PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA

EMPRESA MALLABOG SA

JOHN ALEXANDER CASTRILLON

LUISA FERNANDA GARCIA
ELENA HERNÁNDEZ
VICTOR FERNANDO MIELES
JEISON JAVIER PLAZAS PARRA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE – SENA CENTRO DE GESTION

INDUSTRIAL
TECNOLOGÍA EN GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
BOGOTA, D.C. DICIEMBRE DE 2021
 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA
EMPRESA MALLABOG SA

EVIDENCIA No. 1. INFORME DE LA REPRESENTACIÓN ESQUEMÁTICA DE LA

CADENA DE ABASTECIMIENTO, CADENA DE VALOR Y DIAGNÓSTICO
LOGÍSTICO APLICADA A LA EMPRESA MALLABOG S.A.

JOHN ALEXANDER CASTRILLON

LUISA FERNANDA GARCIA
ELENA HERNÁNDEZ
VICTOR FERNANDO MIELES
JEISON JAVIER PLAZAS PARRA

INSTRUCTOR LEONEL VILLAMIL MENDOZA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE – SENA CENTRO DE GESTION

INDUSTRIAL
TECNOLOGIA EN GESTION DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
BOGOTÁ, D.C. FEBRERO DE 2021
TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN 3
2. OBJETIVOS 4
2.1. General 4
2.2. Específicos 4
3. MARCO TEÓRICO. 5
3.1. CADENA DE ABASTECIMIENTO. 5
3.2. CADENA DE VALOR. 8
3.3. DIAGNOSTICO LOGISTICO. 11
3 ANÁLISIS 14
4 CONCLUSIONES 21
5 CIBERGRAFIAS 22
 1. INTRODUCCIÓN

El presente informe se refiere a la representación de la cadena de abastecimiento

aplicada a la empresa Comestibles Ricos S.A. Cadena de valor, diagnóstico
logístico. Podemos definir como cadena de abastecimiento a la práctica que
consiste en la planificación, organización y control de todas las actividades que
tienen relación con el flujo y transformación de bienes hasta llegar al cliente final.

Es una red de medios de distribución e instalaciones cuya función está basada en

la obtención de materiales, la conversión de estos en productos terminados y la
distribución correspondiente en el mercado; teniendo en cuenta esta definición, se
puede decir que la gestión de la Cadena de Abastecimiento se concentra en tres
elementos fundamentales: el Abastecimiento, la fabricación (producción) y la
distribución (comercialización).

El procedimiento documentado para las actividades del proceso de compras

teniendo en cuenta todo aquello que se requiera para dicho proceso ya que el
procedimiento de compras en la empresa es vital para la misma. En la mayoría de
las compañías es el departamento comercial quién se encarga del suministro para
el correcto funcionamiento del negocio. Pero, además, representa el 50% del valor
del producto que se vende. Esto dependerá del tipo de empresa en cuestión.

Teniendo en cuenta esto, no es difícil de suponer que entre un 20 y un 30% de los
beneficios de una empresa se debe a los ahorros generados en el departamento
de compras de nuestra empresa. Con una buena gestión comercial se puede
ahorrar cerca de un 2%, además de aumentar los beneficios de la empresa y
condicionar el resultado final de nuestro producto.
 2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Controlar el flujo de los materiales y de la información según los requerimientos

del proceso productivo.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

● Representar esquemáticamente la cadena de abastecimiento aplicada a la

empresa COMESTIBLES RICOS S.A. Cadena de valor, diagnóstico logístico.
● Analizar el procedimiento documentado para las actividades del proceso de
compras, teniendo en cuenta cotización, negociación, orden de pedido,
recepción de materiales, descripción del manejo y manipulación de recibo de
materias primas e insumos y procedimiento documentado para la selección,
evaluación y certificación de proveedores. Proponer mejoras en el sistema de la
cadena de suministros de la empresa.
 3. MARCO TEÓRICO.

