APUNTES DIRECCIÓN DE OPERACIONES II

TEMA 1. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA CAPACIDAD A MEDIO Y CORTO PLAZO

1.1. INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

1.2. EL PAPEL DE LAS PREVISIONES EN LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LA CAPACIDAD
1.3. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MEDIO Y CORTO PLAZO
1.4. PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD A MEDIO Y CORTO PLAZO
1.5. FASES DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

1.1 INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

 • Planificar implica proyectar el futuro deseado, los medios necesarios y las actividades a
desarrollar para conseguirlo.
• Controlar consiste en verificar que las actividades se desarrollan de acuerdo con lo
deseado, y detectar y corregir las posibles desviaciones entre resultados y objetivos

La planificación y control de la producción se refiere al conjunto de actividades que desarrolla

una empresa para intentar conciliar la demanda del mercado y la capacidad de su sistema de
operaciones para suministrar productos, es decir, su producción.

➢ En el medio y corto plazo, se ocupa de gestionar los recursos en el día a día y asegurar
la disponibilidad de materiales y otros recursos variables para suministrar los bienes con
los cuales satisfacer las demandas de los clientes
➢ A largo plazo, la planificación de la producción habrá dado lugar a un diseño físico del
subsistema de Operaciones, que debería proporcionar los recursos fijos con los que
poder satisfacer las demandas de los clientes.

Habitualmente, se suelen distinguir tres niveles de definición de estrategias, correspondientes

a distintos niveles jerárquicos en la organización:

✓ ESTRATEGIA CORPORATIVA o DE EMPRESA: Fija la orientación básica de la organización

en su conjunto.
✓ ESTRATEGIA COMPETITIVA o DE NEGOCIO: Determina cómo competir mejor en un
conjunto de actividades, negocios o unidades estratégicas de negocio.
✓ ESTRATEGIAS FUNCIONALES: Se centran en cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional.

Las estrategias superiores condicionan a las inferiores.

Necesidad de interacción, coherencia y coordinación entre niveles.

Es posible distinguir dos enfoques diferentes relacionados con la planificación de la estrategia
de operaciones:

Enfoque jerárquico (Modelo de incompatibilidades o trade-offs):

Objetivos --- Decisiones --- Recursos

- Focalización por producto.

- Focalización por proceso.

Enfoque basado en los recursos productivos (Se traslada el “enfoque de recursos y

capacidades”)

Recursos --- Objetivos --- Decisiones

- Producción lean.
- Producción ágil.

Ambos enfoques no son necesariamente excluyentes y representan un grado diferente de

madurez en la forma de gestionar estratégicamente las operaciones.

En el proceso de planificación y control de la producción habrán de cumplirse dos exigencias

básicas:

✓ Debe seguirse un enfoque jerárquico, que permita la coordinación de objetivos, planes

y actividades a niveles estratégico, táctico y operativo (integración vertical del proceso
de planificación).
✓ Debe estar coordinado con el proceso de planificación del resto de áreas funcionales
(integración horizontal del proceso de planificación).

El enfoque jerárquico es condición necesaria, pero no suficiente, para lograr la integración, la

cual contempla en sentido vertical (de lo general a lo particular).

Falta tener en cuenta, en sentido horizontal, la integración entre los distintos subsistemas de la
empresa, por ello el proceso de planificación y control de la producción debe desarrollarse de
forma coordinada con aquellos.

➢ La planificación de la producción permite identificar lo que se quiere hacer en la

organización.
➢ La planificación de la capacidad permite conocer cuáles serán los recursos necesarios
para ello y determinar si ésta será capaz de hacerlo.

La planificación de la producción debe ir siempre acompañada de una planificación de la

capacidad.
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Plan de acción a largo plazo para el subsistema de operaciones, que recoge la misión, los
objetivos y las decisiones para lograr los objetivos globales, siendo además un patrón para las
decisiones tácticas y operativas del subsistema.

