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COMPETITIVIDAD EN INTEGRACION DEL SUPPLY CHAIN Y LOGISTICA EN LA INDUSTRIA ASTILLERA DE COLOMBIA* * Feres E. Sahid C. Esuela Naval Almirante Padilla.

Coordinador del Grupo de Investigacin Fabiola Pinzn Hoyos. Escuela Naval Almirante Padilla Juan Carlos Rodrguez. Cotecmar. Gladys Narvez. Cotecmar. RESUMEN Para atender el reto de comienzos del Siglo XXI, los ejecutivos estn descubriendo y aplicando como alternativa el paradigma emergente de la competencia entre redes y que la integracin y administracin exitosa de los procesos clave de negocio a travs de los miembros del Supply Chain determinar el xito de la compaa individual. Esta preocupacin origin en la Direccin Logstica de COTECMAR el inters de conocer los niveles de competitividad en Integracin del Supply Chain y Logstica de la Industria Astillera Colombiana con el fin de tomar decisiones estratgicas acertadas frente al futuro y la realidad actual. [1] Mediante un proceso de investigacin sobre una muestra significativa de miembros primarios y secundarios del Supply Chain de la Industria Astillera de Colombia, se devel que el nivel de competitividad en Integracin del Supply Chain es de 257,28 puntos y que existe una brecha de 113.10 puntos con respecto a Clase Mundial. De la misma manera se devel que el nivel de competitividad en Logstica es de 205,97 puntos y que existe una brecha de 51,60 puntos con respecto a Clase Mundial. El campo de aplicacin del estudio es amplio en tanto sirve como diagnstico para ser utilizado en el proceso de planeacin y gerencia estratgica del Supply Chain y Logstica; como punto de partida para el modelaje de la estructura del Supply Chain de la Industria y el diseo de su Sistema Logstico; como base en la seleccin o construccin de sistemas de informacin y comunicacin para el Supply Chain; como prerrequisito para la formulacin de programas de entrenamiento, capacitacin y educacin en Supply Chain Management y Logstica; como soporte y justificacin para la formulacin de competencias laborales en Supply Chain Management y Logstica; como punto de partida para el diseo del Sistema de Logstica Reversa del Supply Chain; y como referente para realizar estudios sobre competitividad en integracin del Supply Chain y Logstica en la Industria Astillera, siempre y cuando se utilice la misma metodologa Con base en el estudio realizado COTECMAR inici un proceso de transformacin de la organizacin que debe atenuar o eliminar las brechas e incrementar los niveles de competitividad de la misma. PALABRAS CLAVE Competitividad. Supply Chain como equivalente a Red de Negocios. Logstica. Integracin con clientes. Integracin interna. Integracin con proveedores. Integracin de la planeacin y la tecnologa. Integracin de las relaciones. Medicin de los niveles de integracin. Flowgistics. Posicionamiento. Integracin del Supply Chain. Agilidad. Medicin del desempeo logstico. Gap. 1. INTRODUCCION El presente reporte presenta el nivel de Competitividad en Integracin del Supply Chain y Logstica de la INDUSTRIA ASTILLERA DE COLOMBIA, que COTECMAR utiliz para realizar un anlisis de GAP con respecto a empresas de Clase Mundial y que est utilizando como punto de partida para adelantar un proceso de transformacin organizacional que le permitir disear y poner en marcha un Supply Chain, adems de bien administrado, caracterizado por bajos costos totales y altos niveles de servicio al cliente. En consideracin a que el Anlisis de GAP se realiz con base en los niveles de competitividad develados en una investigacin [2] realizada por Donald J. Bowersox en una muestra de empresas de Clase Mundial, que no incluye la Industria Astillera, los niveles de competitividad alcanzados en la Industria Astillera de Colombia, sirven como referente para la realizacin de estudios Benchmarking dentro de la Industria Astillera, siempre y cuando se utilice la misma metodologa y las mismas variables objeto de estudio. Tres aspectos fundamentales motivaron a COTECMAR para realizar el estudio, en forma cooperada con el Centro de Investigaciones de la Escuela Naval Almirante Padilla, en el seno de la Especializacin en Logstica y tomar decisiones estratgicas con respecto a su organizacin: la liberacin de los mercados, el incremento de satisfaccin al cliente y el desarrollo de la tecnologa de informacin. 2. ORGANIZACIONES DEL SIGLO XX EN COLOMBIA Hasta finales de la dcada de los 80 y principios de los 90, el concepto de Supply Chain giraba en torno a un conjunto de empresas que sostenan relaciones una a una y el vnculo de unin era nicamente la relacin comercial existente entre ellas. En tal sentido las empresas que formaban parte de la Cadena de Abastecimientos, se consideraban algo as como eslabones y si un eslabn fallaba, la cadena igualmente fallaba. La Grfica 2.1 muestra una Cadena de Abastecimientos en la que la fbrica de materias primas era el primer eslabn, y almacn detallista era el ltimo.