3.1. CADENA DE ABASTECIMIENTO.

Es tradicional encontrarse hoy en día con el término Cadena de Abastecimiento, o

mejor SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) para parecer más sofisticados y
referir todas las operaciones que deban ser analizadas desde la logística de la
manufactura o de los servicios. La tendencia de la década anterior se relaciona
con la GERENCIA DE OPERACIONES, que le ha cedido su papel de factor
esencial en la productividad y por ende la competitividad al SCM. En el contexto
colombiano se trabajan las tendencias de GERENCIA DE OPERACIONES vs.
GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, cuando si se revisa desde la
perspectiva de la eficiencia los dos conceptos buscan lo mismo. Mejor aún se
continúa tomando el enfoque en la Dirección de la logística en las funciones
asociadas a comprar y transportar, enfoque que en Europa busca una dirección
más amplia, según Mentzer, basada en la filosofía del SCM. El SCM permite tener
una visión estratégica acerca del manejo de los materiales y su flujo dentro de
todos los procesos de la compañía tanto internos como externos, es decir
traspasando las fronteras corporativas, que lo que buscan es la eficiencia para ser
más rentable cada eslabón de la cadena. Empresarios y académicos cada vez
están más cerca de buscar una agenda para trabajar el concepto de SCM en
términos globales, al establecer las responsabilidades de cada eslabón, por
ejemplo, lo realizado por el Departamento Nacional de Planeación en términos de
las cadenas productivas es un vistazo a la profundidad de cooperación de las
relaciones de quienes participan en la red, y el riesgo que se corre de acuerdo con
las prácticas generadas por cada uno de los integrantes.
En la década de los 90 's las compañías comienzan a identificar sus ambientes de
trabajos desde la perspectiva de la Cadena de abastecimientos y construyen
cadenas efectivas que operarán de acuerdo con las mejores prácticas de SCM,
(Davis 1993). Se asumía que estas prácticas (SCM) eran consistentes a lo largo
de todas las compañías. Se analizaron las operaciones y se identificaron
problemas desde el punto de vista de eficiencia en el flujo de materiales, los
planes de mejora estaban enfocados solamente en problemas operacionales por
ejemplo Mc Mullan (1996)5 establecía que bajar costos y manejar los inventarios
eran la clave en la Cadena de Abastecimientos, SCM. La colaboración dentro de
la cadena solo se extendía al más íntimo de los compañeros y en muchos casos
los segundos, terceros y otros proveedores o más aún, los clientes ni siquiera eran
identificados, la información era obtenida de ellos, pero no se compartía con
ningún otro eslabón de la cadena. Surge entonces una nueva y mejorada
tendencia en las cadenas de abastecimiento, cada compañía se enfoca en sus
clientes y proveedores en primer grado. Hoy en día en la Cadena de
abastecimientos la colaboración se extiende más allá de los clientes y
consumidores en primer grado Las compañías son más conscientes de la
complejidad e incertidumbre de las operaciones comerciales y las relaciones ínter
empresas, estas ya no encajan en las ilustraciones de cadena de abastecimiento
simplificadas a pesar del esfuerzo continuo por disminuir el número de
proveedores. Cómo Basso 6 describe, buenas prácticas es también manejar
eficientemente los portafolios cliente-proveedor, relaciones que se deben adaptar
al producto y a las condiciones del mercado. Las compañías industriales están
aprendiendo a escuchar las necesidades del cliente y ambos estandarizan
buscando eficiencia en los costos, ya que al aprovechar la sinergia de los
eslabones de la cadena se obtienen beneficios mayores para todos. En las
cadenas de abastecimiento extendidas, el nivel y amplitud de información
compartida es mucho más difícil de evaluar que en una estructura simple debido a
las interrelaciones entre las diferentes cadenas de abastecimiento. Aun así,
Fawcett y Magnan (2002) concluían que la transparencia en una cadena-extendida
aún no se ha comprendido y sólo pocas compañías entienden totalmente su
compromiso en la cadena, aunque hoy por hoy más compañías están trabajando
para hacer sus procesos y relaciones más transparentes. Las Tendencias en las
cadenas de abastecimiento del siglo XXI, estarán centradas hacia la revolución en
el concepto del servicio, mostrando una significativa especialización y una
creciente interdependencia entre los diferentes eslabones de la cadena Monczka y
Morgan, o como se verá más adelante en la conjugación de redes encapsuladas.
Según Bowersox10 las mega-tendencias que desafían estas relaciones
comerciales en la cadena de valor son: – La Colaboración entre los eslabones
será la estrategia para seguir. – El servicio y apoyo serán tan importantes como el
mismo producto. – Las Compañías mejorarán su capacidad de respuesta en
servicio para adaptarse al turbulento mundo cambiante. – Los recursos y
funciones no serán el centro de las cadenas de valor El éxito en el ambiente
comercial dependerá de entregar los nuevos bienes y servicios de una forma más
rápida, dándole valor a las redes virtuales enfocadas al cliente. Por ejemplo, los
proveedores de un componente se están transformando en los proveedores de un
módulo y no solo ofrecen una solución industrial especializada, sino un compendio
de agregados que van desde el financiamiento hasta el mantenimiento y el
servicio postventa. La importancia de enfocarse en las competencias de cada
eslabón está resultando en el crecimiento de los outsourcing como centros de la
cadena.

3.2. CADENA DE VALOR.

La cadena de valor es una herramienta que ayuda a determinar las actividades

que se llevan a cabo dentro de la empresa y agregan valor al producto o servicio,
con la finalidad de brindar la máxima calidad de servicio y producto al cliente, y
crear una ventaja competitiva en el mercado.

La definición de cadena de valor fue obra de Michael Porter, un profesor

norteamericano.
En este concepto, se afirma que cada etapa del proceso de elaboración y venta de
un producto o servicio es determinante para su completa valorización; desde la
manera en que se mantiene la relación con los proveedores de materia prima
hasta la forma en que se entrega el producto final a los consumidores.

Con la cadena de valor, la empresa es capaz de identificar qué etapas de

producción son las responsables de añadir valor al producto y, por lo tanto,
desarrollar una estrategia para ayudar a impulsar estas actividades.

