocks
de proteccin que permiten su mejora, pero generan costos adicionales de operacin. Algunos ejemplos de
stocks de proteccin son:
?
Mantenimiento: stock de equipos o conjuntos alternativos.
?
Nodos productores de bienes: inventarios de seguridad.
?
Nodos productores de servicios: personal y equipamiento en espera para atencin.
Programacin de Nivel de Servicio Estructural

Cuanto ms compleja es la red bajo anlisis, ms necesario es considerar la dependencia entre sus nodos para as
detectar la sensibilidad de nivel de servicio al cliente final a los niveles de servicio estructurales de dichos nodos.
Se analizan a continuacin diferentes casos de redes logsticas:
Nodos proveedores mltiples. Proveedores del Nivel A que condicionan conjuntamente el logro del servicio
del nodo de Nivel B (por ejemplo, a travs del aprovisionamiento de partes de un producto). Sobre la hiptesis de
que los proveedores de Nivel A no se condicionan mutuamente, resulta:
NSA (A) = NSE (A1) x NSE (A2) x ... x NSE (Ai) x ... x NSE (An)
donde:
NSE (A) = nivel de servicio estructural del Nivel A

NSE (Ai) = nivel de servicio estructural del nodo i del Nivel A
Hay que tener en cuenta que el Nivel de Servicio Estructural (NSE) de cada uno de los nodos del Nivel A puede
ser modificado por polticas adoptadas en cada uno de ellos, como por ejemplo el desarrollo de sistemas de
aseguramiento de calidad y justo a tiempo.
Tambin se tiende a la utilizacin del concepto de aprovisionamiento modular, el cual implica desarrollar la
capacidad de los proveedores para entregar mdulos que comprenden mltiples partes individuales. Esto
permite reducir la cantidad de nodos proveedores a ser administrada y por lo tanto lograr NSE superiores.
En caso de no poder modificar el NSE, el nico recurso disponible es la creacin de inventarios de seguridad. La
prctica aconsejada es la estratificacin de los proveedores en funcin de la importancia desde el punto de vista
financiero de su provisin. Evidentemente el mximo esfuerzo se dedicar a los proveedores de insumos de alto
valor econmico, ya que recurrir a stocks para compensar el NSE resulta poco conveniente.
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Gestin Logstica
Nodos en serie. Sobre la hiptesis de que los niveles de servicio estructurales de los nodos que constituyen el
sistema serie son independientes, es decir que no se condicionan mutuamente, resulta:
NSA (Serie) = NSE (A) x NSE (B) x ... x NSE (i) x ... x NSE (N)
Se puede considerar el siguiente sistema:
Equipo 1
REA DE PRODUCCIN
Equipo 2
Equipo 3
Proveedor
Expedicin
Transportista
Minorista
Distribuidor
Figura 15.
Esquema
sistema serie.
Correccin de los NSE. La correccin a estos niveles se realiza por dos vas:
?
Creacin de Stocks de Seguridad: es la utilizada habitualmente porque responde a la concepcin
tradicional de gerenciar los efectos.

?
Introduccin de cambios estructurales: atacando las causas condicionantes (estructura, gestin,
capacitacin, comunicaciones). Permiten un cambio profundo, reduciendo los efectos que generan la
creacin de los stocks de seguridad.
Si se recurre a la primera opcin de crear stocks de seguridad, podemos observar la relacin entre los mismos y
las funciones de servicio de acuerdo al esquema de la figura 16.
CLIENTE
PROVEEDOR
Nivel de Servicio
Estructural
Stock de
Seguridad
Funcin Calidad
Funcin Plazo
Funcin Cantidad
f (nivel de
servicio,
magnitud,
variabilidad)
Nivel de Servicio
Real
Nivel de Servicio
Objetivo
Demanda
Figura 16. Relacin

entre niveles de servicio
y stock de seguridad.
Frente a un Nivel de Servicio Objetivo (NSO) del nodo cliente y un Nivel de Servicio Estructural (NSE) del nodo
proveedor, se deber recurrir a la creacin de Stock de Seguridad (SS) si el primero es mayor que el segundo.
No obstante, el stock de seguridad no consigue por s mismo el logro del nivel de servicio objetivo puesto que si
representamos los nodos que intervienen entre el stock de seguridad y el cliente, cada uno de ellos posee su nivel
de servicio estructural que influir decididamente en el nivel de servicio real.
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Gestin Logstica
NS1 = NSE1
Stock de
Seguridad
NS2 = NS1 x NSE2
Expedicin
NSE1
Transporte
NSE2
NS3 = NS2 x NSE3

Cliente
NSE3
Los valores resultantes pueden diferir del nivel de servicio objetivo, dado que el nivel de servicio real al cliente
ser NSE3. En el prximo ejemplo numrico se pueden apreciar estas diferencias:
NSO = 98%
NSE1 = 98%
NSE2 = 95%
NSE3 = 95%
Nivel de Servicio Real = NS3 = 86,7%
La conclusin es que no es suficiente considerar el nivel de servicio objetivo al fijar el stock de seguridad, sino
que debe tambin analizarse el nivel de servicio estructural de los nodos posteriores y, en caso de no poder
mejorarlo, debe calcularse el nivel de servicio estructural que debe asegurar el stock de seguridad.
En este caso, NSE1 no podr asegurar el resultado ya que aunque fuera del 100%, con la intervencin de los
nodos siguientes, el NS3 ser del 90,2 %. Al respecto se debe considerar que la obtencin de un NS = 100% por
parte de un stock de seguridad no es posible.
E-PROCUREMENT
E-procurement significa poner los procesos esenciales del negocio en Internet, con la posibilidad de utilizar
recursos informticos, muchos de ellos ya existentes. Es una nueva manera de hacer negocios que combina el
poder de Internet con los sistemas informticos que la empresa ya dispone, para conectarse con los clientes,
empleados y proveedores.
Ya existen miles de empresas en la Argentina que han dado el primer paso hacia el e-business estableciendo un
sitio web y publicando informacin electrnica. Pero este es slo el primer paso. La siguiente etapa es la de
desarrollar sitios web de "autoservicio", donde los clientes pueden revisar sus estados de cuenta, comprar y
recibir apoyo y soluciones a sus consultas.
Todo es e-commerce, el sistema contable, el manejo de inventario, la base de datos de los clientes, los
mecanismos de relaciones, el uso de la informacin. Es una vidriera que cumple una funcin de interfaz en la
relacin con el afuera.
El sistema de comercio electrnico implementado por mediaweb permite tomar pedidos y efectivizar las
compras a travs de Internet mediante el uso de cualquiera de los navegadores conocidos. Tanto el sistema
visible al usuario (front-end) como la administracin del mismo (back-end) se realiza a travs de Internet.
Quienes acceden al sistema se deben identificar -si lo hacen por primera vez deben completar un formulario con
los datos necesarios, elegir un nombre y una clave-. Pueden obtener informacin sobre las distintas lneas de
productos y/o sobre cada producto en particular, realizar bsquedas e incorporar los elementos que desean
adquirir a una canasta o carrito de compras. En cualquier momento se pueden agregar o quitar productos de la
misma, y as concretar la compra on-line. Al mismo tiempo el sistema le permite a la empresa realizar un
complejo manejo del stock, asignar crditos, pedidos pendientes y cuenta corriente. En forma permanente se
genera una captura progresiva de informacin de los visitantes/clientes. En cada entrada al site, sobre la base de
la informacin disponible, hay que procurar obtener algn dato adicional. Hay que preguntarle al usuario cmo
debera ser la web-site y actualizarla sobre la base de las opiniones recibidas. La interactividad es la
caracterstica principal de este sistema.
La empresa ingresa al e-business cuando no solo decide comprar y vender por Internet, sino cuando todos los
procesos requieren un flujo de informacin dinmico e interactivo. A continuacin detallamos sus principales
caractersticas.
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Gestin Logstica
?
Funciona simultneamente como sistema de venta de productos y servicios, recepcin de cotizaciones y
envo de presupuestos, adems de poder comunicar el catlogo de productos de manera eficiente. Es posible
definir qu opciones pueden ser utilizadas por cada grupo de usuarios; as por ejemplo el usuario A puede
ingresar al sistema y estar solamente autorizado a comprar productos, con un precio determinado, mientras
que al mismo tiempo el usuario B ingresa al sistema, selecciona los productos cuya cotizacin desea obtener
y enva una solicitud de presupuesto. Al recibir la respuesta a su pedido de cotizacin puede adquirir los
productos elegidos. El usuario C ingresa tambin en forma simultnea al sistema y puede estar viendo un
catlogo de productos pero sin comprar ni solicitar un presupuesto. Finalmente el usuario D, al ingresar al
sistema puede adquirir ciertos productos que selecciona y solicitar una cotizacin por otro grupo de
productos o servicios. El sistema acepta que un mismo presupuesto pueda ser nuevamente cotizado todas las
veces que sea necesario, tal como suele suceder con una negociacin en el mundo real.
?
El sistema admite diversas formas de pago como tarjetas de crdito seleccionadas por el administrador, pago
contra entrega, pago anticipado o transferencia a una cuenta bancaria de la empresa. El administrador define
qu formas de pago son utilizadas en forma genrica (por ejemplo pago con tarjeta y pago anticipado), y
puede asignar a distintos usuarios formas de pago alternativas. As por ejemplo, el usuario A puede, adems
de las formas genricas, realizar una operacin en cuenta corriente y el usuario B puede solamente abonar con
depsito en cuenta corriente.
?
El sistema incluye un mdulo de fletes que se adapta a la operatoria de las empresas de envos.
?
Manejo de cross-selling mediante la definicin por parte del administrador de las relaciones entre los
distintos productos. Cada vez que el usuario solicita informacin de un producto, el sistema le muestra todos
los productos relacionados con el mismo.
?
Control de inventarios. El administrador decide si el sistema vende todos los productos o solo aquellos en los
que las existencias sean positivas.

