Escalante - Organiz de Empresas - Subsistemas Clásicos

FERNANDO M.
FERNANDEZ ESCALANTE
DIRECCION
Y ORGANIZACION
DE EMPRESAS
PRIVADAS Y PUBLICAS
m~~l!ACc,
CORDOBA 2015 · BUENOS AIRES
VI
LOS SUBSISTEMAS
O SUBFUNCIONES GLAS/GAS-
20.0. LA COMERCIALIZACION
20.1. Antecedentes históricos y generalidades
323. - Durante muchos años Y. aun hasta hace algo más de una
década en nuestro país, la función de ventas consistía nada más
que en eso; es decir, en dar salida a la producción de la mejor
manera posible. Y en mucbos casos, por la escasez de artículos,
Ja tarea vendedora era simplemente atender los pedidos desde la
oficina, distribuir turnos de compra entre los clientes, y vender a
unos con prioridad sobre otros. Ello se debió a que la industria
nacional fue promocionada en base a la prohibición de importa-
ciones, y porque las guerras mundiales originaron escasez o inexis-
tencias de productos y también por barreras protectoras, o por-
falta de divisas con que adquirir gran cantidad de elementos que
todavía no se manufacturaban entre nosotros. Hay que tcnel en
cuenta que prácticamente hasta la década del 40 casi no tenía-
mos industria nacional. · Sin ~duda hoy resultará difícil a los j6're-
nes imaginar que, salvo los artículos alimenticios, el 95 $ de 10fi
demás productos tuvieron que ser importados. Y aun durante
muchos años a partir del nacimiento de las industrias argentinas.
-como era lógico-, la palabra calidad se asociaba solamente a
los artículos originarios de otros pueblos con larga tradición ma-
nufacturera.
-'iOU uuu:cc1ox Y ORGANIZACIOJ\'. DE EMl'llF~'iAS
La realidad es que, por una serie de circunstancias que no es

del caso tratar aquí, los gobiernos argentinos desde los años 40
han venido fomentando la industria nacional, aunque de manera
un tanto inconexa. La autarquía a ultranza es una doctrina hoy
superatfa, pero que tenía su sentido antes, en un mundo en el que
las frecuentes guerras entre las grandes potencias dificultaban
enormcnwntc d comercio internacional y encarecían en forma
constante los costos. En tales circunstancias, apenas finali7.ada
la s<•gunda guerra mundial, y con la amenaza aparente de un
nuevo conflicto entre Rusia y los EE.UU. (que los gobiernos
consideraban en toda'i partes casi como inevitable}, era lógico
que un país que poseía fuerte acopio de divisas, como la Argen-
tina, tratara por un lado de importar productos y por otra parte
d<· introducir maquinarias a fin de evitar la grave perspectiva
d<' nu('vos años de penurias y de clesequipamiento en todas las
-esferas. Por ello, además de protec<'ioncs aduaneras de diversas
clases. se creó en 1944 el Banco Industrial, el cual, desde enton-
ces. ha ido, en forma constante y con énfasis alternos en diversas
clasC's de manufacturas, otorgando generosos préstamos y apo-
yando ,l ultranza a la industria nacional, en todas las zonas de
nuestro territorio. Esas producciones, naturalmente, tuvieron que
sufrir las lógicas dificultades de todo lo recién nacido: falta de
calidad, de directivos, de técnicos y operarios especializados:
altísimos costos, en parte por falta de una ..masa crítica" sufi-
ciente de consumidores, y por indolencia ante el proteccionismo
que dificultaba cualquier competencia. Aparte de otros prohle-
mas. los resultados en materia de ventas fueron lamentables desde
el punto de vista técnico al no obligar a la formación de verda-
deros profesionales.
Además, el equipamiento sufrió contingencias políticas y nego-
ciaciones con diversas clases de defectos, que fueron desde la
precipitación excesiva. hasta la corrupción de los compradores
-como suc-lc suceder en todas partes cuando l1ay abundancia
de dinero y urgencia en adquirir-. El resultado fue que, por
ello y por carencia de planificación, el equipamiento industrial
del país adoleció de graves inconvenientes y no se inclinó hacia
industrias de base, ni hacia fuentes permanentes de energía. No
obstante, gracias a la capacidad de muchos, surgió una industria
nacional que hoy está en aceptables nivek-s mundiales en lo
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUNCIONES CLÁsICAS 481
relativo a calidad y que pennite abastecer al país en artículos

medianos de toda índole.
En cuanto a Ja situación mundial actual, si bien persisten los
conflictos bélicos, el extraordinario adelanto tecnológico y de los
transportes permite que esas guerras no afecten demasiado al
comercio internacional normal.
Por consiguiente, nuestro país ha entrado en una etapa de
mayor eficiencia, de proteccionismo limitado sólo a quienes lo
merezcan, de inclinación hacia los mercados comunes, de exigen-
cia de calidad por los consumidores, y de urgencia en contar con
una fuerza de vendedores entrenada debidamente, máxime ante
la falta, durante muchos años, de una adecuada relación cliente-
proveedor en muchas empresas. Es fácil predecir una creciente
corriente que lleva al enfrentamiento de los vendedores con una
competencia externa -facilitada por la facilidad y bajos costos
de los transportes aéreos, y por los bajos precios de la produc-
ción en masa-, y con una competencia interior, derivada de 1a
constante capacitación de industriales y comerciantes.
Cabe señalar que, mientras en una treintena de años se desarro-
llaba el proceso indicado, la ciencia de la comercialización ha
evolucionado. Ya no se trata de vender sino de comerciali7.ar, lo
cual implica el conocimiento de nuevas normas científicas y
prácticas.
La complicación de las ciencias empresarias se muestra en
grado particularmente agudo en materia de comercialización,
que es todavía una de las áreas más desprovistas de expertos
-con brillantes excepciones, como es natural-, ya que exige
un gran conocimiento de la materia en sí, de la micro y macro-
economía, del comercio internacional, de los temas ·aduaneros,
de los adelantos mundiales en cada producto, de los transportes,
fletes, seguros, contratos legales y muchos otros aspectos esen-
ciales.
Por si lo citado fuera ·poco, en cuanto a la distorsión de mer- --1
cados y a los problemas originados en comercialización, hay

que añadir que el 50 % de los productos que hoy existen en
~uestro país no se habían fabricado hace diez años, como por
ejemplo en el caso de muchos de los de orden alimentario,
y que diariamente aparecen nuevos artículos, siguiendo una ver-
tiginosa evolución tecnológica, de la técnica del frío ( conge-
lación), de los alimentos deshidratados, de los envases, de la
(
482 DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
comida pre-preparada, y de mil otros aspectos, que también

influyen en las demás especialidades de la venta, como la evo-
lución nacional en materia de industrias de base, el crecimiento
de )a automotriz, de la energía eléctrica, petrolífera, de los ca-
minos pavimentados, de los polos de desarrollo, de la prQlcc-
ción e incentivación impositiva a ciertas zonas estratégicas de
la Nación, y a todos los demás aspectos de la gran evolución
de la vida argentina.
Es decir, antes, el problema de ventas era entregar la pro-
ducción; luego fue hallar comprador para lo que se producía:
y hoy, lo primero es determinar qué desean las personas; qué
precios están dispuestos a pagar; qué c-.intidades absorberán;
,1ué marcas prefieren; qué está haciendo la competencia; qué
características deben tener los productos; en qué zonas se ven-
derán, y una vez fijados estos elementos, ponerse de acuerdo
<.·on producción para: los diseños; las mejoras; la fijación de
costos; la decisión de empaques y marcas; la fijación de canales
de distribución; la venta al por mayor o menor; organizar la
fuerza de ventas; promocionar; publicitar; evaluar, y luego la
fuerza de ventas; promocionar; publicitar; evaluar, y luego volver
a empezar una vez más cada campaña.
Podemos afirmar que la primera función empresaria es la
ele comercia1ización, ya que sin ella resultaría inútil producir.
Sintetizando el tema en lo posible, debemos mencionar a varios
autores que monopolizan hoy, en atención a su seriedad, la
bibliografía <'n la Argentina: Buskirk, editado por Deusto en
1965, es un volumen dásico; "Comercialización", de McCarthy,
editado por El Ateneo en 1967, con sus 933 páginas, es un cxcc-
lt·nte tratado; "La Dirección Comercial en un Mercado Com-
¡x·titivon, por Toledo, editado por Deusto en 1968; y cntn· los
autores argentinos "Marketing", por el Dr. Enrique C. Costa
Licste, Editorial Sudamericana, 1968; "Dirección de Venta_-;",
por d prof. Berry Rhys, Fundación de Ciencias Comerciales,
1965; "Estrategia de Comercialización", por Alberto Levy, Ed.
Macchi, 1970, son buenos ejemplos de la capacidad nacional en
la materia. Además, se viene difundiendo el excelente tratado de
Philip Kolfor sobre "La Dirección del Marketing", de Prentice
Hall, 1970.
Es importante anticipar que hay numerosas teorías sobre "co-
LOS S~ISTEMAS O SUBFUNCIONES CLÁsICAS 483
mercia1ización", como la llamamos en la Argentina, o sobre "mer-

cadotecnia" o '"mercadeo", como se la denomina en otros países
latinoamericanos.
20.2. Enfoques de la materia
324. - McCarthy considera que las principales partes de este

tema son:
l. Gerencia Comercial
2. Investigación de mercado y pronóstico de ventas
3. Estudio del comportamiento del consumidor
4. Análisis de costos de ventas
5. Detenninación de precios. Objetivos y políticas de prncios
6. Estrategias
7. Políticas y desarrollo de nuevos productos
8. Estudio de empaques y marcas
9. Selección de canales de distribución
10. Ventas a1 por mayor y por menor
U. Promoción de ventas. Publicidad y propaganda
12. Fuerza de ventas; su organización y servicios
Por definición, esta nómina da una síntesis de lo que el autor
entiende que comprende comercialización, extendiéndose, con
notable acopio de datos, acerca de los aspectos norteamericanos
del tema, muchos de los cuales no son y no serán aplicables en
la realidad argentina, porque el progreso se aplica a saltos, omi-
tiendo lo ya superado o fracasado en los países de origen. Sin
embargo, la obra de McCarthy es útil y ejemplificadora.
En base a estudios efectuados en los EE.UU. y rn la Argentina,
Costa Lieste clasifica claramente a las diversas maneras de
observar o encarar la comercialización. En síntesis: l) por pro-
ductos; 2) institucional; 3) funcional; 4) gerencial; y, 5) com-
parativo.
El enfoque por productos consiste c·n estudiar dcta11adamente
el sistema de ..marketing• de un artículo, o de varias clases de
ellos, para determinar las diferencias en los métodos de ese
•marketing'", servicios y problemas ( se observan las fuentes y
condiciones de la oferta del producto, la naturaleza y extensión
484 DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE E!I.IPnESAS
ele su demanda, canales, cadenas de distribución, precios, mar-

cas, publicidad, etcétera. Sus ventajas son las de que se trata
de un método concreto; se adquiere la terminología especial de
la rama ele actividad; hay gran cantidad de información sobre
la de-manda y oferta del producto, y se pone énfasis en las va-
riaciones ele cada artículo. Las desventajas son de que es un
sistema repetitivo y enfatiza demasiado las diferencias {se usa
para grandes categorías afines, como productos de la agricul-
tura y ganadería, productos finales, etcétera).
El enfoque institucional estudia las diversas entidades de la
materia "marketing", principalmente a los intermediarios y agen-
cias; observa cada segmento del mecanismo del "'marketing" y
sus métodos de operación, problemas, evolución y futuro {suele
dividirse en estudio de mayoristas, minoristas, agencias, etcétera).
Su ventaja es que ofrece un panorama descriptivo.
El enfoque funcior.al se ocupa del análisis de las principales
actividades o funciones que deben ser desarrolladas por el sis-
tema: unos se ocupan de comprar, otros de vender, otros de
transportar, etcétera. La clasificación más conocida es la de Clark
y Clark, con tres grupos principales: a) Funciones de intercamibo,
venta y compra; b) Funciones de entrega física: de h·ansportc,
almacenaje; e) Funciones auxiliares o facilitantes: financiación,
toma de riesgos, información del mercado estandariz.ación.
El enfoque gerencial trata de centralizar los aspectos que tie-
nen relación con la forma cómo los gerentes manipulean las
variables para resolver las alternativas que se les presentan en
cada problema.
El enfoque comparativo ( originado en la American Marketing
Association, para observar las tendencias internacionales): inter-
preta a la comercialización como actividad social y parte compo-
nente de la institución económica de nuestra sociedad. Explica
la estructura de la materia y de su práctica en términos de las
tareas de mercado, conientes de trabajo, interacción y actitndes
sociales; la interpretación del "marketing" en términos, no sola-
mente como institución económica, sino también con otras im-
plicancias sociales importantes.
Este es el enfoque del Dr. Costa Lieste, quien señala que lama-
teria se enriquece cuando se utilizan los conceptos de 6istemas eco-
nómicos y de desarrollo económico. Debe investigar y descubrir
los fundamentos del "marketing" comunes a cualquier sistema
LOS SUBSISTE..'!AS O SUBFUNCIONES CLÁSICAS 485
cconom1co y de desarrollo económico. Tiene que evaluar ]a

importancia que hay que atribuir]e en su proceso y al meca-
nismo del mercado, según 1a etapa de desarrollo económico que
esté cumpliendo un país o región determinados; fortificar las
vocaciones personales de quienes trabajen en esta área, y otra
serie de aspectos de gran trascendencia.
Coincidimos con esta apreciación en cuanto a sus observacio-
nes generales, ya que sería ilógico teorizar en materia de comercia-
lización de cualquier producto sin tener en cuenta la situación
económicosocial y política, así como las tendencias que se per-
filan. Hay evidentemente una interacción entre la economía y
la producción, pero también entre ellos y la demanda. Indepen-
dientemente de lo que podría constituir un negocio de interés,
corresponde cstiriar también lo que la nación necesita y permite.
Desde luego, este enfoque comparativo es el más exigente
para el experto en comercialización, porque requiere conocimien-
tos profundos de micro y macroeconomía; de la realidad finan-
ciera y social del país; de la situación de cada zona y provincia;
de su sociología y, como es natural, de la ciencia de comer-
cialización, así como de los productos de la propia organización,
trátese de empresas privadas o gubernamentales.
Es decir que, antiguamente, el pequeño comerciante producía
y él mismo realizaba la venta. En la época moderna: 1) no
hay contacto directo entre la oficina de ventas y los dientes,
ya que son necesarios intermediarios, mayoristas y cadenas de
distribuidores; 2) por grande que sea, no alcanza el departa-
mento de producción a entrar en contacto con el consumidor
final porque el producto es distribuido por el de comercializa-
ción, a través de medios de transporte y de intermediarios; 3)
aparece la actividad de la investigación de mercado, de la pu-
blicidad, de la promoción de ventas, el estudio de los costos
especiales de ventas; 4) surge la influencia indirecta de las rela-
ciones públicas; y, 5) ·la rapidez de aparición de nuevo~ pro-
ductos competitivos es extraordinaria.
Al mismo tiempo, hay que tomar con beneficio de inventario
teorías aparentemente lógicas, como lo resumió Theodore Levitt.
señalando que podrían originar la rápida declinación de una
empresa si se presumiera:
1) Que el crecimiento del consumo está asegurado por una
población en expansión y cada vez más afluyente;
486 DllU:CC::lÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
2) Que no hay sustitutos competitivos para el principal pro-

ducto de la industria, ( lana, transatlántico, avión a hélice);
3) Que se tenga demasiada fe en la producción en masa y
en las ventajas de la rápida declinación de los costos por
unidad, a medida que aumenta la producción;
4) Que haya poca preocupación por un producto que requiere
experimentación controlada científicamente, mejora y re-
ducción de costos de producción.
Levitt se refirió a estos aspectos en un articulo titulado "Mar-
keting Myopia", en la Harvard Business Rcview. Hay que se-
ñalar, sin embargo, que para nuestro país las premisas contra
las que pone en guardia son esencialmente ciertas, pero no hay
que dejar de ver que involucran peligros algo prematuros. Le-
vitt se refirió a una sociedad diferente e industrializada al máxi-
mo. Lo importante es que indica que el énfasis hay que po-
nerlo en los clientes y no en la producción.
Volviendo a lo antes expresado, la diferencia entre ventas
( que se concentra en las ventas) y comercialización, se halla
en que ésta pone la atención en la idea de manufacturar algo
que llene la necesidad de los clientes ( o de distribuir, o de
prestar un servicio). Lo que se compra lo determina no el
vendedor sino el comprador. De ahi que la producción deba estar
al servicio de ventas. Y de ahí también que en general sea, no
sólo inadecuada sino contraproducente, la actitud de algún ven-
dedor que se empeña en convencer al cliente de que debe llevar,
no lo que pidió ( y que el vendedor no tiene) sino lo que a
éste se le ocurre o quiere ( inclusive recurriendo a engaños, como
el de señalar que lo pedido no se fabrica o no existe en plaza).
Lcvitt muestra también, como error de enfoque de "market-
ing", el ejemplo ya clásico de cómo los ferrocarriles norteame-
ricanos dejaron perder una rama muy importante, al negarse
a participar en líneas de ómnibus o aviones, con el concepto
equivocado de que su negocio eran los ferrocarriles. Porque lo
era en realidad el transporte. De igual modo el negocio de quien
vende cocinas a gas no es ese, sino el de proveer elementos que
sirvan para cocinar, sean a gas, electricidad, electrónica, o de
cualquier otra índole que se invente.
Pero no hay duda de que cuando la oferta priva sobre la
demanda, cuando la capacidad de tumos de la fábrica no puede
usarse en toda su posibilidad por falta de venta, y cuando hay
(
LOS SUBSISTEM:AS O SUBFUNCIONES CLÁSICAS 487
que disminuir el ritmo de producción por el gran stock alma-

cenado, entonces es cuando se da máxima importancia al De-
partamento de Comercialización, porque de él dependerá la su-
pervivencia de la empresa, si bien toda una gama de paliativos
se utilizarán en primer término, como recursos financieros, con-
gelación de vacantes, reducción de costos y muchos otros pro-
cedimientos de reserva.
En consecuencia, lo importante es anticiparse y fijar desde el
comienzo una adecuada política comercial que pueda conducir
a la empresa hacia las metas fijadas en materia de ventas.
Otro aspecto útil es el de eliminar los desperdicios en la co-
mercialización: algunos son relativamente fáciles de corregir, como
los que resultan de encuestas equivocadas, investigaciones, in-
formaciones, publicidad, empaques no identificables o poco atrac-
tivos, inapropiados, o cargas con defectos en los medios de
transportes. Otros son inevitables, como los de falta de simpli-
ficación y estandarización de las mercaderías y empaques. Fi-
nalmente, hay los que surgen de la competencia, como gastos
exagerados en el reparto para llegar primero, multiplicación de
vendedores para dominar el mercado, altos costos de la publicidad
para enfrentar campañas opuestas, etcétera.
Existen otros problemas, como los derivados de la dificultad
en separar los costos de producción de los de comercialización
y de la imposibilidad de saber si en todas partes, en el momento
oportuno, se encuentran nuestros productos a un precio compe-
titivo y con calidad y características más atractivas para los po-
sibles clientes.
En realidad, el público tiene poca noción del gran porcentaje
sobre el precio que insumeñ los gastos de comercialización (por
ejemplo, en los EE. UU ., pan 52 %; naranjas 68 %; manteca 39 $;
leche 48 %; carbón 79 %) ; en nuestro país, legumbres 58 %; fruta
de Río Negro, alrededor del 80%; naranjas 47%, etcétera).
Y a veces se puede llegar a casos especiales en los que
los precios no sean ya fijados por nuestra empresa sino por el
propio mercado o por la competencia. Se trata entonces de
decidir si se está en condiciones de competir o, incluso, de man-
tener ciertas líneas de productos a pérdida, para obtener venta-
jas estratégicas de otra índole.
La tarea del subsistema de comercialización es tan amplia
que trataremos de dar aquí algunos breves enfoques de aspectos
(
que trataremos de dar aquí breves enfoques de aspectos que con-