De igual manera, se pueden revisar aquellos procesos que no añaden ningún

valor, ya sea con el fin de reestructuración o recorte (evitando el desperdicio de
dinero y tiempo de producción).

¿Qué elementos componen la cadena de valor?

Extraído de https://tueconomiafacil.com/

Según el esquema propuesto por Porter, la cadena de valor se divide en dos

grupos principales de actividades:
Actividades primarias

Según Porter (1989), las actividades primarias tienen su función directamente

relacionada con la creación física, la venta, el mantenimiento y el apoyo de un
producto o servicio, estas actividades se componen de:

● Logística interna: Consiste en todos los procesos relacionados con la

recepción, el control de inventario y la programación del transporte. En este punto,
las relaciones que la empresa tiene con los proveedores son un factor decisivo
para la creación de valor.

● Operaciones: Incluye maquinaria, empaquetado, montaje, mantenimiento

de equipos, pruebas y otras actividades de creación de valor que transforman los
insumos en el producto final, para ser vendido a los clientes.

● Logística de externa: Son las actividades asociadas a la entrega del

producto o servicio al cliente, incluyendo sistemas de recogida, almacenamiento o
distribución.

● Marketing y ventas: Son los procesos que la empresa utiliza para

convencer a los clientes de que compren sus productos o servicios. Las fuentes de
creación de valor aquí son los beneficios que ofrece y la forma en que los
transmite.

● Servicio post venta: se refiere a las actividades que mantienen y

aumentan el valor de los productos o servicios después de la compra. Esto incluye
apoyo al cliente, servicios de reparación y/o instalación, entrenamiento,
actualizaciones, etc.

Estas actividades son de extrema importancia. Si la empresa tiene el dominio de

todos estos procesos, con este conocimiento, tendrá una herramienta útil para
ayudar a desarrollar y ofrecer un mejor producto a su cliente (PORTER, 1989).

● Actividades de apoyo
Porter explica que las actividades de apoyo existen para complementar las
actividades primarias e involucrar a todas las demás estructuras para llegar al
desarrollo del producto, estas actividades son:

1. Infraestructura: Son los sistemas de apoyo que la empresa necesita para

mantener las operaciones diarias. Incluye la gestión general, administrativa,
jurídica, financiera, contable, de asuntos públicos, de calidad, etc.

2. Administración de recursos humanos: Consiste en las actividades

relacionadas con la contratación, el desarrollo, la retención y la remuneración de
empleados y directivos. Dado que las personas son una fuente de valor
importante, las empresas pueden crear grandes ventajas si utilizan buenas
prácticas de recursos humanos.

3. Desarrollo tecnológico: Estas son actividades para apoyar la cadena de

valor, como la investigación y el desarrollo, la automatización de procesos, el
diseño, etc.

4. Compra: Se refiere a todos los procesos que la empresa lleva a cabo para
adquirir los recursos necesarios para trabajar: adquisición de materias primas,
servicios, edificios, maquinaria, etc. Esto también incluye la búsqueda de
proveedores y la negociación de los mejores precios.

La empresa, al lograr relacionar las actividades de apoyo, sumarlas a las

actividades primarias, identificar los eslabones que conectan ambas, logra tener
un completo entendimiento de las actividades que involucran la cadena de
valor, maximizando su costo y teniendo un valor agregado del producto.

3.3. DIAGNOSTICO LOGISTICO.

Un diagnóstico logístico es justamente conocer el estado actual de la logística de

la cadena de suministros de una empresa en cada una de las etapas del proceso.
El resultado de dicho análisis está basado en la comparación de los valores
actuales con los propuestos como objetivo y las mejores prácticas conocidas (best
practices). 

El informe del análisis incluye también una serie de propuestas para mejorar la
estrategia logística en cada etapa del proceso. El objetivo de este tipo de
diagnosis está directamente relacionado con el valor agregado que se le puede
ofrecer al cliente y a los accionistas de la empresa, puesto que mejora el uso de
los recursos, los cuales pueden ser limitados, y ayudan a los directivos a tomar
decisiones relacionadas con la inversión.

● ¿Quiénes pueden realizar un análisis logístico de la empresa?

Hace unos años el diagnóstico era realizado por un experto en la materia. Eran
asesores de la empresa que ponían en evidencia toda su experiencia y
conocimientos en la entrega de recomendaciones.

Hoy en día se busca que sean los mismos responsables de la logística de una
empresa quienes efectúen dicho análisis. Lo más importante es que a partir de
dicho análisis, pueda plantear las mejoras que se pueden realizar.

Existen diferentes maneras de realizar dicho diagnóstico y una de ellas es

la comparación directa de lo que se realiza con las buenas prácticas. Puesto que
las normas han sido probadas y garantizan de alguna manera muy buenos
resultados a largo plazo. Otorgando confianza a la gerencia y clientes de la
empresa.

En cambio, en los casos que se necesite tomar medidas urgentes, se recurre a

los indicadores de los informes financieros o benchmarking.