?
Manejo flexible de descuentos y listas de precios. Es posible asignar a distintos productos diferentes
descuentos indicando el periodo de vigencia de los mismos. Asimismo es posible definir distintas listas de
precios para diferentes clientes, lo que convierte a este sistema en ideal tambin para ser usado en B2B
(business-to-business).
?
Seleccin de los productos que se muestran en la home page.
?
Ilimitados niveles de categoras, y subcategoras.
?
Reportes de operaciones por categoras, productos, rango de fechas, provincias, etc.
?
Manejo dinmico de banners.
?
Administracin de informacin adicional (novedades, noticias, etc.) mediante un sistema de manejo con
contenido dinmico.
COSTOS LOGSTICOS
El Desarrollo de los costos constituye una de las actividades ms crticas en el diseo y operacin de los Sistemas
Logsticos y es tambin la que presenta la mayor dificultad en parte por la falta de definicin o entendimiento
acerca de la estructura de los costos que afectan la conducta de los Sistemas Logsticos.
Los sistemas contables agrupan los costos en amplias categoras agregadas que no permiten un anlisis detallado
para identificar los costos logsticos. Tradicionalmente los procesos contables de costos que se utilizan no
proporcionan la informacin necesaria para realizar un anlisis efectivo de los costos de un Sistema Logstico.
Definimos como costos logsticos a la suma de los costos ocultos involucrados cuando se mueven y almacenan
materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes. Por mencionar slo algunos de los principales
elementos, en los costos logsticos se incluyen:
?
El aprovisionamiento (compras)
?
Costos de almacenamientos.
?
Costos de Inventarios.
?
Costos del transporte interno.
?
Costos de la distribucin de productos terminados.
?
Costos del personal involucrado en estas tareas, etc.
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Gestin Logstica
Aquellos costos ocultos que se generan durante el proceso logstico (proceso de mover y almacenar materiales y
productos desde los proveedores hasta los clientes), estn relacionados con la eficiencia y eficacia de dicho
proceso (y su productividad), la calidad, etc.
El problema principal es que los costos logsticos estn generalmente ocultos y asignados en la contabilidad a
diferentes departamentos involucrados en el proceso, pero no son identificados como costos logsticos. De ello
se derivan dos situaciones:
?
Primero, es imposible identificar cada elemento del costo logstico. Por ejemplo, el costo del personal del
almacn no contempla la productividad de esa mano de obra.

?
Segundo, es imposible extraer automticamente del sistema contable un nmero total de costo logstico; o
sea, nadie sabe cul es este costo. El resultado es que muy pocas empresas tienen nocin de este nmero y
de su composicin.
Esta situacin tiene enormes implicaciones que impactan negativamente en la rentabilidad de las empresas.
Veamos algunas de estas.
1. Una primera implicancia es que al no tener una idea de los principales elementos del costo logstico y de
su magnitud, se pueden estar haciendo esfuerzos para reducir elementos de costo que no son importantes
y se deja de hacer esfuerzos sobre otros aspectos crticos del sistema.
2. Una segunda implicancia es que la empresa no realiza un esfuerzo integral por reducir el costo total. Se
hacen esfuerzos parciales que en muchos casos no tienen el poder suficiente para realizar acciones
relevantes y trascendentales.
3. Tercero, es muy comn que se tomen decisiones para mejorar un eslabn y reducir su costo, pero al no
visualizar toda la cadena, se pueden incurrir costos en otras partes y a final se tiene un costo total mayor.
4. Cuarto, una empresa que no tiene este costo, no tiene una idea por ejemplo de cunto cuesta el servicio al
mercado. En otras palabras, se hacen ofertas de servicio a los clientes sin tener una idea de su costo.
5. Quinto, al no existir un claro entendimiento de los costos involucrados, de su magnitud relativa ni de su
interrelacin, se tienen sistemas de indicadores de desempeo en donde hay magnitudes que no resultan
relevantes, algunas otras que estn en conflicto entre s y que ponen en conflicto a las reas involucradas
o bien faltan indicadores importantes.
6. Por ltimo, una consecuencia importante es que no existe una integracin de la gente de costos y
finanzas (que parte de su labor debe ser promover acciones para incrementar la rentabilidad) con el
personal involucrado en las reas de logstica.
Situaciones como estas se viven todos los das en las empresas, y lo peor de todo no es tanto que existan, sino que
se hace muy poco esfuerzo para corregirlas.
Categoras de los costos logsticos
Los costos logsticos agrupan todos los costos relacionados a las funciones de la empresa, que controlan y
gestionan los flujos de materiales y sus flujos de informacin asociados. Se debe expresar, que la determinacin
de los costos es una de las actividades ms crticas en el diseo y operacin de los sistemas logsticos y tambin
presenta la mayor dificultad por la falta de definicin o entendimiento acerca de la estructura de costos que afecta
la conducta de un sistema.
Las categoras sobre los que se aplican los costos logsticos y los conceptos sobre los que se utilizan los mismos
estn en correspondencia con la secuencia del flujo, distinguindose los costos operacionales y los costos de
transportacin.
Costos Operacionales. Son los que estn relacionados con las facilidades logsticas como por ejemplo los
almacenes, centros de distribucin mercados concentradores, etc. Estos pueden ser de dos tipos:
Costos Discontinuos. Se expresan en funcin de la circulacin y presentan valores constantes para ciertos y
determinados rangos de circulacin.
Para la circulacin de 0 a t1 el valor del costo ser de C0, entre t1 y t2, el costo incurrido es de C1 y as
sucesivamente el costo que se incurre cuando la circulacin es cero (C0) es un costo fijo.
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Gestin Logstica
Los costos discontinuos pueden ser originados por diferentes factores que incluyen la depreciacin anual, el
mantenimiento y los gastos de direccin, entre otros.
Total
C2
C1
C0
0
t1
t2
Figura 17
Circulacin Costos discontinuos.
Costos Continuos. Estos costos se expresan en funcin de la circulacin y, por lo general, no son lineales. De
cualquier manera, en cualquier instancia pueden ser representados como un costo lineal.
Los costos continuos comprenden el efecto de la curva de aprendizaje y el efecto de las economas de escala.
De acuerdo a su funcin logstica, los costos operacionales pueden ser clasificados como:
?
Costo del Aprovisionamiento, representados por el costo de los pedidos.
?
Costo de Almacenaje, representados por los costos del espacio, de las instalaciones, de manipulacin y de
tenencia de stock.
?
Costo de la Informacin asociada representado por los costos de la administracin logstica.
Costo
Total
capacidad Circulacin Figura 18.