• Se deberá establece un plan de producción y capacidad a largo plazo que considerará:

DECISIONES ESTRATÉGICAS

Una vez establecido el plan de producción y de capacidad a largo plazo habremos fijado un
marco de referencia que nos indicará:
1.2. EL PAPEL DE LAS PREVISIONES EN LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LA CAPACIDAD

CONCEPTO DE PREVISIÓN:

Es una estimación de lo que ocurrirá en el futuro con una variable en un entorno incierto

HORIZONTES TEMPORALES DE LA PREVISIÓN

LARGO PLAZO (1 a 10 años) - Nuevos productos - Gastos de capital - Localización…

MEDIO PLAZO (3 a 12 meses) - Planificación de la producción - Planificación de caja…

CORTO PLAZO (hasta 3 meses) - Planificación de compras - Programación de trabajos - Niveles

de producción…

TIPOS DE PREVISIÓN

PREVISIONES ECONÓMICAS: Condiciones generales de los negocios Tratan del ciclo económico
prediciendo las tasas de inflación, masa monetaria, construcción de primeras viviendas…

PREVISIONES TECNOLÓGICAS: Probabilidad y significado de los cambios tecnológicos Referentes

al ritmo del progreso tecnológico, que puede dar como resultado el nacimiento de interesantes
productos…

PREVISIONES DE DEMANDA: Cantidad y duración de la demanda de productos Son estimaciones

de la demanda de los productos de una empresa

LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA PREVISIÓN

Las buenas previsiones son de gran importancia en todos los aspectos de un negocio: La
previsión es la única estimación de la demanda hasta que se conozca la demanda real.

En consecuencia, las previsiones de demanda determinan las decisiones en muchas áreas.

• Dado que la planificación y control de la producción se ocupa de la conciliación entre lo

que requiere el mercado (la demanda) y lo que los recursos de operaciones pueden
entregar (la producción y capacidad), es necesario conocer la demanda.
• Para conocer la demanda futura es necesario hacer la previsión de la demanda:
Son estimaciones de la demanda de los productos de una empresa. Estas previsiones,
también denominadas previsiones de ventas, conducen los subsistemas producción de
las empresas, su capacidad y su planificación, y sirven como input para la planificación
financiera, de marketing y de personal.
• Cuando la capacidad es insuficiente, el déficit resultante puede traducirse en
incumplimientos en las entregas, pérdida de clientes y pérdida de cuota de mercado.
• Al contrario, cuando se tiene exceso de capacidad, los costes pueden dispararse.
1. Son casi siempre imperfectas, y por ello la planificación y el control de la producción han
de ser robustos.
2. Una buena previsión debe ser algo más que un único número (debe incluir error,
varianza…).
3. Las previsiones agregadas son más precisas que las individuales (los errores se
compensan).
4. A mayor horizonte de planificación, menos fiables serán las previsiones.
5. Las previsiones no deben emplearse si existe información conocida y precisa.
MÉTODOS CUALITATIVOS:

Jurado de opinión ejecutiva.

▪ Se agrupan las opiniones de un grupo de directivos o expertos de alto nivel.

▪ El grupo estima la demanda trabajando juntos.
▪ A menudo se combina con modelos estadísticos para llegar a una estimación conjunta
de la demanda.
▪ Relativamente rápido.
▪ Desventaja de “pensar en grupo”.

Método Delphi

▪ Proceso grupal iterativo; continúa hasta alcanzar un consenso.

▪ Existen tres tipos diferentes de participantes:
✓ El personal de soporte ayuda a los que toman decisiones preparando la
encuesta.
✓ Los encuestados (entre 5 o 10) son un grupo de expertos cuyas opiniones son
apreciadas.
✓ Los tomadores reciben las respuestas de los expertos y elaboran la previsión.

Propuesta del personal de ventas

▪ Cada vendedor estima las ventas que habrá en su zona.

▪ A continuación, se combinan a nivel de distritos y de nación para obtener una previsión
global.
▪ Los vendedores saben lo que quieren los clientes.
▪ Puede ser demasiado optimista (se revisan posteriormente para asegurarse que son
realistas).

Estudio de mercado

▪ Se pregunta a los clientes potenciales en lo referente a sus futuros planes de compras.

▪ Puede ser útil no solo a la hora de preparar una previsión, sino también para mejorar el
diseño de un producto y planificar nuevos productos.
▪ Lo que dicen los clientes y lo que hacen puede ser diferente.
▪ Pueden ofrecer una previsión excesivamente optimista.
Modelos de series temporales. Enfoque simple.

▪ Supone que la demanda en el próximo período será igual a la demanda del período
anterior.
▪ Para algunas líneas de productos esta técnica de previsión crea la mejor relación
eficacia-coste.
▪ Al menos, sirve de punto de partida para poder comparar con técnicas de previsión más
sofisticadas.