En qué consiste el diagnóstico logístico

Para llevar a cabo este tipo de análisis se necesita tener bien claro los objetivos de
la empresa. En base a ello, se compara el proceso actual con el proceso
aconsejado por los especialistas. Todo el proceso se divide en varias fases.
Existe una tabla de buenas prácticas para cada proceso de la cadena de
suministros que son siete: Administración y planeamiento de la demanda,
producción, materias primas, distribución y transporte del producto,
almacenamiento y servicio al cliente.

En cada una de estas tablas se valora del 1 al 5. En el mismo, se valora con 1

cuando no existe un plan en dicho proceso. Y con un 5 cuando se realiza un plan
completo de acuerdo con las buenas prácticas.

Con estos valores se obtiene un posicionamiento o estado global logístico de la

cadena de suministros de la empresa, por procesos. A partir de allí se comienza a
trabajar en las mejoras que se pueden realizar dentro de cada proceso para lograr
un plan estratégico logístico global.

En este punto, sirven todos los indicadores a los que podamos acceder de las
compañías de nuestra competencia o de referencia.

Al tener una idea general, y por procesos, se puede realizar un análisis más
detallado que permita identificar dónde se debe tomar medidas de manera urgente
y dónde se puede mejorar a largo plazo.

Todo el proceso debe estar respaldado por un informe donde se muestran los
valores de cada proceso y se visualice a través de gráficos, donde se pueda notar
a simple vista una optimización del costo, de recursos y del tiempo. El objetivo de
la puesta del diagnóstico logístico se verá reflejado en los resultados de la
compañía.

● Caso concreto de las compañías de transporte internacional

En el caso particular del Transporte Internacional se puede obtener un valor de

diagnóstico de acuerdo con las buenas prácticas en el proceso Costo de servir.
Otorgando un 1 en el caso de que no exista una medición de costos, y un 5 para
cuando exista un proceso de evaluación de costos de servir que además aporte
valor agregado al cliente.

En el proceso de Administración de la orden, por ejemplo, es mejor cuando existe

una centralización de atención al cliente desde el pedido hasta el cobro,
incluyendo comunicación con el cliente con información de la trazabilidad del
estado del pedido. También se tiene en cuenta si existe algún tipo de
automatización en la programación de entregas para que sean más optimizadas.

El tiempo de ciclo también es fundamental y según las buenas prácticas se debe

contar con el tiempo de cada ciclo y un programa que permita la reducción del
tiempo total, incluyendo certificaciones que reduzcan el tiempo de inspecciones en
el momento del recibo y entrega del producto.

Todos estos valores serán analizados junto con los KPIs o indicadores de
performance de la operación. Todo será incluido en el informe que servirá para
elaborar nuevas metas que estén alineados con los objetivos de la empresa.

Con el informe del diagnóstico logístico, se podrá determinar el estado actual de la

compañía y todas las estrategias logísticas que se puedan implementar para
mejorar el rendimiento de la empresa.

4. TIPOS DE DEMANDA.

● INDEPENDIENTE: Productos terminados, repuestos.

● DEPENDIENTE: Insumos, materias primas.

5. SITUACIÓN ACTUAL
Para realizar una planeación estratégica tomamos como referencia la misión,
visión y políticas de la empresa proyecto COMESTIBLES RICOS S.A. qué son las
siguientes:

5.1. Visión
Ser reconocidos como la marca preferida de productos y servicios innovadores de
la mejor calidad, que brinde efectiva respuesta a las necesidades de los
consumidores y clientes, logrando cobertura nacional y presencia internacional;
siendo competitivos, generando valor para nuestros clientes, colaboradores y
accionistas.

5.2 . Misión
Satisfacer las necesidades de nutrición y deleite de los consumidores,
produciendo y comercializando alimentos y pasa bocas de calidad listos para el
consumo, mediante procesos eficientes y competitivos que garanticen la
maximización del valor patrimonial, el desarrollo sostenible y el bienestar de los
asociados, bajo los principios de afecto, respeto y responsabilidad social; con
énfasis en el pensamiento estratégico.

6. DESCRIPCIÓN ACTUAL DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.

6.1. PROVEEDORES Y APROVISIONAMIENTO:

Algunos de los proveedores de la empresa COMESTIBLES RICOS S.A. son los

siguientes:

● Proveedores de la preparación de los sabores:

Color química
Lucta
Disaromas s.a.
 Interkrol
Cramer
Givaudan
Symrise
Iberchem
Kerry
Mayaguez
Piccolini
Takasago
Hacienda buena vista

Línea de panadería:

Harinas el lobo.
Harinas más.

6.2. CLIENTES Y DISTRIBUCIÓN:

Cuenta con un gran número de clientes a los cuales se vende su producto, estos
clientes son los siguientes:

- Canal tradicional tienda a tienda.

- Tiendas mini mercado.
- Cadenas de supermercados, grandes superficies.
- Canal institucional.

7. DISTRIBUCIÓN.
La empresa COMESTIBLES RICOS S.A. actualmente cuenta con un CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN (CEDI) el cual llega todo el producto terminado para la respectiva
distribución hacia los diferentes clientes.