sideramos de importancia, sin que ello implique que otros no lo
sean. Buscamos orientar al estudioso en los temas más ~icos,
así como en algunos que son objeto de mayores discusiones en
la actualidad.
20.3. Definiciones
32.5. - "'Comerciali7.ación o mercadotecnia es el proceso de de-

terminar la demanda de los consumidores en materia de pro-
ductos o servicios; motivar su compra, y distribuirlos hasta el
consumo último, obteniendo un beneficio" (E. Brech).
Por su parte, McCarthy dice que: "La comercialización es la
respuesta del empresario a las necesidades de ajustar las posi-
bilidades de producción a los requerimientos de la demanda de
los consumidores. El ajuste de las posibilidades de producción
se referiría a 1a coordinación de la producción, contabilidad,
finanzas y comerciali7.aci6n, a la luz del consumidor afluente".
Y añade: "Comercialización es la realización de actividades co-
merciales que dirigen el flujo de mercaderías y servicios del
productor al consumidor o usuario a fin de satisfacer al má.'Cimo
a éstos y lograr los objetivos de la empresa". "Marketing es la
función total relativa a analizar, crear y desarrollar nuevos pro-
ductos, embalajes, precios, distribución, ventas, promoción y pu-
blicidad de las mercaderías y servicios de cualquier empresa."
Especificando esta definición vemos que:
Analizar se refiere a no aceptar sin meditación, como cuando
alguien inserta la mención de ..Patrocinado por la Nobleza o por
la Casa Real durante 200 años". Esa frase, y para ciertos artícu-
los, ¿tiene hoy verdadera importancia? Hay muchos aspectos
similares;
Crear suele ser un concepto resistido por el hombre de pro-
ducción. Pero no proviene, naturalmente, de la mecánica de
producción sino del análisis de los mercados, de la tendencia de
la demanda, y de los deseos y hábitos de los consumidores. Debe
pues establecer especificaciones a producción, dejando a esta
última toda la creatividad técnica y los poderes de sugerencia;
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUNO0NES CLÁSICAS 489-
Desarrollar nuevos productos previa una constante investiga-

ción de gustos, deseos y tendencias de los consumidores, aun-
que considerando siempre que éstos suelen no saber realmente
l lo que quieren. Es pues un largo y laborioso proceso de unión
entre la investigación de consumidores, de productos. de prue-
bas del artículo y del mercado.
Por su parte, la American Marketing Association lo define
como el desempeño de las actividades empresarias que diri-
gen la corriente de productos y servicios desde el productor
hacia el consumidor o usuario. Es el concepto de McCarthy,
al que éste añade ..a fin de satisfacer al máximo a éstos y lograr
los objetivos de la empresa".
Pedro Toledo dice que. en sentido macroecon6rnico, todo sis-
tema económico debe realizar una serie de funciones comercia-
les para poner a disposición de los consumidores los bienes· y
servicios fabricados por las unidades de producción. Estas fun-
ciones son realizadas por diferentes instituciones: las empresas
productoras, las distribuidoras, las agencias de servicios, el pro-
pio consumidor, el gobierno, etcétera. En cambio. el marketing,
en sentido microeconómico se refiere a las funciones comerciales
desarrolladas por las unidades económicas. En particular nos
interesa el marketing de la empresa fabricante. En una econo-
mía de mercado, el éxito de la empresa está en acertar correc-
tamente con las necesidades del consumidor.
Colín Mclver señala que "el propósito del marketing es ganar
un beneficio por medio de agregar el máximo valor a un mínimo
costo".
Para Philip Kotler "la dirección de comercialización es el estu-
dio de cómo las empresas pueden adaptar mejor sus recursos
y objetivos a las oportunidades del medio externo". Vemos aquí
una forma de la teoría de los sistemas. La adaptación es funda-
mental para el planeamiento de la comercialización.
20.4. Caracteres
326. - Podemos considerar corno elementos de la comercializa-

ción las cuatro ..p .. que subraya McCarthy; es decir:
(
Producto
Plaza
Promoción
Precio
Se relacionan con el producto adecuado, distribuido en cada
plaza o lugar, con la promoción y el precio también adecuados,
a fin de satisfacer a los clientes y lograr los objetivos de la
empresa.
Los caracteres de la comercialización son:
l ) Subsistema esencial;
2) Sumisión a ella de otros subsistemas de la empresa;
3) Contener normas generales aplicables en todo el mundo,
pero especificadas a cada empresa, país y producto;
4) Intima relación con la micro y macroeconomía;
5) Intima vinculación c.-oo la acción de la competencia;
6) Precios fijados por margen de beneficio, o por estrategias
diversas.
20.5. Objeto
327. - Según Peter Drucker, el análisis llevará al directivo de

comercialización a establecer los siguientes objetos de su acción:
a) Mantenimiento deseado de productos existentes, primero
en el mercado actual y luego en el futuro ( esto deberá
expresarlo en unidades a vender, convertidas en unidades
monetarias, así como en porcentajes del mercado obtenido.
u obtenible);
b) Estado de los productos existentes: si deben ser mejora-
dos, modificados o abandonados, por: a) razones tecnoló-
gicas o económicas; b) cambio en los hábitos de consumo;
o, c) decisiones de la gerencia acerca de lo que deben ser
sus negocios;
c) Nuevos productos que se necesitan para satisfacer los mer-
cados existentes, el número de artículos, sus propiedades,
el volumen de dinero y la participación en el mercado
presente y futuro;
(
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUNCIONES CLÁSICAS 491
d) La distribución de la organización de ventas necesaria para

cumplir con las metas de comercialización;
e) Política de precios adecuada a las metas de comercializa-
ción;
f) Estándares de calidad de los productos, para lograr los ob-
jetivos del mercado;
g) Sistema para continuar los análisis del mercado y contro-
lar la satisfacción de los ~tientes con los productos de la
empresa.
El objetivo vital de las empresas es el beneficio, y éste sólo
puede obtenerse por el total de las ventas. menos los gastos de
producción, comercialización y administración. De ahí que co-
mercialización. finanzas, producción y administración deban di-
rigir el proceso en el más alto nivel, y proveer un enfoque
sistemático hacia el planeamiento, eliminando toda confusión o
desentendimiento entre esos sectores, a fin de buscar objetivos
comunes.
20.6. Organización de la comercialización
328. - La organización del Departamento de Comercialización

puede ser, en síntesis:
Director de Comercialización:
Gerencia de Investigación de Mercados
Sección de Desarrollo de Productos
Sección de Desarrollo de Mercados
Sección de Estudio de Precios
Cerencia de Ventas
Sección de Ventas Especiales al Gobierno
Sección de Operaciones. ( 7.onas)
Gerencia de Administración de Ventas
Sección de Capacitación de Ventas
Sección de Análisis de Ventas
Sección de Pronósticos de Ventas
Sección de Planificación de Ventas
Sección de Precios y Costos de Ventas
Gerencia de Comercialización
Sección de Promoción de Ventas
Sección de Canales de Distribución
492 DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESM
Sección de Publicidad
Cerencia de Servicios
Sección de Operaciones
Sección T frnica
Ccrencia de Repuestos
Sección de Contralor
Sección de Ventas de Repuestos
Sección de Procesamiento de Pedidos
Sección de Costos y Precios
Sección de Planeamiento y Análisis de Ventas
Sección de Inventario y Depósito
Desde luego, estas subfuncioncs pueden ser reagrupadas se-
gún la dimensión y características de la empresa.
Sin dejar de analizar cada subfunción posteriormente, antici-
paremos algunos conceptos. La Gerencia de Ventas tiene a su
cargo fundamentalmente la responsabilidad de vender; es decir,
no la de distribuir ( aunque a veces se le asigna ) . La distribu-
ción la realiza 1a Gerencia de Comercialización, físicamente o a
través de los canales establecidos, concesionarios, representantes,
o viajantes.
El presupuesto de comercialización puede estar a cargo de la
Gerencia de Administración de Ventas o de la Gerencia de In-
vestigación de Mercados ( Sección de Estudio de Precios), y el
presupuesto debe incluir:
Total de ventas
Total de gastos de comercialización
Castos de venta
Castos de entrega
Castos de propaganda y promoción
Castos de investigación de mercados y pronósticos.
Algunas doctrinas antiguas incluían los gastos en relaciones:
públicas, puesto que esta función ayuda a vender, pero hoy nor-
malmente es una Dirección separada.
La Gerencia de Servicios debe depender de comercialización
porque con frecuencia un buen o mal "service" decide una venta.
Además, las quejas de los clientes, de los concesionarios, los
informes sobre defectos, reparaciones o arreglos incluidos o no·
en 1a garantía, son elementos de juicio vitales para la comer-
cialización, incluso mediante el uso de computadoras si es posible.
La Gerencia de Repuestos ( o Sección de Repuestos, depen-
diendo a veces de la Gerencia de Servicios) también tiene que
estar incluida en Comercialización porque la venta de esos re-
(
LOS SUBSIST&"\IAS O SUBFUNCIONES CLÁSICAS 493
puestos suele constituir un buen factor de utilidades y otro ele-

mento informativo acerca de la conducta de los clientes. Ade-
más, la cantidad de repuestos a manufacturar depende de la
-cantidad de productos que se vendan.
En la organización de la mercadotecnia tiene especial impor-
tancia el ingenio y la flexibilidad mental de sus conductores,
,quienes constantemente tienen que estar preguntándose, con
respecto a los productos, si sería preferible: adaptarlos, modifi-
-carlos, aumentarlos, substituirlos, disminuirlos, combinarlos, re-
diseñarlos, multiplicarlos, o dedicarlos y prepararlos para usos
distintos.
Además, existen temas principales en la organización de la
mercadotecnia como son los de: estrategia, variables para las de-
cisiones, mezcla de productos, variables de la demanda, zonifi-
cación y otros.
Cabe recordar que la industria norteamericana produce anual-
mente alrededor de 900.000 millones de dólares de bienes y ser-
vicios, muchos de los cuales son ofrecidos antes de que haya de-
manda en el mercado, a través de un tremendo aparato de comer-
cialización. Por eso se ha dicho que la comercialización, vista a
corto plazo, estriba en ajustar la demanda de los clientes a las mer-
caderías que existen, mientras que vista a largo plazo consiste
en ajustar las mercaderías a la demanda de los clientes. Este
último es el concepto moderno, como sabemos.
. Inversiones recientes de la American Telephone and Tde-
graph Company reflejan el concepto de que no se consideran
como operando un sistema telefónico sino como satisfaciendo
necesidades de comunicación. IBM lanza la imagen de que no
es una empresa de computación sino que busca solucionar los
problemas de adopción de decisiones. Y la Radio Corporation
of America se mira como un organismo dedicado a solucionar
las necesidades masivas de diversión y entretenimiento. Estos
son enfoques preferibles de comercialización y no sólo los limi- .,
tados que surgirían de la simple enunciación de los nombres ·
de estas empresas.
Un beneficio adicional es el de que la atención a las nece-
sidades del consumidor ayuda a detectar más rápidamente nue-
vas oportunidades para los productos, así como lleva a una ma-
yor armonía entre los intereses de la sociedad y los de las com-
pañías productoras.
e
Conviene recalcar estos pensamientos con un breve esquema

de la evolución en tres fases de los organismos empresarios:
l ) Organigrama clásico;
2) Organigrama moderno e11focado hacia la comercialización;
3) Organigrama acanzado, derivado del concepto de comercia-
lización y en parte de la teoría de los sistemns. Este podría ser
como sigue:
Pre.\itlente
l
Comité de
Personal +------- Comercializaciú11 - - - - - - - + Fin:m7.as
- lnvestigaciim <le lllt'fGtdos v dd t'nlorno t:omo
retroalimentación ,
- Puhlici<l.,d
- Ventas
- Investigaciim y desarrollo
- Producción ( regulaciún y <.-ontrol de la prodncdón) •
- RRPP e ínvestigaci,'in permanente del e.ntorno t.-omo
retroalimentación
- Créditos
-Compras
- Distribución físiea
- Ingeniería
- Aspectos financieros
- Planificación de nuevos productos
](otler agrega una definición amplia de la comercialización,

diciendo que es •el análisis, organización, planificación y control
de los recursos, políticas y actividades de recursos y fines de la
empresa-cliente, con el objeto de satisfacer las 11ecesidadcs y los
deseos de grupos elegidos de clientes, con un beneficio".
Señala ese autor, que la definición incluye los principales ele-
mentos que son: de una comercialización integrada ... de crear
la satisfacción del consumidor y de lograr una utilidad. Sugiere
también la idea del complejo de comercialización ( "markcting-
mix") y da la idea de la segmentación de) mercado por la refe-
rencia a grupos elegidos de clientes. Especifica igualmente Jo
que 1a comercialización incluye en cuanto a planeamiento con- 7
trol. aná]iisis y organización.

En comercialización el ambiente es fundamental. como lo es
para toda la emprt•sa en especial, según la teoría de los sistemas.
Pero para el subsistema de comercialización representa el lugar
que la comercialización incluye en cuanto a planeamiento, con-
trol, análisis y organización.
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUNO0NF.S CL.ÁsICAS 496
a) El cambio en la estructura de la población: siguiendo las

tendencias de la pirámide humana del, país ( y luego del
mundo) en cuanto a la cantidad de personas por edad y
sexo. Por ejemplo, en los EE. UU ., el grupo de 5 a 19 años
de edad pasó de 1950 a 1960 de constituir el 23,2 % de la
población al 27,21; mientras que el grupo de más de 65
años de edad aumentó de un 8,1 i a 9,2 i;
b) Cantidad de meses fríos y cálidos, e intensidad de las
temperaturas;
e) Nivel y distribución de la renta entre la población;
d) Exportaciones posibles y su mecanismo, destino y precios;
e) Importaciones posibles y sus precios y orígenes.
20.7. El sistema de información y la investigación

en el "marketing ..
329. - Es posible que sin la existencia de las computadoras

no se hubiera podido llegar al concepto de la empresa como
sistema. En lugar de tratar a la organización como un conjunto
de actividades que pueden ser manejadas más o menos inde-
pendientemente, se la mira ahora como una red de actividades
correlacionadas. Los grupos de actividades que son relativamente
independientes son considerados como subsistemas, y así lo es
la comercialización.
Para la marcha de esta función es esencial la información.
Una vez fijadas las decisiones· que es necesario adoptar en co-
mercialización resultará fácil determinar la información que debe
ser obtenida, los objetivos a alcanzar y los cursos de acción
alternativos.
En este caso, el propósitc, de la información es reducir la in- ..;
certidumbre acerca de las consecuencias que podrá tener una
decisión.
Los elementos que determinan el valor de la información son
tres: a) el grado de incertidumbre con respecto a los diversos
cursos de acción; b) las consecuencias económicas de tomar una
deci'iiÓn incorrecta; e) el porcentaje de incertidumbre que se
espera reducir mediante la infommción, ya que cuanto mayor
(
sea d grado de incertidumbre, más grandes serán las conS<--cucn-

cias económicas de adoptar una decisión incorrecta.
Cox y Good definen el sistema de información de comercia-
lización (MIS) como "el conjunto de procedimientos y métodos
para la regular y planificada obtención, análisis y presentación
de información a fin de usarla al adoptar decisiones comerciales".
i'. Los "MIS" en inglés o "SH,f' en castellano ( "Sistemas de In-
formación de Marketing"') se dividen en dos partes principales:
sistemas de apoyo y sistemas operativos. Los de apoyo son
investigación de mercados, reunión de datos, programación y
procesamiento de datos, mientras que los sistemas operativos,
por contraste, son los que utilizan los datos para planificar, con-
trolar y tomar las decisiones en las actividades de comerciali-
zación.
Conviene destacar que los "SIM" no son sólo investigación de
mercados. Los sistemas de información de mercadotecnia cons-
tituyen, por ser sistemas, una red o entidad integrada, mientras
que la investigación de mercados es un grupo de actividades de
información independientes, y colocadas en un orden que las
correlaciona entre sí. Recordemos aquí que ya Bouldiag habla
de nueve niveles de sistemas, lo cual complica la comprensión
de este punto, con respecto a la comercialización.
En realidad, todavía no muchas empresas en el exterior han
establecido sistemas de información de "marketing", y sólo algu-
nas Jo han hecho en nuestro país, ya que ello implica procedi-
mientos muy complejos y se justifica sólo para productos, que
se venden en altas cantidades. Además, en general, no existe
una forma específica de "SIM", sino que cada organización tiene
su propio enfoque, ficheros y experiencia, que utiliza a su ma-
nera. No obstante, existen elementos similares para el "SIM",
que son: recepción de información, agregación de información,
complejidad analítica, autoridad de la computación, mecanismos
de transfc1·encia y usos de la información.
Con respecto a la recepción de infonnación, ella se refiere al
tiempo que transcurre entre un acontecimiento y el momento
en que el sistema de información tiene conocimiento de él. De-
pende, naturalmente, de la clase de empresa y de producto. La
rapidez es esencial, por ejemplo, en la reserva de pasajes de
líneas aéreas, y se requiere menos rapidez en la venta de discos
u hojas de afeitar.
(
LOS SUBSISTE..'\IAS O SUBFUNCIONES CLÁSICAS 497
La agregación de información indica cómo es incluida en los

archivos, y tanto si es general o concreta.
La complejidad analítica depende del modelo usado en el
sistema. En un primer nivel el computador sólo registra un dato;
en el segundo, el computador reúne datos y proporciona com-
paraciones; en un tercer nivel, se incluyen análisis lógicos, o
bien tendencias, o análisis de variaciones; en el cuarto, automá-
ticamente, el computador introduce correcciones a la luz de la
información que le llega. Un nivel máximo sería el de modelos
que reflejaran correctamente la realidad externa de los mercados
( utópico por el momento).
La autoridad de la computación deriva de si, como hemos
dicho, la máquina está programada para tomar decisiones ante
ciertas informaciones, o bien sólo para predecir lo que va a
suceder.
Los mecanismos de transferencia se refieren al procedimiento
adecuado para hacer llegar a los directivos la información exacta
y purificada, como flujo armónico y continuo, que les permita
tomar decisiones correctas.
Finalmente, las hipótesis para un sistema que puede 1levar al
éxito, son: 1) tiene que estar fundado en 1a concepción ~e la
gerencia sobre el entorno que condiciona las decisiones;- 2) el
gerente que lo usa necesita comprender la estructura del sistema
ele manera que pueda controlarlo; 3) requiere estar basado en
archivos de datos sueltos ( disaggregated); 4) el desarrollo del
sistema debe efectuarse a través de niveles crecientes ele sofis-
ticación y por un proceso de evaluación gradual; 5) es menester
recurrir a un coordinador de información de alto nivel; 6) audi-
torias de información de mercados son esenciales para el ''SIM".
Corresponde agregar que hay varias etapas de la investigación
en mercadotecnia: ·
1) Información que se necesita periódica y constantemente;
2) Información que se ·necesita en forma esporádica, o para -
decisiones especiales de gran importancia.
En la primera clase figuran:
a) La información periódica sobre las principales tendencias
del mercado;
b) La información periódica sobre las tendencias de los con-
sumidores;
498 DIBECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
e) La información periódica sobre la evolución y futuro de

