APUNTE DOCENTE

MODELOS DE
GESTIÓN DE
CALIDAD

Mendoza, O. (2020). Modelos de gestión de calidad

[Apunte docente]. Universidad Andrés Bello, Santiago.
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Índice
Introducción al modelo de calidad y gestión de la calidad........................................................... 3

Concepto de calidad...................................................................................................................... 3

¿Qué es calidad?............................................................................................................................. 4

Orígenes de la calidad.................................................................................................................. 5

Impulsores de la calidad.............................................................................................................. 9

Referencias bibliográficas.......................................................................................................................... 11
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Introducción al modelo de calidad

y gestión de la calidad
Concepto de calidad
El cambio es el único elemento permanente y hoy lo podemos visualizar claramente a través de las
transformaciones que se están desarrollando en los distintos ámbitos, tales como políticos, culturales,
tecnológicos, medioambientales, demográficos, etc. Las organizaciones se adaptan para lograr cumplir su
misión y visión, especialmente se adaptan a los cambios tecnológicos que conlleva la denominada Cuarta
Revolución Industrial, nombre con que se ha denominado al actual periodo.

Este escenario impacta profundamente a la Gestión de la Calidad. Recordemos que la Gestión de la

Calidad se adapta en base a los cambios o requerimientos que genera el entorno, ya que debe dar respuesta
a las cambiantes necesidades de los clientes.

Históricamente podemos identificar los siguientes modelos de calidad:

● Control de la calidad (quality control)
● Aseguramiento de la calidad (quality assurance)
● Kaizen japonés
● Gestión de calidad total (total quality management o TQM)
● Reingeniería
● Lean six sigma
● Modelos de gestión de excelencia

En la actualidad, si bien la mayoría de estos modelos siguen vigentes (pues ellos mismos se han ido
renovando a medida que los requerimientos de los clientes lo han ido haciendo), han debido adaptarse a
la nueva realidad para seguir cumpliendo con sus propósitos.

Debemos considerar en estos estudios nuevas herramientas como el Análisis del Entorno, aspecto
clave si se desea conocer los factores que pueden incidir en el cumplimiento o no de los objetivos de la
organización y tener la capacidad de anticiparse a los cambios.

También, debemos considerar en los tiempos actuales la relación directa en los modelos de mejora
y la innovación, dado que hoy debemos tomar en cuenta la innovación como una forma de introducir y
generar mejoras de la mano de la calidad. La innovación es una forma de mejorar, donde la generación de
nuevas ideas es producto de una metodología que permite gestionar el proceso creativo.

Finalmente, es interesante considerar cómo las nuevas tecnologías están impactando en la tarea de la
captura, transmisión y procesamiento de datos, lo que está incidiendo de manera relevante en el proceso
de toma de decisiones. Una alternativa de interés consiste en obtener a través de acceso a un flujo continuo
de datos (que genera en ocasiones Big Data), los que son procesados por aplicaciones de alto poder de
análisis (una forma de llamarles es Data Analytics). De esta manera, por ejemplo, eventualmente se puede
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conocer de mejor forma el comportamiento de los clientes y lograr una mayor fidelización, mejorar la
eficiencia y eficacia de los procesos, anticiparse a los riesgos y conocer en profundidad el comportamiento
del negocio. No obstante, esta tecnología y sus similares no han obtenido aún su consolidación plena,
no han sido adoptadas por la mayoría de las empresas (solo por algunas grandes compañías) y falta,
entre otros aspectos, según el pensamiento de muchas personas, estudiar cuidadosamente sus impactos
éticos (al asumir implícitamente que los datos de los “clientes” efectivos y potenciales, pueden ser usados
libremente para estudios y decisiones).

En lo que se refiere a los aspectos históricos de la gestión de la calidad, su finalidad es que los alumnos
comprendan las razones que explican esta evolución y, además, entender que los modelos no desaparecen,
sino que se complementan y perfeccionan, y cómo estos están fuertemente relacionados con el cambio de
rol de los clientes.