8. ESQUEMA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.

9. CADENA DE VALOR.
El concepto surge en 1985 de la mano de Michael E. Porter (Universidad de
Harvard), en su libro “Competitive Advantage”

9. PROCESO DE COMPRAS.

El proceso de compras es fundamental a la hora de establecer las relaciones clave

con nuestros proveedores mediante las cuales podremos crear nuestro producto o
prestar nuestro servicio de una forma óptima.

Durante este proceso la negociación en compras es una de las herramientas más

importantes a desarrollar para llevar a cabo con éxito la adjudicación final de un
proveedor que suministrará de materia prima o de servicios a nuestra startup o
empresa. Esta negociación forma parte del proceso global de compras y
constituye la última etapa de dicho proceso antes de la adjudicación final.

A continuación, vamos a conocer las fases que desarrollan dicho proceso de

compras cuyo objetivo debe conducir a que tanto empresa como proveedor
consideren que han salido ganando en la colaboración mediante una estrategia
win-win, es decir, ambos ganan manteniendo así una relación basada en la
confianza.

9.1 ESQUEMA DEL PROCESO DE COMPRAS

El proceso de compras está formado por toda una serie de etapas que se inician
cuando un departamento determinado de una empresa detecta una necesidad de
un bien o servicio a adquirir en el exterior y que culmina con la finalización
contractual con el proveedor que finalmente se seleccionó. Como veremos, este
proceso es largo y complejo, y conlleva una serie de fases para su correcta
realización que a continuación vamos a analizar.

9.2 OPERACIONES PREVIAS

Cuando un determinado departamento de una empresa detecta una necesidad de

un bien o servicio que se ha de adquirir externamente se inicia el proceso de
compra dentro de la organización.

Desde dicho departamento se han de establecer inicialmente las necesidades y

los requisitos que cubrirán estas necesidades con el fin de realizar una compra
eficiente, asegurando un buen servicio o producto a un coste mínimo.

Dentro de las operaciones previas a realizar podemos determinar las siguientes:

9.2.1. Identificar las necesidades: Se trata de determinar las necesidades que
presenta la empresa o el departamento solicitante a través de la especificación
técnica recogida en un documento en el que se describen de forma detallada y
estandarizada los requerimientos mínimos para la creación, documentación,
adquisición, uso y evaluación del producto/servicio que cubrirá dichas
necesidades.

9.2.2. Seleccionar el producto específico: En este punto, partiendo del

documento de especificación técnica, se trata de determinar el producto/servicio
específico que mejor se ajuste a las necesidades descritas. Los compradores
deben conocer desde el primer momento, y con el mayor detalle posible, las
características, los datos y las funcionalidades de los productos/servicios a
adquirir.

9.2.3. Asignar un equipo de compra: Una vez se tengan bien definidos los

requisitos y los productos/servicios necesarios, es importante asignar la tarea de
compra a un equipo profesional que se encargará de administrar el proceso de
compra, incluyendo finalizar la lista de especificaciones técnicas requeridas para el
producto y el proceso de solicitud de cotización y realización del contrato. Si la
empresa cuenta con un departamento de compras este será el encargado de
llevarlo a cabo. Si no es así, esta operación puede ser subcontratada a empresas
o profesionales que se encargan de todo el proceso.

Por otro lado, también es importante destacar la importancia de la integración del

plan de compras y aprovisionamientos de la empresa en el plan de ventas del
proveedor con el objetivo de reducir el coste de estas.

9.2.4. Establecer las condiciones de entrega: se trata pues de establecer las

condiciones en las que se llevará a cabo la entrega o suministro del servicio, tales
como envase, embalaje, documentación necesaria, plazos y coste. En el caso de
que el proceso se realice con proveedores de otros países es muy importante
determinar de manera correcta el INCOTERM, o acuerdo de comercio
internacional, que se adapte mejor a los productos/servicio y tipo de compra
internacional.

9.3 INVESTIGACIÓN DEL MERCADO.

Una vez que la empresa ha identificado las necesidades y determinado los

requisitos mínimos y máximos del producto/servicio a adquirir es hora de realizar
una investigación del mercado existente.

Se trata pues de investigar y analizar los diversos tipos de productos/servicios que

cubren la necesidad junto con sus proveedores para identificar el modelo óptimo al
mejor precio.

Dentro de los factores y variables a analizar en la investigación tendremos en

cuenta los más importantes para cubrir las necesidades descritas en el apartado
anterior:

9.3.1. Disponibilidad y existencia de proveedores en el mercado. Será

conveniente estudiar si es mejor disponer de uno o varios proveedores a la vez.

9.3.2. Situación geográfica de los proveedores. Es importante tener en cuenta

los costes de transporte en función de la localización geográfica del proveedor, su
alcance geográfico, así como su cultura y características, de tal forma que
podamos seleccionar a los proveedores que mejor se adapten a las condiciones
de la empresa.