Materiales
M. de T. Pallets Mercado M. de T. Pallets Caja Caja tem tem

Detallista
INFORMACIN Informacin

Fbrica Consumidor final Materia prima e insumos

Grfica 2.1 Cadena de Abastecimientos. Cada eslabn se organizaba en trminos convencionales, es decir, predominaba el conducto regular y funciones. Los Departamentos, las Divisiones y la Secciones, eran formas organizativas generalizadas y el trabajo en equipo era esquivo, y la pasin colectiva por alcanzar la misin y la visin de la empresa, raramente se encenda. La organizacin por procesos era poco comn. No se prestaba mucha atencin al entorno global y al cliente. Igualmente no se experimentaba la necesidad de planificar colaborativamente y la tecnologa de informacin era muy costosa y restringida. La empresa privada no le daba importancia a la Logstica y generalmente consideraba que era exclusiva para las organizaciones militares. Los militares igual consideraban que el campo de aplicacin de la Logstica era la guerra. 3. ORGANIZACIONES A COMIENZOS DEL SIGLO XXI Tres aspectos fundamentales han hecho que las empresas repiensen su organizacin de comienzos del Siglo XXI: primero, la liberalizacin de los mercados, empezando por Europa, donde se lleg a la moneda nica, el libre comercio de Amrica del Norte, la gestin de algunos de pases Centroamericanos que en grupo estn negociando el libre comercio con Estados Unidos, y la gestin del actual gobierno para lograr un acuerdo de libre comercio con Estados Unidos como lo est haciendo Chile. El 14 de abril de 2.003 la Comunidad Andina de Naciones (Colombia, Bolivia, Ecuador, Per y Venezuela) anunci su disposicin de firmar un acuerdo con la Unin Europea y dio el paso mas importante para definir su futuro en las negociaciones del Area de Libre Comercio de las Amricas (ALCA); segundo, el incremento de satisfaccin al cliente por parte de los proveedores, por ejemplo, si en 1.998 slo el 26% de los pedidos eran servidos en un mximo de 24 horas, en el ao 2.003 esta relacin habr [3] ascendido al 36% ; y tercero, el desarrollo de las tecnologas de informacin, como un gran facilitador del cambio .., clientes y consumidores van a multiplicar en los prximos cinco aos sus compras electrnicas. La tendencia de crecimiento de los flujos de informacin permite augurar oportunidades de innovacin en el Supply Chain, derivadas del aumento en la conectividad, en las comunicaciones y en las capacidades analticas. En un estudio realizado por A. T. Kearney y la Asociacin Logstica Europea (ELA), las empresas participantes en dicho estudio citan como sus mximas [4] prioridades para el 2.003 la solucin de problemas relacionados con Tecnologa de Informacin, la Logstica o ambas : Tabla 3.1 Las cinco prioridades de las empresas para el 2.003 % de empresas que tienen como una de sus cinco prioridades Prioridades de las Empresas Conocimiento profundo del cliente Integracin de Logstica, produccin y ventas Cultura de trabajo en equipo, buena comunicacin interna Integracin con clientes (Socio de negocio) Capacidad de entrega rpida Integracin de la TI con proveedores y clientes Fuerza de trabajo motivada Efficient Consumer Response (ECR) Aplicaciones ERP empresa-entorno Integracin con proveedores (Socio de negocio) Sistema de medicin del cumplimiento formal Fuerza de trabajo bien entrenada Compartir informacin con proveedores y clientes Servicio nico Conocer qu est haciendo la competencia La cadena de mando como una funcin independiente Fuente: Asociacin Logstica Europea

% 60 50 44 35 34 29 29 26 23 21 19 18 18 15 15 13

A comienzos del Siglo XXI, la nocin de servicio estndar esta desapareciendo con mucha rapidez y se orienta hacia el servicio de conformidad con las exigencias de los clientes, y la tradicional segmentacin producto/mercado est siendo reemplazada por micro mercados. Ya no es relevante la forma como estn agrupados los clientes desde el punto de vista del proveedor, pues desde la perspectiva del Cliente cada Supply Chain es nico. Existe una tendencia muy clara hacia el desarrollo de Supply