Nueva previsión = Demanda real del último período

Ft = At – 1

donde Ft = nueva previsión

At – 1 = demanda real del período previo

Modelos de series temporales. Media móvil.

▪ Utilizan un grupo de valores recientes de los datos para realizar una previsión.
▪ Las medias móviles son útiles si se puede suponer que las demandas del mercado serán
bastante estables a lo largo del tiempo (poca o ninguna tendencia).
▪ Esta técnica tiende a suavizar las irregularidades a corto plazo en las series de datos.
Media móvil = (∑ demanda de n periodos anteriores)/n

▪ ¿Cómo se determina n?
✓ En períodos de lento crecimiento n es grande (más peso a períodos pasados).
✓ En períodos con intensas oscilaciones n es pequeña (más peso a períodos
recientes).

Modelos de series temporales. Media móvil ponderada.

▪ Cuando existe una tendencia o patrón detectable se pueden utilizar ponderaciones o

pesos para resaltar más los valores recientes.
▪ Esta práctica hace que la técnica de previsión sea más sensible a los cambios, porque los
períodos más recientes se ponderan con un mayor peso.
▪ La elección de las ponderaciones es algo arbitrario (es necesario tener cierta experiencia
para poder decidir qué ponderaciones se van a utilizar).
Media móvil ponderada = ∑ (ponderación del periodo n * demanda en el periodo
n)/ ∑ ponderaciones
Examen 6 preguntas tipo test que no bajan pero valen 0,5 cada una de teoría. Técnicas de
previsión de la demanda de tipo cualitativo delph y eso. El resto ejercicios.

Modelos de series temporales. Media móvil y media móvil ponderada.

Problemas potenciales de las medias móviles:

✓ Aumentar n alisa la previsión, pero la hace menos sensible a cambios reales en los datos.
✓ No captan bien las tendencias.
✓ Requieren gran número de datos históricos
Modelos de series temporales. Alisado exponencial.

▪ Es una técnica de previsión de media móvil ponderada en la que los datos se ponderan
mediante una función exponencial.
▪ Premisas de la media móvil ponderada exponencial:
✓ Los pesos disminuyen exponencialmente.
✓ Los datos más recientes se ponderan más.
▪ Requiere de una constante de alisado (α) que toma valores entre 0 y 1 (elegida
subjetivamente):
✓ Suele estar entre 0,05 y 0,5 para las aplicaciones empresariales.
✓ El valor apropiado de α puede marcar la diferencia entre una previsión precisa
o imprecisa.
▪ Necesita un reducido número de datos pasados.

Nueva previsión = Previsión del último período

+ α (Demanda real del último período – Previsión el último período)
Ft = Ft – 1 + α (At – 1 – Ft – 1)
donde Ft = nueva previsión
Ft – 1 = previsión previa
α = constante de alisado (o ponderación) (0 ≤ α ≤ 1)
At – 1 = demanda real del período previo

En enero, un concesionario de automóviles predijo para febrero una demanda de 142 Ford
Mustang. La demanda real en febrero fue de 153 vehículos. Utilizando una constante de alisado
escogida por la dirección de α = 0,2 se puede predecir la demanda de marzo utilizando el modelo
del Alisado exponencial.

Demanda prevista = 142

Demanda actual = 153
Constante de alisado α = 0,2
Nueva previsión (marzo) = 142 + 0,2(153 – 142)
Nueva previsión (marzo) = 144,2 ≈ 144 Ford Mustang

▪ Cuando α alcanza el valor extremo de 1 desaparecen todos los valores antiguos, y la

previsión es idéntica a la del Enfoque simple: Ft = 1(At – 1).
▪ Cuando α = 0,5 se puede comprobar que la nueva previsión está basada casi por
completo en la demanda de los tres o cuatro últimos períodos.
▪ Cuando α = 0,1 la previsión pondera poco la demanda reciente, mientras que tiene en
cuenta valores de muchos períodos históricos.

✓ Seleccionar valores altos de α cuando es probable que cambie la media subyacente.

✓ Seleccionar valores bajos de α cuando la media subyacente es estable.
Modelos de series temporales. Medición de error de previsión.