9.3.3. Desarrollo de proveedores. De tal forma que la empresa colabora con los
proveedores para que éstos puedan entender las necesidades reales de la
empresa y buscar conjuntamente las alternativas óptimas para cubrir las mismas,
asegurando así las fuentes de suministros de cara al futuro.
9.3.4. Capacidad de almacenamiento de la empresa. Es necesario determinar la
capacidad de almacenamiento existente en la empresa, la cual limitará en gran
medida el volumen de compras a realizar en cada momento. En determinados
casos es posible negociar con los proveedores la compra en su totalidad y
mantener en las instalaciones del proveedor la materia prima hasta su consumo
por parte de la empresa.

9.3.5. Tipo de proveedor: Especialista o generalista. En función del

producto/servicio a adquirir habrá que tener en cuenta si es mejor adquirirlo a
través de un distribuidor generalista o bien a través de un proveedor especializado
en ese tipo de producto/servicio abaratando así el coste de la compra.

9.3.6. Tamaño de la empresa. En última instancia, el tamaño de la empresa

puede condicionar la decisión de compra teniendo en cuenta la capacidad actual
del proveedor, la capacidad a medio plazo, y lo importante que puede ser nuestra
empresa para dicho proveedor. Si nuestra empresa está considerada como uno de
los mejores clientes del proveedor esto redundará en un mejor servicio y atención.

9.4 PRESELECCIÓN DE PROVEEDORES.

La siguiente fase del proceso de compra pasa por realizar una primera
preselección de proveedores que puedan cumplir las necesidades especificadas
en apartados anteriores con los criterios que se hayan establecido en el
documento de requisitos técnicos y según los datos recogidos en la investigación
del mercado.

Esta preselección se realiza a través de un proceso de solicitud de información,

request for information (RFI), a los potenciales proveedores que se hayan
identificado en la fase de análisis a través de un cuestionario estandarizado de
preguntas. El objetivo de esta fase es el de planificar el concurso y la
homologación de proveedores solicitando a los mismos información a través de un
cuestionario que nos permita comparar ofertas de una forma estandarizada y
sencilla a través de los requisitos mínimos y máximos fijados en el documento de
requisitos.

Cada potencial proveedor que quiera optar a presentar una oferta para cubrir las
necesidades descritas deberá aportar la siguiente información:

9.4.1. Información económica y financiera de la empresa: Balances y cuentas

de resultados de los últimos tres años para conocer su evolución.

9.4.2. Plan estratégico del proveedor: con el fin de valorar si la estrategia del
potencial proveedor está alineada con nuestra empresa permitiendo construir una
relación win-win.

9.4.3. Política de recursos humanos: Se determinará el número de personal fijo,

su estructura y organigrama, así como los planes existentes en el área de RRHH:

9.4.4. Política de Responsabilidad Social Corporativa: Planes en RSE y

proyectos en los que colabora con la Comunidad si los hubiera.

9.4.5. Capacidad de suministro actual y grado de ocupación: Se trata de

conocer la capacidad real actual y la futura.

9.4.6. Información sobre sus clientes actuales: Proyectos actuales en cartera y

próximas entregas.

9.4.7. Cuestionario de solicitud de información o RFI: En el mismo cada

pregunta se corresponderá a las necesidades elaboradas por la empresa, y se
responderá mediante texto libre, mediante “sí” o “no”, con una valoración numérica
o bien con una respuesta elaborada según se indique. Se podrá añadir cualquier
comentario que considere pertinente el proveedor para matizar la respuesta.

Como hemos indicado anteriormente, este proceso RFI nos permite comparar
propuestas de una forma estandarizada y sencilla a través de los requisitos
mínimos y máximos fijados en el documento de requisitos, descartando aquellos
proveedores que no cumplan con dichos mínimos y máximos fijados, y obteniendo
como resultado un listado de potenciales proveedores.

9.5 PETICIÓN DE OFERTAS.

En esta fase se lleva a cabo una actividad más detallada de comprobación y

análisis mediante la solicitud y recepción más concreta de precios, plazos, tarifas y
condiciones económicas a todos aquellos proveedores que superaron la fase
anterior de RFI.

La solicitud de propuestas se canaliza a través del documento Request for

Proposal (RFP) donde la empresa indica con todo detalle las necesidades y los
requisitos técnicos recogidos en fases anteriores con el fin de cerrar el proceso de
compra con la adjudicación final del proyecto.

Mediante el RFP los proveedores podrán informar a la empresa de los plazos,

precios, formas de pago, tecnologías concretas que aplicarán en el desarrollo del
producto/servicio, planificación e hitos a cumplir, gestión de incidencias, plan de
pruebas y puesta en marcha o entregas.

Hemos de indicar que en algunas ocasiones las empresas y sobre todo los
startups, según el tipo de servicio o producto a proveer, necesitan menos
información de la indicada anteriormente, por lo que no es necesario realizar todos
los pasos anteriores descritos. Mediante un proceso más simple denominado
Request for Quotation (RFQ) se solicita directamente un precio por cantidad a
comprar de un determinado producto o mercancía priorizando el factor precio por
encima del resto de factores a la hora de tomar la decisión de cuál será el mejor
proveedor. El RFQ se desarrolla por medio de pliegos técnicos y en la decisión,
por lo general, tiene mayor peso el análisis cuantitativo de la propuesta económica
o de precios de los proveedores.