ptima
Costos continuos.
Costos de Transportacin. El movimiento de las mercancas desde su origen hasta sus respectivos destinos
constituye en la mayora de los casos uno de los componentes ms importantes del costo logstico.
Los costos de transporte estn relacionados con los orgenes y los destinos, las mercancas, la modalidad de
transporte empleada y el peso o volumen de mercancas transportadas. Tienen la caracterstica de comportarse
de forma discontinua para una etapa determinada.
Por su diferente composicin y estructura, convienen diferenciar dos tipos de transporte y en consecuencia
tambin sus costos:
Transporte a Larga Distancia. Es el transporte de mercancas entre productores y almacenes
distribuidores. En largas distancias, independientemente del modo elegido (camin, avin, ferrocarril, etc.)
los costos estn directamente ligados al peso, volumen y distancia a recorrer hasta el punto de destino, de
forma que cada uno tiene asociado un modo. El tamao de la carga determina el coeficiente, generando una
escala de tarifas.
Para el transporte por carretera, en la mayora de los casos, se contrata el transporte a empresas que han
nacido y crecido al amparo de un gran fabricante que les ha asegurado un gran volumen, permitindoles
cubrir los elevados costos fijos iniciales. Posteriormente esas empresas han ido contratando a otros
fabricantes de productos similares que realizan entregas en puntos cercanos, generndose as un principio
de especializacin.
23
17
Gestin Logstica
Transporte de Distribucin. Se conoce como el transporte de mercancas desde productores y almacenes

distribuidores hacia sus redes de punto de venta y clientes finales.
Debido a la especializacin que requiere este tipo de transporte, el conductor debe conocer bien los
productos transportados, las rutas, la calidad de algunos productos, el cambio y devolucin de mercancas,
etc.
?
El transporte de distribucin es habitual que sea realizado con personal y/o medios de la propia
empresa.
?
El costo del transporte est compuesto por el costo del personal conductor.
?
En el caso del funcionamiento de camiones utilizados de menor tonelaje (4 a 6 ton.) la inversin
requerida es menor, pero por sus caractersticas de funcionamiento, sus costos de mantenimiento son
ms elevados.
Rangos de relevancias
Este rango de circulacin o volumen se define como el valor mximo y mnimo que es aceptado desde un punto
de vista terico y. prctico. Por ejemplo: un almacn no debe ser operado a menos que su capacidad de diseo sea
aproximadamente 0,80 veces su capacidad terica y por razones de diseo de ingeniera sus lmites mximos no
deben exceder a 1,10 su capacidad terica.
De este modo estos dos puntos constituyen el Rango de Relevancia para lo cual las precisiones de los costos son
importantes y es el rango sobre lo cual las soluciones recomendadas deben operar el sistema propuesto.
Costo
Total
rango de
relevancia
0
Circulacin Figura 19.

Rango de relevancia
De las reflexiones anteriores, se pueden realizar los siguientes comentarios:

?
Los Costos Logsticos constituyen uno de los elementos ms importantes en el diseo de los Sistemas
Logsticos ya que el conjunto de soluciones que se adopten en el proceso de diseo, tiene un denominador
comn: todas las soluciones deben ser econmicamente rentables.
?
En el proceso de auditoria que se realice dentro de un marco de confiabilidad, debemos descansar
precisamente en el hecho del conocimiento y control de los costos.
Procesamiento
10%
Otros
5%
Transporte
35%
Almacenamiento
20%
Inventario
30%
Figura 20.
Participacin de
costos logsticos.
24
17
Gestin Logstica
Rentabilidad directa
Un anlisis aislado de los costos logsticos no permite percibir de una manera efectiva las conductas econmicas
de los sistemas logsticos, por lo cual todos estos tipos de valoraciones deben venir acompaada de la
observacin de estudios y formulaciones encaminadas a la evaluacin de la rentabilidad directa tanto del cliente
como del producto.
Rentabilidad Directa del Cliente (RDC). Los sistemas contables tradicionales presentan un grado de
incertidumbre a la hora de definir y precisar las exigencias administrativas en cuanto a la respuesta de cul
es el grado de rentabilidad de un cliente comparado con otro.
Comnmente, la rentabilidad de un cliente se calcula solo a nivel de beneficio bruto; en otras palabras, los
ingresos netos de venta generados por el cliente en un periodo determinado menos el precio de costo de los
productos vendidos.
Sucede, por ejemplo, que existen muchos costos que debieron haber sido tomados en consideracin para
poder analizar la rentabilidad real de un cliente determinado o de un segmento o canal de mercado deseado.
Los costos del servicio comienzan con el pedido y, por consiguiente, con los costos de procesamiento, los
cuales se diferencian de acuerdo con el nmero de lneas de productos en los pedidos y su complejidad.
Adems en estos anlisis estn presentes los costos de transportacin, manejo de los materiales, inventarios
y almacenaje.
El principio bsico del anlisis de la rentabilidad del cliente es que el proveedor debe obtener todos los
costos que son especficos de todas las cuentas individuales.
Un enfoque til a aplicar cuando se examinan estos costos es formularse la pregunta: qu costos evitara si
no hiciera ningn negocio con este cliente? El xito de usar el anlisis de evitabilidad es que muchos casos
de servicio a clientes son en realidad compartidos entre varios clientes.
A menudo tambin se realiza el anlisis de las cuentas de prdidas y ganancia de los clientes especficos de
las empresas tomando como base de valoracin de la siguiente pgina.
La Rentabilidad Directa del Producto (RDP). Una de las aplicaciones que se utiliza en los anlisis
logsticos de costo y que ha tenido una amplia aceptacin en la esfera de la circulacin y produccin
minorista es la tcnica conocida como rentabilidad directa del producto o simplemente RDP.
En esencia, se puede decir que es un procedimiento anlogo al anlisis de rentabilidad del cliente en el
sentido que parte de la intencin de identificar todos los costos que van unidos a un producto o un pedido a
medida que avanza por el canal de distribucin.
Anlisis de las Cuentas de Prdidas y Ganancia de los Clientes
Ingresos
?
Valor Neto de las Ventas
Menos
Costos
?
Costos de las Ventas (combinacin de todos los productos)
?
Comisiones
?
Visitas de venta
?
Bonificaciones comerciales
?
Costos de procesamiento de pedidos
?
Costos promocionales (visibles y ocultos)
?
Costo de merchandising
?
Empaquetamiento
?
Espacio dedicado al almacenamiento
?
Costo de manejo o manipulacin de los materiales
?
Costo de transporte
?
Costos de documentacin
?
Devoluciones y rechazos
?
Otros
25
17
Gestin Logstica
La idea que encierra la RDP es que en variadas transacciones el cliente incurre en costos distintos al del
precio inmediato de compra del producto. En muchas ocasiones estos costos permanecen ocultos y a
menudo pueden ser sustanciales y lo bastante grandes como para reducir o incluso eliminar el beneficio neto
de un producto en particular.
Se debe destacar igual que las caractersticas fundamentales de un artculo (peso, volumen, almacenaje
especial, ) varan con respecto a otros y los costos asociados variarn de igual modo.
Mediante el anlisis detallado de estos costos se pueden estudiar la forma de mejorar la rentabilidad directa
de los productos, por ejemplo rediseando envases y/o embalaje incrementando la frecuencia de entrada,
etc.
Adems, estos anlisis ayudan a elegir productos de mayor rentabilidad (distintas marcas), incrementar la
utilizacin de aquellos circuitos de distribucin que aaden menor costo de suministro a puntos de venta y
tomar decisiones sobre posicionamiento de productos y diseos, en general, de polticas tcticas y
estrategias.
Determinacin de costos logsticos
Los costos logsticos se hacen visibles cuando se logra medir con eficiencia las reas estratgicas del proceso
logstico. Existen numerosos costos ocultos que, si no se observan a tiempo, pueden ocasionar grandes prdidas
en la empresa (o dejar de percibir mayores utilidades).
La clave es realizar mediciones peridicas y sistematizadas sobre la evolucin de la productividad de la mano de
obra directa, tratar de mantener el stock, evitar grandes desplazamientos entre el depsito de materias primas y el
centro productivo, comprarles a proveedores certificados con normas de aseguramiento de la calidad y tercerizar
algunas reas en las que la empresa no sea competente.
Una clebre frase empresaria a nivel mundial afirma que para poder gestionar, hay que saber medir. Pero por lo
general, la empresa focaliza su atencin en resolver los problemas del da a da, perdiendo tiempo e incluso no
otorgndole la importancia que merece a un tem que, con el correr del tiempo, puede provocarle prdidas
importantes de dinero.
Los denominados costos logsticos estn presentes en la mayora de las empresas. La clave es detectarlos a
tiempo a travs de distintas mediciones que automaticen los principales procesos de la compaa y as lograr la
reduccin o eliminacin de esa erogacin innecesaria.
Todo empresario conoce cules son sus costos a la hora de emprender un negocio: los impuestos, los servicios,
salarios, el alquiler de un local, entre muchos otros; pero los famosos costos logsticos no los puede cuantificar
de manera sencilla. Y esto no significa que no existan.
Indefectiblemente, para detectar los costos logsticos hay que medir la eficiencia de todos los sectores
involucrados. En una empresa, sin importar el sector al que pertenezca, se debe definir y enfocar la mirada hacia
las reas logsticas claves. Aquellas, en las que de producirse desvos, provocaran gran prdida en el
rendimiento total de la empresa.
Los costos logsticos aparecen cuando se miden estas reas estratgicas con visin de costos. Por ejemplo,
cunto de valor se aade al movimiento de materiales y no costos innecesarios. Esto habitualmente no sucede en
la mayora de las empresas porque en su mayora trabajan con el sistema costo-beneficio; es decir, la divisin del
total de erogaciones que contabilizan por la cantidad de productos obtenidos (lo que determina el costo unitario).
As, no se puede establecer ningn tipo de medicin de eficiencia.
En cambio, se recomienda encarar algn tipo de normalizacin, criterio o medicin que establezca el adecuado
uso de todos los recursos. Esto se denomina relacin insumo-producto; es decir:
?
cunta materia prima se necesita para producir una unidad,
?
cuntas horas hombre se requiere para producir esa unidad,
?
cunto tiempo de la instalacin fabril para su elaboracin.
De esta manera, la empresa comienza a visualizar claramente los costos necesarios y logra avanzar hacia la
reduccin de la ineficiencia.
26
17
Gestin Logstica
Barreras iniciales
El principal obstculo es la falta de desarrollo de un sistema de mejora de la informacin. Es primordial fijar una
buena organizacin a partir de la contratacin de un especialista que se encargue de llevar la planilla de costos
internos usando un software de gestin que automatice la contabilidad y clarifique la relacin cliente/ producto/
ingreso.
Esta idea es compartida y reforzada por autores como Fras, quien enfatiza que en general los empresarios
conocen muy bien en qu gastan, porque son obsesivos del control, pero no los por qu. No llevan, por ejemplo,
correcto control sobre la diversidad y cantidad de clientes, ni sobre sus canales de distribucin; slo se adaptan y
tratan de satisfacer a los clientes.
De esta manera los empresarios enfrentan una carga en cuanto a los costos diferenciales de cada negocio, y
justamente, es por ese lado donde tienen mucho para ganar si mejoran la medicin relacionada a los clientes y a
los productos ya que tendran ms claro qu les aporta cada negocio a su rentabilidad.
Por otro lado, respecto a la comercializacin, se aconseja instrumentar canales de distribucin innovadores que
aseguren la reduccin de gastos de entrega y cobranza.
?
Todo ello lleva a aprovechar administraciones integradas que evitan erogaciones burocrticas
individuales y papelero intil.