▪ La exactitud global de cualquier modelo de previsión (Media móvil, Alisado exponencial,

u otro) puede determinarse comparando los valores previstos de períodos del pasado
con la demanda real u observada para estos períodos.
Error de previsión = Demanda real - Previsión = At - Ft
▪ En la práctica, se utilizan diferentes medidas para calcular el error total de previsión.
Estas medidas se pueden utilizar para comparar distintos modelos de previsión, así
como para controlar que las previsiones están siendo adecuadas.
El objetivo es obtener la previsión más precisa independientemente del modelo.
▪ Sesgo, Desviación Absoluta Media (DAM), Error Cuadrático Medio (ECM), Error
Porcentual Absoluto Medio (EPAM) y la Señal de Rastreo

Durante los 8 últimos trimestres, en el puerto de Baltimore se han descargado de los barcos las
siguientes cantidades de grano. Calcula la previsión para el trimestre 9 mediante la media móvil,
la media móvil ponderada (3 periodos) y el alisado exponencial (considera el pronóstico de grano
descargado durante el primer trimestre fue de 175 toneladas y α =0’1 y α =0,5). ¿Qué técnica de
previsión recomendarías utilizar? ¿Por qué?
Modelos de series temporales. Previsión de series temporales.

▪ Serie temporal: técnica de previsión que utiliza una serie de datos pasados para hacer
una previsión.
▪ La demanda está sujeta a diferentes tipos de movimientos y fluctuaciones que requieren
manejar previsiones a distintos niveles: largo, medio y corto plazo.
1- LARGO PLAZO (1 a 10 años)
✓ Las tendencias son pautas sostenidas de crecimiento o decrecimiento a lo largo
de varios años.
✓ Los ciclos son pautas regulares de incremento o decremento de la demanda que
tienen más de un año de duración.
2- MEDIO PLAZO (3 a 12 meses)
✓ La estacionalidad produce variaciones de la demanda en diferentes temporadas
del año.
3- CORTO PLAZO (hasta 3 meses)
✓ Variaciones irregulares o esporádicas de la demanda, debidas a causas
concretas.
✓ Variaciones aleatorias, o no explicables.
Modelos causales. Análisis de regresión lineal.

▪ Los modelos de previsión causal o asociativa suelen tener en cuenta distintas variables
que están relacionadas con la cantidad que se va a predecir.
▪ Este enfoque es más potente que el de las series temporales, que únicamente utiliza los
valores históricos de la variable a predecir.
▪ Una vez que se han identificado estas variables relacionadas entre sí, se construye un
modelo estadístico.
▪ El modelo cuantitativo de previsión causal más común es el Análisis de regresión lineal.
▪ Para llevar a cabo un Análisis de regresión lineal se puede utilizar el modelo matemático
del Método de los mínimos cuadrados.

La constructora Nodel rehabilita casas antiguas en West

Bloomfield, Michigan. Con el paso del tiempo, la compañía
ha descubierto que su volumen de obras de rehabilitación
depende de los salarios del área de West Bloomfield. La
siguiente tabla es un listado de los ingresos de la
constructora Nodel y de la cantidad de dinero que cobraron
los asalariados en West Bloomfield durante los seis años
pasados. Calcula la recta de Regresión y estima las ventas
en Nodel si la cámara de comercio local predice que para el
año próximo los salarios en el área de West Bloomfield serán de 600 millones de dólares.

Para medir la exactitud de las estimaciones de la regresión, es necesario calcular el error

estándar de estimación (Syx).
→mide el error desde la variable dependiente, y, hasta la línea de regresión, en lugar
de hasta la media.
Para evaluar la relación entre las dos variables es necesario calcular el coeficiente de
correlación (r)
→mide el grado de intensidad de la relación lineal.
-1 ≤ r ≤ 1
Aunque el coeficiente de correlación es la medida más comúnmente usada para describir las
relaciones entre dos variables, existe otra medida. Se llama coeficiente de determinación (r2)
→mide el porcentaje de variación presente en la variable dependiente (y) explicado
por la ecuación de regresión
0 ≤ r2 ≤ 1
Análisis de regresión lineal múltiple

La regresión múltiple es una ampliación práctica del modelo de regresión simple que acabamos
de ver. Permite construir un modelo con varias variables independientes en lugar de una sola
variable.