la economía del país y de las zonas;
d ) La información periódica sobre la efectividad de las cam-
pañas de comercialización que estamos realizando y acer-
ca de si los consumidores reciben nuestros productos al
precio y en el momento adecuados.
En 1a segunda clase figuran:
a) La información constante sobre las actividades de 1a com-
petencia;
b) La información constante sobre hechos nuevos que puedan
afectar nuestra acción de mercadotecnia, como desvalori-
zaciones monetarias, alteración de los tipos de cambio de
los mercados adonde· exportamos o de donde importamos;
e) La información constante sobre cambios internos de nues-
tra organización;
d) La información constante proveniente del ámbito de rela-
ciones públicas sobre probkmas de imagen, de gobierno,
de comunidad u otros que puedan afectar a la empr!'sa
y a su comercialización;
e) La información constante de los costos de distribución,
que difícilmente pueden ser separados de los costos de
producción;
f) La información constante sobre los desperdicios que cfcc~
tuamos en nuestra actividades de mercadotecnia, y que
pueden ser evitados ( como envases defectuosos, cargas in-
.debidas en los transportes, publicidad exagerada o escasa,
etcétera) y los más difíciles de evitar ( como falta de estan-
darización y simplificación de productos y envases, y los
resultantes de aquello a lo que la competencia nos lleva _
como aumento de representantes, repartos, etcétera).
Desde luego, la Investigación de Mercado constituye el pri-
mer paso de la comercialización; y se basa en qtie:
Las nuevas ideas permanecen nuevas durante lapsos cada vez
más cortos;
Los hábitos de compra cambian constantemente;
Las calidades, precios y métodos · de distribución varían;
· Los· nuevos productos requieren ser probados por los · consu-
midores antes de entrar en el mercado; ·
La efectividad de la propaganda puede mejorarse ·por medio
de ciertos procedimientos de evaluación y medición;
Los niveles de distribución y la penetración en el mercado

pueden constituir piezas vitales de información;
El mercado está cambiando constantemente la mezcla de
productos.
Como es el primer paso en comercialización, significa deter-
minar la demanda de los consumidores para un producto o
iervicio.
Es una técnica moderna. Las mercaderías ya no son simple-
mente hechas, sino hechas a la medida de los clientes. El pro-
blema reside en que, por error o inadvertencia, el productor
puede estar produciéndolas de manera diferente a lo requerido
por los clientes.
Así surgieron las preguntas:
¿Dónde está?;
¿Quién es el cliente?
¿Qué es lo que quiere?
¿Cuánto está dispuesto a pagar?
Por ello es que hemos dicho que ia investigación de merca-
dos o de ventas tiene por objeto reducir las áreas de incerti-
dumbre que rodean a las decisiones de las empresas".
Para esta investigación, lo primero, como es natural, es obte-
ner las informaciones ~ecesarias, por: 1) observaciones perso-
nales; 2) datos de publicaciones oficiales y privadas; 3) encues-
tas ( se suele recurrir a este medio cuando ya no alcanzan los.
datos de los otros dos y a la luz de sus noticias básicas ) .
En la investigación de mercado o ventas hay que determinar:
a} tamaño del mercado; b) tendencias y variaciones posibles
que tendrá; e) potencialidad que presenta; d) situación geográ-.
fica o zonas, del mercado; e) para qué usan los clientes el pro-
~ucto ( a veces hay gente que lo utiliza para cosas muy dife-
rent~ de lo. que el fabricante suponía, o no lo usan por creer
que es para algo tambi~n distinto).
. Cuando en la investigación de mercado se realizan encuestas~ _1
~Has pueden referirse:)) al pensamiento de los minoristas; 2)
al pensamiento de los concesionarios o viajantes; 3) a la actitud
de los consÜmidores; 4) a la mezcla ideal de productos, o de,
medios de publicidad; 5} a los nuevos ;,utículos · a _producir, si
~· posible, con la ayuda de computadoras; 6). a qtie el pú~lico
pruebe el producto y exprese su opinión; .7) a si el mercad.o
prefiere-. calidad, o . cantidad por 1,>recios bajos; 8) a · 1a image~
dd producto; 9) a si puede ser oportuno el lanzamiento de un

nuevo producto.
Vale la pena señalar que en Inglaterra. como promedio, se
gasta el 1 1 de los ingresos en propaganda e investigación de mer-
cados.
Cox y Good definen: "Un sistema de información de mercado
corno el conjunto de procedimientos y métodos para una reco-
lección, análisis y presentación regular de información a fin de
utilizarla al adoptar decisiones en comercialización".
Según Uhl y Schoncr, basta con un pc·queño cambio en la
definición del sistema de información de Moravee para lograr
la del sistema de información de mercado. Así: "Un sistema de
ir.formación puede ser definido como el formado por los proce-
dimientos. metodologías, organización, y elementos necesarios
para insertar y recoger datos seleccionados que son necesarios
para operar y dirigir una empresa". En lugar de las dos última,;
¡1alabras se colocaría "las actividades de comercialización". Los
autores citados aclaran que la distinción básica entre una inves-
tigación de mercado y un sistema de investigación de mercado
es que sistema es una entidad o red integrada y no sólo un
grupo estático e independiente de actividades de información
colocadas en algún orden nominal interrelacionado. Y, tal como
hemos dicho oportunamente, parte de la dificultad al definir un
sistema consiste en que hay diferentes niveles de sistemas, como
indicó Boulding.
Técnicas de i11vestigacián y análisis de mercad.os
Mucho se discute sobre la necesidad de la investigación del

mercado. En resumen, la decisión es simple: debe hacerse esa
investigación cuando su costo sea menor que el que resultaría
de no realizarla. La relación deriva de: 1) la dificultad para
obtener la información necesaria; 2) los peligros involucrados
en la decisión; y, 3) las posibilidades de cometer errores al
tomar ]a decisión.
Naturalmente, es difícil establecer f"l grado de precisión con
que vamos a obtener los datos. Deberemos calcular: su costo,
restado del aumento de ingresos derivado posiblemente de ha-
berlo hecho; el valor de la pérdida de prestigio y de confianza
del consumidor si fallamos; el valor del descenso de la moral

entre nuestro propio personal si tomamos una decisión incorrecta;
el valor del dinero, tiempo y actividad que utilizaríamos en otro
proyecto si el informe obtenido nos demostrara que debemos
cambiar de planes. En principio, y hablando en general, en caso
de duda, es preferible inclinarse por realizar la investigación de
mercado.
Al mismo tiempo, hay que comprender que el arte de recoger
datos incluye la reducción de los errores de investigación me-
diante el adecuado análisis, el cual está mejor realizado cuando
muestras relativamente chicas permiten al analista pem1ancccr
cerca de la recopilación de Jos datos y obtener un margen de
detalles colaterales que ilumine sus interpretaciones.
Por otra parte, la prueba de los productos por los consumi-
dores, como medida de su aceptación y comentario, está tenien-
do una creciente importancia, y los fabricantes utilizan cada
vez más ese procedimiento antes de lanzar los artículos al mer-
cado. Con ello pueden determinar mejor el diseño, el control
y la adecuación del producto al consumidor.
Las clases de información que deben buscarse en la investi-
gación de mercados corresponden a:
1) Conducta del consumidor y de la competencia.
2) Conocimiento del producto.
3) Intenciones del cliente o potencial cliente.
4) Rasgos socioeconómicos del cliente.
5) Actitudes y opiniones.
6) Motivaciones.
7) Rasgos psicológicos.
La conducta se refiere a información sobre lo que el cliente o
la competencia han hecho o están haciendo, a fin de predecir en
lo posible el futuro. Iguales elementos deben ser tenidos en cuen-
ta con respecto a las demás clases de información señaladas.
Básicamente pueden usarse encuestas o investigaciones, o bien .;
muestreos a] azar, para lo cual existen técnicas muy perfeccio-
nadas.
Como bien señala Kotler, es conveniente evitar una estrecha
concepción de la investigación de mercados, que algunos consi-
deran sólo una búsqueda de hechos simples que deben ser reco-
pilados. Atribuye esta actitud en parte a que mientras la gerencia
pide sencillez el investigador ofrece complejidad, ante el deseo
(
de certeza se indica probabilidad; cuando se pide urgencia se

contesta con hechos posibles en el futuro, y al requerirse hechos
concretos se opina en forma un tanto abstracta. Recuerda luego
que, entre métodos de tenacidad o prejuicio, de autoridad o
imposición, y de intuición, es preferible inclinarse por el cientí-
fico ( "La proposición es creíble o increíble sobre la base de la
mejor evidencia empírica obtenible a favor y en contra"), para
lo cual puede usarse el enfoque bayesiano o el tradicional, pre-
feriblemente el primero.
20.8. El planeamiento de productos
330. - Sabemos que los nuevos productos perecen en el mer-

cado en una proporción que a veces llega hasta el 95 l. Es pues
indispensable evaluar los productos antes de lanzarse a su manu-
factura y distribución en el mercado.
Entre los factores a considerar pueden citarse: 1) relación con
los actuales canales de distribución que poseemos; 2) relación
calidad-precio; 3) número de tamaños y formas; 4) condiciones
de competitividad; 5) relación con nuestras anteriores líneas de
productos; 6) efecto que producirá en las ventas de nuestros
dnmís productos actuales; 7) amplitud dd mercado que abar-
cará; 8) estabilidad; 9) exclusividad de diseño o patente; 10) re-
sistencia a fluctuaciones estacionales o cíclicas; 11) equipos nue-
vos necesarios; 12) conveniencia de entrenamiento adicional del
personal o no; 13) facilidad en la obtención de materias primas
y multiplicidad o no de proveedores; 14) situación competitiva
esperada y valor añadido; 15) lugar que ocupará en el mercado.
Las mejores palabras para describir un buen procedimiento de
evaluación de productos nuevos son las de precisión y flexibilidad.
Al mismo tiempo, hay que analizar el potencial económico del
nuevo producto, sabiendo que el pronóstico de las ventas anuales
del producto dependerá de:
La estrategia determinada que se siga;
Del entorno del mercado;
Dcl anticipo adecuado de la demanda total;
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUNCIONES CLÁsICAS 503
De la parte de mercado que la estrategia de comercializaci6n

nos indique posible obtener;
De la actitud de la competencia mientras dura la preparación l i
y lanzamiento del nuevo producto; y.

De la economía nacional, sobre todo para productos de alto
precio. 1
Con respecto a la planificaci6n de mercado cabe señalar que

sus procedimientos son de gran importancia para la adaptación 1
competitiva de la empresa al sistema ambiental. l.
1
Es necesario un esfuerzo integrado dirigido hacia grupos bien
definidos de clientes a fin de lograr un volumen adecuado de
ventas y de rentabilidad.
Como expresa Kotler, muchas organizaciones han establecido
elaborados procedimientos para desarrollar planes a largo y corto
plazo. El proceso de planificación consiste en determinar d6nde
la compañía se encuentra (diagnóstico), hacia dónde se dirige
( pron6stico ). hacia dónde debe ir (objetivos), cómo debe hacer
para llegar allí (estrategia), qué meclios debe usar (tácticas) y
cómo tiene que medir su progreso ( control). Y con mucha fre-
cuencia utilizan para planificar sus proyectos de mercadotecnia
el método de camino crítico.
En cuanto a los productos podemos definirlos como un con-
junto de elementos físicos, de servicio y simbólicos, que se espera
que produzcan satisfacción o beneficios al comprador.
De ahí la importancia de la "'mezcla de productos o de comer-
. cialización".
20.9. La estrategia del "marketing mix"
331. - La idea de la frase "marketing mix" o ''mezcla de ingre-

dientes de mercado" tuvo su origen en 1959 en el profesor Neil
H. Borden, de Harvard, propagándose desde entonces rápidamente.
Para determinarlo es necesaria una lista de los elementos más
importantes que constituyen un programa de comercializaci6n;
una lista de las fuerzas que influyen en la operación de "market-
ing,. de una empresa y a las que el gerente de comercialización
(
504 DIRECCIÓN Y ORGANlZACIÓN DE EMPRESAS
tiene que ajustar su investigación para una mezcla o programa

que pueda tener éxito.
Siguiendo al profesor Borden, podemos señalar que los elemen-
tos de un "marketing mix" son las políticas o procedimientos
relativos a:
I. Planeamiento del producto: a) líneas de productos que
deben ser ofrecidas, calidades, diseños, etcétera; b) nueva
política de productos y programa de investigación y de-
sarrollo.
2. Precios: a) nivel de precios a adoptar; b) precios especí-
ficos que fijaremos; c) política de precios ( por ejemplo,
precios fijos o variables, etcétera); d) márgenes que adop-
taremos, para la empresa, para el comercio.
3. Marcas: a) selección de marcas de fábrica y patentes; b)
política de marcas, individualizadas o familiares; c) venta
bajo marca privada o sin marca.
4. Canales de distribución: a) canales entre la fábrica y el
consumidor; b) grado de selectividad entre mayoristas y
minoristas; c) esfuerzos para ganar la cooperación del co-
merciante.
5. Ventas personales: a) énfasis en el personal de ventas y en
los métodos a emplear en la organización de la misma en
la fábrica, o en el segmento de los mayoristas, o en el
sector minorista.
6. Publicidad: a) cantidad a gastar; b) estrategia sobre la
imagen del producto buscada; c) estrategia sobre la ima-
gen que se desea; d) mezcla de publicidad hacia el co-
merciante y hacia el consumidor.
7. Promoción: a) énfasis en planes especiales de venta o ele-
mentos dirigidos a ellos; b) forma de esos elementos para
la promoción de consumidores y para promociones comer-
ciales.
8. Empaques: fórmulas de embalajes, sellos, precintos y for-
ma de presentación.
9. Exhibición: métodos a aplicar para asegurar la exhibición
y énfasis que se le dará para ayudar a las ventas.
10. Service: suministro del servicio necesario.
ll. Distribución por medios físicos: depósito, transporte, in-
ventarios.
(
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUNCIONFS a:.ÁSICAS 5()5
12. Investigación de datos y su análisis: asegurando la revisión

de todos los detalles en las operaciones de marketing.
A su vez las fuerzas del mercado que pesan en el "marketing
mix" son:
a_) La conducta del consumidor, incluyendo su motivación aI
comprar, sus hábitos de compra, sus costumbres de vida, cf
ambiente y su potencial de adquisiciones;
b) La conducta de los comerciantes, mayoristas y minoristas,.
según las costumbres, tendencias del mercado, precios y
créditos;
c) 1A posición y conducta de los competidores, influenciada
principalmente por su cantidad y fuerza, la relación del sumi-
nistro con respecto a la demanda y las tendencias sociales, y
d) La conducta gubernamental, en cuanto a controles, regula-
. ción de precios, de importaciones y exportaciones, de pu-
blicidad y promoción, etcétera.
De ahí que Borden, en "Ciencia en Marketing" dé la siguiC'nte
definición: "La mezcla de comercialización consiste en las can-
tidades y clases de variables de "marketing" que la empresa está.
utilizando en un momento determinado".
La "mezcla" está fundamentalmente influenciada por los planes.
a largo y corto plazo de la empresa, y también por la segmenta-
ción del mercado.
En efecto, como estrategias de comercialización presentan fun-
damental importancia la segmentación del mercado y la difcren-·
ciación de productos; naturalmente, sobre la base de un mercado
de competencia imperfecta ( en el que hay falta de uniformidad
en el tamaño e influencia de las empresas o personas que abarcan
las áreas de suministro o demanda).
La "diferenciación de productos" se relaciona con la flexibili-
dad e inclinación de la curva de la demanda a la que debe
proveer. Es un intento de cambiar la forma de la curva de de-
manda en base a la oferta e'n el mercado. Tiende a un gran uso
de la publicidad y la promoción.
La "segmentación del mercado" consiste en un ajuste más racio-
nal y preciso del esfuerzo de comercialización y producción a
los requerimientos del consumidor o usuario. Considera un mer-
cado heterogéneo como una cantidad de mercados pequeños y
homogéneos.
Debemos agregar que, la "mezcla de productos", puede defi-
nirse como la composición de los productos ofrecida a la venta

por una empresa ( American Marketing Association.)
Su amplitud se refiere a cuántas líneas de manufacturas ofrece
la organización; su profundidad al número promedio de artículos
en cada línea; su consonancia depende de hasta qué punto están
relacionados entre sí los diversos productos y líneas de produc-
tos, los canales de distribución y los demás elementos de la mer-
cadotecnia.
20.1 O. Las ventas y los vendedores
3.32. - La venta es una de las fases de la comercialización. Con-

siste en el acto fundamental por el que se cierra la operación:
el comprador paga el precio y obtiene la mercadería. Anticipemos
que, en buena doctrina, la venta no es sino una de las fases de
la vida comercial. Se dice que '1a venta no termina una relación
cliente/ empresa sino que recién la inicia". Es decir que el ven-
dedor debe actuar de manera eficaz para conseguir un cliente
permanente, y si se trata de artículos importantes, que son adqui-
ridos esporádicamente, la relación cliente-proveedor puede tomar
otros aspectos laterales, como el servicio del objeto, la recomen-
dación de la empresa a terceros, la sugerencia de otros artículos,
d consejo desinteresado sobre aspectos vinculados con la compra,
etcétera.
Naturalmente, los detalles del acto de venta dependen de ia
kgislación de cada país, y del artículo de que se trate, que puede
requerir contrato, escritura pública, o bien simple posesión típica
en las cosas muebles.
La tendencia de los países avanzados, que poseen empresas con
alto nivel de organización, es la de construir "modelos" para la co-
mercialización y para las ventas.
Sabemos que '1os modelos" son abstracciones, de tipo teórico,
que incluyen ciertas variables esenciales de lo que se desea re-
producir, y que, por no poder reflejar completamente la realidad
suelen ser inadecuados. En el caso de la mercadotecnia se los
ha criticado porque simplifican demasiado las cosas, porque con
frecuencia sus datos son insuficientes, porque todavía no han de-
(
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUNCIONES CLÁSICAS &r{
mostrado llevar a decisiones efectivas y finalmente porque la reali-

dad cambia a tal ritmo que el modelo no puede reflejarla.
Sin embargo, en países desarrollados hay elementos de juicio
<1uc pc1miten construir modelos del mercado con cierta precisión.
Ante todo, las estadísticas son exactas -tanto las realizadas por
1os gobiernos como por las empresas- y se encuentran al día ( en
ciertas zonas de Los Angeles hay relevamientos trimestrales de
los barrios, que producen el detall~, casa por casa, del nivel
socioeconómico, de la profesión, y del número de sus habitan-
tes). El uso abundante de computadoras es típico en los Es-
tados Unidos y constituye una de las ventajas. La relativa es-
tabilidad del valor de la moneda a través del tiempo es otro
factor positivo. Igualmente sucede con las profundas inves-
tigaciones motivacionales, las constantes encuestas -que se suelen
-sumar en centros de cómputos-, y por la enorme "masa crítica"
de muchos artículos, lo que permite grandes gastos en investi-
gación y desarrollo.
Estas circunstancias no se dari en la Argentina. No obstante,
pensamos que conviene que nuestros empresarios, precisamente
en materia de comercialización y ventas, traten de confeccionar
alguna clase de modelo simple con respecto a su mercado. Así
comenzaron en otras naciones porque permite aclarar las ideas
viéndolas reflejadas en esquemas o dibujos que reproducen lo
esencial. Se trataría de modelos descriptivos y no de los más
mm piejos destinados ·a la adopción de decisiones.
Un modelo simple, como el que sugerimos -algo así como una
reducida "sala de situación"-, debería incluir el mapa de las zonas
provistas por nuestra empresa. La densidad de población de
cada departamento provincial. Un breve estudio de sus caracte-
rísticas socioeconómicas. Un esquema del sistema de distribución
que estamos utilizando, y de sus posibles mejoras. Datos concre-
tos acerca de si abarcamos realmente toda el área, y en qué luga-
res actúa o domina la· competencia. En este último caso, una
enumeración de los motivos de tal dominio temporal, y de las
estrategias alternativas que podemos utilizar para tratar de im-
ponernos. No deben dejarse de lado las tendencias económicas
del país y de la comunidad, y las consecuencias previsibles que
un alza del costo de vida o las devaluaciones monetarias, dentro
de cierto ritmo, van a introducir entre nuestros clientes.
El pequeño modelo debería ir siendo completado paulatina-
(
508 DIRECCIÓN Y ORCANIZACIÓN DE EMPRESAS
mente; por ejemplo, con el efecto que una campaña de publicidad