Chain(s) focalizados en el concepto de tamao de mercado igual a 1, como complemento del concepto de tamao del lote igual a 1 que revolucion la produccin convencional en la ltima dcada. Los clientes escogern a sus proveedores no slo porque sean capaces de satisfacer los requerimientos con una atencin incremental, sino porque sean igualmente capaces de aadir un servicio extendido a un determinado nmero de reas crticas. As las cosas, las empresas de comienzos del Siglo XXI tienen el reto de disear y administrar Supply Chain(s) que cubran la especificidad del producto y del cliente, y los requisitos de tiempo para un mayor nmero de segmentos objetivo. La Industria Astillera no escapa a esta exigencia. 3.1 El nuevo paradigma. Para atender el reto de comienzos del Siglo XXI, los ejecutivos estn descubriendo y aplicando como alternativa el paradigma [5] emergente de la competencia entre redes y que la integracin y administracin exitosa de los procesos clave de negocio a travs de los miembros del Supply Chain determinar el xito de la compaa individual. Las compaas lderes del futuro sern aquellas que sean capaces de tener xito en el diseo de su Supply Chain con una clara orientacin al Cliente fundamentada en la formacin y entrenamiento de su personal y en la utilizacin extensiva de la Tecnologa de Informacin, y que igual sean capaces de tener xito en el uso de herramientas enfocadas hacia sus valores centrales, la optimizacin de los costos, el uso de estndares y la aplicacin del concepto de Flowgistics, que implica que la logstica centre su atencin al gerenciamiento de los flujos de valor de bienes y servicios, flujo de informacin y decisiones, ajuste en el mercado y flujo de dinero.

Figura 3.1.1 Supply Chain (Red de Negocios) Fuente: Supply Chain Council 4. COMPETTIVIDAD EN INTEGRACION DEL SUPPLY CHAIN Y LOGISTICA. El modelo de Donald J. Bowersox centra su atencin en dos aspectos relevantes: Competitividad en Integracin del Supply [6] Chain y Competitividad en Logstica. 4.1 Competitividad en integracin del supply chain. [7] entendida como la sinergia derivada de los niveles de integracin con los Competitividad en Integracin del Supply Chain clientes (Capacidad que tienen las empresas del Supply Chain, para construir a lo largo y ancho de la red, caractersticas distintivas perdurables con sus clientes), integracin interna (Capacidad que tienen las empresas del Supply Chain, para integrar sus procesos internos con el apoyo a los requerimientos de los clientes), integracin con proveedores (Capacidad que tienen las empresas del Supply Chain, para integrar sus procesos internos con los procesos relacionados con sus proveedores), integracin de la planeacin y la tecnologa (capacidad que tienen las empresas del Supply Chain, para soportar una amplia variedad de necesidades operacionales configuradas, para atender diversos segmentos del mercado), integracin de las relaciones (Capacidad que tienen las empresas del Supply Chain, para desarrollar y mantener una estructura mental compartida con clientes y proveedores, en cunto dependencia Inter-empresas y principios de cooperacin), y la medicin de los niveles de integracin (Capacidad que tienen las empresas del Supply Chain, para desarrollar y mantener sistemas de indicadores de desempeo mtricas- para facilitar la formulacin y ejecucin de estrategias de segmentacin y optimizacin de procesos). Ahora, la competitividad de cada una de estas capacidades es directamente proporcional al desarrollo de un conjunto de habilidades que se relacionan a continuacin: Integracin con clientes Segmentacin de clientes y clientes de clientes. Relevancia Capacidad de respuesta Flexibilidad Integracin interna Unificacin interfuncional Estandarizacin Simplificacin Aceptacin de normas y su cumplimiento. Adaptacin estructural Integracin con los proveedores Alineamiento estratgico Fusin operacional