Por ejemplo, si la constructora Nodel quisiera incluir en su modelo la media anual de los tipos
de interés para prever sus ventas de rehabilitaciones, la ecuación adecuada sería:

Nodel quiere analizar no sólo la influencia de los salarios, sino también la de los tipos de interés.
Para ello ha calculado (utilizando un programa informático) la recta de regresión múltiple, la
cual es:

y = 1,80 + 0,30 x1- 5,0 x2

siendo x1: salarios,

x2: tipos de interés

con un nuevo coeficiente de correlación de 0,96

¿Cuáles serán las ventas de Nodel en el próximo año si la nómina del área de West Bloomfield
fuera de 600 millones de um y la tasa de interés del 12 %?

PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA

• La previsión de demanda es básicamente un enfoque reactivo, que considera que las

fluctuaciones de la demanda están en su mayor parte fuera del control de la empresa.
• La gestión de la demanda es un enfoque más activo, que se refiere a las actividades que
lleva a cabo una empresa para influir en la distribución temporal, pauta y grado de
certeza de la demanda hasta el extremo en que sea posible.

Diferentes estrategias de respuesta a la demanda según:

➢ El tiempo de demanda, D: el tiempo total que los clientes tienen que esperar desde que
hacen su pedido hasta que lo reciben.
➢ El tiempo total de suministro, P: el tiempo que le lleva a la empresa obtener todos los
recursos, producir y entregar el producto.
o El proceso de planificación implica diferentes fases que dan lugar a distintos planes de
producción.
o Estos planes suelen diferenciarse entre sí, desde el punto de vista formal, en dos
aspectos claves:
A. La dimensión temporal (incluye su alcance u horizonte y el cubo temporal de
planificación).
B. La unidad en la que se expresa la producción.
• Operaciones (actividades): son las tareas necesarias para la fabricación de componentes
y productos.
• Componentes (materiales): son las distintas partes que integran el producto final, ya
sean compradas o producidas internamente.
• Productos: son los bienes concretos entregados a los consumidores (el producto final),
que son resultado final del proceso de producción.
• Familias de productos: son grupos de productos con similares necesidades de
procesamiento, trabajo y materiales, y que satisfacen el mismo tipo de demanda de los
clientes.
• Líneas de productos: son agrupaciones de familias de productos con igual tendencia de
comportamiento en la demanda y que, generalmente, se producen en las mismas (o el
mismo tipo de) instalaciones.
• Los planes de producción habrán de ser viables desde el punto de vista de los recursos
productivos de la empresa, es decir, de su capacidad.
• Esto supone que, para cada plan de producción, la empresa tiene que desarrollar
paralelamente su correspondiente plan de capacidad que garantice que podrá llevarse
a cabo de la manera más eficiente posible.
• El proceso de control de la capacidad conlleva tres etapas:
Unidad de medida de la capacidad presenta dos opciones:

✓ Medir las salidas u outputs (productos) --- planificación a largo plazo.

✓ Medir las entradas o inputs (recursos) --- planificación a medio y corto plazo

Suelen ser las horas de mano de obra, las horas de máquina o las horas por centro de trabajo.

Pero las horas reales (h.r.) disponibles no resultan generalmente homogéneas, ni

representativas de la capacidad de producción y, por tanto, no pueden emplearse para su
comparación con la capacidad necesaria por dos factores:

CAPACIDAD DE DISEÑO, PROYECTADA o TEÓRICA

Es la capacidad máxima de producción teórica condiciones ideales de un sistema en un período

determinado en condiciones ideales.

Empresa que trabaja 340 días al año durante 8 horas diarias.

Plantilla: 25 trabajadores.

La fabricación de 1 uf necesita 0’25h.

La preparación de máquinas lleva 0’75h/día.

Averías y reuniones entre trabajadores suponen 650 h.

Cap. Diseño = (340*8*25) / 0’25 = 272.000 uf/año

CAPACIDAD EFECTIVA o ESPERADA

Es la capacidad máxima de producción que se espera obtener dadas las restricciones operativas
actuales (mezcla de productos, mantenimiento, estándares de calidad,…)

Empresa que trabaja 340 días al año durante 8 horas diarias.

Plantilla: 25 trabajadores.

La fabricación de 1 uf necesita 0’25h.

La preparación de máquinas lleva 0’75h/día.

Las averías y reuniones entre trabajadores suponen 650 h.