Como resultado de este proceso, la empresa solicita cotizaciones a los diferentes

proveedores preseleccionados recibiendo distintas ofertas y presupuestos para la
compra final.

9.6 NEGOCIACIÓN Y SUS FASES.

En esta fase se realiza la negociación final con el proveedor o proveedores

seleccionados y que han obtenido la mejor calificación en el proceso RFP. Su
objetivo es aclarar cualquier tipo de duda que pueda existir con los proveedores,
garantizar que dichos proveedores han entendido perfectamente las necesidades
de la empresa, y negociar los aspectos contractuales sobre precios, cantidad,
entregas, calidad, incidencias, etc., que quedarán recogidos en el contrato de
compraventa.

La técnica de negociación constituye una herramienta fundamental para la

empresa con el fin de asegurarse unas condiciones óptimas en el contrato con el
proveedor, manteniendo eso sí una relación win-win donde ambas partes salgan
ganando. Esta técnica de negociación presenta una serie de pasos que son
importantes entender para ponerlas en práctica.
9.7 PASOS TÉCNICA DE NEGOCIACIÓN:

9.7.1. Contacto inicial con el proveedor. El establecimiento inicial de contacto

con el proveedor busca crear una relación de colaboración desde el primer
momento y para ello se debe:

● Crear un clima adecuado. iniciando una conversación teniendo en cuenta

las particularidades de la cultura del país donde se desarrolle dicho contacto y
cuidando el entorno para que éste sea óptimo.

● Establecer las reglas del juego desde el inicio. indicando los objetivos,
prioridades, y agenda de negociación.

● Realizar una exploración inicial. previa a la negociación para conocer las

personas que participarán en el proceso, cargos que ocupan, tiempo del que se
dispone antes de tomar la decisión, calendario y puntos a tratar en cada sesión.

● Presentar las ofertas. Se trata de presentar la oferta de producto/servicio

de forma detallada por parte del proveedor destacando los aspectos más
importantes de la misma y las ventajas competitivas que ésta presenta.

La empresa compradora puede de esta forma conocer de primera mano la oferta

y confirmar o detectar si es cierto lo que en la oferta (RFP) se indicó.

● Proponer y negociar concesiones. Como sabemos los objetivos de la

empresa y del proveedor son contrapuestos por naturaleza, uno quiere pagar lo
mínimo posible consiguiendo lo máximo y el otro quiere cobrar lo máximo
ofreciendo lo mínimo posible al menor coste. Pero la relación ha de basarse en el
binomio win-win en el que ambos ganan para garantizar una buena relación a lo
largo del tiempo, por lo que será necesario negociar las concesiones por ambas
partes para llegar a un buen acuerdo.
● Cierre de la negociación. Una vez que se han realizado las concesiones
oportunas y que los objetivos de proveedor y empresa compradora se cumplen
se produce la etapa final de la negociación: el cierre del acuerdo.

En dicho acuerdo quedarán plasmados los elementos que son verdaderamente

relevantes para ambas partes, así como las condiciones acordadas relativas a
plazos, precios, entregas, cantidades y todas aquellas características que son
importantes para el comprador y el vendedor tales como garantías, actuación en
caso de incumplimiento de alguna de las cláusulas y resolución de conflictos.

9.8 ADJUDICACIÓN DEL SUMINISTRO.

En última instancia y después de haber alcanzado un acuerdo en el proceso de

negociación, se formaliza la adjudicación del suministro del producto/servicio
mediante un contrato de compraventa donde se recogerán todas las
características legales y aspectos tratados en la negociación.

Esta es por tanto la última fase del proceso de compra como resultado del análisis
exhaustivo y detallado de las diferentes propuestas recibidas y la negociación final
con los proveedores seleccionados.

9.9 RECEPCIÓN DE MATERIALES.

Es un proceso mediante el cual se recibe los productos terminados procedentes

de fábricas y almacenes, estos se recibe en forma apilada en el camión
de transporte para que luego los cargadores preparen los medios de trasporte
para empezar la descarga, de acuerdo a la variedad de productos, donde el
responsable de ingreso al almacén verifica que la documentación esté conforme
para autorizar el ingreso de los productos, para que el jefe del almacén verifique la
disponibilidad de espacio en módulos y designará la zona donde se depositan los
productos, de acuerdo a las áreas demarcadas para cada línea de producto,
finalizando en los productos procedentes de planta y almacenes, que van a ser
ordenados con separadores de cartón entre "cama" y "cama", y algunos cubiertos
con mantas térmicas.

9.9.1. Funciones de la recepción de materiales

● Recibir e inspeccionar los artículos y verificar las cantidades con la orden de

compra y el envío.

● Preparar informes cuando hay escasez, daños durante el tránsito y devoluciones

a los vendedores.

● Preparar una guía de recepción para distribuirla a varios departamentos.

● Entregar la mercancía a los almacenes.

9.9.2. Normas para la recepción materiales

● Recibir de una manera ordenada.