Uno de los conceptos clave a considerar es el concepto de proceso, que surge como opción al paradigma
funcional instalado desde la Primera Revolución Industrial. Por otra parte, hemos incluido una clase sobre la
norma de calidad ISO 9001:2015, la cual ha tenido un cambio relevante en esta última versión. Se mostrarán
las herramientas básicas de calidad, muchas de ellas provenientes de la Estadística, para luego explicar el
significado y la forma de aplicar el Control Estadístico de Procesos (SPC). Finalmente, se entregará una
síntesis de las Estrategias que pueden llamarse CIVEX, el relevante caso Seis Sigma y la aplicación de los
Modelos de Gestión de Excelencia.

¿Qué es calidad?
No podemos iniciar un curso sobre gestión de la calidad sin ponernos de acuerdo sobre qué vamos a
entender cuando usamos el término “calidad”.

Acorde a los tiempos actuales, si “googleamos” el significado de calidad nos aparecen 109.000.000 de
resultados en 0,28 segundos, es decir, existe una gran cantidad de sitios web que abordan esta materia y
con muchas definiciones, algunas muy válidas y otras quizás discutibles. Por ejemplo, si consideramos el
primer resultado, este nos indica que calidad es:

“Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite caracterizarla y valorarla con
respecto a las restantes de su especie”.

Esta es una definición típica y muy utilizada, pero que, sin embargo, a nuestro juicio carece de algunos
elementos como veremos a continuación.

Aunque existen varias perspectivas diferentes para el concepto de calidad, es sin duda la que está
relacionada con el “valor” que un producto o servicio entrega a sus clientes, efectivos o potenciales, la que
más se adecúa a los tiempos actuales. Entonces, calidad puede ser entendida en una primera instancia
como los atributos, con los estándares que alcanza, de un bien o servicio, que lo hacen generar valor para
sus clientes efectivos y potenciales. Ello ocurre no solo por la calidad de los elementos técnicos asociados a
nuestro sistema de producción, sino también a la incorporación de una estrategia de gestión adecuada, de
la utilización de herramientas, principalmente estadísticas que nos ayudan a mejorar procesos, y muchos
otros elementos. Todo ello, a su vez configura una “organización de calidad”. Ello nos conduce, a su vez,
a poder definir calidad desde el punto de vista de la organización como “capacidad de una organización
para alcanzar y ojalá superar las expectativas de sus clientes actuales y potenciales”. Vamos a desarrollar
este punto más adelante.
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Antes de seguir este desarrollo, es importante detenernos unos momentos y analizar cuál es el uso que
le damos a la palabra “cliente”. Este es un detalle no menor porque en muchas organizaciones o sectores
(en particular en el mundo público o en el de los organismos sin fines de lucro) se utilizan otras palabras
como “usuario”, “beneficiario”, “ciudadano”, etc. y se evita mencionar la idea de cliente, ya que este término
tiene una connotación mercantil, es decir, cliente es alguien que paga por el producto o servicio que recibe.
A lo largo de este curso vamos a entender el concepto de cliente en su acepción más general: “cliente
es alguien que recibe un producto o un servicio que requiere”, sin que necesariamente medie una
transacción monetaria. De esta forma, una persona que compra un artículo en el comercio, que es atendida
por un médico o que va a la municipalidad a buscar un subsidio, todas ellas son consideradas clientes. Esto
nos va a permitir trabajar y aplicar todos los conceptos que desarrollemos en el curso, con independencia
del sector del cuál estemos hablando. De esa forma, además, el concepto de “cliente” queda desprovisto
de toda connotación negativa.

Dicho lo anterior, vamos a precisar el concepto de calidad considerando lo que le ocurre al cliente
cuando está frente a una organización que provee los productos y/o servicios que este necesita.