tiene en cierta zona, en comparación con otras zonas donde no
la hemos ensayado. Con los resultados de una promoción dd
producto o de una campaña de imagen. Con los efectos de la
acción de unos u otros vendedores, que se van rotando o no, o
de representantes o concesionarios. Con p<..>queñas distinciones in-
troducidas en nuestros artículos ( algo más azucarados en una zona
que en otra, para ver el efecto en el gusto del público, etcétera).
Asimismo, el modelo podría ir siendo renovado periódicamente,
dejando el antiguo para formular comparaciones.
Esta clase de organización de venta resulta, a nuestro juicio,
realmente útil, mientras que el "modelo" para la adopción directa
de decisiones, o el que intenta reflejar la estrategia general de
una empresa están lejos de lo accesible y también de producir lo~
efectos que optimísticamente sus autores le atribuyen.
C'..abe recordar que hay cinco clases de modelos: los de distri-
bución y teoría de los juegos que son principalmente cuantitativos,
y los de simulación, cambio de marca y teoría de las colas que
son descriptivos. Cada una de estas clases admite la sofisticación
que se le quiere introducir según el interés y las necesidades
de la empresa. Uno aparte sería el que estudia los resultados llt~
la mezcla de marketing o de productos más adecuada.
Por lo demás, la acción de venta viene ya encauzada por la
importante influencia de la investigación de mercados, la política
de mczcia de productos y de mercados, el estudio de la conducta
y las tendencias del consumidor, la publicidad, la promoci<Ín. las.
prácticas de distribución mediante concesionarios, representantes
o vendedores, la situación de la competencia, los costos de v<>ntas,
la tradición histórica de la empresa, y muchos otros fac!mTs in-
fluyentes.
Desde luego, hay que estudiar el nivel del esfuerzo de
mercadotecnia, no sólo para que no supere los costos lógicos sino
para que rinda lo mejor posible. Dicho óptimo consistiría en aqm'•l
donde el último aumtmto produzca la mayor tasa de ventas. Para
ello, por supuesto, es preci.so llevar una estadística lo más rápida
y exacta posible sobre los resultados.
Naturalmente, además, será indispensable tener en cuenta que·
la utilidad neta de las ventas no siempre depende del aumento
máximo de éstas, ya que hay que ponderar el efecto de los costos
que ellas tienen, del esfuerzo de comercialización y de una serie-
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUNCIONES CLÁSICAS 5()9
de otras variables, como la conservación de clientes tradicionales,

los precios que está dispuesto a pagar el mercado, la mezcla
óptima de productos, los efectos primeros de los costos de una
penetración en nuevos mercados y la influencia de un buen
""service".
En resumen, la función comprende:
a) La dirección de ventas:
1) El análisis y control de las ventas
2) La formación de las ventas
3) La dirección de las <>!"ganizaciones de ventas
4) La aplicación de precios, descuentos y condiciones
5) La operación y control de las ventas y canales de dis-
tribución.
b) La planificación de ventas:
1) Formulación de objetivos y políticas de venta
2) Fijación y recomendación de políticas de distribución
3) Análisis de las necesidades y recomendaciones sobre pre-
cios, descuentos y condiciones
4) Análisis de las ventas por cada producto
5) Planificación de programas y métodos de venta.
e) La administración de las ventas:
1) Las previsiones de venta
2) Las estadísticas de venta
3) Los presupuestos y costos de venta
4) El control de inventarios de los productos terminados
5) El manejo de almacenes ( colaborando con producción)
6) La atención de los pedidos
7) El control de que la producción sea adecuada a las ne-
cesidades de venta
8) La dirección de las oficinas comerciales
9) La atención a los concesionarios o representantes
10) La renovación de concesionarios o representantes
11) La ayuda técnica a ·los concesionarios o representantes, .¡
tanto en cuanto a su capacitación y la de sus vende-
dores y personal de servicio, como en aspectos de estu-
dio y planificación de las finanzas de venta
12) El control de la acción de los concesionarios o represen-
tantes y de sus verdaderos alcances y políticas
13) Los presupuestos, análisis y fijación de los gastos de venta
14) La atención a las diversas zonas.
L
d) El servicio del producto, que se divide en:

1) Establecimiento de 1a organización, y objetivos, políticas►
planificación, programación y presupuestación del servicio
. 2) El mantenimiento de la relación cliente-proveedor
r'
3) Manuales y boletines de servicio
i
4) Estudio y análisis de las cifras de servicios prestados y
de los posibles defectos de calidad de los productos►
incidencia por zonas y por modelos
5) Estudio de la utilización de las garantías.
e) El desarrollo del personal, mediante:
I) Cursos
2) Selección
3) Remuneraciones especiales.
f) La publicidad del producto, o sea:
1) Determinación del contenido de las campañas -conjun-
tamente con la imagen que esté promocionando relacio-
nes públicas
2) Acción de promoción del producto
3) Relaciones con los medios
4) Exposiciones y concurrencia a ferias y actos públicos
5) Desarrollo de publicidad creativa.
Un elemento fundamental para la venta es la organización del
personal que la efectúa.
El primer paso consiste en una adecuada selección y constante
capacitación. Todo lo que se diga sobre este punto es poco. El
rendimiento dependerá de ello.
Para la selección son muy importantes las condiciones de tem-
peramento del candidato. · Este debe tener básicamente un gran
empuje personal, que lo lleve a efectuar ventas no sólo por la
ganancia sino por convicción y por la satisfacción íntima de éxito
y de lograr imponer su criterio. Un carácter fuerte suele ser típico,
pero moderado por condiciones de suficiente diplomacia como
para saber actuar con simpatía, es_decir poniéndose en la posición
del cliente.
. En la capacitación, aparte de llegar a un conocimiento profun-
do del producto, de sus partes, características, calidades y dife-
rencias con los de la competencia, .será importante la instrucción
en el conocimiento de los seres humaI1os, de sus motivaciones e
instintos.
El estado familiar es importapte si el -v endedor tiene que ~ajar
(
LOS SUBSISTE.'-1AS O SUBFUNCIONES CLÁsICAS 511
continuamente. Igualmente lo puede ser la experiencia y el nivel

educativo, según las clases de artículos que deba colocar.
La organización p<>r zonas también Jleva a resultados decisivos,
sobre todo en territorios tan extensos como los de nuestro país.
Si bien, en principio, se distribuyen las ventas por regiones cer-
canas, la facilidad de caminos, vías férreas, líneas aéreas y comu-
nicaciones en general deberá ser tenida muy en cuenta.
El número de vendedores tendrá que ser adecuado al territorio•
a cubrir. En esta materia es imposible dictar reglas generales,.
ya que los esquemas dependen del tamaño de la organización,.
de sus productos y de muchas otras variables.
Especial atención tendrá que otorgarse al control de los resul-
tados de la acción de los vendedores., por lo común mediante-
jefes de zona o área, que revisen periódicamente, conjuntamente
con ellos, la programación y rutina seguidas, así como el ~onto
y frecuencia de los pedidos.
Es conveniente en estos puntos tomar con beneficio de inven-
tario las normas preconizadas en textos extranjeros porque la reali-
dad es única en cada país y es imposible aplicar otras conclusio-
nes, a pesar del alto nivel de calidad y sofisticación que tengan
como garantía.
El autor George B. Anderson, conjuntamente con la editorial
Dartnell, han publicado "El sistema de veinte puntos para el éxito-
garantizado de las ventas". Reproducimos el sumario O índice de
tales puntos -ya que se desarrollan en el libro en forma muy
interesante- por considerar que suministran reflexiones sumamen-
te útiles con respecto a cómo se debe enfocar esta actividad tan
vital. Los temas se dividen en: Personales, De Prueba, Por Opo-
sición y El Cierre, y son:
Personales:
l. ¿Hice una impresión favorable en el cliente?
2. ¿Hablé desde el punto de vista del cliente?
·3. ¿Descubrí el deseo o necesidad básicos de parte -del cliente,.
y entonces capitalicé esos sentimientos?
4. ¿Fomenté en el cliente que expresara su pensamiento?
5. ¿Di al cliente alguna razón para que volviera a verme a
mí, más que a otro vendedor?
De Prueba:
6. ¿Presenté debidamente los antecedentes y méritos de la
empresa a que pertenezco?
512 l>lHECC[ÓN Y ORGANlZAClÓN DE EMPRESAS
7. ¿Tuve la habilidad de referir al cliente por lo menos una

de las cosas beneficiosas del producto?
8. Cuando terminé mi exposición, ¿estuvo el cliente familia-
rizado completamente con las ventajas del producto o ser-
vicio?
9. ¿Ofrecí al cliente por lo menos una ventaja que él no pu-
diera obtener de otro competidor?
10. ¿Hice que el cliente se sintiera partícipe de la demostración?
ll. ¿Probé el apoyo de otros?
12. ¿Utilicé los elementos de mi empresa para ayuda de ventas
para obtener la mejor ventaja?
Por Oposición:
13. ¿Superé las objeciones del cliente sin argumentos que lo
alentaran?
14. ¿Hice un trabajo de ventas positivo durante todo d
tiempo?
15. ¿Evité dejar al cliente que me sacara de mi línea funda-
mental de ventas?
16. ¿Fomenté en el cliente el hacerme preguntas y las contesté
inteligentemente?
El Cierre:
17. ¿Suministré al cliente las razones lógicas por las que él se
beneficiaría con una compra inmediata?
18. ¿Hice un resumen debido de los puntos que deberían in-
fluenciar en la compra del producto?
19. ¿Efectué un definido y directo llamado en favor de la co-
locación del pedido en el momento oportuno?
20. ¿Dejé el camino abierto para una reventa o exitosa llama-
da posterior del cliente?
Estos razonami<~ntos muestran la conducta y el pensamiento
<le un verdadero vendedor, y por consiguiente cuáles son los as-
pectos que la gerencia debe tener en cuenta y difundir entre su
gente.
e
LOS SUBSISTE...'-IAS O SUBFUNCIONES CLÁsICAS 513
20.11. la zonificación
333. - En nuestro país es evidente que existe la necesidad de

progreso en la distribución de las mercaderías. Ante todo, ello
contribuye a las ventas, y además reduce los costos, aumentando
1a eficiencia de la comercialización.
Al mejorar la distribución, se puede evitar la falta o el exceso
de nuestras mercaderías en las diversas áreas del país.
La creciente influencia de la aeronáutica y la mejoría de los
aeropuertos permite esperar extraordinarios progresos en el ac-
ceso a mercados distantes, con bája en el costo de transporte por
tonelada/kilómetro. Reducirá así el monto de los inventarios
que deben ser mantenidos y el riesgo de obsolecencia.
Existen posibilidades alternativas de interés en este sentido:
a) Reducir el volumen y peso de los productos ( un ejemplo
típico es el de las legumbres deshidratadas);
b) Reducir el volumen y peso de los empaques ( verbigracia,
el embalaje especial para transporte por vía aérea, de tel-
gopor, o madera prensada);
c) Reducir variedades de productos similares, lo que repercu-
tirá en menores stocks en la fábrica y en la zona de venta;
d) Buscar modªlidades convenientes de comercialización por
contratos con los concesionarios o representantes, en las que
éstos se hacen cargo de partes crecientes del precio por
anticipado ( para que sea equitativo esto implicaría conce-
siones del fabricante en varios sentidos ) ;
e) Buscar barracas o almacenes intermedios, que sirvan de ba-
ses de distribución y reunión de los productos, para ser re-
distribuidos en ciertas zonas, con más bajo costo de alma-
cenaje según ubicación, .alquileres, facilidad de re-transporte
y otros elementos ( según estudios en algunos países, y de
acuerdo con las facilidades de comunicación por rutas y fe-
rrocarriles, se ha establecido que mediante 5 puntos de dis-
tribución una empresa podía alcanzar el 33 % del mercado
consumidor en un día, mientras que con 2.5 almacenes, podía
llegar al 80 % del mercado en un día). Naturalmente, para
una decisión de esta clase influye también la urgencia en
e
la distribución por perccibilidad del producto o por ne-

cesidad del consumidor;
f) Estudiar los costos versus la seguridad y la rapidez del trans-
porte. El avión, en nuestro país, puede ser preferible, aún con
un aparente costo mayor que el camión, frente a la velocidad,
frescura del producto y eliminación de riesgos camineros,
climáticos y mecánicos;
g) En nuestro país, un 80 1 del más 1ico mercado consumidor
se encuentra en las provincias de Buenos Aires, Santa Fe,
Córdoba y M endoza, y casi un 50 % entre el Gran Buenos
Aires y Rosario. Eso facilita bastante la distribución y sus
zonas;
h) Estudiar los envases desechables.
En EE. UU. se ha considerado que una empresa que realiza
negocios por 100 millones de dólares al año, y que puede reducir
el tiempo en tránsito de 14 días a 2 días, consigue un ahorro de
6 millones de dólares (3,3 millones en tránsito, o sea 12 días de
ventas; y 2,7 millones en inventarios requeridos para proteger al
cliente por la seguridad de servicio).
Para organizar un sistema de distribución es conveniente:
a) Reunir todos los datos acerca de los diversos mercados exis-
tentes o potenciales de la empresa y volcarlos de manera
práctica a modelos o estadísticas utilizables. Sobre todo, el
estudio de los clientes es fundamental, incluso con algún
muestreo no demasiado intenso pero que permita conocer
la opinión que ellos tienen acerca de nuestros productos,
sus ventajas e inconvenientes, y acerca de los de la compe-
tencia en los mismos sentidos. Naturalmente, la técnica de
encuesta debe ser adecuada, no inducir las respuestas, y en
lo posible mantener en reserva qué organización realiza la
prueba para no influir positiva o negativamente en el en-
trevistado, según sus pre-nociones o pre-juicios;
b) Determinar si estamos sirviendo a mercados muy distintos
a través de los mismos canales de distribución o si no es así;
c) Estudiar si los mercados tienen diferente ubicación, y si en
ellos se compra según variadas mentalidades, necesidades,
intensidad, aspectos estacionales derivados del clima u otros
factores, y si las conveniencias de ..stocks" son diversas, así
como si otro tanto sucede con el "service" ( muy lejos están
los requerimientos de los mercados del Comahue o de Co·
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUNQONES CLÁSICAS 515
modoro Rivadavia de los que existen en Azul, Pergamino o

Avellaneda, incluso por comunicaciones, clima, densidad de
población y mentalidades).
d) Considerar si nuestras ventas están bien distribuidas para
que lleguen a todos los clientes actuales o futuros. Con-
viene ver si por Jo común un 20 % de los clientes son
los que adquieren el 70 % o más de nuestra producción, y
conviene concentrarse en ellos;
e) Efectuar análisis estadísticos de las principales caracterís-
ticas de los productos, y de las fluctuaciones de las ventas,
especialmente según las zonas en que hemos dividido el
país ( un aspecto importante es el del perjuicio o no por tem-
peraturas altas o bajas en un territorio que abarca todos los
climas). La estadística aquí es importante sobre todo para
establecer la variabilidad de las ventas según líneas de pro-
ductos, su tamaño y tal vez diferente presentación ( o gusto
si se trata de un artículo alimenticio más o menos endulzado
según tendencias zonales) ;
f) Determinar qué velocidad de reacción necesitamos frente a
las tendencias del consumidor, para reponer "stocks" en ma-
yoristas o minoristas, así como las tendencias estacionales;
(la época en que Jas personas dedicadas a tareas agrícolo-
ganaderas cobran el producto de sus cosechas es fundamen-
tal para ciertos artículos que ellas requieren porque de
inmediato hay un pico en la demanda que debe ser prevista);
( el almacenamiento de artículos alimenticios y de consumo
hogareño en diciembre/enero en zonas -como las de la costa
atlántica o Mar del Plata- cuya población se multiplica
cientos de veces súbitamente, es un elemento importante,
con sus requerimientos de transporte y el problema del re-
greso de los vehículos casi vacíos);
g) Fijar nuesb·os estudios de promoción para efectuarlos en el
momento y lugar donde se van a concentrar nuestros poten-
ciales clientes ( para el lanzamiento suele ser interesante :Mar
del Plata, donde en enero/febrero hay público de toda la
República, con lo cual el producto puede ser conocido rá-
pidamente ) ;
h) Estudiar la disminución de los costos de almacenaje, trans-
porte, flete, seguro, distribución y administración ( inclusive
sintetizando y racionalizando planillas, expedienteo e inter-
(
vención de múltiples empleados); ( la reducción de los in-

ventarios al mínimo compatible con las conveniencias de
comercialización puede justificar, incluso en negocios relati-
vamente medianos, la utilización de consultores y compu-
tación);
i) Estimar planes alternativos de distribución ( por lo menos
sobre la base de cuatro proyectos diferentes, que rompan
la rutina de seguir como hasta ahora frente a la posibilidad
de cambiar los lugares de almacenaje, renovar concesiona-
rios, etcétera). Cabe recordar aquí que el concesionario o
representante es parte de la empresa y su mejor aliado, pero
que si sus dirigentes se han rutinizado o perdido empuje
comercial y el énfasis en innovaciones, es deber del produc-
tor formularles sugerencias, averiguar sus problemas y pro-
porcionarles ayuda técnica a través de su personal, el cual,
por lo común, está especialmente capacitado o reside en
zonas de mayor adelanto y competitividad.
En resumen, para la zonificación debemos decidir cuáles son
los pasos iniciales de planificación, adopción de nuevas políticas
o mantenimiento de las anteriores, y decisiones operativas, así
como asignar la responsabilidad al ejecutivo más preparado para
enfrentarla con éxito, dándole atribuciones para resolver situacio-
nes de emergencia.
Debemos también tener en cuenta que existen diferencias im-
portantes entre la comercialización directa hacia los clientes o
hacia industrias, hacia mayoristas o h..'lcia minoristas. En la venta
hac.:ia industrias, la demanda proviene de empresas, gobierno o
rnparticioncs estatales o mixtas, donde hay un enfoque más ra-
cional que los motivos emocionales que suelen predominar entre
los consumidores comunes. Las industrias compran generalmente
materias primas, partes para producción y otros elementos con
políticas formuladas en grandes cantidades, con énfasis en los
precios, calidades. fecha de entrega y especificaciones. En nues-
tro país, hasta el momento no se ha logrado una planificación
por parte de los gobiernos con respecto a las cantidades y fechas
en que necesitarán determinados clrmcntos ( por rjemplo, repo-
sición de .ropa para policía, carteros, fuerzas armadas, etcétera),
cuya c.:oncentración en un organismo único, que fijara calidades
uniformes y escasos tipos de telas, colores, etcétera, permitiría
planificar la producción a los fabricantes, y una reducción de
(
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUNCIO~ CLÁsICAS 517
precios estimable en un 15 %. Igual sucede con zapatos, ropa para

ordenanzas de reparticiones oficiales, parque automotor, y todos
los demás artículos de uso estatal. Las ventas a industrias se
suelen: hacer sobre la base de pedidos concretos que especifican
todos los detalles, mientras que las que se realizan al público
tienden a "adivinar" sus gustos y cantidad de demanda. Los ca-
nales de distribución son lógicamente mucho más complejos y
extensos para el consumidor común, y la publicidad y promoción
para industrias revisten condiciones de contactos directos de em-
presa a empresa.
20.12. Ventas al por mayor y menor
334. - Una de las grandes divisiones de la mercadotecnia es