Encadenamiento financiero Administracin de proveedores y proveedores de los proveedores Integracin de la planeacin y la tecnologa Administracin de la informacin Comunicaciones internas Conectividad Cooperacin en la formulacin de pronsticos y en la planeacin. Integracin de las relaciones Especificidad de los roles Protocolos Habilidad para compartir informacin Ganancias y riesgos compartidos Medicin de los niveles de integracin Evaluacin funcional Metodologa de Costeo Basado en la Actividad y Costo Total Indicadores de desempeo o mtricas Impacto financiero [8] Cada una de las habilidades anteriores fue objeto de estudio por parte del equipo de Donald J. Bowersox en empresas de Clase Mundial y arrojaron una valoracin que indica su nivel de desarrollo. Cada habilidad se evalu con base en cuatro Mejores Prcticas, en una escala de 1 a 5, dando como resultado una valoracin mxima de 20 puntos para cada una. Ahora, como cada capacidad est conformada por cuatro habilidades, exceptuado Integracin Interna que est conformada por cinco, la mxima calificacin a obtener en Competitividad en Integracin del Supply Chain es de 500 puntos, as: Integracin con clientes 20 puntos X 4 = 80 Integracin interna 20 puntos X 5 = 100 Integracin con los proveedores 20 puntos X 4 = 80 Integracin de la planeacin y la tecnologa 20 puntos X 4 = 80 Integracin de las relaciones 20 puntos X 4 = 80 Medicin de los niveles de integracin 20 puntos X 4 = 80 4.2 Competitividad en logstica. [9] Competitividad en Logstica , entendida como la sinergia derivada de los niveles de competitividad en posicionamiento (Estrategia y enfoque estructural que guan las operaciones logsticas de las empresas que conforman el Supply Chain. Direccin correcta. Qu hacer!), integracin del Supply Chain (Cmo hacerlo creativamente. Forma correcta de utilizar los recursos para apoyar la estrategia de negocio), agilidad (Capacidad de reaccin frente al cambio del entorno empresarial bajo circunstancias inesperadas en el Supply Chain, y medicin de los niveles de desempeo logstico (Monitoreo del rendimiento de los procesos internos y externos del Sistema Logstico del Supply Chain). Ahora, los niveles de competitividad en Logstica son directamente proporcionales al desarrollo de un conjunto de habilidades que se relacionan a continuacin: Posicionamiento Estrategia Supply Chain Redes Organizacin Integracin del Supply Chain Unificacin del Supply Chain Tecnologa de la informacin Informacin compartida Conectividad Estandarizacin Simplificacin Disciplina Agilidad Relevancia Ajuste al cliente Flexibilidad Medicin de los niveles de desempeo logstico Valoracin funcional Valoracin de procesos Benchmarking [10] fue objeto de estudio por parte del Equipo de Donald J. Bowersox en empresas de Cada una de las habilidades anteriores Clase Mundial y obtuvo una valoracin que indica su nivel de desarrollo. Cada habilidad se evalu con base en cuatro Mejores Prcticas, en una escala de 1 a 5, arrojando como resultado una valoracin mxima de 20 puntos para cada habilidad. Ahora, como cada competencia est conformada por cuatro, siete, tres y tres habilidades respectivamente, la mxima calificacin que se puede obtener en Competitividad en Logstica es de 340 puntos, as: Posicionamiento Integracin del Supply Chain Agilidad 20 puntos X 4 = 20 puntos X 7 = 20 puntos X 3 = 80 140 60