Cuando un cliente desea o necesita un producto y/o servicio, acude o llama a la organización que lo
entrega. En este instante aparecen en el cliente las expectativas. ¿Qué son las expectativas? Es la esperanza
de realizar o conseguir algo, es una imagen previa de lo que puede ocurrir. ¿Cómo las personas construyen
sus expectativas? Hay diferentes formas, por ejemplo, a través de la comunicación “boca-oreja”, donde
otras personas nos entregan información sobre lo que les pasó a ellos en una situación similar, lo cual
puede generar sensaciones positivas (altas expectativas) o negativas (bajas expectativas). También están
los recuerdos y las experiencias pasadas de la misma persona en la misma situación actual y, por sobre
todo, los mensajes que emite la misma organización, promocionando lo que entrega, lo que puede generar
excesivas expectativas que luego no pueden ser cumplidas.

Luego de que el cliente recibe el servicio y/o producto solicitado funciona un segundo mecanismo
llamado percepción. ¿Qué es la percepción? Es una sensación interior generada por las impresiones
captadas por nuestros sentidos sobre lo que recibimos, es decir, no evaluamos lo recibido sino lo que
“percibimos” que recibimos (que no es exactamente lo mismo). La percepción es una sensación posterior
al momento de recibir el producto y/o servicio, cuya formación es un proceso constructivo que depende de
las características del estímulo y de las experiencias sociales y afectivas del sujeto perceptor.

Entonces, con ambos aspectos (expectativas y percepción), el cliente hace una evaluación comparativa
donde se cumple lo siguiente:
● Si la percepción es igual o superior a las expectativas, se produce en el cliente una sensación de
satisfacción.
● Si la percepción es inferior a las expectativas, el cliente queda insatisfecho.

En estas condiciones, vamos a decir que:

“Calidad es un juicio que depende de la evaluación entre las expectativas y la percepción que
hace el cliente”.

Bajo esta concepción, entonces, las organizaciones tendrán que hacer algo para que este juicio les
favorezca y a eso le llamaremos “gestión de la calidad”. Entonces:
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“Gestión de la calidad son acciones que debe realizar una organización para afectar positivamente
el juicio del cliente”.

Estas son las definiciones básicas desde donde hablaremos en el desarrollo de este curso.

Orígenes de la calidad
Es complejo establecer los orígenes de la calidad, pero podemos identificar algunos hitos relevantes
relacionados con la calidad y su gestión.

En la época antigua podemos encontrar en el Código de Hammurabi algunas especificaciones

relacionadas a la construcción de casas y la calidad de este trabajo, indicadas en la siguiente ley:

“Si un arquitecto construyó una casa para otro, y no la hizo sólida, y si la casa se derrumbó y ha
hecho morir al propietario de la casa, el arquitecto será muerto” (Ley 229).

En este caso, el error solo se podría producir una vez, ya que esto le costaba la vida. Podríamos decir
que es la interpretación actual del concepto de producción con “cero defectos”.

También, en la construcción de las pirámides egipcias se puede establecer la diferenciación de las tareas
de quienes trabajaban en las pirámides, por una parte, los que desarrollaban las labores de construcción
propiamente tal, y otros que se dedicaban a medir y comprobar si los anteriores habían desarrollado de
buena manera su tarea. Estos ejemplos serían la base de los primeros controles de calidad.

Posteriormente, se desarrolló este control con el avance de la Revolución Industrial (1700 y principios
del 1900). Para entender su impacto tenemos que describir cómo funcionaban la mayoría de las actividades.

En primer lugar, las tareas eran realizadas por artesanos que habían aprendido su oficio desde la
niñez. El artesano se relacionaba directamente con los clientes, de los cuales recibía directamente “las
especificaciones técnicas” de lo que debía realizar en tiempo y en forma. Una vez acordada la tarea a
efectuar, recurría a los proveedores para gestionar los insumos y materiales necesarios para desarrollar su
trabajo. Posteriormente, el artesano acometía la realización del trabajo solicitado. A veces se apoyaba con
ayudantes, encargándose de supervisarlos y controlando la calidad de su trabajo de tal manera de asegurar
la satisfacción de su cliente. Si lo llevamos a lenguaje de hoy, este artesano era el Encargado de Compras,
el Gerente de Producción, el Jefe de Ventas, el Jefe de Control de la Calidad, etc. en una relación lineal con
los actores del proceso. Gráficamente lo podríamos representar de la siguiente manera:

Figura 1

PROVEEDOR ARTESANO CLIENTE

Como es fácil de imaginar, estamos hablando de procesos de manufactura muy personalizados, en

bajas cantidades y de alto costo, solo accesibles para personas con mayores recursos. Aquellos artesanos
que mejor sabían hacer su trabajo ganaban fama y eran permanentemente requeridos. En esta relación
lineal se muestra que la figura del cliente y el proveedor tenían una figuración relevante.
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No obstante, el advenimiento de la Primera Revolución Industrial cambió todo este escenario. La

aplicación de la energía en la invención de máquinas y equipos, entre otras cosas, transformó la forma de
producir. Se pasó de una producción limitada por la capacidad de las personas a una masiva, gracias a las
máquinas disponibles y a los cambios en la manera de trabajar, según las ideas del “taylorismo”.

De las pequeñas organizaciones y oficinas se pasó a las grandes empresas. La cantidad de artesanos
independientes comenzaron a disminuir. Aquellos artesanos que visualizaron lo que vendría se adaptaron
a los cambios y transformaron sus talleres en fábricas. Los que se resistieron se vieron obligaron a cerrar y
emplearse como mano de obra.

De las pocas y pequeñas escuelas administradas principalmente por la Iglesia Católica, se pasó, con
demasiada lentitud, a la educación pública ante la necesidad de masificar la educación básica (lectura,
escritura y operaciones matemáticas básicas) entre quienes laboraban en las nuevas industrias. El trabajo
independiente de médicos, abogados, arquitectos, artistas, agricultores, comerciantes, etc. dio paso al
trabajo dependiente generado por las nuevas organizaciones que se crearon. En resumen, pasamos de un
entorno de baja complejidad a uno de alta.

Uno de los principales beneficios de esta nueva forma de producir fue el abrupto aumento de la
productividad (medido en “unidades” producidas por unidad de tiempo) y la disminución de los costos de
confección, lo que permitió llegar a la población con productos a precios accesibles (además de aumentar
el poder adquisitivo de las personas que trabajaban en las nuevas empresas que se creaban). Pero como
muchas cosas positivas, estas traen efectos colaterales importantes que se reflejaron en dos aspectos.

El primero es el producto de la necesidad de enfrentar los cambios en la forma de ordenar el trabajo

dentro de las empresas, pasando a un esquema funcional a partir de la incorporación de la división del
trabajo, lo que impactó positivamente en el desempeño y los resultados de las empresas, pero generó el
fenómeno llamado “desalineamiento organizacional”, es decir, ya no todos los trabajadores se focalizaban
en la misión de la organización y la satisfacción de los clientes, sino que en las funciones y tareas específicas
que debían ejecutar, con bajo interés y visión en lo que ocurría más adelante que ellos. El segundo efecto
fue la pérdida de calidad, ya que el foco y la correspondiente prioridad estaban en la cantidad a producir.
Bajo esta premisa comienzan a aparecer productos defectuosos en forma bastante habitual.

Si ponemos la situación descrita en una imagen, quedaría como se muestra en la siguiente figura:

Figura 2

PROVEEDOR CLIENTE
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Lo que observamos es un esquema que representa la división del trabajo y que conocemos como
organigrama. Aquí podemos identificar la división en los distintos niveles jerárquicos y en las funciones o
departamentalización. Las flechas señalan las personas y/o grupos de personas que ejecutan sus tareas,
pero que, por distintas razones, su foco es diverso (orientación hacia la jefatura, falta de comprensión
de la misión y visión de la organización, desconocimiento de la estrategia de la organización, etc.). Lo
fundamental de entender es que se pierde la orientación al cliente y, además, este último deja de tener la
relevancia que tenía antes.