la de ventas al por mayor y menor, que originan enfoques com-
pletamente distintos, aunque ambos procedimientos pueden estar
combinados según el tipo de producto. ·
Presenta interés una referencia al mercado norteamericano, don-
de las estadísticas suelen ser concretas y detalladas. En resumen,
la comercialización muestra los siguientes porcentajes de esta-
blecimientos dedicados a vender al por menor:
%
Golosinas y otros alimentos 20,8
Comidas y bares 5,6
Bebidas alcohólicas 1,9
Bebidas alcohólicas en empaques 2,4
Cigarrillos, cigarros y tabaco 1,9
Cosméticos, medicamentos, artículos de limpieza 4,0
Ropas para hombres y chicos 3,1
Ropas para mujeres y chicas 6,2
Zapatos de hombres, mujeres y chicos/ cas 1,8
Cortinas, tapicerías • 1,6
Aparatos de radio, TV y música 2,9
Muebles y alfombras 3,1
Artículos para cocina y el hogar 1,3
Joyerías y ópticas 1,0
Deportes y equipo para recreo 0,9
Aparatos 1,5
Maderas y materiales de conshucción 3,8
Automóviles y camiones 15,0
Lubricantes y nafta.~ 6, l
Neumáticos, haterías y accesorios 3,2
Equipos para granjas y maquinaria.~ 1,4
Heno, granos, alimentos para granjas 1,9
Hielo y combustibles caseros 1,4
Otras mercaderías 4.0
Artículos que no son mercaderías ( servicios, etc.) 3,1
Fuente: Censo ele los EE.UU.
Con algunas diferencias, porcentajes pawcidos pueden encon-
trarse en los demás países occidentales.
El profesor McNair ha clado el nombre de la "rueda de la venta
minorista"' al proceso por el cual entran en esa actividad comer-
ciantes con fama de que trabajan a bajo precio y bajo status.
Gradualmente, a medida que van progresando, adquieren mejo-
res establecimientos, los amplían, aumentan sus empicados e in-
ventarios, y van llegando a costos operativos mayores. Se con-
vierten así en comerciantes con cierto lujo, que son derrotados
por otros minoristas, recién llegados, que pueden ofrecer precios
más bajos por no estar sino en el comienzo del ciclo.
Una de las razones para ello es que el fundador del negocio
envejece, sus sucesores no tienen la misma habilidad o energía,
o estiman por debajo de su nivel social dedicarse a los detalles
ínfimos del comercio, que sin embargo en conjunto son los que
originaron el éxito de su antepasado. Otro motivo es la expansión
a líneas ele ventas que no son las que originaron el triunfo inicial
En muchos países europeos los minoristas eluden este proceso
manteniendo antiguos establecimientos, muy acreditados, con edi-
ficios y estructuras obviamente envejecidos, pero que les permiten
no aumentar sus costos. Así sucede, por ejemplo, en Inglaterra,
con los comerciantes en mermeladas y dulces, y otros artículos
alimenticios.
Naturalmente, parece poco lógico que )os comerciantes que
conocen el movimiento de "la rueda minorista" se introduzcan en
ella, agregando expansiones, lujos, etcétera, que van a colocarlos
en posición vulnerable frente a la "'pequeña" competencia. Pero
lo que sucede es que tales expansiones se producen en mo-
mentos en que parecen aconsejables para atender a un excesivo
número de clientes, o por otras razones, que luego desaparecen
al aumentar los precios como consecuencia de las mejoras inh·o-
ducidas.
Se dice que en el comercio minorista es donde mejor se da la
LOS SUffiISTEMAS O SUBFUNCIONES CLÁsICAS 519
teoría de la competencia perfecta, que han producido los econo-

mistas. Sin embargo, tampoco esto es completamente así. Hay
igua]mente competencia imperfecta. Y la '"rueda'" opera según
las dases de negocios, a una velocidad muy diferente, por lo que
se piensa que las nuevas generaciones gerenciales podrán encon-
trar la solución para evitar la decadencia de sus negocios, deca-
dencia en cierto modo parecida a la que muestra la historia en
la vida de los grandes imperios.
Otro aspecto del negocio minorista es el de que la cantidad
de negocios sea proporcionada a la demanda en cada barrio o
sector. Con alguna frecuencia, la falta de un estudio detenido
lleva a instalar nuevos negocios minoristas de clase inadecuada
para los requerimientos del mercado en ciertos productos.
Un enfoque, todavía no desarrollado en nuestro país, es el del
expendio minorista en forma automatizada o semiautomatizada,
por ejemplo mediante máquinas que operan día y noche en cier-
ta.o¡ áreas, y que permiten la venta permanente en feriados o días
laborables de artículos de demanda general, como chocolatines,
lápices, caramelos, galletas, cigarrillos, café envasado, etcétera. En
muchos países estas máquinas han reempla:zado a nuestros tra-
dicionales pequeños expendios a la calle, buscándose un servicio
constante sin costos de salarios y sin problemas de legislación
laboral.
En los enormes mercados de venta minorista de los EE.UU.
se pueden in1licar algunas cifras que muestran el volumen de los
principales comercios ( para el año 196.5).
Sears vendió por valor de 6.390 millones de dólares; A y P por
5.118; Safeway por 2.939; Kroger por 2.5.55, y Penney por 2.255,
mientras que Montwomery Ward por 1.748 y Woolworth por 1.443.
Las demás siguen en escala descendente. Entre ellas, las cono-
cidas Macy por 704 millones de dólares y Cimbel por 560 millo-
nes. Los márgenes de utilidad oscilan entre el 5,1 % para Sears
y Woolworth, 2,5 para Macy y 3,2 para Cimbel, después de im-
puestos naturalmente. Ninguna de las primeras 25 empresas de
esta clase tuvo un margen mayor de 5,3 y la mayoría están en
un promedio de 2,4. Sus tendencias son a operar nacionalmente
más que en zonas determinadas. Las cadenas de artículos ali-
menticios están tratando de concentrarse. Y a través de fusiones
, las grandes cadenas agregan penetración de mercados. En el
campo de los comestibles, las mayores 20 cadenas elevaron sus
ventas casi un 331 en 1965 por este medio. Sin embargo, esta
política se encuentra con la oposición del gobierno a fin de evitar
monopolios u oligopolios.
Parte de los mayoristas en los EE. UU., lograron en el mis-
mo año citado un margen de 2,49 sobre las ventas, así
como un retorno sobre la inversión del 11,82 %, lo cual está con-
siderado como excelente. Debe tenerse en cuenta que 1965 fue
un año de properidad en el mercado norteamericano, y que los
mayoristas citados se ocupan de metales que son importantes para
Ja industria bélica. No obstante, se puede estimar que sus már-
genes y retornos sobre la inversión son superiores a los de los mi-
noristas, a pesar de que significan enorme uso de dinero y riesgos.
El problema principal para el productor es el de cuándo debe
vender a través de minoristas y cuándo debe hacerlo por mayo-
ristas. Esto ante todo depende de la mercadería. ¿Puede ser ven-
dida fácilmente por un distribuidor o es demasiado técnica para
ello? Automóviles, camiones, computadoras, complicadas máqui-
nas hidráulicas o herramientas no podrían ser puestas en el mer-
cado sin sus .correspondientes servicios y el respaldo de la marca.
A lo dicho se podrá aducir que hay artículos, como los comes-
tibles, que también son comercializados a través de mayoristas.
Esto es cierto, pero proviene de que, con frecuencia, exigen gran-
des capitales para su transporte, almacenamiento en enormes can-
tidades, y distribución en el lugar y momento adecuados, que
el productor suele no tener, así como tampoco, puede contar con
las cadenas de submayoristas.
Conviene mencionar, para evitar equívocos, que los mayoristas
son útiles en los mercados, pues permiten que haya un flujo ade-
cuado de mercaderías para que estén al alcance del consumidor
en los lugares · más apartados en el momento adecuado. Esto
implica la utilización de fuertes capitales, que deben tener una
utilidad justa. El problema surge cuando el mayorista se con-
vierte en intermediario innecesario, que recarga los precios, que
especula, oculta mercaderías, aprovecha escaseces, regula el mer-
cado para obligar al aumento ·de los precios. Esto último es lo
que debe ser controlado y reprimido por los gobiernos.
Por ejemplo, en el caso de EE. UU ., el 80 % de la producción
de acero es vendida en forma directa por los fabricantes a los
industriales consumidores, manteniendo miles de . toneladas de
acero en almacenaje y entregándolo ·a las 24 o ·48 horas de ser

colocado el pedido. Pero esto es posible porque los consumidores
constituyen un número relativamente reducido. Sería inútil en
los comestibles, que son adquiridos individualmente por centenas
de millones de personas.
Para seleccionar a los distribuidores el productor debe hacerse
las siguientes preguntas: ·
. a) ¿Cómo distribuyen mis competidores?
. b) ¿Cuál es la seriedad y respeto ·de las personas al frente del
comercio mayorista del ramo? ¿Cómo los ve la comunidad?
c) ¿Tienen organizaciones bien entrenadas, que marchan sua-
'. • • vemente?
d) ¿Poseen financiación adecuada y obtienen beneficios?
e) ¿Capacitan constantemente a su personal?
f) ¿Tendrán realmente interés en vender y promover mis pro-
ductos?
g) ¿Poseerán el coraje para mantener márgenes razonables en
épocas difíciles?
h) ¿Qué clase de contratos legales deberemos realizar?
Los mayoristas incluyen todas las funciones de la mereadotec-
Iiiá que se refieren a la venta de productos salvo directamente a
los consumidores individuales. Ello incluye las ventas a: mino-
ristas, otros mayoristas, fabricantes. ferrocarriles, hoteles y restau-
rantes, constructores, salones de belleza y peluquería, etcétera.
En los EE.UU. están registrados 208.997 mayoristas con ventas
anuales por 157.391 millones de dólares, a los que hay que añadir
26.000 agentes o comisionistas con ventas por 53.200 millones de
dólares.
Los mayoristas otorgan créditos a los minoristas, ofrecen el
apoyo de sus experimentados vendedores para la promoción de
Ja·venta de los productos o'su presentación al público. .
A veces los productores pasan por alto a los mayoristas a fin
de obtener mayores márgenes vendiendo directamente a los mi-
noristas e incluso ·al público, o .bien para lograr una promoción
de. sus artículos que esté más directamente controlada, o para
enfrentar a la competencia con menores costos. Algo similar
' ócurre con los minoristas cuando se independizan de los mayo-
ristas. Para evitar esto, los mayoristas reaccionan . aumentandó
(
su eficiencia, concediendo créditos, contratando el monopolio de

la distribución de ciertos productos buscados y formando cadenas
de venta especiales.
Para dar una idea del monto del capital invertido que a veces
usan ]os mayoristas, cabe señalar que el de Sears, en los EE.UU.,
alcanza a 2.500 millones de dólares.
Se pueden clasificar como minoristas todos los que comercia-
lizan los productos directamente a ]os consumidores finales, o
sea: almacenes, tiendas, supermercados, "boutiques", negocios co-
mo Harrods, Gath y Chaves, cadenas como Grimo]di, Bonafide,
etcétera.
Los negocios de "descuento", populares en los EE.UU., venden
artículos a bajo precio, sin ofrecer servicio y basándose en com-
pras directas a los fabricantes en fuertes cantidades, pero sin
almacenajes grandes y costosos y con frecuencia sin garantías.
En nuestro país, una forma parecida ]a constituyen los negocios
de obras sociales, donde se vende sólo a un público determinado,
y prácticamente sin utilidades.
En varias naciones manufactureras proliferan negocios que ven-
den para exportación, bien sea con rebaja en base al descuento
de impuestos, por parte del gobierno, acreditando que se ha vendi-
do a extranjeros, que demuestran haberse llevado del país la merca-
dería al salir en la aduana, o bien -y esto es peligroso- com-
prando las mercaderías que tienen algún pequeño defecto, o que
han pasado de moda, o que han sido superadas por otras más
perfectas o avanzadas, y que luego comercializan en naciones
más atrasadas, donde el público está menos informado sobre mo-
das o nuevos productos, con precios similares al de las merca-
derías más modernas o perfectas.
20.13. La motivación y la conducta del consumidor
335. - Desde el punto de vista de la mercadotecnia, el tema

de la motivación y la conducta <lel conswnidor es de fundamental
importancia.
Tanto economistas como psicólogos, sociólogos y otros cientí-
ficos han buscado determinar que és la motivación, y en general
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUNCIONFS CLÁsICAS 523
ñan 1legado a conclusiones básicas de que ella surge de estados

<le tensión que crean un desequilibrio en las personas. Desde
allí se va, a través de una secuencia de orden psicológico, hasta
Ja selección y obtención de un objetivo que la persona piensa
<1uc va a aliviar dicha tensión.
En principio, hay cierto acuerdo sobre que hay dos orígenes
<le las motivaciones: los de orden fisiológico (hambre, sexo, etc.)
y los de orden psicológico, que son más difíciles de determinar
}lOrque no son uniformes como los anteriores sino que varían de
individuo a individuo, pero que se suelen clasificar en tres: las
necesidades de afecto; las necesidades de promover la personali-
<lad ( ganar prestigio, reconocimiento); y las necesidade,; de auto-
<lcfcnsa, o proteger la personalidad, evitarse daños, o aliviar la
-ansiedad. Estos influjos psicológicos habitualmente est:'tn mez-
·d ados en diferentes proporciones, y a veces con Juctas idén-
ticas provienen de diferentes motivaciones psicológicas, entre
otras razones porque pueden existir distinciones entre motivos
verdaderos y racionalizados. Hay también la influencia de grupo y
de la publicidad más o menos adecuada.
En varios países se han realizado complejos experimentos para
observar que és lo que más afecta la conducta del consumidor,
como por ejemplo el autoconvencimiento cuando se tiene ya el
hábito de buscar o adquirir algo, o el efecto de la frecuencia
mayor o menor de la compra, que llevaría a mayor posibilidad
de cambiar de producto o marca cuando más tiempo pasare, su-
poniendo igualdad de precio y calidad. También se han usado
tests proyectivos para observar el efecto de emociones com_o la
búsqueda de prestigio.
Es evidente que no se pueden dejar de lado las diferencias de
motivaciones que surgen de pertenecer a diversas clases sociales,
clases económicas, edades, y lugares del país. Cada sector de la
población tiene inclinaciones diferentes, que derivan hasta de
la clase de medios de ·comunicación que habitualmente recibe
o busca. Al mismo tiempo, la educación, los ideales y las cos-
tumbres también influyen, cosa que se puede ver claramente
entre pueblos diferentes. En una encuesta profunda se llegó a
la o.onclusión de que las persona¡ con mayor seguridad econó-
mica tendían a seguir menos la opinión de la mayoría y a ser
más inclependient-Js, pero se olvidó que, en tal nación, consti-
tuía el grupo de mayor instrucción, y por lo tanto menos nccc-
sitado de apoyarse en la mayoría y con mayor confianza en si

mismos por estar bien informados.
La mayoría de los descubrimientos actuales muestran que la
información al consumidor, que es muy importante, llega por los
medios de comunicación, pero que con gran frecuencia es nece-
saria la opinión favorable de amigos o miembros de su grupo
para decidirlo a probar los productos. Desde luego, aquí la in-
fluencia del prestigio de la marca es también de trascendencia,
como lo es la de los líderes de opinión, aunque dependiendo de
la clase de producto ( alto precio, de consumo diario, automóvil,
casa, ropa, etcétera).
Desde luego, los símbolos de "status" son importantes para las
personas que están moviéndose en la escala social. Lo son menos
para los que están "arriba", o para los que no se preocupan por
ese asunto. De ahí que Lloyd Warner y Paul Lunt hayan descripto
un sistema de seis clases sociales: 1) alta-alta, las viejas aristocrá-
ticas y ricas familias; 2) baja-alta, los recién llegados; 3) alta-
media, constituida por profesionales de éxito y hombres de ne-
gocios; 4) alta-baja, los técnicos y funcionarios de cierta jerar-
quía; 5) la media-baja, o empleados; y, 6) la baja-baja, formada
por el grupo laboral no especializado.
Para los Estados Unidos y las ciudades del medio-oeste, se
determinó que, aproximadamente, pertenecían a las tres primeras
clases el 8,1 % de la población, a la alta-baja un 28,4 %; a la media
baja un 44 % y a la baja-baja un 19,5 %.
Se descubrió que, para un país masivo como es los Estados
Unidos, no sólo había diferencias de hábitos según las clases so-
ciales antedichas ( en base a dinero, educación, costumbres, ba-
rrios, etcétera) sino que igual sucedía con las comunicaciones.
O sea que, para la clase "baja-baja" la publicidad sofisticada de
medios como Esquire o New Yorker no tenía sentido. No por
carecer de inteligencia, sino porque sus intereses y código de
valores eran distintos. Incluso, como temas de conversación, cuan-
to más baja la clase más se habla de lo que se compra, y cuanto
más alta más se conversa sobre lo que se ahorra y cómo se ahorra
o invierte.
Pierre Martineau señala las siguientes diferencias psicológicas,
muy en general:
a) Clase media: dirigida hacia el futuro, más identificación
urbana, subraya la racionalidad de los procederes, tiene un
<
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUNCIONES CLÁSICAS 52.5
sentido del universo bien estructurado, vastos horizontes,

con confianza propia y acepta los riesgos, abstracta e inma-
terial en sus pensamientos, se considera atada a los sucesos
nacionales;
b) Clase baja: dirigida hacia el presente y el pasado, vive y
piensa a corto plazo, más identificación rural, esencialmente
no racional, estructura del mundo vaga y poco clara, hori-
zontes limitados, muy preocupada con el problema de la
seguridad e inseguridad, el mundo se concentra en sí mis-
mo y en su familia.
El problema de la rapidez o lentitud de la adopción de inno-
vaciones ha sido tratado por muchos autores, como Hamid Mow-
lana, y en resumen se considera que los innovadores constituyen
un 2,5 % de la población, los adoptadores tempranos un 15 %, la
mayoría adoptadora temprana un 34,5 %, y los retrasados un 16 %.
Todo depende, en resumen, de la información que reciben, del
nivel educativo que les permite comprender la información, de
la confianza en sí mismos, y de la capacidad de imitación.
Otro aspecto a tener en cuenta es la racionalidad o irraciona-
lidad de los consumidores. Es peligroso creer en que el adquirente
-d<' un producto lo ha analizado concienzudamente con respecto
a los de la competencia. Incluso con materias caras, como depar-
tamentos, casas o automóviles, las decisiones con frecuencia no
son racionales ni meditadas con comparaciones cuidadosas.
Por e11o, se considera que la motivación para el consumidor
proviene ante todo de una combinación de la apariencia y ren-
·d imiento del producto, más la interpretación social y psicológica
que hace el público con respecto a aquél. Existen personas deci-
didas e indecisas, bien informadas y mal informadas, tradiciona-
listas e innovadoras, que se dejan o que no se dejan influenciar
y con diferentes códigos de valores. Por eso es que el 90 % de lo~
productos, a pesar de las enormes sumas gastadas en los EE.UU.
en investigación motivacional -y de mercados, perecen dentro dd
primer año de vida.
Sin embargo, no puede dejarse de subrayar que las teorías in-
-dicadas en est9 síntesis muesh-an tendencias dignas de ser consi-
deradas, y que pueden conducir a aciertos en la predicción de
la conducta de los consumidores. Lo que no es posible -aunque
sería muy grato y facilitaría enormemente la tarea- es, ni cons-
truir "modelos" ni tampoco dejarse guiar sólo por la intuición.
20.14. La estrategia en la comercialización
336. - Como bien cita Philip Kotler "El ajedrez es un jul'go