Medicin de los niveles de desempeo logstico

20 puntos X 3 =

60

5. METODOLOGIA Una vez que COTECMAR consider estratgico conocer los niveles de competitividad en Integracin del Supply Chain y Logstica, se procedi a: Conformar un grupo de investigacin compuesto por expertos en Logstica de la Escuela Naval Almirante Padilla y por colaboradores de COTECMAR. Capacitar en logstica un grupo de empleados. Promover la importancia del Supply Chain Management y la Logstica en la disminucin del costo total de los productos y servicios, el mejoramiento del servicio al cliente y el incremento de la competitividad. Estudiar y conocer el Modelo de Donald J. Bowersox. Disear una convocatoria a proveedores y proveedores de los proveedores, clientes, terceras partes logsticas, y colaboradores de COTECMAR. Programar la realizacin de un taller sobre competitividad y realizar una entrevista previamente diseada, para evaluar el nivel de aplicacin de 106 mejores prcticas. Hacer la convocatoria de conformidad con la programacin para cada uno de los grupos. Realizar el taller y las entrevistas. Contrastar el resultado de las entrevistas con informacin cruzada y la observacin. Analizar los datos recolectados. Procesar los datos. Analizar la informacin derivada del proceso de los datos. Realizar un anlisis de GAP en integracin del Supply Chain Realizar un anlisis de GAP en Logstica Producir un informe sobre el estudio. Formular estrategias en Supply Chain Management. Formular estrategias en Logstica Tomar decisiones frente a los resultados del estudio. El tamao de la muestra en cada uno de los grupos se determin de la siguiente manera: para proveedores y proveedores de los proveedores, el criterio predominante fue el impacto financiero generado por el volumen de las compras; para los clientes, las unidades que se encontraban en las posiciones de varada y las unidades de la Armada Nacional; para las terceras partes, la frecuencia de la prestacin del servicio y el impacto financiero; y para los colaboradores de COTECMAR, personas del nivel ejecutivo con el conocimiento holstico de la empresa. Cada uno de los 8 proveedores asisti al taller y la entrevista, con un promedio de 3 personas, y los proveedores de los proveedores con un promedio de 2 personas. Cada uno de los 8 clientes y 4 terceras partes, asisti con un promedio de 2 personas, y COTECMAR particip con 18 ejecutivos representantes de los diferentes procesos de la Empresa. [11] El proceso de los datos se realiz con una aplicacin desarrollada en Excel, por un participante del Grupo de Investigacin, con base en el Modelo de Donald J. Bowersox. 6. RESULTADOS El nivel de competitividad en Integracin del Supply Chain de la Industria Astillera de Colombia es de 257,28 puntos y presenta [12] un GAP de 114,10 puntos con respecto a Clase Mundial que alcanza 370,37 puntos; y el nivel de competitividad en Logstica es de 205,97 puntos y presenta un GAP de 51,60 puntos con respecto a Clase Mundial que alcanza 257,57 puntos. 6.1 Nivel de competitividad en integracin del supply chain. La Tabla 6.1.1 presenta los niveles de competitividad en Integracin del Supply Chain de la Industria Astillera de Colombia (IND.A), los niveles alcanzados en Clase Mundial y el GAP o brecha. Como se puede observar en la Tabla 6.1.1 el GAP mas significativo, desde el punto de vista absoluto, est relacionado con la Integracin Interna, lo que quiere decir que las empresas de la Industria Astillera de Colombia deben mejorar dramticamente la capacidad para integrar sus procesos internos con el apoyo a los requerimientos de los clientes, desarrollando sinergias, estableciendo polticas y procedimientos para facilitar la sincronizacin de las operaciones, identificando, adoptando e implantando mejores prcticas en Supply Chain y definiendo hasta dnde las empresas del Supply Chain pueden extender su red de procesos y desplazar su infraestructura fsica. Ahora, el Gap mas significativo relativo al valor de Clase Mundial se presenta en Integracin de la Tecnologa y la Planeacin, lo que significa que el Supply Chain de la Industria presenta una baja capacidad para soportar una amplia variedad de necesidades operacionales configuradas para atender diversos segmentos del mercado, por lo tanto, las empresas deben mejorar significativamente la administracin de la informacin, las comunicaciones internas, la conectividad para intercambiar informacin, y la cooperacin para formular pronsticos y planificar de tal manera que se desarrolle una visin compartida y se establezcan compromisos mutuos para generar en forma conjunta planes de accin. Tabla 6.1.1 Competitividad en Integracin del Supply Chain COMPETITIVIDAD INTEGRACION DEL SUPPLY CHAIN INTEGRACION CON LOS CLIENTES INTEGRACION INTERNA INTEGRACION CON PROVEEDORES IND. A 257.28 49,88 60,48 50,15 C. M. 370.37 59,69 76,56 56,98 GAP 113.10 9.82 18.08 6.83 % DE GAP
3.53% 16.45% 23.61% 11.98%

INTEGRACION DE LA TECNOLOGIA Y LA PLANEACIN MEDIDAS DEL NIVEL DE INTEGRACIN INTEGRACION DE LAS RELACIONES

47,81 48,97 49,48

62,39 60,15 60,62

14.58 11.18 11.14

23.36% 18.58% 18.37%

La Tabla 6.1.2 desagrega los niveles que han alcanzado las habilidades incidentales en los diferentes niveles de integracin y sobre ella el lector puede realizar el anlisis respectivo. Desde luego que las siguientes habilidades deben ser objeto de mejoramiento: estandarizacin, adaptacin estructural, administracin de proveedores y proveedores de los proveedores, conectividad, evaluacin funcional, indicadores de desempeo o mtricas, y habilidad para compartir informacin. Tabla 6.1.2 Competitividad en Integracin del Supply Chain (Desagregado) COMPETITIVIDAD INTEGRACION DEL SUPPLY CHAIN INTEGRACION CON LOS CLIENTES Segmentacin de Clientes y clientes de clientes Relevancia Capacidad de respuesta Flexibilidad INTEGRACION INTERNA Unificacin interfuncional Estandarizacin Simplificacin Aceptacin de normas y su cumplimiento Adaptacin estructural INTEGRACION CON PROVEEDORES Alineamiento estratgico Fusin operacional Encadenamiento financiero Administracin de proveedores y proveedores de P. INTEGRACION DE LA TECNOLOGIA Y LA PLANEACIN Administracin de la informacin Comunicaciones internas Conectividad Cooperacin en la formulacin de pronsticos y en la planeacin MEDIDAS DEL NIVEL DE INTEGRACIN Evaluacin funcional Metodologa del costeo basado en la actividad y costo total Indicadores de desempeo o mtricas Impacto financiero INTEGRACION DE LAS RELACIONES Especificidad de los roles Protocolos Habilidad para compartir informacin Ganancias y riesgos compartidos IND. A 257.28 49,88 11,90 13,90 12,50 11,58 60,48 12,86 11,99 11,66 12,08 11,88 50,15 13,12 12,34 12,75 11,94 47,81 13,12 11,81 10,76 12,12 48,97 13,20 12,76 11,18 11,83 49,48 12,40 11,60 11,94 13,54 C. M. 370.37 59,69 15,36 16,10 14,88 14,99 76,56 16,54 16,14 15,10 15,68 16,18 56,98 15,94 14,86 13,82 14,33 62,39 16,32 15,59 16,76 15,61 60,15 17,66 14,05 15,91 15,01 60,37 15,26 15,26 16,04 15,93 GAP 113.10 9,82 3,46 2,20 2,38 3,41 16,08 3,68 4,15 3,44 3,59 4,30 6,83 2,82 2,52 1,07 2,39 14,58 3,20 3,78 6,00 3,49 11,18 4,47 1,29 4,73 3,17 11,14 2,85 3,67 4,10 2,39