?
Hay que tecnificarse cada vez ms, evitar el mal uso o despilfarro de materias primas y capacitar al
personal en forma permanente para recuperar productividad perdida.

Variantes de los costos logsticos
La no productividad y el material desperdiciado forman parte de los costos logsticos donde cobra un
protagonismo primordial la falta de capacitacin del personal en todas las reas.
En base a estudios realizados por analistas, son muchos los costos no observados a simple vista, pero que a travs
de distintos mtodos enseguida saltan a la vista. Se destacan:
?
La improductividad de la mano de obra directa, que puede originarse en el desgano de los operarios, por un
mal clima laboral o un retraso salarial.

?
Si la empresa mide el consumo de materia prima, se puede descubrir que se consumi ms de la que
corresponda tcnicamente y que puede estar originada por la falta de cuidado por parte de los operarios,
posibles robos o vencimientos de productos. En la medida que se mida progresivamente esta situacin,
obligar a todos los que intervienen en el proceso productivo a controlarse.
?
Toda planta se disea para una produccin establecida como normal. Si la empresa, por razones de
mercado, no llega a utilizar el 100%, el resultado de ello es que parte de los costos fijos no son absorbidos
por la produccin.
?
El mantenimiento preventivo de las mquinas ayuda a evitar futuras averas y prdida de produccin.
Muchas veces una gran demanda provoca preocupacin por cumplir sin medir si la mquina se encuentra
en condiciones de hacerlo. Un equipo con falta de mantenimiento no responde ante demanda creciente y
provoca que los trabajadores no puedan realizar horas extras, perdindose de sus beneficios salariales.
?
Es aconsejable mantener un stock que sirva de colchn para cubrir ineficiencias.
?
El desplazamiento innecesario es una prdida de tiempo. Es comn observar grandes distancias entre los
depsitos de materia prima y los centros productivos.

?
Cuando las empresas van creciendo sin analizar demasiado la sistematizacin de los tiempos, se pierde
sincronizacin del trabajo, lo que significa tiempo ocioso.

?
Se debe controlar el consumo de energa elctrica. Si tcnicamente se establecen tantos Kw para un
producto determinado y al medir el consumo se constata que se utiliz un 30% ms, significa que se estn
desviando recursos que se podran haber ahorrado o aprovechado en otro proceso del producto.
?
Una gran parte en la generacin de costos logsticos reside en la falta de capacitacin permanente del
personal en todas las reas.

27
17
Gestin Logstica
Minimizacin de los costos logsticos

El actual escenario en el que se desenvuelven las empresas exige una mayor capacidad de respuesta e
inteligencia, elevada proactividad, agilidad, creatividad, innovacin, competitividad y efectividad en su
desempeo. El reconocer la importancia que tienen tanto el cliente externo como el interno, es el punto de
partida para maximizar el agregado de valor.
En este marco es aconsejable considerar la gestin del proceso logstico, para sentar las bases de las prioridades
organizacionales, como sistema interrelacionado, abierto y flexible. Es importante sealar en este punto los
aspectos que fundamentan las oportunidades que brinda el introducir la capacidad de mejorar continuamente, el
de perfeccionarse sistemticamente, lo que propicia un salto cualitativo que al mismo tiempo impone el asumir
nuevos retos centrados en un cambio trascendental de la cultura organizacional; es decir, el romper con viejos
paradigmas que an se encuentran arraigados en las organizaciones empresariales.
An persisten ciertas barreras culturales que no permiten visualizar la importancia de un sistema integrado del
proceso logstico, que resulta imprescindible para disear estrategias, instrumentar polticas, alcanzar nuevas
metas u objetivos y promover una adaptacin consecuente ante los cambios del entorno.
Se impone considerar el enfoque de proceso logstico como requerimiento puesto que es la clave para dirigir y
gestionar la organizacin como una cadena de valor orientada a la satisfaccin del cliente con base en la calidad.
An existe reticencia en potenciar con fuerza el concepto de cliente interno.
Sin embargo, la gestin del proceso logstico, supone una alternativa integradora estructural para dirigir y
gestionar las organizaciones modernas, diferente a la tradicional, caracterizada por estructuras de direccin y
jerarquizadas con enfoque funcional, con ineficiencia en los resultados y lentitud para reaccionar ante los
cambios del entorno.
En la actualidad prevalece el desafo de buscar una sinergia consecuente entre estructuras y procesos.
Especialmente por la importancia que tiene el asumir un enfoque global para dirigir y gestionar las empresas, en
contraposicin con el tradicional, muy centrado en los resultados de las diferentes reas asistmicamente.
Precisamente, en la gestin del proceso logstico es donde se decide la eficiencia, eficacia, calidad, rendimiento,
control, desempeo y competitividad. Por consiguiente, teniendo en cuenta la importancia y actualidad del tema
para potenciar el desarrollo y progreso de las entidades, se pretende mostrar un mtodo de diseo para implantar
la gestin del proceso logstico, tal y como se expone en la figura 21.
I. Identificar trazado estratgico
II. Diseo de Procesos