en el que ir de movimiento en movimiento es seguro que llevará
al desastre. Es vitalmente importante formar un plan de cam-
paña. Lo mismo debe decirse de los negocios". Igual puede de-
cirse de la comercialización, donde aún resulta más importante.
Si no vendemos resultará inútil todo lo demás que hagamos por
útil y práctico que sea.
Sabemos que la estrategia es a largo plazo y que las tácticas.
son medios de lograr aquélla a más corto plazo.
Ejemplos de estrategias de comercialización, que podemos ele-
gir alternativamente:
1) "Producir el artículo, o líneas de artículos, de la mayor
calidad posible", o bien, "producir un artículo de calidad
promedio o incluso baja";
2) "Estar en el promedio de precios", o bien "mantener precios
permanentemente más bajos que la competencia", o bien
"sostener el precio que surja de nuestros costos, aunque sea
mayor, apoyándonos en el prestigio de marca y en la calidad";
3) "Tener un alto, medio o bajo presupuesto de publicidad
pagada", o bien "desarrollar una excelente imagen de com-
pañía -siempre que sea verdadera- mediante una intensa
acción de relaciones públicas";
4) "Concentrarnos en un mercado nacional, o en uno provin-
cial, o en uno local", o bien "expandimos a exportar y al
mercado internacional";
5) "Utilizar una red muy nutrida de concesionarios, o bien de
vendedores, o de representantes, mejor que la de la com-
petencia, o igual a ella, apoyándonos en otras característi-
cas de nuestros productos";
6) "Lanzar lo más rápidamente posible nuevos modelos para
tratar de que los de la competencia queden anticuados",
etcétera.
Como es natural, aquí los elementos que deben decidir en nues-
tra estrategia son:
a) Estrategia de la principal competencia;
b) Potencial económico del mercado;
._ e
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUNO0NES CLÁSICAS 527
c) Demanda de los consumidores;

d) Calidad y costos de nuestros productos;
e) Presentación y lugares de oferta de nuestros productos;
f) Publicidad, promoción y relaciones públicas;
g) Resultados de la investigación de mercados.
Un importante aspecto es el de la segmentación de mercados~
o sea el de la división de nuestra actividad de mercadotecnia se-
gún las clases de consumidores, por edad, poder adquisitivo, ubi-
cación. La segmentación puede consistir en diferentes líneas de
productos dentro de las manufacturas de nuestra empresa, ade-
cuados a las diferentes demandas previsibles, o bien en la división
del mercado por zonas o clases de consumidores, incluso colocan-
do un gerente distinto al frente de la responsabilidad de servir
a cada segmento. Para la segmentación hay que tener en cuenta
las siguientes variables: edad, sexo, tipo urbano o rural, porteño
o del interior del país, tamaño de la familia, educación, ocupa-
ción, posición económica, posición social, religión, nacionalidad,
motivos que empujan a la compra a cada clase de consumidor.
Otro elemento que debe ser considerado es si el consumidor
que podemos atraer puede ser clasificado en la categoría de los
que usan el producto constantemente o en forma ocasional.
Recordemos al determinar la estrategia los cuatro conocidos
errores que subraya Levitt, en "Marketing Myopia":
a) Confianza en el crecimiento de la población per se;
b) Creencia en la infalibilidad de nuestro producto;
c) Apoyo sólo en la eficiencia de costo o en la producción
masiva;
d) Preocupación por productos que tengan una experimenta-
ción controlada científicamente, mejora y reducción de cos-
tos de manufactura.
Aquí Levitt salía al paso de tendencias de los productores nor-
teamericanos que habían sido exageradas, y que entre nosotros
todavía en ciertos casos no han nacido. Pero eso no quita que
la confianza en esas normas, descuidando la necesidad de es-
tar alerta ante los cambios del ambiente, ante la acción de la
competencia, y ante los vrogrcsos técnicos, puedan llevar a gra-
ves problemas.
Lo importante es fijar un objetivo suficientemente amplio e
inteligente, que evite batallas innecesarias con competidores, Y
que no implique tiempo y costos, llevando la acción al campo
(
528 DIRECClÓN Y ORGA.-..IZACIÓN DE EMPRESAS
que hayamos previamente elegido. No son necesarios comba?

tes frontales. Un ataque por el flanco del competidor puede
irlo debilitando sin que se dé cuenta; por ejemplo -si se pu-
diera- logrando que sus mejores concesionarios se pasen a nues-
tro producto, u otras acciones similares.
En la segmentación del mercado, no es lo mismo proclamar
que vendemos cosméticos, que si hacemos publicidad de que
vendemos belleza. Aquí se puede dejar una costosa superconcen-
tración para ir a la más exacta. O bien dejar de lado la super-
segmentación para utilizar nuestra fuerza de venta sólo en los
segmentos concenientes y en la escala indispensable.
En principio, dos marcas, o dos calidades, captan más mercado
que una sola. Una variante de cada marca es menos efectiva que
varias, con diferentes gustos, empaques y costos.
El cambio de productos o de modelos debe seguir un razona-
miento frío, y no sólo el gusto de derrotar a un competidor deter-
minado. A veces, aunque esto se consiga, también arrastra a
nuestra empresa detrás, por los elevados costos u otros factores.
No debemos descartar todas las estrategias derivadas de la fusión
de empresas, contratos para obtener patentes o ayuda técnica
y variar de productores a distribuidores o exportadores.
Si bien conviene concentrarse en los clientes que más utilizan
nuestros productos, tampoco conviene confiarse excesivamente en
ellos.
Hay alternativas interesantes, como la de que, al no poder
enfrentar una agresiva campaña publicitaria contra nuestro pro-
ducto "C", lancemos una variante que sea el producto "D" con
algunas mejoras, y que descoloque la precitada y costosa campaña
publicitaria de la competencia.
Todos estos elementos y muchos más deben ser tenidos en
cuenta para formular la estrategia, ya que todos ellos tendrían que
ser convergentes y coordinados en el lugar y tiempo adecuados.
Desde un punto de vista estratégico, la diferenciación de pro-
ductos consiste en asegurar el control sobre la demanda de un
artículo, por medio de la promoción o publicidad que indica lo
distinto entre ellos y los de la competencia. Proviene gene-
ralmente del deseo de los vendedores de asegurarse firmes posi-
ciones en el mercado y aislar su negocio con respecto al de · la
competencia. La diferenciación debe utilizarse como una herra-
mienta adicional de la estrategia.
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUNCIONES CLÁsICAS 52.<)
20.15. El pronóstico de ventas y el consumidor
337. - Para efectuar un pronóstico adecuado debemos trazarnos

el siguiente razonamiento:
-¿Dónde está hoy nuestra empresa en ventas y por qué?
- ¿Hacia dónde va nuestra empresa en ventas?
- ¿Hacia dónde debería ir nuestra empresa en ventas?
Ante todo, ello requiere contar con informaciones correctas,
completas y rápidas, acerca de lo que está sucediendo en el
mercado.
Tomando entonces las cifras de ventas del sector del mercado
a que pertenecemos y las de nuestra empresa, habrá que efectuar
su proyección a uno y cinco años, teniendo lógicamente en cuenta
los antecedentes históricos de ambos y los conocimientos profun-
dos que tenemos de nuestro propio negocio. Esa proyección de-
berá ser hecha fría y objetivamente, incluyendo estimaciones so-
bre nuevas líneas de productos que estemos a punto de lanzar,
las relativas a los que sepamos que la competencia pondrá en
circulación, y las tendencias macro y microeconómicas que van a
afectar a la comunidad y por consiguiente al mercado. De ahí sur-
girán, en principio, algunas conclusiones básicas, como las de si
tendremos buenos retornos de la inversión y utilidades, y si apa-
recerá como conveniente realizar nuevas inversiones. Convendrá
realizar estimaciones de lo que consideramos realista, optimista y
pesimista, y traducirlo en un gráfico a través del tiempo, a fin de
poder visualizar mejor las alternativas. Como es natural, influirán
en esto los objetivos que la empresa se haya trazado y las posibili-
dades que estén a su alcance.
En el pronóstico de ventas no es posible dejar de lado las esti-
maciones que hayamos confeccionado sobre la futura conducta
del consumidor y las políticas que estemos siguiendo al respecto,
si bien los resultados debemos considerarlos de manera muy con-
servadora.
Es histórico el detallado análisis y la angustia de meses · de
debates en la United Airlines de EE.UU. cuando en 1965 decidió
colocar 750 millones de, dólares en la adquisición de aviones
Boeing en lugar de los Douglas. Aquí se tuvo en cuenta prefe-
rentemente la conducta que se atribuía a los clientes futuros, vis-
tos desde la necesidad que sentían, hasta la actividad de prc-

compra, la pauta de uso del producto, y los sentimientos posterio-
res a la adquisición y uso, que llevan a la permanencia y adhesión
a la marca y al producto que fue elegido, o bien a su cambio. He-
mos visto estos aspectos en el punto 20.13, donde señalamos las
dificultades de la tendencia moderna a confeccionar modelos, y su
imprecisión en los resultados.
Resulta importante formularse las cl{lsicas preguntas de: ¿Qué
clase de gente son nuestros clientes? ¿Cómo son los que prefie-
ren a la competencia? ¿Qué es lo que hace la diferencia? Nos
atreveríamos a sostener que, más trascendentes que la personali-
dad de los consumidores o los grupos a que pertenecen, son los
siguientes aspectos: 1) Qué cualidades presentan nuestros produc-
tos que los colocan en calidad, precio, presentación o distribución
mejor o peor que los de los competidores; 2) Qué información
tiene el público en general de nuestras ventajas, y en particular d
público que es consumidor potencial de tales productos.
Es interesante la siguiente clasificación de los consumidores:
1) Extrovertido o introvertido; 2) Dependiente o independiente;
3) Autoritario o democrático; 4) Líder o seguidor; 5) Con alto
nivel de necesidad de logro o viceversa; 6) Conservador o libe-
ral; 7) Enérgico o suave.
20.16. La política de precios
338. - U no de los principales problemas para el dirigente de

comercialización es el de los precios, porque de su fijación correcta
dependerá su posición ante la competencia y el monto ele las
ventas.
Se sude pensar que hay dos enfoques: 1) los precios son
dictados por el mercado, y quedan por lo tanto fuera del control
de la empresa; 2) los precios de venta se calculan mecánicamente
añadiendo un tanto por ciento de beneficio justo sobre los costos
totales del producto.
Naturalmente, mucho dependerá de cuál de las dos teorías
sigamos, o creamos aplicable a una situación dada.
Así, los precios representan valores. Al fijar precios el procluc-
(
LOS SUMISTEMAS O SUBFUNCIONES CLÁSICAS 531
tor está realmente trasladando a términos cuantitativos (pesos)

el valor de los productos para los clientes en un determinado
momento. En países con inflación el momento en que rigen los
precios es fundamental.
Hay dos enfoques: el de costos y el competitivo, a los que
pueden aplicarse tres fórmulas de fijación de precios:
a) Los precios son iguales a los costos totales de la empresa
más cierto porcentaje de aumento, que representa la utili-
dad. Bajo este sistema se supone que cada producto con-
tribuye con igual porcentaje a la utilidad neta de la compañía;
b) Los precios son iguales a cierto porcentaje sobre el principal
componente de los costos. Es un procedimiento básico en
el comercio al por mayor y por menor. En algunas indus-
trias, puede igualmente ser fácil de comprender y calcular,
cuando los costos materiales son los principales;
e) Los precios son iguales a los costos directos más alguna can-
tidad adicional para cubrir gastos extras y la contribución
a las utilidades.
Si se utiliza el primer método, es preciso decidir dos cosas:
a) qué cifra utilizar como costo básico ( costo total o variable)
y b) qué amplitud debe tener el margen adicional. Si una
empresa utiliza los costos variables más que los costos totales
está usando una política de precios según costos en incremento
que puede ser ()conómicamente aconsejable pero que legalmente
será cuestionable. Desde hace poco, el énfasis se pone en la tasa
ele retorno sohrc la inversión. Al fijar los precios la empresa busca
una cantidad predeterminada de dinero.
El enfoque competitivo es el reverso del primer método antes
citado. Aquí el gerente de comercialización se coloca en el lugar
clcl cliente, parte de esa base, y considera principalmente la es-
tructura del mercado, la renta del consumidor, sus gustos y hábi-
tos. Si un cepillo de dit•ntes· vale en general 4,00 pesos, hay que
considerar que alrededor de un 40 X del precio es ganancia del
comerciante al por menor, o sea que el precio del fabricante no
podría ser de más de $ 2,40 aproximadamente por unidad. Si el
costo de comercialización del fabricante, más su utilidad y gastos
especiales son de un 30 %, el costo de manufactura no podría
sobrepasar los 1,70 pesÓs. Por consiguiente, se fija a producción
1a meta de manufacturar el artículo a no más de esa cifra. pre-
sentándolo bien, y con calidad competitiva c.-on respecto a los

demás productos similares en el mercado.
Al tomar decisiones de precios, el gerente de comercialización
debe tener en cuenta los siguientes elementos: 1) naturaleza y
extensión de la demanda de los consumidores; 2) costos de pro-
ducción y venta del artículo; 3) reacción de la competencia;
4) leyes anti-monopolio; 5) estrategia promociona]; y, 6) canales
de distribución.
Una política sofisticada considera que todos los segmentos del
mereado tienen elasticidades de demanda diferentes, por lo que
se puede tratar de explotar la parte del mercado que sea relati-
vamente indástica en materia ele precios.
Como dice Oxcnfoldt ("Common flaws in product pricing"),
hay errores comum·s en materia de fijación de precios. Así: a)
Que los datos sobre costos que se preparan para la contabilidad
son exactos para fijarlos; b) Que d precio se tiene que basar en
el costo, y que las desviaciones, cuando se admitan, deben ser
mínimas; e) Que cada producto individual debe sostenerse a sí
mismo, en lugar de considerar líneas de artículos dirigidos a los
mismos clientes; d) Que cuando las ventas van mal es indispen-
sahk siempre bajar los precios; e) Que aunque la teoría es de
que d precio está detennina<lo por la oferta y la demanda, en
1a prúctica se puede ignorar a la demanda; f) Que las clecisio-
1ws sobre precios pueden tomarse independientemente de las del
presupuesto de publicidad, canales de distribución y organización
de la fuerza de ventas.
!,a demanda: En teoría económica, la curva de demanda mide
la relación cantidad vendida-precio, o sea los volúmenes del pro-
ducto que el consumidor eshí dispuesto a comprar a diversos
precios. Su forma descendente indica que cuanto mayor sea el
precio menor cantidad estarán dispuestos a adquirir los consu-
midores y viceversa. Por lo tanto, si el productor conociera su
curva de demanda no tendría dificultades en establecer el siste-
ma de precios que le proporcionará mayores beneficios. Se sabe
además que el máximo beneficio para el productor se encuentra
en el punto en que la curva de ingresos marginales se corta con
la de costos marginales.
La forma de la curva de la demanda es distinta según sea su
elasticidad. La elasticidad de la demanda mide la respuesta de
la cantidad demandada según las modificaciones de los precios .
....
LOS SUB.SISTEMAS O SUBFUNCIONES CLÁSICAS 533
Técnicamente, es el aumento porcentual en la cantidad vendida

originado por una variación del 1 $ en el precio. Si la demanda
es elástica, a una baja de precios corresponderá un aumento
importante de las ventas, y viceversa. La importancia de la elas-
ticidad de la demanda se basa en sus efectos sobre los ingresos
totales. El ingreso es el producto cantidad-precio. Si la demanda
es inelástica, bajar los precios resultará contraproducente porque
la cantidad vendida no compensará la baja. Los productos de
primera necesidad suelen ser inelásticos y los artículos de lujo
son sensibles al precio.
El concepto de elasticidad de la demanda puede fijarse por la
relación con los precios o con otras variables, o sea considerando
la demanda a la industria en genera), o a nuestra empresa en
particular; la demanda a largo o corto plazo; la demanda total
o de segmentos o submercados; la demanda a la competencia,
y la participación de nuestra empresa en el mercado.
Al fijar precios en empresas de productos múltiples hay que
tener en cuenta asimismo que ellos tendrán que basarse en las
interrelaciones de unos productos con otros.
Cuando se habla de curva de demanda debemos recordar que
teoría económica no equivale a la ciencia empresaria; que la elas-
ticidad o no de la demanda depende de nuestra empresa y de las
competidoras, de la situación general del país, de las exportaciones,
de si hay monopolios, oligopolios o competencia pura, de las
motivaciones del consumidor, de la publicidad, y de muchos otros
factores. No obstante, se trata de una buena guía para orientar
nuestra acción.
En resumen, conviene subrayar que todo esto no puede ser
objeto de una especie de mecanismo automático o matemático,
sino que depende fundamentalmente de la capacidad especial del
director de comercialización.
El precio, con frecuencia, significa mucho más que la elección
de una marca barata. Implica razonamientos de calidad, de valor
social, de "service" rápido y bueno, de imagen de marca, de que
a veces el consumidor hace la elección de un mayor precio porque
le gusta más determinado producto. Además, la cuestión del pre-
cio, naturalmente, es muy distinta si se trata de una diferencia ·
entre dos latas de tomates, o dos televisores. Por lo tanto, la con-
ducta del consumidor a veces puede parecer "antieconóinica",
pero tal vez no irreal. -
(
Como expresa prácticamente Jon G. Udell, ..de acuerdo con

mis investigaciones, el producto y el cliente son los factores de-
terminantes en la estrategia de comercialización de una empresa".
El siguiente es el orden adoptado por la gerencia comercial
:Pªra los diversos factores intervinientes en el éxito de ventas:
% ele empresa.~
que eligieron
e.re renglón
l. Im·estigación y desarrollo de productos 79
2. lnvesti!:(ación y planificaciún de ventas 73
.1. Personal y gerencia de ventas 59
4. Pul,licidad y promoción de ventas 56
5. Service 52
6. Predos 50
7. Estructura organizativa 44
8. Canales <le distribución y su control 41
9. Control y fijaciim del costo de comt-rciali:1.aciím 17
10. Crl-dito y financiación 14
11. Transporte y almacenamie.nto 7
J 2. Relaciones públicas 7
( Sobre 13.5 cuestionarios)
También hay que tener en cuenta lo siguiente:

1) En nuestra economía competitiva, por lo común la oferta
sobrepasa a la demanda;
2) La mayoría 1·clativa de los consumidores está interesada en
algo 1mís que solamente el precio;
3) Es a través <le una exitosa diferenciación <le productos que
un fabricante puede obtener cierta libertad de precios.
Asimismo, hay que estimar si los productos son duraderos, no
-duraderos, industriales, o para consumo.
Como expresa Buskirk ("Principios y prácticas del Marketing"),
ios efectos de los precios son múltiples:
Beneficio= Ingresos - Costos
Ingresos = Precio X volumen
f
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUNCIONES CLÁsICAS
Costos =f (volumen)
Volumen = f (precio)
Comos =f (precio)
Ingresos =Precio X f (precio)
Beneficio = Precio X f (precio} - f (f (precio})
20.17. Los costos de las ventas
339. - Con los cambios del concepto de comercialización, un