6.2 Nivel de competitividad en logstica. La Tabla 6.2.1 presenta los niveles de competitividad en Logstica de la Industria Astillera de Colombia (IND.A), los niveles [13] , el GAP o brecha, y la relacin GAP/nivel de integracin de Clase Mundial (Las celdas en rojo alcanzados en Clase Mundial alertan la relacin). Como se puede observar en la Tabla 6.2.1 el GAP mas significativo, desde el punto de vista absoluto, est relacionado con la competitividad en Integracin del Supply Chain, lo que quiere decir que las empresas de la Industria Astillera de Colombia deben mejorar la forma como estn utilizando los recursos para apoyar la estrategia del negocio, es decir, que las empresas del Supply Chain deben realizar inversiones para procesar e intercambiar informacin y datos para facilitar la toma de decisiones en tiempo presente, deben compartir informacin financiera, tcnica, operacional y estratgica, deben intercambiar informacin confidencial en determinados momentos y bajo un formato de responsabilidad en su uso, deben establecer polticas y procedimientos para facilitar las operaciones logsticas, y deben disear rutinas y procedimientos (disminuir ciclos) en el trabajo para mejorar la efectividad del Sistema Logstico. Ahora, el Gap mas significativo relativo al valor de Clase Mundial se presenta en Medidas del Desempeo Logstico, lo que

significa que el Supply Chain de la Industria no dispone de un sistema de monitoreo del rendimiento de los procesos internos y externos del Sistema Logstico del Supply Chain. Tabla 6.2.1 Competitividad en Logstica COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD EN LOGISTICA COMPETITIVIDAD EN POSICIONAMIENTO COMPETITIVIDAD EN INTEGRACION COMPETITIVIDAD EN AGILIDAD EN MEDIDAS DEL DESEMPEO LOGISTICO IND.A 205,97 49,70 82,77 38,20 35,30 C.M. 257,57 63,19 105,70 45,59 46,34 GAP 51,60 13,49 22,93 7,39 11,04 % DE GAP
20,03% 21,34% 21,69% 16,20% 23,32%

La Tabla 6.2.2 desagrega los niveles que han alcanzado las habilidades incidentales en los diferentes niveles de competitividad en Logstica y sobre ella el lector puede realizar el anlisis respectivo. Desde luego que de las 17 habilidades, solamente 4 presentan niveles satisfactorios. Tabla 6.2.2 Competitividad en Logstica (Desagregado) COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD EN LOGISTICA COMPETITIVIDAD EN POSICIONAMIENTO Estrategia Supply Chain Redes Organizacin COMPETITIVIDAD EN INTEGRACION Unificacin del Supply Chain Tecnologa de la informacin Informacin compartida Conectividad Estandarizacin Simplificacin Disciplina COMPETITIVIDAD EN AGILIDAD Relevancia Ajuste al cliente Flexibilidad EN MEDIDAS DEL DESEMPEO LOGISTICO Valoracin funcional Valoracin de procesos Benchmarking IND.A 205,97 49,70 13,08 12,20 11,83 12,54 82,77 10,97 11,81 11,94 12,24 11,57 11,88 12,36 38,20 14,02 12,50 11,68 35,30 13,20 11,34 10,76 C.M. 257,57 63,19 16,11 17,00 16,18 15,91 105,70 15,10 15,59 16,04 15,15 16,03 15,31 16,39 45,59 16,54 14,88 15,22 46,34 17,66 15,05 14,99 GAP 51,60 13,49 3,03 4,80 4,30 3,37 22,93 4,13 3,78 4,10 2,91 4,46 3,43 4,02 7,39 2,52 2,35 3,54 11,04 4,47 3,71 4,53