?
Identificacin
?
Descripcin
?
Mapeo
?
Documentacin
?
Interrelaciones
III. Implementacin
IV. Retroalimentacin
?
Medicin
?
Anlisis
?
Mejora Continua
Comunicacin e informacin
Capacitacin, participacin y adiestramiento
GESTIN POR
PROCESOS
Figura 21.
Gestin del
proceso logstico.
28
17
Gestin Logstica
Este mtodo tiene como premisa enfatizar el carcter sistmico de las organizaciones, por lo que es dinmico,
flexible y susceptible a introducir mejorar oportunas. Para ello se debe garantizar que sus cuatro etapas, con sus
correspondientes fases, mantengan una estructura metodolgica estrechamente interrelacionada; as como al
mismo tiempo, preservar el orden y la calidad con que deben acometerse. Se otorga una prioridad expresa a la
comunicacin e informacin, as como, a la capacitacin, preparacin y adiestramiento del personal de forma
constante con el fin de promover su involucramiento, participacin, responsabilidad y compromiso.
La importancia de estos aspectos impone la necesidad de su presencia en todas las etapas del mtodo, teniendo en
cuenta los propsitos que marcan cada una de las mismas.
Por ello se mantienen como una condicin constante y sistemtica en todas las etapas, para desarrollar el
involucramiento y la participacin de todo el personal como verdaderos protagonistas, a fin de elevar su
motivacin y al mismo tiempo generarle confianza en los beneficios y resultados que le pueden reportar la
gestin del proceso logstico; as como demostrarle las oportunidades que brinda para acometer un cambio en las
entidades.
Se debe mantener comunicacin e informacin de manera constante en todas las etapas del mismo, llevando a
cabo una interaccin sistemtica con el personal, ya que son ellos los que mejor conocen las actividades, adems
se constituyen como los protagonistas de todos los cambios, y en definitiva son los que deben aportar sus ideas e
involucrarse en el trabajo. De hecho una comunicacin e informacin adecuada, contribuye a mejorar el clima
laboral y a mantener actualizado a todo el personal de las acciones que se estn efectuando, con la mxima de
incorporar su propia capacidad de cambio y su manejo constante.
En conclusin, dada la propia concepcin de la gestin del proceso logstico, es oportuno destacar las
potencialidades que posee para todas las organizaciones, ya que consolida su carcter sistmico, al mismo
tiempo que le genera una capacidad constante de cambio, dada las oportunidades de perfeccionamiento
sistemtico que ofrece, las cuales constituyen una fuente inagotable de utilizacin de reservas, que se traducen
en posibilidades reales de crear o agregar valor para el cliente interno y externo. Aspectos que se convierten en
criterios de efectividad y competitividad, tan necesarios para todas las organizaciones, especialmente en el
entorno contemporneo.
FUENTES DE COSTOS LOGSTICOS. GUA PARA EL ANLISIS
La Figura 22 nos muestra siete dimensiones que pueden servir de gua de anlisis para el administrador. A partir
de estas dimensiones, se pueden analizar los costos logsticos ms importantes en cada una de ellas.
1.
Aprovisionamiento
(Compras)
2.
Almacn y gestin
de stocks
4.
Procesamiento de
ordenes de trabajo
7.
la
s de
o
t
Cos Calidad
N o-
5.
Distribucin productos
terminados
3.
Transporte
interno
6.
Ventas y servicios
al cliente
Figura 22.
Dimensiones para
el anlisis de los
costos logsticos.
1. Costos logsticos generados por el Aprovisionamiento (Compras). Estos costos ocurren por la ineficiencia
e ineficacia alcanzada en este sector. Ello puede haber ocurrido porque:
?
No se ha hecho un anlisis ABC ni se maneja un criterio coherente para establecer si el sistema para realizar
compras debe ser centralizado, descentralizado o mixto.

?
El tiempo empleado en el tramite de aprobacin de lo que se va a comprar es excesivo.
?
Al recibir las requisiciones de compra no se ha verificado que sta cuente con:
El nombre exacto del producto a ser comprado ni sus especificaciones adicionales.
Datos de la eventual marca o proveedor preferido y los motivos de dicha preferencia.
Datos del stock actual y stock mnimo y stock mximo.
29
17
Gestin Logstica
?
Al recibir las requisiciones, el rea de compras no ha completado o tenido en cuenta los siguientes datos:
Fecha, cantidad y precio final de la compra anterior.
Datos relativos a otros proveedores del mismo insumo.
Motivos para la aprobacin de determinado proveedor.

?
No se ha procurado el normalizar los elementos que se adquieren.
?
No se ha hecho un adecuado anlisis de las requisiciones de compras.
?
No se ha tenido en cuenta que el valor de lo que se va a comprar se puede aumentar de las siguientes
maneras:
Manteniendo constante la calidad y disminuyendo el costo.
Mejorando la calidad y manteniendo constante el costo.

s
Las personas de diversos sectores relacionados a compras por falta de una coordinacin eficaz y de una
comprensin adecuada del objetivo comn, han dado origen a otros costos, al considerar aisladamente
varios factores que deberan haber estado relacionados e interpretados en forma conjunta.
s
No se ha seleccionado adecuadamente a los proveedores.
s
No se han buscado fuentes de suministros alternativas.
s
No se han obtenido datos precisos respecto de la existencia y accesibilidad de los proveedores, sus tiempos
normales de entrega, sus antecedentes de cumplimiento y sus niveles de calidad.

s
No se han entendido adecuadamente las relaciones entre productividad, costo y precio (al conocer el
porcentaje que representan los costos fijos del proveedor en el precio de compra, el comprador poda haber
estimado el impacto que tienen los cambios de volumen en los costos y las utilidades)
s
No se ha recabado informacin referente a la capacidad de cada proveedor y el volumen de sus negocios.
s
No se ha estimado la capacidad global de los proveedores y los recursos de ingeniera y de manufactura con
los que cuentan, as como la tecnologa que emplean.
s
No se ha procurado conocer los sistemas logsticos de los proveedores para buscar respuestas a preguntas
como:
Dnde estn ubicados sus puntos de produccin?
Cmo transportan sus productos?
Quien es el propietario de los medios de transporte?

?
Como no tiene un conocimiento completo de tales capacidades el comprador no ha podido decidir el
nmero apropiado de proveedores y no ha podido de esta manera minimizar los costos totales de los fletes.
?
No se ha tenido en cuenta la calidad de los productos, es decir, se han hecho compras de baja calidad y no se
mantienen normas de calidad adecuadas.

?
Los compradores no han procurado respecto a los vendedores el haber tenido un entendimiento y confianza
mutua para obtener un mejoramiento en la calidad y en la confiabilidad.

?
No se ha tratado adecuadamente la compra a precios razonables, es decir, se ha comprado a precios
inadecuados de acuerdo a la calidad recibida.