.considerable interés se está colocando en el costo de las ventas.
Sintéticamente, el ejecutivo deberá considerar:
a) Identificación de los pedidos que originen mayores benefi-
cios, a fin de darles la prioridad que corresponda, aunque
conservando un orden que asegure a los clientes;
h) Prioridad a los clientes tradicionales;
e) Coordinación de las ventas con el ciclo de vida de los pro-
ductos, de manera que se tenga en cuenta la utilidad po-
tencial, adicional o marginal con respecto a ventas, o de
artículos que se encuentran en decadencia y que dejan esca-
so beneficio, o la de productos que inician el ciclo y deben
consolidarse en el mercado;
<1) Tener en cuenta con respecto al ciclo de vida de los pro-
ductos, que generalmente la utilidad llega al máximo antes
de que el volumen de ventas llegue al máximo. Por consi-
guiente la utilidad es un indicador importante con respecto
a las ventas, si bien el factor tiempo entre ambos depende
de muchas situaciones;
e) En el caso de las cuentas pequeñas generalmente hay que:
1) determinar métodos que informen con precisión los
beneficios o pérdidas; o 2) fijar reglas estimativas de
la contribución a la utilidad o la pérdida. Como en el caso
de los productos, en muchas empresas la mayoría de sus
clientes dan más pérdidas que beneficios ( por ejemplo, por
(
536 DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRE.5AS
el tiempo o esfuerzo que requiere a los vendedores, corre-

dores o comisionistas). Por ello, es importante efectuar el
cálculo de sueldo y beneficios marginales de los vendedores
contra su rendimiento, no en número de ventas, sino en
cuanto a la utilidad que proporcionan realmente esas ventas.
Se aclara que aquí el error puede no tener nada que ver con
la calidad del vendedor sino con relación al procedimiento
de ventas. Esto es particularmente importante cuando los
vendedores son corredores que visitan a minoristas en las
ciudades, o peor aún viajando a través del campo. Pero
desde luego esto tiene vigencia cuando hay ventas más sus-
tanciosas en otros lugares a corta distancia o que requieren
menor tiempo;
f) Conveniencia de establecer índices regionales de ventas,
para comparar los volúmenes y montos de las ventas p<>r
región y vendedor, y buscar, si es posible, promedios acep-
tables. Naturalmente, en nuestro país, dependerá mucho de
la zona, de su población, riqueza y tamaño, por las notorias
diferencias entre las distintas áreas. Pero lo interesante sería
poder establecer estándares de rendimiento promedio, por
debajo de los cuales tal vez sea preferible abandonar ciertas
zonas;
g) Naturalmente, habrá que tener en cuenta de qué producto
se trata. No es lo mismo comercializar automotores que ci-
garrillos o jabón. Pero habrá que plantearse la pregunta
de si una misma política de precios es útil para todas las
zonas, e incluso si es equitativa para los consumidores y
para la propia empresa ( dadas las distancias, costos de
transporte, posibles embalajes especiales para calor o no).
h) Un mayor o menor descuento al minorista puede producir
resultados sorprendentes por el volumen de las operaciones,
si se logra que aquél lo promocione frente a un artículo
de la competencia, de forma que aún ganando menos por
unidad nuestra empresa acapara cifras muy grandes de
negocio;
i) En nuestro país, con inflación y cambios monetarios fre-
cuentes, se origina un factor adicional que sería obvio re-
calcar, y que depende de factores macroeconómicos que
debe tener en cuenta la dirección;
WS SUBSISTEMAS O SUBFUNCIONES CLÁsICAS 537-
j) No hay que olvidar la creatividad en materia de producto,

de empaque, de transporte y de márgenes de beneficio.
A veces la innovación puede producir un aumento transitorio
o permanente de costos de comercialización, pero llevar al
dominio de un mercado o de una competencia. De ahí que
el plazo deba también ser considerado.
20.18. Los canales de distribución
340. - Los canales de distribución constituyen uno <le los ele-

mentos que deben ser más estudiados por las empresas porque
son los que les permitirán alcanzar sus mercados de la manera
más apropiada y con mayor utilidad.
Como hay muchas posibilidades, esto puede ser confus·J y
complejo. El procedimiento suele ser:
1) Los clientes potenciales son contactados, y aprueban los pre-
cios y condiciones.
2) Los clientes emiten órdenes, que son recibidas por la empresa.
3) Se convienen cantidades y fechas de embarque.
4) Se efectúa la remisión, sea por camión, tren, barco, vía aérea
o correo.
5) Al mismo tiempo se envía al cliente una factura.
6) Se recibe el pago, en el ·plazo acordado con el cliente ( o
bien por anticipado se le remitió la factura y es condición
para el embarque haber recibido el pago, sobre todo cu:,m -
do se trata de ven~a a. personas ·desconocidas), o cuando-
hay embarques internacionales se paga contra entrega de los
manifiestos ( sin los cuales no se puede retirar la mercade-
ría del puerto).
Ahora bien, dentro de este esquema, el cliente ·puede ser una
persona individual, o un mayorista, o un minorista. En lo,; dos
últimos casos, puede haberse acordado la consignación de la mer-
cadería en sus locales de venta,. y el cobro por el fabricante bien
538 DlRECClÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
sea a medida que se va vendiendo ( poco frecuente), o a medida

que se va vendiendo y pm lapsos determinados (por ejewplo,
cada tres o seis meses, lo cual es más frecuente, inclusive pa-:á
no obligar al mayorista o minorista a estar realizando continuos
inventarios de cada artículo en "stock").
En general, una norma importante es que, cuanto más din·cta
pueda ser hecha la venta por el fabricante, tanto más utilidad
proporcionará. De ahí que muchas fábricas instalen locales par&
la venta directa bajo su nombre, o a veces bajo un nombre su-
puesto, a fin de constituir una sociedad ficticia por separado,
cuyas utilidades no se suman a las de la entidad manufactmcra,
lo cual tiene diversas ventajas, como impositivas, de créditos ban-
<:arios por separado, en caso de ejecución hipotecaria. Esta situa-
dón última podrá o no ser l('gal, pero de hecho sucé!'lc con frc-
c,1encia.
Se podrían citar varios ejemplos con respecto a la ventaja de
la venta directa. Así:
Cada artículo se vende al público a $ 10, en cajas de doce
($ 120 la caja):
1) Venta directa
El vendedor de la fábrica vende diez cajas, son $ 1.200,00
l\fonos 30 % de comisión al vendedor de fábrica ,, -360,00
El fabricante recibe $ 840,00
:2) Venta a minoristas

El vendedor de la fábrica vende al minorista diez
cajas son . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 1.200,00
Mmos 10 % de comisión al vendedor de fábrica ,, -120,00
:Menos 30 Z de descuento al minorista, son . . . . . ,, -360,00
3) Venta a mayoristas
El vmdcdor de fábrica vende al mayorista diez
cajas, son . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 1.200,00
Menos 5 % de comisión al vendedor de fábrica ,, - 60,00
····-···--··- - - - -
LOS SUBSlSTE..'-fAS O SUBFUKCIOXES CLÁSICAS 539
Menos 20 % de descuento al mayorista . . . . . . . ,, -240,00

Menos 30 % de descuento al minorista . . . . . . . . ,, -360,00
( Desde luego, estas cuentas dependen del monto de Ja~ comi-

siones, y de la cantidad sobre la que se realizan; de si el precio
es al público o el de fábrica, etcétera; pero muestran en síntesis
<:Ómo el monto que percibe el fabricante va variando en diversas
proporciones. )
De ahí que el problema de los canales de distribución apropia-
<los no sea sólo el de cómo alcanzar mejor al consumidor, sino
d de las reducciones que va sufriendo el productor. Naturalmen-
te, éste, si establece puestos de expendio en diversas zonas o
<:iudadcs, debe computar los gastos de instalación, mantenimiento
de personal, impuestos locales. etcétera, para determinar si el
volumen de las ventas y su continuidad justifican tales distri-
buciones directas.
Lo indicado tiene variantes en cada país. Un estudio impor-
tante del profesor Harold Barger, ha demostrado que desde 1915
hasta 1955 el promedio de ingreso de los fabricantes en los
EE.UU., dados los costos de distribución, ha sido de 37 centavos
por cada dólar de venta al público. Naturalmente, la introduc-
dón de los supermercados y de las casas de descuentos ha con-
tribuido a alterar en algo la situación, pero sucede que esa clase
<le distribuidores tiene éxito cuando las concentraciones de clien-
tes las convierte en rentables, a través de multitudes permanen-
tes. De lo contrario, los gastos operativos superan los pequeños
márgenes de ganancia con que actúan, hecho que ha Jlevado a la
quiebra a muchos supermercados en nuestro país, junto con otras
variantes en las costumbres de los consumidores ( uso generalizado
del automóvil o no, posibilidad de gastar horas recorriendo los
supermercados, ventaja o no de pagar algo más al comerciante
de la esquina contra trasladarse lejos ) .
Las tendencias del consumidor son aquí fundamentales. Por
w1a parte, el concepto de la "boutique", personalizada, sofisticada,
a la moda, con pequeño "stock" de mt!tcaderías, es lo opuesto al
supermercado. Y sin embargo suelen tener más éxito entre noso-
tros, donde no agradan tanto los mercados uniformes, con mer-

cadería promedio y no seleccionada, que carece de "servicc".
La irrupción de las cartas de crédito ( Diners, Citycard, Lon-
doncard) ha introducido un nuevo concepto, con la renovación
auténtica de préstamos mensuales hasta una cierta suma en al-
gunos casos.
Las tendencias deben ser estudiadas también según la forma
de la pirámide de la población, ya que es sabido que en una
comunidad donde abundan los chicos o jóvenes, los padres invier-
ten la mayoría de sus ingresos en ropa, comida, servicios y cole-
gios, mientras que en comunidades con mayoría madura los fondos
siguen otras tendencias, y cuando hay numerosas familias en for-
mación el gasto es en muebles, casas y equipos para el hogar.
Por lo demás los canales de comercialización:
a) Son fijados, y las demás actividades de "marketing" se arman
a su alrededor;
b) Las necesidades de cambios en los canales suelen ser con-
sideradas para un estudio futuro en las operaciones absor-
bentes de cada día. El futuro nunca llega, salvo cuando
hay fechas fijadas periódicamente en forma obligatoria,
o cuando una crisis altera la marcha normal de las cosas;
c) Los canales son peligrosos por la tendencia a insistir sobre
artículos concretos ( planchas eléctricas, heladeras, televiso-
res, etcétera) ignorando necesidades especiales de los ·con-
sumidores con respecto a cambios que serían muy útiles.
Los problemas a resolver en materia de canales, derivan de:
'"quién compra el producto; dónde lo hace; cuándo; a quién, y
cómo, o en qué condiciones".
Conviene que la oficina o departamento de comercialización
realice:
1) Estudios sobre los cambios de preferencias de los consu-
midores.
2) Cambios en la localización de la masa de consumidores.
3) Cambios en la renta de los consumidores.
Todo ello puede indicar la necesidad de una variación de canal,
y es natural que los integrantes de éste no van a alertar, salvo
LOS SUBSISTEMA$ O SUBFUNCIONES CLÁsICAS 541
excepciones, al fabricante, sobre algo que pueda afectar a sus

intereses. Además, el expendedor final por lo común no suele
tener personas u organismos dedicados al estudio de las tenden-
cias de los consumidores, cuando es precisamente en el punto de
distribución final donde se detectan las tendencias que más pue-
den interesar a los fabricantes.
Cuando se efectúan variaciones en los canales, o se suprimen
-o agregan mercaderías, es conveniente:
a) Saber que no habrá dificultades en la venta a través de
]os canales que habitualmente utilizamos.
b) Saber que la fuerza de ventas no quedará tan sobrecargada
que olvidará promocionar e impulsar la venta de los viejos
productos de la empresa;
,e) Estudiar si el canal es adecuado para el antiguo artículo,
y si lo será también para el nuevo que puede tener carac-
terísticas muy distintas;
-<l) Si los costos de productos nuevos -en cuanto a su service,
o a su procedimiento de venta, que puede obligar a exhi-
biciones y contar con técnicos -serán similares, mayores
o menores, utilizando los canales ya establecidos, si con-
vendrá o no mantenerlos, o habilitar otros nuevos o adi-
cionales;
-e) Estudiar si la información que tenemos es suficiente con
respecto al deseo de ]os consumidores.
Un buen plan de distribución de canales debería incluir:

1 ) Clara definición de los mercados geográficos, de las áreas
que cubriremos y de las clases de clientes a los que espe-
rarnos vender.
2) Provisión de un flujo de retroalimentación para saber lo que
va pasando.
-3) Clases de minoristas que vamos a utilizar, y si coinciden con
relación a lo que en teoría parecería ideal, tanto en cuanto
a su capacidad, como a su ubicación.
4) Porcentaje de penetración que se espera de cada clase de
producto, en cuanto a su colocación en el mercado por los
vendedores. -
(
5) Provisión de incentivos adecuados para los vendedores, mi-

noristas, mayoristas, supermercados, a fin de que tiendan
a colocar el nuevo producto, así como la contribución que-
ellos hanín.
20.19. La publicidad y la promoción de ventas
341. - En la actualidad no se discute más la importancia que

la publicidad, sea gratuita o pagada, tiene en el monto de las
ventas. Otro tanto sucede con la promoción.
Las dificultades surgen por las diferentes trascendencias de ]as
campañas. Es decir que, ante todo, las campañas deben ser bue-
nas, estar adaptadas al momento, ser oportunas frente a las de
la competencia, imp1icar un buen conocimiento de los públieos y
servir a una marca y a productos que sean aceptables. Hay _fenó-
menos aparte, como la aparición de un modelo sensacional de-
la competencia, o una repentina crisis económica en un país que
pueden hacer fracasar a la mejor campaña, sin que sea imputable
a ésta.
Clásicamente, para determinar el presupuesto publicitario. exis-
ten los siguientes métodos: a) Un porcentaje sobre el monto
pronosticado de las ventas en el próximo ejercicio; b) Iguala,·
o sobrepasar a la de la competencia; e) Una suma eventual.
Los gastos en publicidad, comparados con la cifra de ventas,
varían enormemente según la clase de productos. Así, según la
revista Adverlising Age, para el mercado nortC'amcricano. hay
oscilaciones como: automóviles, entre el 2,4 y el 1,3 %; jahonl'S y
detergentes, entre el 33,8 y el 8,2; cosméticos y farmacia. entre
d 57,2 y el 1,9 %; electrodomésticos, entre el 1,8 y el 1,4 ~:. Por
lo común, el promedio máximo podría establecerse en un 10 X
y d mínimo en un 2 t.
La duración de las campañas suele ser de entre seis meses y un
año. Los artículos de consumo masivo naturalmente eligen los me- _
dios más difundidos y populares. En nuestro país, el 80 % de la pu-
blicidad en televisión se divide entre muy pocos productos: ta-
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUKCIONES CLÁsICAS 543-·
bacos, vino, bebidas sin alcohol, jabones y detergentes, y artículos

filÍ:JI)enticios. A veces hace irrupción alguna campaña masiva es-
pecial de manufacturas electrodomésticas o de ciertos otros ar-
tículos.
Es sabido que el medio más usado es el gráfico, siguiéndole la
televisión -que en nuestro país se ha extendido recientemente
al interior en forma muy apreciable-, y que la radio tiene tam-
bién gran importancia por llegar a zonas del campo todavía rela-
tivamente aisladas.
Sobre la publicidad se pueden ver detalles en nuestra obra
Relaciones públicas. Cabe agregar que:
a) La publicidad no puede crear necesidades, sino sólo esti-
mular las latentes;
b) Como el mercado para un producto es limitado, hay que
adecuar las campañas de publicidad a la intensidad y di-
mensiones correctas;
e) Hay que tener en cuenta que la demanda de un producto
derivado ( neumáticos con respecto a automóviles, por ejem-
plo), no puede ser estimulada sino en la medida en que·
lo sea la demanda del producto básico;
d) La publicidad no debe llegar a la saturación ni al olvido
por parte del público;
e) La demanda selectiva puede ser estimulada en el caso de
artículos de calidad;
f) La promoción de un producto es una actividad decisiva, ya
que; generalmente, el consumidor toma conocimiento del
producto por la publicidad, pero es la prueba, o bien el
consejo de algún miembro de su grupo el que lo decide a
convertirse en cliente. La promoción de ventas es la acción
de remitir muestras, darlas a probar en la calle y ofrecerlas·
por correo.
.,
20.20. El empaque, el almacenaje y la distribuciórr
342. - La distribución es la venta y movimiento de mercaderías

hasta los clientes. El término "distribución física" se refiere a la
parte del total de la actividad de distribución dedicada a la

adición de tiempo y lugar al producto provisto por la manufacnn:.a.
En esencia, la distribución física es la ciencia de la logística
empresaria, en la que la debida cantidad de la clase correcta de
producto es puesta a disposición en el lugar donde la demanda
lo pide en el momento en que ella existe. Es pues, el lazo de
unión entre la manufactura y la creación de la demanda.
En EE.UU. se estima que el costo del depósito y movimiento
de productos desde las fábricas hasta los mercados es de alre-
dedor de 100.000 millones de dólares anualmente.
El proceso de empaque es también esencial. La presentación
atrae al cliente. Pero debe estar combinada con la durabilidad,
la facilidad de empaque, el ensamble en embalaj<'s mayores, como
los "containers", la resistencia combinada con el menor peso po-
sible ( telgopor para frutas, pescado, etcétera, que pueden ser
llevados por avión), el cambio de las costumbres del cliente, el
transporte por camión,. ferrocarril o avión, la fragilidad, dureza
o durabilidad del producto, y aspectos motivacionalcs como la
transparencia o no del contenido, color y tamaño.
La distribución puede considerar el envío directo al cliente
por correo, por empresas especializadas, o por mensajeros, o bien
la remisión en camiones de la propia compañía u otros medios.
Es tan importante el costo de distribución que puede justificar
la colocación de diferentes plantas en áreas diversas del país.
Los costos no sólo abarcan a los directos, sino a otros indirectos y
posibles, como el caso de inundaciones, caminos impracticables
por nevadas, rotura de ejes de camiones por baches, huelgas de
transportadores y muchos otros elementos. Por consiguiente, múl-
tiples plantas dan lugar a múltiples mercados zonales. Al estudiar
la alternativa es de gran importancia tener en cuenta el potencial
de crecimiento ele cada área.
20.21. El producto y la gerencia de productos
343. - El producto es lo que la empresa vende. Pero desde el

punto de vista de comercialización; o sea de la moderna Gerencia
(
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUNCIONES ·cwiCAS :545
de Productos, el concepto es más complejo y lleva agregados as-

pectos como el de la satisfacción que tiene el poseedor de un
artículo determinado, sea por ~tética, conveniencias de uso y status
económico.
Hay tres estrategias principales para la Gerencia del Producto:
a) La segmentación del mercado, que busca ajustar el producto a
la demanda del consumidor, · teniendo en cuenta que existen nu-
merosos submercados, que pueden influir notablemente en la
venta, según las diferentes demandas y precios admitidos.
b) La diferenciación del producto, que busca dirigir la demanda
del consumidor nuevo hacia un artículo ya existente o ligeramente
modificado; e) La obsolescencia planificada, que crea delibera-
damente nuevos modelos, con variaciones menores para hacer
<1ue los anteriores sean anticuados.
Además, el diseño y el empaque son dos elementos adicionales
de importancia para la Gerencia del Producto. El diseño comien-
za con una idea que ha sido verificada por la investigación de
mercado, y tiene que estar orientado más hacia el consumidor
que a la producción, aunque compatible con las posibilidades de
la empresa. Un buen empaque debe bajar los costos de comer-
cialización, proteger el artículo, publicitar y estimular las ventas,
informar al consumidor y facilitar el uso del artículo.
Otro tema importante para la Gerencia de Productos es la
marca, su protección legal, la constante identificación por el con-
sumidor,' la atención a los registros y a la posibilidad de la coro- -~
petencia de marcas desde el extranjero.
El Gerente de Productos debe mantener la línea de artículos de
la empresa al día; sostener un flujo constante de artículos nue-
vos o remozados, y desarrollar los productos. Esto último suele
hacerlo en combinación con un comité de ejecutivos de diversas
áreas. Más aún dentro de la moderna aplicación de la teoría de
los sistemas.
Una empresa que desea m~tener una línea focltE de productos
debe mantener la política de una revisión periódica de sus artícu-
los, a fin de eliminar los que pierden competitividad, a causa de
obsolescencia, cambio de gusto del consumidor, precios muy altos
por escasa venta o por costo no remunerativo, o por otras razones.
No sólo se trata de eliminar, sino de mejorar o cambiar aquellos
que lo requieran según las circunstancias.
546 DlRECClÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
El Gerente <le Productos debe considerar que modelos moder-