● Planificar la Recepción con arreglo a la economía (Tiempo y Movimiento).

● Delegación de responsabilidades en personas específicamente

capacitadas.

● Utilizar el equipo suficiente y necesario.

● Disponibilidad planificada de los espacios necesarios.

● Sistemas de seguridad y protecciones procedentes.

● No recibir nunca, sin pensar contar o medir

● Confrontación sistemática del material recibido con los documentos que lo
acompañan.

9.9.3. Pasos y medidas

Los materiales o insumos deben apartarse en recepción de acuerdo con la orden

de compra a la cual deben de ajustarse la factura. La misma debe de especificar:
unidades, piezas, kilos o litros, recordando que en Venezuela, el sistema legal
para medir o pesar es el sistema métrico decimal, cuya base es el metro.

9.10 DOCUMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA RECEPCIÓN DE

MATERIALES.

9.10.1. Orden de Compra: Abarca de manera concreta: membretes, nombres,

domicilio, teléfono de la firma, computadora para su identificación.

9.10.2. Números: Servirá para identificar la negociación entre las partes que

utilizará el proveedor para hacer el embarque y la facturación de los materiales y
que permita registrar y archivar el contrato para su posterior consulta. El proveedor
coloca dicho número en todos los bultos y facturas de modo que, puedan
identificarse con el pedido, para fines de comparación. El departamento de
Almacén tendrá una copia de la orden de compra para que le sea posible
identificar todos los productos recibidos a cuenta de ella. En consecuencia, el
número debe estar ya impreso, nunca puesto a mano.

9.10.3. Fechas de emisión y de entrega: Estas fechas permiten planificar la

recepción, y uso de materiales

9.10.4. Nombre y domicilio del proveedor: Permite identificar al proveedor a

quien se da la orden, efectos de pago, en caso de algún reclamo

9.10.5. Motivación y condiciones de pago: En las instrucciones sobre la

facturación se debe establecer el número de copias necesarias de la factura. Las
condiciones de pago deben establecerse en la orden de compra de acuerdo con lo
convenido previamente. Muchas compañías en la nota de pedido usan cláusulas
indicando que no se admitirán letras, a menos que exista un acuerdo concreto en
ese sentido

9.10.6. Lugar de la entrega: Cuando la recepción de materiales debe realizarse

en un sitio distinto de la sede de la empresa, debe indicarse claramente para evitar
situaciones incómodas.

9.10.7. Transporte: Debe indicar la vía que se utilizará; por camión, ferrocarril o

avión.

9.10.8. Descripción de lo que se compra: La descripción de los diferentes

artículos pedidos debe de ser especificada. Si se trata de insumos: cantidad de
cada uno de ellos. Designación o descripción clara de cada uno de ellos con
medidas, tamaños o a las características que corresponden. Si se trata de
impresos: cantidad, especificación suscrita de la forma o trabajo encargado

9.10.9. Verificar la factura de proveedor: Precios, condiciones y descuentos,

cuando se recibe el pedido.
 10. ANÁLISIS

Actualmente la organización Comestibles Ricos S.A. cuenta con una eficiente

cadena de abastecimiento debido a que cumple con todos los requisitos para
llevar a cabo la labor del flujo de materiales, teniendo como prioridad la
satisfacción de los clientes finales.

Cuenta con un centro de distribución (CEDI) en el cual llega el producto terminado

de la planta de producción, se embala para posteriormente ser distribuido con sus
respectivos canales de transporte, a los diferentes clientes.

Está totalmente controlada bajo un sistema con un aplicativo llamado SAP el cual
se maneja con total eficiencia, controlando todos los movimientos de la empresa,
sin lugar a errores.
 11. CONCLUSIONES

● Al diagnosticar el estado actual de la cadena de suministros se determinó

que la empresa Comestibles ricos S.A. en su producción y distribución se
encuentran con un eficiente sistema.
● Se encuentra que la empresa Comestibles ricos S.A. cuenta con un sistema el
cual se tiene total control de todos los inventarios y también consumos de estos,
este sistema el cual es SAP periódicamente es actualizado para sacar provecho
de esta eficiente herramienta.
● Al diagnosticar el estado actual de la cadena de suministros se determinó
que la empresa Comestibles ricos S.A. en su producción y distribución se
encuentran con un eficiente sistema.
● Se encuentra que la empresa Comestibles ricos S.A. cuenta con un sistema el
cual se tiene total control de todos los inventarios y también consumos de estos,
este sistema el cual es SAP periódicamente es actualizado para sacar provecho
de esta eficiente herramienta.
 12. CIBERGRAFIAS

https://www.logycom.mx/blog/que-es-la-cadena-de-abastecimiento-o-suministros
https://repository.usergioarboleda.edu.co/bitstream/handle/11232/1206/La
%20gerencia%20de%20cadena%20de%20abastecimiento.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
https://tueconomiafacil.com/
https://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor
https://www.emprendepyme.net/proceso-de-compras-de-una-empresa.html
https://www.todostartups.com/
https://www.monografias.com/