Lo anterior indudablemente tiene un impacto en la calidad de los productos y/o servicios, lo que debe
ser abordado a través de la aplicación de métodos, prácticas y herramientas que permitan controlarla.
Entonces, comienza un camino que hemos venido recorriendo desde la Revolución Industrial hasta ahora,
con distintas técnicas y movimientos que se han ido enriqueciendo con el paso del tiempo, agregando
distinciones acordes con las necesidades y desafíos del entorno.

Un resumen de esta evolución lo podemos ver en la figura de más abajo que busca representar los
principales movimientos de la gestión de calidad.

Queremos hacer notar dos aspectos mostrados en la figura, como lo es el cambio de foco en la medida
que las metodologías evolucionan. Primero, el interés está centrado en el producto. Luego, se reconoce
la necesidad de mejorar la calidad revisando los procesos que generan los productos, principalmente de
manufactura. Posteriormente, esto se amplía a los servicios de apoyo, lo que incorpora a toda la organización,
con las personas, procesos, productos y servicios, es decir, en una lógica acumulativa. El otro aspecto es
que en la medida que pasa el tiempo, las metodologías que aparecen no reemplazan completamente a la
anterior, sino van aumentando el repertorio de técnicas y herramientas disponibles que, en su conjunto,
aportan a mejorar la calidad de los procesos de las organizaciones (por ejemplo, “TQM” reemplazó la
“filosofía” asociada al QC, pero no la técnica misma en algunos casos).

Figura 3

“Satisfacción del cliente”

Calidad Gestión de
Organización Total Excelencia

Aseguramiento de la Calidad
Proceso
“Conformidad con la especificación”

Control de la Calidad
Producto “Aptitud o adecuación al uso”

1900 1970 1980 1990 2000

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A lo largo de las siguientes clases vamos a revisar en detalle cada una de estas metodologías como es
el Control de la Calidad o Quality Control (QC), el Aseguramiento de la Calidad o Quality Assurance (QA), la
Calidad Total o Total Quality Management (TQM), y los Modelos de Gestión de Excelencia.

Sin lugar a dudas esto no se detiene aquí. Con el paso del tiempo nuevas formas de lograr altos
niveles de calidad se irán incorporando como respuesta a los desafíos de productividad, competitividad y
sustentabilidad de las organizaciones, lo que a su vez surge de los requerimientos de nuestro entorno, los
cuales están apareciendo a una velocidad cada vez mayor.

Impulsores de la calidad
Junto con mencionar las distintas metodologías que han ido apareciendo con el paso del tiempo,
también debemos reconocer que hay personas que se han dedicado al tema de calidad, realizando
aportaciones que han sido fundamentales en la historia. Siempre que se realiza este ejercicio de destacar
algunos nombres se puede ser injusto en olvidar a alguien, pero al revisar los antecedentes sobre el tema,
estos son quienes resaltan de manera mayoritaria:

Autor Principales aportaciones

• Control Estadístico de Procesos (SPC)
Walter Shewhart
• Ciclo PDCA
• Catorce puntos para la dirección
• Siete enfermedades para la gestión de la calidad
Walter Deming
• Una nueva filosofía de Gestión de Organizaciones, que lo convirtieron para la gran
mayoría en el “padre” de las ideas modernas de la calidad

Joseph Juran • Trilogía de la calidad: Planificación, control y mejora.

• Círculos de calidad
Kaoru Ishikawa • Diagrama causa-efecto
• Uso de las siete herramientas básicas de calidad

Taiichi Ohno • Sistema just in time (JIT)

Masaaki Imai • Kaizen

Genichi Taguchi • Ingeniería de la calidad

• Poka Yoke
Shigeo Shingo
• SMED

William Ouchi • Teoría Z

Kiyoshi Suzaki • Gestión visual

• Cero defectos
Philip B. Crosby
• Catorce puntos para implementar exitosamente la calidad
• Ética de la calidad
• Clasificación de los costos de calidad
Armand V. Feigenbaum
• Control total de calidad
• Planta oculta
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Durante el desarrollo de este curso entregaremos mayores detalles de las principales aportaciones de
estos expertos y cómo se insertan en las distintas metodologías que hemos mencionado.