?
No se ha puesto nfasis a los proveedores en los plazos de entrega.
?
No se ha considerado adecuadamente los servicios que proporcionaran los proveedores.
?
No se ha colocado adecuadamente la orden de compra.
?
No se han evitado deterioros, duplicidades, desperdicios, etc.
?
No se ha acompaado adecuadamente la orden de compra.
?
No se ha considerado la compra desde un principio para que el proceso minimice los desperdicios que se
presentan en la recepcin e inspeccin de entrada, por ejemplo, los tiempos empleados en la recepcin de
los materiales, insumos o subcontratos objeto de la orden de compra.
?
El personal de compras no ha sido efectivo en la seleccin y desarrollo de los proveedores, motivo por el
cual los artculos comprados no se pueden recibir sin un conteo formal, inspeccin y sus respectivos
procedimientos de pruebas.
?
No se han localizado nuevos productos y materiales.
?
Se han comprado volmenes demasiados grandes.
?
No se han estudiado e investigado nuevos procedimientos.
?
No ha habido preocupacin por la permanente capacitacin del personal de compras.
?
Con la compra no se ha proporcionado un flujo interrumpido de materiales, suministros o servicios
necesarios para el funcionamiento de la organizacin.
30
17
Gestin Logstica
?
No se ha podido determinar el volumen de dinero a gastar en una sola compra.
?
No se ha podido conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos
sean los mas bajos posibles.

2. Costos logsticos generados en el Almacenamiento y la Gestin de Stocks. Estos costos logsticos ocurren
por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector. Ello puede haber ocurrido porque:
?
No se ha realizado una adecuada planificacin en la Gestin del Almacn, es decir, no se ha realizado el
Diseo de la Red de Distribucin y Almacenamiento; por ejemplo cmo deben recepcionarse almacenarse
y moverse los materiales.
?
No se ha realizado una adecuada planificacin en la Gestin de Stocks.
?
No se han establecido mtodos de previsin.
?
No hay claridad de cmo debe solicitarse una reposicin de los materiales.
?
No se ha estudiado adecuadamente lo que se proyecta almacenar.
?
No se ha estudiado adecuadamente la cantidad mxima que se requiere almacenar en pocas de alta
demanda.
?
No se ha estudiado adecuadamente el tipo de envase que se maneja para cada producto.
?
No se ha calculado adecuadamente el consumo durante el tiempo de aprovisionamiento; es decir, no se ha
realizado bien el clculo de las necesidades, lo cual influye en el mantenimiento de la continuidad del
abastecimiento.
?
No se lleva una contabilidad adecuada que permita la emisin de pedidos en el momento oportuno; es decir,
no se ha calcula bien el stock mnimo, mximo, de seguridad y el nivel de reaprovisionamiento.
?
No se ha realizado una adecuada organizacin en la Gestin de Almacn.
?
No se ha tenido en cuenta que el personal del almacn debe estar debidamente capacitado y debe conocer los
cuidados que se deben tener en la manipulacin de los productos.
?
La estructura de almacenamiento es inadecuada.
?
No se ha realizado adecuadamente el proceso de registro, control, clasificacin y codificacin en la entrada
de productos.
?
No se ha coordinado con el rea de compras aspectos tales como el tipo de embalaje para la conservacin de
la mercadera en el almacn, el rotulado o bultos requeridos, fecha y horario de recepcin, etc.
?
No se ha sometido adecuadamente el material recibido a una inspeccin preliminar, antes de ser introducido
en el rea de almacenamiento.
?
No se ha detectado en la inspeccin inicial (aunque existen) materiales de calidad inferior, en malas
condiciones y/ en cantidad o caractersticas inadecuadas y no se ha rechazado el envo.
?
No se han clasificado, codificado y ubicado adecuadamente los materiales recibidos dentro del almacn.
?
No se han ingresado los documentos correspondientes al ingreso de mercadera al sistema o base de datos en
forma inmediata.
?
Los productos recibidos no han sido debidamente rotulados y sus ubicaciones colocadas en el sistema. Es
decir, no se ha llevado en forma adecuada un registro de la ubicacin de todos los materiales para facilitar su
localizacin inmediata.
?
No se ha realizado un adecuado control en la Gestin de Almacenes, ni se mantiene un adecuado sistema de
informacin.
?
No se han agrupado convenientemente los productos por tipo de presentacin. Es decir, los lquidos
separados de los slidos, y se ha provedo los medios de proteccin para evitar que un derrame liquido dae
un producto slido.
?
No se han identificado adecuadamente dentro de los diferentes tipos de productos o materiales aquellos que
requieren condiciones especiales de almacenamiento como refrigerados, inflamables, etc.
?
No se ha evaluado si algunos materiales deben ser sacados del almacn a un lugar mas seguro de acuerdo
con las cantidades y las condiciones actuales.
?
No se han tomado las precauciones necesarias que protejan los artculos de algn dao por uso inapropiado,
mala manipulacin, defectos en el procedimiento de rotacin de inventarios, robos, etc.
?
No se ha verificado en el almacn si el espacio donde se almacenaran los productos cumple con las normas
bsicas tales como ventilacin y luz, salida de emergencia, paredes incombustibles, pesajes, etc.
?
No se ha optimizado el uso del espacio fsico.
?
No se ha actualizado la ubicacin fsica de los productos o materiales en el sistema o plano del almacn, la
posicin final que ocuparan los productos considerando reas de desplazamiento de personal, movimiento
de estibadores, montacargas, salidas de emergencia, zona de despacho, etc.
31
17
Gestin Logstica
?
Hay incremento de pedidos pendientes de servir.
?
Hay incremento de la inversin en stock mantenindose constante el nmero de pedidos pendientes.
?
Hay alta rotacin de clientes.
?
Hay incremento en el nmero de pedidos anulados.
?
Existe una escasez peridica de espacio suficiente en el almacn.
?
Existen grandes diferencias de rotacin de stocks entre los diferentes centros de distribucin, y entre la
mayora de los productos.

?
Existe un marcado deterioro en la relacin con los intermediarios de la cadena de distribucin,
cuantificada por compras canceladas y disminucin de pedidos.

3. Costos logsticos generados en el transporte interno. Estos costos ocurren por la ineficiencia e ineficacia
alcanzada en este sector. Ello puede haber ocurrido porque:
?
No se ha tenido en cuenta que a cada movimiento de material se le debe aadir valor.
?
No se ha calculado el costo de la mano de obra empleada para el transporte y manipulacin interna.
?
No se ha organizado adecuadamente el sector de transporte interno o se ha seleccionado el tipo y los
elementos de mecanizacin adecuados para el transporte interno.

?
No se ha tenido en cuenta que mientras ms corto sea el flujo de material y dinero en la tubera de los
recursos, se requerir menos inventario.

?
No se ha determinado el mejor mtodo, desde el punto de vista econmico, para el movimiento de
materiales, considerndose las condiciones particulares de cada operacin.

?
No se ha estandarizado el equipamiento de transporte, lo que aumenta la improductividad e incrementa las
inversiones.
?
No se ha planeado un flujo continuo y progresivo de materiales.
?
Las operaciones no han sido planeadas sucesivamente (de tal modo que el material que pas por una fase ya
se encuentre en el local y en la posicin deseada para la fase siguiente).

?
No se aprovechan adecuadamente los espacios verticales, lo que contribuye al congestionamiento de las
reas de movimiento e incrementa los costos unitarios de almacenaje.

?
En el movimiento interno de materiales, no se evitan adecuadamente las demoras
?
No se tiene en cuenta que cuanto mayor es la carga unitaria a ser transportada, tanto menor es el costo de
transporte.
?
No se tiene en cuenta que decrece el costo unitario de transporte con el aumento total transportado.
?
El tiempo de permanencia del equipamiento de transporte en las terminales de carga y descarga no ha sido
reducido al mnimo (compatiblemente con la operacin)

?
No se tiene en cuenta que cuanto menor es el peso propio del equipamiento mvil en relacin a su carga,
tanto mas econmicas son las condiciones operacionales.

?
No se practica el mantenimiento preventivo en el caso de los equipos de transporte.
?
No se da nfasis a la posibilidad de transporte por gravedad.
?
La seleccin del equipamiento de transporte no ha sido realizada, teniendo en cuenta el menor costo por
unidad transportada.
?
No hay versatilidad en la aplicacin de mtodos y equipamientos de transporte, lo que contribuye al
incremento de los costos.

?
No se tienen en cuenta las caractersticas de los materiales en movimiento: cantidades, composicin,
tamao, forma y tipo de acondicionamiento

?
No se tiene en cuenta que la cantidad prevista para cada material debe coincidir con la programacin de la
produccin.
?
No se considera la expectativa futura al respecto del programa de produccin (que determina las
dimensiones y la flexibilidad del equipamiento a ser instalado o adquirido).