6. APLICACIN E INNOVACION El campo de aplicacin del estudio es amplio en tanto sirve como diagnstico para ser utilizado en el proceso de planeacin y gerencia estratgica del Supply Chain y Logstica, como punto de partida para el modelaje de la estructura del Supply Chain de la Industria y el diseo de su Sistema Logstico, como base en la seleccin o construccin de sistemas de informacin y comunicacin para el Supply Chain, como prerrequisito para la formulacin de programas de entrenamiento, capacitacin y educacin en Supply Chain Management y Logstica, como soporte y justificacin para la formulacin de competencias laborales en Supply Chain Management y Logstica, como punto de partida para el diseo del Sistema de Logstica Reversa del Supply Chain, y como referente para realizar estudios sobre competitividad en integracin del Supply Chain y Logstica en la Industria Astillera, siempre y cuando se utilice la misma metodologa Desde el punto de vista de la innovacin, el estudio sienta las bases necesarias para desarrollar un proyecto de Ingeniera de Transformacin Empresarial, a partir de una organizacin convencional con el propsito de recrearla bajo un enfoque de Supply Chain Management donde predomine un Sistema Logstico fundamentado en la velocidad y la exactitud. COTECMAR se inclin por esta ltima mirada y decidi liderar un proyecto de cambio organizacional que permitir alcanzar altos niveles de competitividad mediante la efectiva administracin de un Supply Chain de la Industria Astillera Colombiana. De esta manera, el enfoque para la transformacin se fundamenta en la necesidad de mejorar la organizacin y su participacin

en el mercado mediante una efectiva administracin de los proveedores, proveedores de los proveedores, clientes y clientes de los clientes, 3PL, 4PL, y dems "intervinientes o miembros del Supply Chain". (Ver Grfica 6.1). El proyecto incluye cambiar la cultura existente en el Supply Chain, por otra, que este a tono con la Industria Astillera y sus requerimientos globales. El enfoque se inspira en el Enterprise Transformation Methodology de Underdown D. R. An Enterprise Transformation Methodology [14] una disertacin en Industrial Manufacturing Systems Engineering, University of Texas at Arlington. La Grfica 6.1 muestra la forma ms general del modelo adaptado y el output deseado: una cultura cambiada altamente competitiva y un Supply Chain bien administrado. Desde luego que para lograrlo es necesario abordar las siguientes fases: Fase I. Definir el alcance del Supply Chain de la Industria. Grfica 6.2 Fase II. Cambiar la cultura imperante en la Industria. Grafica 6.3 Fase III. Establecer un sistema de integracin con los clientes. Grfica 6.4 Fase IV. Desarrollar una estrategia de amplio espectro para el Supply Chain de la Industria. Grfica 6.5 Fase V. Adoptar amplias medidas de desempeo. Grfica 6.6
Cultura y medio ambiente Capacidades de los socios del Supply Chain

Presupuesto

Poltica organizacional

Iniciativas en Supply Chain

Cultura cambiada altamente competitiva


ADMINISTRAR EL SUPPLY CHAIN

Requerimientos del mercado

Supply Chain bien administrado

Cultura y prcticas imperantes

Administracin de Alto Nivel

Mtodos y herramientas Poderosas para el cambio

Grafica No. 6.1 Modelo general A continuacin se presenta la descripcin esquemtica de cada una de las fases del proyecto:

Requerimiento del mercado

Presupuesto

Poltica organizacional

Equipos de transformacin Iniciativas en Supply Chain Cultura y prcticas imperantes


Fase I: Definir el alcance del Supply Chain de la Industria Astillera

Objetivos y estrategias del Supply Chain

Administracin de Alto Nivel

Mtodos y herramientas Poderosas para el cambio

Grfica 6.2 Fase I. Definir el alcance del Supply Chain de la Industria Fase I. Esta fase del proyecto consiste en definir "exactamente" que quiere ser la Industria y como planea lograrlo. Incluye aspectos tales como identificar hacia que clientes y mercados debe enfocarse la Industria Astillera e identificar las polticas que se deben adoptar para que las operaciones dentro del Supply Chain sean exitosas.