nos y convenientes facilitarán la promoción, la venta, la fijación
de precios y descuentos, estimulará a los distribuidores y a los
clientes, mientras que en un orden macroeconómico fomentará
el progreso económico y social del país.
Los productos de una marca necesitan tener rasgos funcionales,
calidad, diferenciación de los de otras marcas, tamaño y peso
adecuados, suficiente ritmo de innovación, envases y embalajes,
con formas, peso y colores atrayentes. La calidad es también
factor fundamental.
La Gerencia de Productos ha ido surgiendo, en época relativa-
mente reciente, por la necesidad de combinar producción con co-
mercialización.
Sabemos que los nuevos productos mueren en seguida en pro-
porción promedio de casi un 95% incluso en los países más desa-
rrollados y con enormes masas de . consumidores. Y esa desapa-
rición se origina, por lo común, en deficiencias tanto del área
<le producción como de la de comercialización. Surge además
~quí el factor financiero. Tampoco puede mar~har la comercializa-
ción sin una íntima correlación con finanzas. De la desaparición
de los referidos productos nuevos es responsable en un 70 % la
carencia de suficiente capital, o su uso indebido.
Las empresas tratan ahora de evitar riesgos por medio de la
Gerencia de Productos, que puede ir desde una persona capa-
citada que acumula informaciones de las áreas antes indicadas,
basta un departamento bien organizado, que reúne esos datos y
los vierte en un cúmulo de gráficos para la decisión por el di-
rectorio.
En síntesis, se pueden utilizar los siguientes elementos dentro
de la Gerencia de Productos, o, si ella no existe en una empresa
dada, a través de alguna de las Gerencias del área de Comer-
cialización:
l) Cálculos de probabilidades, que lleven a números índices
acerca de la supervivencia de los productos, nuevos o
antiguos;
2) Utilización de cálculos sobre factores un tanto intangi-
bles, como potencial de crecimiento de las ventas, comer-
ciabilidad, durabilidad, utilidad a cvrto y largo plazo, y
rentabilidad;
e
LOS SUBSISTE.MAS,O SUBFUNCJONES a..ÁsICAS 547
3) División de Jos problemas que se presentan acerca de la

comercialización-producción y financiamiento de cada ar-
tículo que manufactura la empresa, en cada subproblema,
tratando de resolver éstos, uno por uno;
4)" Estudio especia] de Jos siguientes subproblemas:
a) ¿Se puede alcanzar los mercados más beneficiosos por
medio de los presentes canales de distribución; o serán
. necesarias adiciones o alteraciones, y en qué medida?;
b) ¿La relación precio/ calidad está por encima, a nivel o
por debajo del de la competencia?;
c) ¿Las características del producto atraen a los comprado-
res, y en qué medida?;
d) ¿El nuevo producto encaja bien en las líneas de produc-
ción y de distribución actuales u origina distorsiones y
cambios graves?;
e) ¿Apoyará el nuevo producto las ventas actuales, o será
un factor de perturbación, o tal vez de disminución?;
f) El nuevo producto ¿tendrá suficiente durabilidad en el
interés de los consumidores, o será de demanda ocasional?
( esto último no significa desecharlo en todos los casos,
sino prevenir lo que convenga);
g) ¿El nuevo producto tendrá resistencia a fluctuaciones del
mercado, o ante la situación macroeconómica nacional,
o no, y en qué medida?
h) ¿El diseño es exclusivo, o perfectible y patentable, o no?,
i) ¿Tenemos el equipo necesario para producirlo, o la ca-
pacidad de adquirirlo, y en qué medida será rentable, o
flexible para adaptarlo a otras líneas si fuera necesario
o conveniente?; en igual forma, ¿qué sucede con el per-
sonal capacitado indispensable para su producción y co-
mercialización?; ¿y. con respecto a la existencia de las ,1
materias primas, o de partes para armarlo?;

j) ¿Qué esperamos de la competencia frente a nuestro nue-
vo producto, del valor agregado que significa, y de su
lugar en el mercado?; ¿y de la necesidad de bajar pre-
cios dentro de un tiempo?_
548 D11\ECC[ÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
20.22. Control
344. - El problema del c:ontrol de la c,-omcrcializacióo, y en par-

ticular de sus <.-ostos, es de importancia. Pero la experiencia suele
demostrar que las personas menos preocupadas de éstos son
precisamente las dedicadas a la mercadotecnia, posiblemente por-
que en el afán de proceder a vender el aspecto costos parece menor.
La mejor herramienta de control generalmente suele ser el pre-
supuesto, pero flexible, en el que las operaciones hagan variar
la proyección.
Uno de los problemas que se presentan es el de que ciertos
sectores de la actividad de comercialización pueden poseer cos-
tos relativamente bajos y otros sectores lo opuesto. Es difícil
dividir sectores, actividades y conceptos. Lo conveniente sería
confeccionar un mapa de árc-ai;, vendedores y productos a fin de
obtener datos comparativos. Así, por ejemplo ( suponiendo dos
grupos de vendedores, denominados respectivamente 1 y 2 para
cada zona del país ) :
Buenos Capital
Litoral Aire.1 Federo! Centro Sur Noroeste
TV ..A,, color
1 1 2
-- -- -- --
1 l 2 1 1 2 1 1 2
-
1 1 2 1 l 2
- --
TV "B"
TV "C"
--
Radio ..A,.
-- -- -
Radio "B~
--
Radio "C"
-- -- -- -- - - -- -
Un cuadro similar, naturalmente adaptado a las necesidades,

productos y mercados de cada empresa, podría ir registrando las
cifras presupuestadas de costos de comercialización de cada grupo
en cada zona contra los gastos realmente efectuados.
Un paso más adelante sería dividir, además, el cuadro según
la actividad concreta, como: a) promoción, b) venta, c) investi-
gación de mercados, si bien parecería preferible tratar de com-
binar todas estas actividades para aprovechar los viajes de los
vendedores. Algo similar puede organizarse para los gastos de
LOS SUBSISTEMAS O SUBFUNCIONES CLÁSICAS 549 ·
comercialización en 1a propia fábrica, distinguiendo no por áreas

sino por cada linea de productos y por cada actividad, como in-
vestigación de mercados, contactos con los concesionarios, ventas
en sí, y publicidad.
O sea que el control es mucho más fácil cuando existe una
adecuada segmentación del mercado, y cuando tenemos bien de-
limitada la mezcla de productos que comercializamos.
Asimismo, pueden colocaiise en un modelo similar las fechas y
acciones para promocionar la línea de productos, como: 1) publi-
cidad gratuita, 2) publicidad pagada, 3) promoción de ventas,
4) comunicaciones directas, 5) cartek-s, visualizando las zonas
donde esto se va realizando, según un plan previamente h·azado.
Naturalmente, cada grupo debería tener su propia campai'ía en
cada segmento del mercado.
El mismo procedimiento puede usarse para el análisis de la
productividad de ventas, bien sea por cada grupo o por cada
vendedor, o por cada concesionario o representante, según están-
dares prefijados en forma comúnmente anual.
Además de servir para medir los costos, el procedimiento puede
servir simultáneamente para maximizar el servicio y la retroali-
mentación C'n materia ele información.
L'l reducción de costos, como expresábamos, elche cumplir con
un número adecuado de puntos d<.' distribución. Para los EE. UU.
r.acc unos años se consideraban suficient,·s un<ls 25 sitios. Para
la Argentina, por lo común, y segím d tipo de productos, pueden
en principio considerarse las siguic•nt<.'s ciudades -que sirv<.'n de
base ele redistribución para -sus alrededor<.'s y pueblos vecinos,
teniendo en cuenta las comunicacion<.'s aéreas, ferroviarias y por
caminos, así como la densidad de la población-: Capital Federal,
Rosario, Córdoba, Mendoza, Tucumán, Paraná, Mar del Plata,
Bahía Blanca, Neuquén, Comodoro Rivadavia, Trclcw, Ushuaia.
Las ventas minoristas en nuestro país se encauzan a través de
esas ''cabeceras de puente", c-on alguna p<'<}ueña subconccntra- •
ción en La Rioja, San Luis, La Pampa y las ciudades costeras de
la Patagonia. Por su parte, la densidad de personal ocupado en
la industria se concentra en el gran Buenos Aires, sur de Santa
Fe, este de Córdoba, Mendoza. parte de Entre Ríos y los puertos
de la Patagonia, aparte de reducidas zonas de Tucumán y Salta.
Conviene recordar que las ciudades con más de 10.000 habi-
tantes figuran en su casi totalidad en las provincias de Buenos
(
5,5() DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
Aires, Córdoba y Santa Fe, naturalmente incluyendo las capitales

de las demás provincias pero con escasas excepciones salvo en
Mendoza. De ahí que, por ejemplo, la concentración de casas
bancarias siga esa pauta, con el agregado del valle del Río Negro
y la provincia de Misiones, si bien hay sucursales y agencias dis-
tribuidas en todo el territorio.
Con frecuencia se ha sostenido -aunq1Je pGr lo general con la
opinión en contra del personal de comercialización- que debe
establecerse un método de auditoría de la mercadotecnia. Y se
lo ha definido como uuna revisión sistemática, crítica e imparcial,
apreciando la totalidad de las operaciones de comercialización,
de los objetivos básicos y políticas operativas y las presunciones
que las originaron, así como de los métodos, procedimientos, per-
sonal y organización empleados para llevar a cabo esas políticas
y lograr los objetivos", si bien tal auditoría debe entenderse tanto
como pronóstico que como diagnóstico. Este elemento adicional de
control puede usarse en empresas de diverso tamaño. Tiene sobre
todo una utilidad psicológica, y suele originar una tendencia en
la gente de comercialización a tratar de cumplir las fechas pro-
gramadas, cosa en la que suele haber lógicos retrasos, puesto
que nunca se tiene seguridad de la fecha y lugar de la auditoría.
lnformacioues de control para la dirección general:
l. Esquema de la organización de ventas y de los métodos

de distribución.
2. Siskma de retribuciones a los vendedores y esquema de
las políticas sobre viáticos que se les otorgan.
3. Datos de ventas por áreas geográficas, mostrando c,-Ómo se
cubren territorialmente, número de ventas, servicio u otro
personal asignado. Nombres y direcciones de concesiona-
rios, representantes, agentes y distribuidores.
4. Copias de convenios o contratos de representación utiliza-
dos con los representantes o concesionarios.
5. Descuentos acordados en los diversos niveles de distribución.
6. Lista de los principales competidores con estimación de
la porción de mercado que cada uno tiene.
7. Conjunto de catálogos con listas de precios que se refieran
a los últimos cinco años de la empresa y de sus competidores.
(
LOS sumISTEMAS o SUBFUNCIONES CLÁsICAS 551 '
8. Ventajas que la empresa tiene en pr.1,]uclos sobre sus com-

petidores y recíprocamente.
9. Pronóstico a largo plazo sobre la industria de la empresa
y líneas de productos.
10. ¿Tienen patentes para la producción de ciertos artículos?
20.23. Modelo de presentación. (Para el directorio o

reunión de socios directivos según sea la clase de
empresa.)
345. - Puede ser semestral, comparando los dos últimos semes-

tres, y la proyección para el próximo, o abarcando los dos últimos
lapsos de nueve meses y la proyección para el próximo.
TEMARIO
1) Canales de distribución y su estado

A) Mayoristas, concesionarios o representantes
l. Cantidad, localización y nombres;
2. Unidades de nuestros productos que cada uno ha pe-
dido, y las que ha informado que ha vendido, compa-
rando los lapsos arriba indicados;
3. Bajas y reemplazos de mayoristas o concesionarios;
4. Arcas que cubren (según la declaración de cada uno
de ellos y comprobación por muestreo de nuestros ge-
rentes de zona) en el territorio del país, comparativa-
mente en los lapsos arriba indicados;
5. Arcas del país aparentemente no cubiertas y acción
para cubrirlas, sea con mayoristas o concesionarios · u
otros medios de distribución;
6. Mapas coloreados con ventas por áreas, en los lapsos
comparativos, y proyecciones para el próximo ( por de-
partamentos en cada provincia);
7. Idem de la competencia ( en caso de que se puedan
conocer los datos, que a veces son de carácter público
o pueden S<'r reducidos ) ;
j
'
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pt. W'"""•""' ' "' , r , , ~ FERNANDO MARIA FERNANDEZ ESCALAII
· · ·· · '· · Nacido en Buenos Aires, el 1' de setlem1

·-
de 1920.
Bachillerato en el Instituto Cardenal Cis
ros (Madrid}, Pensionnat St. Bernard (.
yonne, Francia}, y Colegio Nacional Buer
Aires ( Argentina}.
Abogado (Universidad de Buenos Aire
Escribano y Procurador. Siguió estudios
especialización en econom/a, adminlstrac ,
y diplomacia en las Universidades de r-
drid, Javer/ana de Bogotá, Columbia (NuE
'r'ork} y Georgetown (Washington D. C.}.
Desde 1.967 a 1973 es director de los Cursos de Administración
Empresas para Directivos y de Economía y Admlnil>i'ración para Bancari,
as/ como de la Carrera de Graduado en Organización Bancaria, y profei
titular en los mismos de Dirección General y de Polit/cas de Personal ( ,
caltad de Ciencias Sociales y Económicas, Universidad Católica Argentin
Es profesor titular ordinario de Relaciones Públicas (1964/1973) en
Licenciatura de Administración de Empresas (Facultad de Ciencias :
cía/es y Económicas, Universidad Católica Argentina}.
Es director de los Cursos de Extensión Universitaria para Bancarios y E
presar/os en Bah/a Blanca (Universidad Nacional del Sur y UCA, 1968/197
Ex Vicepresidente 1' del Banco Industrial de la República Argentina
Director del Banco Nacional de De.'iarrollo (1969/1972).
Profesor titular de Introducción a la Administración de Empresas.
Dirección General y Director del Departamento de Administración (U
versidad Provincial de Mar del Plata, 1969/1973).
Director y profesor titular del Curso de Abogados Especializados
Asesoramiento de Empresas y doctorado en derecho de empresas (f
cultad de Derecho y Ciencias Políticas de la Universidad Católi
Argentina} (1967 / 19"1 ).
Ex Gerente General, Sindico y Consultor de empresas privadas y públic¡;
Ex Agregado, Secretarlo, Cónsul, Conse¡ero de Embajada en UrugwJ
Bélgica y España. y Encargado de Negocios a. /. en Brasil, Colombia
Naciones Unidas; Delegado Titular Plenipotenciario a la Asamblea Genefi
Delegado Alterno al Conse/o Económico y Social y Vicepresidente 1• e
la C:omis/ón de Asuntos Sociales de la ONU (1937 / 1956).
r.nrn,anr/ rlnr rlt:J la n,,1 ,,, ,., ,J I r.,,.ll'!J; . ,... ,,J,.. . ,I ..J,.I o .... .... :1
Delegado Alterno al C-onse/o Económico y Social y Vicepresidente 1· de
la (;omisión de Asuntos Sociales de la ONU (1937 /1956).
Comendador de la Orden del Cruzeiro do Su/ del Brasil .
Miembro de la European Assoclst/on of Management Deve/opment (Bru-
selas): del Instituto of Management Sciences, Providence, -Rhode /sland:
de la Assoc/atlon lnternatlonale des Etudes et Recherches sur /'/nformst/on:
ele/ Circulo Diplomático Argentino: de Is · Asociación Argent/na de Rela-
ciones Públicas: ele la Asociación Argentina de Relaciones Industriales.
Profesor Visitante del Centro de Estudios Empresariales, de San Sebastlán
(España), de la American University (Washington D. C.: School of lnter-
natlona/ Serv/ce}: de la Manchester Universlty y de diversas otras
universidades europeas y americal1l1s (1971 /1973).
COROOBA ?015 BUENOS AIRES

-4 i lS DIRECX:::IÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
es todo acto que concuerda con la razón y con la ley eterna, y

moralmente malo el que se aparta de ellas.
La conducta empresaria y de cualquier clase de organizaciones
debe estar basada en estas reglas, con profundo respeto por el
ser humano, al que tienen que estar subordinadas todas ]as cosas~
naturahnente dentro del orden.
e
© Copyright de todas las ediciones en lengua castefüma. Prohibida la
reproducción, total o pardal por medios electrónicos o mecánicos, in-
cluyendo fotompia, grabacUm magnetofónica y cu.'\lquier si~tema de
almacenamiento de información, sin autorización escrita del Editor.

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FERNANDO M.

20.1. Antecedentes históricos y generalidades

La realidad es que, por una serie de circunstancias que no es

relativo a calidad y que pennite abastecer al país en artículos

cados y a los problemas originados en comercialización, hay

comida pre-preparada, y de mil otros aspectos, que también

mercia1ización", como la llamamos en la Argentina, o sobre "mer-

20.2. Enfoques de la materia

324. - McCarthy considera que las principales partes de este

ele su demanda, canales, cadenas de distribución, precios, mar-

cconom1co y de desarrollo económico. Tiene que evaluar ]a

2) Que no hay sustitutos competitivos para el principal pro-

que disminuir el ritmo de producción por el gran stock alma-

que trataremos de dar aquí breves enfoques de aspectos que con-

32.5. - "'Comerciali7.ación o mercadotecnia es el proceso de de-

Desarrollar nuevos productos previa una constante investiga-

326. - Podemos considerar corno elementos de la comercializa-

327. - Según Peter Drucker, el análisis llevará al directivo de

d) La distribución de la organización de ventas necesaria para

20.6. Organización de la comercialización

328. - La organización del Departamento de Comercialización

puestos suele constituir un buen factor de utilidades y otro ele-

Conviene recalcar estos pensamientos con un breve esquema

](otler agrega una definición amplia de la comercialización,

trol. aná]iisis y organización.

a) El cambio en la estructura de la población: siguiendo las

20.7. El sistema de información y la investigación

329. - Es posible que sin la existencia de las computadoras

sea d grado de incertidumbre, más grandes serán las conS<--cucn-

La agregación de información indica cómo es incluida en los

e) La información periódica sobre la evolución y futuro de

Los niveles de distribución y la penetración en el mercado

dd producto; 9) a si puede ser oportuno el lanzamiento de un

Técnicas de i11vestigacián y análisis de mercad.os

Mucho se discute sobre la necesidad de la investigación del

del consumidor si fallamos; el valor del descenso de la moral

de certeza se indica probabilidad; cuando se pide urgencia se

20.8. El planeamiento de productos

330. - Sabemos que los nuevos productos perecen en el mer-

De la parte de mercado que la estrategia de comercializaci6n

y lanzamiento del nuevo producto; y.

Con respecto a la planificaci6n de mercado cabe señalar que

20.9. La estrategia del "marketing mix"

331. - La idea de la frase "marketing mix" o ''mezcla de ingre-

tiene que ajustar su investigación para una mezcla o programa

12. Investigación de datos y su análisis: asegurando la revisión

nirse como la composición de los productos ofrecida a la venta

20.1 O. Las ventas y los vendedores

3.32. - La venta es una de las fases de la comercialización. Con-

mostrado llevar a decisiones efectivas y finalmente porque la reali-

mente; por ejemplo, con el efecto que una campaña de publicidad

de otras variables, como la conservación de clientes tradicionales,

d) El servicio del producto, que se divide en:

continuamente. Igualmente lo puede ser la experiencia y el nivel

7. ¿Tuve la habilidad de referir al cliente por lo menos una

333. - En nuestro país es evidente que existe la necesidad de

la distribución por perccibilidad del producto o por ne-

modoro Rivadavia de los que existen en Azul, Pergamino o

vención de múltiples empleados); ( la reducción de los in-

precios estimable en un 15 %. Igual sucede con zapatos, ropa para

20.12. Ventas al por mayor y menor

334. - Una de las grandes divisiones de la mercadotecnia es

teoría de la competencia perfecta, que han producido los econo-