?
El flujo de materiales, en funcin de la secuencia de operaciones y su anlisis, no se hace con el auxilio de un
flujograma (lo que impide una mayor racionalizacin, incrementa las distancias a ser recorridas por los
materiales y no elimina los movimientos que no van en el sentido progresivo del proceso manufacturero).
?
No se ha planeado el camino ms directo posible, a travs de la fbrica para el movimiento de los materiales
que entran.
?
No se ha planeado para reducir a un mnimo el retorno por el camino ya recorrido.
?
No se ha planeado el flujo de materiales, de forma a facilitar el proceso de fabricacin.
32
17
Gestin Logstica
?
No se ha planeado para un flujo continuo, uniforme y mximo.
?
No se ha planeado un espacio mnimo practicable entre las operaciones.
?
No se ha planeado de manera que el movimiento sea controlado por maquinas, con el fin de asegurar un flujo
constante.
?
No se ha planeado de manera que el flujo de materiales se haga por vas mecnicas directas.
?
No se ha planeado teniendo en cuenta la flexibilidad del proceso.
?
No se ha planeado para que los materiales que llegan sigan directamente para las reas de trabajo.
?
No se ha planeado para una produccin en lnea o de secuencia continua.
?
No se ha conformado un pool de transporte ni se cuenta con un despachante de trafico (en los casos en que se
cuenta con una gran cantidad de equipos de transporte).

?
No se conocen las aplicaciones bsicas de los diferentes tipos de equipamientos para el movimiento de los
materiales.
?
No se maneja o no se tiene en cuenta qu tipo de equipamiento es mas conveniente para determinado tipo de
movimiento, trayecto, nivel, alcance y rgimen.

?
No se tiene en cuenta que la mecanizacin del transporte interno deber ser especialmente considerada
cuando:
Existen muchas operaciones manuales de transporte.
Objetos de mas de 100 kg. son transportados por carros manuales o mas de 25 kg. son elevados
manualmente.
Hay puntos de estrangulamiento en el flujo de materiales.
Hay necesidad de mejor aprovechamiento del espacio.
Ocurren muchos accidentes durante la manipulacin.

?
Se desea mayor rapidez para el movimiento de materiales, o se intenta producir por flujo continuo.
?
No se calculan los costos de todas las operaciones de transporte individualmente, ni se colocan en un centro
de costo, por lo que no cuenta con un costo total del transporte.

?
No se ha instituido el tem costo de transporte para cada departamento o centro de costo que utiliza ese
servicio.
?
La obtencin de los costos de transporte no se hace siguiendo los principios econmicos (que representa la
ventaja de obtener un costo actualizado en el cual son considerados los valores reales de la depreciacin
para el equipamiento)
?
La tasa anual de depreciacin no es calculada sobre la base del costo de reposicin del equipo de transporte.
?
En los costos de transporte no se incluyen los intereses correspondientes al capital invertido.
?
No se planea el apilar cosa alguna directamente sobre el suelo.
?
No se planea instalar equipamiento para transporte de materiales, que permita al personal de produccin
dedicar todo su tiempo a produccin.
?
No se planea la entrega del material en el lugar correcto, en el primer movimiento.
?
No se planea con la finalidad de que cada pieza nueva del equipamiento para transporte de materiales, sea
una parte integrante de un sistema planificado.
?
No se planea la instalacin de equipamiento mecnico (para mover los materiales) que sustituya el esfuerzo
fsico pesado.
?
No se planea el empleo de equipamiento mecnico para transportar materiales con la finalidad de asegurar
un ritmo de trabajo constante.
?
No se examina la distribucin del espacio fsico de la planta con la finalidad de reducir al mnimo el
transporte de materiales.
?
No se planea la instalacin de equipamientos de transporte de materiales, teniendo en cuenta que su costo
pueda ser recuperado por medio de economas dentro de un tiempo razonable.
?
No se planea instalar equipos flexibles de movimiento de materiales, que puedan servir a varios usos y
aplicaciones.
?
No se planea combinacin de operaciones, con la finalidad de eliminar la manipulacin entre ellas.
?
No se planea eliminar la remanipulacin.
?
No se ha planeado combinar el proceso con el transporte siempre que sea practicable.
?
No se planea de modo a mover el material ms pesado y de mayor volumen la menor distancia posible.
?
No se planea de modo que el espacio para el transito sea el adecuado.
?
No se planea de forma que el movimiento sea controlado mecnicamente, con el fin de asegurar un flujo
constante.
33
17
Gestin Logstica
4. Costos logsticos generados en el procesamiento de ordenes de trabajo. Estos costos ocurren por la
ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector. Ello puede haber ocurrido porque:
?
Existe un bajo nivel de produccin.
?
Existe una excesiva cantidad de personal.
?
La calidad de lo producido es baja.
?
No hay un adecuado tratamiento de los desperdicios o perdidas evitables (no incluye la merma normal)
?
Existe mucho reprocesamiento.
5. Costos logsticos generados en la distribucin de productos terminados. Estos costos ocurren por la
ineficiencia alcanzada en este sector. Ello puede haber ocurrido porque:
?
No se tiene en cuenta que los costos variarn considerablemente, cuando se trata de canales de distribucin o
de distribucin fsica.
?
No se tiene en cuenta que el mayor costo de la distribucin fsica corresponde al transporte, seguido por el
control de inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos con servicios al cliente.

?
No se tiene en cuenta que no es lo mismo distribuir fsicamente productos perecederos o no perecederos,
lquidos o slidos, inflamables o inocuos, gaseosos o no gaseosos, pequeos de tamao o muy grandes.
?
No se tiene en cuenta que los costos de almacenaje y transporte se han incrementado considerablemente en
los ltimos aos. Sobre estos costos no slo han presionado los aumentos de los combustibles, sino tambin
los de la mano de obra y el de los equipos utilizados en la distribucin fsica.
?
Los pedidos no se han procesado adecuadamente.
?
Hay un mal manejo de los inventarios y de la gestin de stocks.
?
No se ha tenido en cuenta el diseo del sistema de distribucin mas adecuado.
?
No se ha tenido en cuenta la mejor localizacin de almacenes y puntos de venta.
?
No se han tenido en cuenta los mejores medios de transporte y rutas a utilizar.
?
No se ha tenido en cuenta el nivel de inventario mas adecuado a mantener.
?
No se ha tenido en cuenta una buena organizacin de almacenes y manejo de materiales.
?
Se utilizan poco las modernas herramientas de decisin para coordinar los niveles de inventario, las formas
de transporte y la localizacin de la planta, la bodega y las tiendas.
?
No se tiene en cuenta que ningn sistema de distribucin fsica puede a la vez maximizar los servicios al
cliente y minimizar los costos de distribucin.
?
Un nivel mximo de servicios al cliente implica grandes inventarios, el mejor medio de transporte y muchas
bodegas, todo lo cual eleva los costos de distribucin.
?
Un mnimo de costos de distribucin implica un medio de transporte barato, inventarios reducidos y pocas
bodegas.
?
No se tiene en cuenta que los bajos niveles de inventarios reducen costos de transporte, almacenaje y
procesamiento de pedidos, pero tambin incrementan los que representan la falta de suministros, los
pedidos atrasados, el papeleo, los ciclos de produccin especial y los envos por transporte rpido, que son
ms caros.
?
No se tiene en cuenta que como los costos y actos de la distribucin fsica implican fuertes transacciones, las
decisiones deben tomarse sobre la base de la totalidad del sistema.
?
No se tiene en cuenta que primero se deben examinar los niveles de servicio de la competencia, antes de fijar
los de la propia empresa (se deben analizar sobre esa base los costos que representa otorgar un mayor nivel
de servicios)
?
No se tiene en cuenta que algunas compaas ofrecen menos servicio, pero cobran un precio menor; sin
embargo, otras dan mayor servicio que sus competidores pero cobran precios ms altos para cubrir costos
mayores.
?
No se han tomado en consideracin todos los factores necesarios para elegir el mejor medio de transporte:
costo, tiempo en transito, seguridad, capacidad, accesibilidad, confiabilidad, etc.
?
No se ha tenido en cuenta que los productos se encuentren colocados en forma conveniente para hacer
accesible su manejo cuando se necesite.
?
No se cuenta con buenos sistemas de transportacin, vehculos, elevadores de carga, etc., para que el manejo
de los productos sea lo suficientemente eficiente.
?
No se han desarrollado recipientes grandes, estandarizados y fciles de manejar, en los casos que se
necesitan manipular paquetes pequeos (para su fcil envo).
34
17
Gestin Logstica
?
No se cuenta con empaque o embalaje de proteccin adecuado que evite el maltrato de los artculos (al
daarse pierden posibilidad de satisfacer las necesidades del cliente, al mismo tiempo que pierden
utilidad).
?
No se tiene en cuenta que en el manejo de productos muchas veces las caractersticas de estos determinan
sus condiciones de manejo (por ejemplo, en el caso de lquidos y gases, sus caractersticas determinan
como debern ser transportados y almacenados). De otra manera podran cambiar hasta las propias
caractersticas de los productos.
?
No se tiene en cuenta que por medio de los embalajes y empaques los embarques han superado su capacidad
de transportar, ocasionando que sta sea ms amplia y el transporte se realice con la mayor rapidez y sobre
todo seguridad.
6. Costos logsticos generados en las ventas y servicios al cliente. Estos costo ocurren por la ineficiencia e
ineficacia alcanzada en este sector. Ello puede haber ocurrido porque:
?
Hay una mala atencin a los clientes.
?
Existen muchos reclamos.
?
Hay demasiadas concesiones y rebajas de precios, por causa de la calidad.
?
Existe perdida de ventas por devoluciones.
7. Costos logsticos generados por la No-Calidad Estos costos ocurren por la ineficiencia e ineficacia
alcanzada en el sector. Ello puede notarse porque:
?
Se pierden muchos clientes.
?
Se utilizan muchas horas extras para corregir errores.
?
Existe desmotivacin.
?
Hay demoras percibidas por los clientes.
?
Se pierde imagen.
?
Falta participacin.
?
Es mucho el tiempo empleado por la Direccin en apagar incendios.
?
Es mucho el tiempo empleado por el personal en apagar incendios.
Gastos de
garantas
Costos
medidos
Retrabajos
Productos
de segunda
Proyectos que
no finalizan
Horas extra
para corregir
errores
Clientes
perdidos
Desmotivacin
Prdida de
imagen
Demora
percibida por
el cliente
Falta de
participacin
Costos
ocultos
Tiempo de la direccin
en apagar incendios
Tiempo del personal