Si bien la gestión de la calidad lleva muchas décadas de constante desarrollo, a veces no es una
temática fácil de incorporar en nuestras instituciones. Esto se debe, a nuestro juicio, a dos factores que
están presentes en la forma de abordar el logro de los objetivos y resultados organizacionales. El primero es
una mirada cortoplacista, desgraciadamente existente en muchos ejecutivos, dueños y directorios, donde
se busca obtener los resultados a como dé lugar, sin preocuparse de los efectos que esto puede tener en el
mediano y largo plazo (incluso apelando a veces a prácticas reñidas con la ética y las buenas costumbres).
En este aspecto, los resultados en calidad no necesariamente se obtienes en un breve tiempo. Sí es posible
visualizar algunos cambios y resultados positivos (las llamadas “victorias tempranas”), pero los verdaderos
logros se observan en plazos mayores. Por ejemplo, Japón pasó de tener una manufactura calificada como
de mala calidad, antes de la Segunda Guerra Mundial, a generar productos de excelencia a partir de la
década de los 80, es decir, luego de 35 años de rigurosa y disciplinada aplicación de técnicas de calidad,
como resultado de la adopción de una filosofía de gestión, como son TQM (gestión de calidad total) y
Kaizen (que podría traducirse como “Mejoramiento Continuo”). Esto implica una alta comprensión de la
potencia que tiene esta disciplina y el apego permanente a sus principios hasta formar parte de su cultura.

El segundo factor se relaciona justamente con lo último que mencionábamos en el párrafo anterior:
la cultura de calidad, es decir, el (deseable) convencimiento que las cosas se deben hacer bien, no por un
imperativo, orden o castigo, sino porque esa es la forma natural de pensar al momento que ejecutamos
nuestras acciones. Esto se contrapone a lo que nosotros llamamos la cultura del “más o menos”. Dicho en
otras palabras, lo importante es hacer, no importa el cómo, y si hay problemas “en el camino de arregla
la carga”. Lo anterior, implica un cambio conductual que puede llevar décadas y que es importante de
entender para que efectivamente podamos competir de igual a igual con las mejores organizaciones
del mundo. Capacidad tenemos, como todos los pueblos y países, pero algunas de nuestras prácticas
habituales y modelos de conductas que hemos adquirido son los principales enemigos para el desarrollo
que necesitamos.

Hacemos mención a esto no con el ánimo de desmotivar o asustar al lector. Simplemente es un aviso
de que la tarea de implementar la gestión de la calidad no es una tarea fácil, ya que requiere una dosis
de valor, constancia de propósito, y altos niveles de tolerancia a la frustración, pero por sobre todo el
convencimiento de que tarde o temprano tendrá un alto impacto en el desempeño de la organización,
marcando una diferencia sustancial con sus pares.
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Referencias bibliográficas
● DEMING, W. E. (1989). La salida de la crisis. Ediciones Díaz de Santos S.A.

● FERREIRO, O.; LEÓN, R. (2010). Apunte Curso Técnicas de Gestión para la Calidad. Introducción a la
gestión y Mejoramiento de la Calidad. Universidad Católica de Chile.

● FERREIRO, O.; LEÓN, R. (2010). Apunte Curso Técnicas de Gestión para la Calidad. Calidad Total.
Universidad Católica de Chile.

● FERREIRO, O.; LEÓN, R. (2010). Apunte Curso Técnicas de Gestión para la Calidad. Un Cambio
fundamental de paradigmas: Las organizaciones entendidas en base a procesos. Universidad Católica
de Chile.

● GUTIÉRREZ, H., DE LA VARA, R. (2013). Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma. McGraw-Hill.

● SCHWAB, K. (2016). La cuarta revolución industrial. Debate.