Poltica organizacional

Objetivos y estrategias en Supply Chain Equipos de transformacin


Fase II: Cambiar cultura imperante en la Industria Astillera

Socios del Supply Chain autorizados y comprometidos

Administracin de Alto Nivel

Procesos, productos y prcticas imperantes

Grafica No. 6.3 Fase II. Cambiar cultura imperante en la Industria Astillera Fase II. Esta fase del proyecto consiste en la accin y el efecto de producir un cambio radical en la cultura imperante (actual), porque sta no es apropiada para alcanzar la excelencia en el Supply Chain. Mediante este proceso los empleados y socios del Supply Chain son investidos con mayor autoridad, con lo cual se los compromete ms con los objetivos y con la visin compartida que se defina.

Objetivos y estrategias del Supply Chain Presupuesto Requerimientos del mercado

Poltica organizacional

Equipos de transformacin

Utilidades y ventas incrementadas Costos logsticos totales reducidos

Socios del Supply Chain autorizados y comprometidos Procesos, productos y prcticas imperantes

Fase III. Establecer un sistema de integracin con los clientes y proveedores

Servicio al cliente mejorado Nuevas necesidades tecnolgicas

Tecnologa imperante

Mtodos y herramientas Poderosas para el cambio

Grafica No. 6.4 Fase III. Establecer un sistema de integracin con clientes y proveedores Fase III. En esta fase los clientes adquieren un inters primario para las empresas. (Las empresas que tradicionalmente no han considerado a los clientes y proveedores como importantes en las decisiones que toman, no encaminan sus procesos y decisiones hacia una mejor satisfaccin de los clientes)

Objetivos y estrategias del Supply Chain Presupuesto Nuevas necesidades tecnolgicas

Equipos de transformacin Socios del Supply Chain autorizados y comprometidos

Flujo de informacin mas rpido y efectivo


Fase IV. Desarrollar una estrategia tecnolgica de amplio espectro

Soluciones tecnolgicas poderosas

Tecnologa imperante

Tecnologa imperante

Mtodos y herramientas Poderosas para el cambio

Grafica 6.5 Fase IV. Desarrollar una estrategia tecnolgica de amplio espectro Fase IV. En esta fase todos los socios del Supply Chain son equipados con las soluciones tecnolgicas intercompatibles requeridas para proveer una comprensin comn a todos de lo que est sucediendo.

Objetivos y estrategias del Supply Chain

Progreso bien enfocado y dirigido

Indicadores de desempeo imperantes

Fase V. Adoptar amplias medidas de desempeo

Benchmarks comunes

Flujo de informacin mas rpido y efectivo

Equipos de transformacin

Grfica No. 6.5 Fase V. Adoptar amplias medidas de desempeo Fase V. En esta fase se disea y gestiona un sistema de indicadores de desempeo (mtricas) Desarrolladas las cinco fases del proyecto se obtendr una cultura cambiada altamente competitiva y un Supply Chain bien administrado. 7. CONCLUSION La Industria Astillera de Colombia presenta una brecha de 113,10 puntos en Competitividad en Integracin del Supply Chain y de 51,60 puntos en Competitividad en Logstica con respecto a los niveles alcanzados por empresas de Clase Mundial. Desde este sentido es necesario atenuar o eliminar dichas brechas si la industria quiere ser ms competitiva, es decir, si quiere ser capaz de producir bienes y servicios en condiciones de mercado difciles y de acelerado cambio de tal manera que dichos productos y servicios pasen las pruebas de los mercados internacionales, y al mismo tiempo mantenga o incremente los ingresos de quienes participan en la red de la Industria. Una aplicacin de los resultados del estudio se concreta en el proceso de Ingeniera Organizacional que adelanta COTECMAR.

8. BIBLIOGRAFIA 1. Cooper, Martha C., Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh. Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities. The Ohio State University. 1998. Pag. 1 2. Donald J. Bowersox, David J. Closs, Theodore P. Stank. 21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality. Council of Logistics Management. 1999. Aplicacin adjunta al Texto 3. Sena, Estudio de Caracterizacin de la Logstica en Colombia. Bogot. 1998 4. The University of Tennessee. Keeping Score: Measuring the bussinesd value of logistics in the Supply Chain. 1999. 5. Rachel Mason-Jones and Denis R. Towill. Using the information decoupling point to improve Supply Chain Performance. Volume 10, Numbre 2. 1999 6. Sahid C., Feres. Logstica Pura. Mas all de un proceso logstico. Corporacin John F. Kenendy. 1.999. 7. Sahid C. Feres. Tendencias y percepciones en Logstica. Logstica Virtual Ltda. 1.999 8. http://www.elalog.org
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