en apagar incendios
Figura 23. Iceberg de Costos de la No-Calidad.
35
17
Gestin Logstica
En resumen, recordemos que la mejor calidad permite:

a)
b)
d)
d)
e)
Mayor precio.
Mejor imagen.
Menor inspeccin.
Menor cantidad de fallas.
Mayor productividad.
Pero tambin, que la satisfaccin de los clientes permite:

a) Mayores ventas.
b) Menores quejas.
c) Mayor satisfaccin del personal.
La fidelidad de los clientes permite:
a) Ingresos constantes.
b) Menores costos de marketing.
c) Menor sensibilidad al proceso.
REFERENCIASBIBILIOGRFICAS
Alvarez, A. La medicin de la eficiencia y la
productividad. Ed. Pirmide. Madrid. 2001.
Lambert, Stock y Ellram. Fundamentals of Logistics

Management. Mc Graw Hill. 1998.
Anaya, J.; Polanco, S. Innovacin y mejora de procesos

logsticos. Anlisis, diagnstico e implantacin de
sistemas logsticos. Ed. Esic, 2 edicin. Madrid.
2007.
Lambert, D., Stock, J. Strategic Logistics
Ballou, R. Logstica empresarial - Control y

Planificacin - Ed. de Santos SA. 1991.
Ballou, R. Business Logistics Management. Prentice Hall.
1999.
Ballou, R. Logstica, administracin de la cadena de
suministros. 5 edicin. Ed. Pearson Educacin.
Mxico. 2004.
Chang, R. Y. Mejora continua de procesos. Gua prctica
para mejorar procesos y lograr resultados medibles.
Ed. Granica. Barcelona. 1996.
Conde, J. Marcos, J. El proyecto logstico. Ed. Robles.
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Carro Paz, R., Gonzlez Gmez, D. Direccin de
Operaciones. Construccin de Operaciones de Clase
Mundial. Ed. Nueva Librera. Buenos Aires. 2014.
Management. Mc Graw Hill. 1993.

Mora, L.A. Gestin logstica integral. las mejores
prcticas en la cadena de abastecimiento. Ed.
Starbook. Madrid. 2011.
Pau, J., Navascus, R. Manual de Logstica Integral. Ed.
Daz de Santos. Madrid. 2001.
Poirier, C. Administracin de cadenas de
aprovisionamiento. Oxford. 2001.
Ponce, E., Prida, B. La logstica de aprovisionamientos
para la integracin de la cadena de suministros. Ed.
Pearson. Madrid. 2004.
Prado, J. C. El proceso de mejora continua en la
empresa. Ed. Pirmide. Madrid. 2000.
Soret Los Santos, I. Logstica y operaciones en la
empresa. Ed. Esic. Madrid. 2010.
Soret Los Santos, I. Logstica comercial y empresarial.
Ed. Esic. Madrid. 1997.
36

Gestiíon Logística

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GESTIN LOGSTICA

Dr. Roberto CARRO PAZ

La cadena de la gestin de suministros es uno de los temas ms importantes en cualquier empresa en la

Figura 1. Los sistemas productivos como proceso de transformacin.

Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D.

Figura 2. Actividades tpicas logsticas.

Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D.

Figura 4. Actividades tpicas logsticas (3)

Figura 5. Etapas de la concepcin logstica en la empresa.

Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D.

Redes logsticas. Debido a la necesidad de entender la complejidad implcita en las relaciones

Stocks intermedios entre

Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D.

Figura 8. Red logstica originada por el flujo.

Gestin aplicaciones informticas

grupaje, martimo, terrestre)

almacn (ubicacin, pesaje,

Interfaz con el exterior

Gestin de centros de almacenaje y

Figura 9. Actividades logsticas y oportunidades para el desarrollo de infraestructuras (fuente: BID)

Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D.

Margen sobre Precio Fbrica

Margen sobre Precio de Venta Pblico

p = precio de venta a intermediario 1 por

en general, para n intermediarios:

Si I2 debe vender a PVP = P2, debe

MARGEN SOBRE PVP

PVP = (1 + 0,2) (1 + 0,1) . 100 = 132

El fabricante sabe que el producto tiene un precio de mercado de $250.

Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D.

CANAL 2 (sobre PVP)

Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D.

Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D.

Figura 10. Esquema simplificado de red logstica.

departamento comercial y marketing

FACTORES FOCO DE LA LOGSTICA

Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D.

Figura 11. Factores

EDI -electronic data interchangeEFS -electronic funds y transferTransacciones va cdigo de

Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D.

Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D.

2. Reduccin de inventarios: a travs de toda la red logstica.

Vida de productos (aos, meses)

Gerenciamiento: respuesta rpida,

Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D.

La coordinacin e integracin de la cadena logstica se ha convertido en un elemento esencial de la

Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D.

Figura 14. Evolucin de las magnitudes asociadas a la funcin logstica (a).

Figura 14. Evolucin de las magnitudes asociadas a la funcin logstica (b).

Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D.

tecnologas de la comunicacin y otros servicios de valor aadido.

como el transporte y la logstica, compras, servicios a los clientes y operaciones de produccin.

encuentros de alta direccin, etc.

ms importantes, cuyas funciones sern: anlisis de polticas; sistemas de informacin y estndares;

Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D.

Ventas anuales (al costo)

Valor promedio del inventario agregado

Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D.

Variables de evaluacin de la Red Logstica de Abastecimiento

Costo total de Logstica de Abastecimiento interna / distribucin:

Perodo de reaccin y viabilidad de la red de abastecimiento por:

Capital inmovilizado de inventarios de proveedores por lnea de producto.

Satisfaccin de ordenes perfectas de proveedores (cantidad, plazo)

NIVEL DE SERVICIO Y OPERACIONES LOGSTICAS