Cap. Efectiva = [(340*8*25)-(0’75*340)] / 0’25 = 270.980 uf/año

CAPACIDAD DISPONIBLE o ESTIMADA

Es la capacidad máxima de producción que podría ser logrado por período de tiempo en
circunstancias normales eficiencia (E) de producción, teniendo en cuenta los factores de
utilización (U) y eficiencia (E).

Empresa que trabaja 340 días al año durante 8 horas diarias.

Plantilla: 25 trabajadores.

La fabricación de 1 uf necesita 0’25h.

La preparación de máquinas lleva 0’75h/día.

Las averías y reuniones entre trabajadores suponen 650 h/año.

Cap. Disponible = [(340*8*25)-(0’75*340)-(650)]/0’25 = 268.380 uf/año

Utilización (U): Ineficiencias relativas al uso y utilización de los equipos y maquinaria como
consecuencia de la existencia de restricciones o limitaciones técnicas y operativas: realización
de tareas auxiliares y de apoyo, ajustes en las máquinas por cambios en la fabricación de un
producto a otro, mantenimiento preventivo,…

• Las horas reales no se aprovechan en su totalidad por diversas razones: averías,

mantenimiento, necesidades personales, descansos, etc.
• Las horas que realmente se trabajan son las horas productivas (h.p.).
• U = porcentaje de tiempo real que es usado en producir.
• El número de horas productivas (NHP) se calcula como: NHP = NHR xU.

Eficiencia (E): Ineficiencias relativas al factor humano y su rendimiento: los distintos

conocimientos, habilidades y rapidez de movimientos de la mano de obra, pueden hacer que
distintas personas desarrollen una misma labor empleando diferentes tiempos productivos.

• No todas las horas productivas se traducen en la misma producción por: distintas

habilidades y experiencias de las personas o ritmos de las máquinas.
• La hora estándar (h.e.) es la hora productiva corregida por la eficiencia.
• E = eficiencia o ritmo de trabajo en las horas productivas.
• El número de horas estándar (NHE) se calcula como: NHE= NHP x E.

Determinación de la capacidad disponible en un centro de trabajo.

El centro de trabajo 1 (CT1) de la empresa GLEE&JOY dispondrá para el próximo mes de 20 días
productivos, de dos turnos por día con tres trabajadores cada turno. En cada turno se trabajan
7,5 horas reales. El 6% del tiempo real del CT1 es improductivo y su ratio de eficiencia es de
0,95.¿Cuál es la capacidad mensual disponible en horas reales (h.r.), horas productivas (h.p.) y
horas estándares (h.e.)?
• La capacidad necesaria o carga se derivará de las cantidades a producir recogidas en los
planes de producción.
• Los planes de capacidad necesaria o de cargas (CN) irán concretando cada vez más las
necesidades de recursos (en períodos y unidades productivas cada vez más pequeños)
en correspondencia con el nivel de detalle del plan de producción.
• El plan de producción (o número de unidades a producir) se transformará en un plan de
cargas usando diversas técnicas que básicamente multiplican la cantidad a producir por
el tiempo necesario (en h.e.) para obtener una unidad del ítem en el centro de trabajo
(tiempo de carga unitario, tc):
CN= Número de unidades a producir x tc
 Determinación de la capacidad necesaria y comparación con la capacidad disponible en
CT1 de GLEE&JOY.
Si el tiempo total requerido para la fabricación de una unidad de producto P en el CT1
es de 0,75 h.e. ¿Hay suficiente capacidad disponible en el CT1 para obtener la
programación planificada del próximo mes, que asciende a 1.200 unidades del producto
P?

• Una vez calculadas CD y CN, se determinan las desviaciones y se articulan medidas para
resolver las discrepancias.
• Existen múltiples medidas de ajuste de la capacidad:
✓ Contrataciones o despidos de personal.
✓ Programación de vacaciones.
✓ Horas extraordinarias o tiempos ociosos.
✓ Movilidad del personal.
✓ Rutas alternativas.
✓ Subcontratación.
✓ Inventarios o pedidos pendientes.
✓ Reajustes en el tamaño de los lotes.
• La elección entre estas medidas dependerá de:
✓ Las limitaciones del entorno.
✓ Las políticas de la empresa.
✓ El plazo disponible.
✓ El tipo o volumen de la divergencia.

Análisis de medidas de ajuste para CT1 de GLEE&JOY.

Dado el problema de falta de capacidad disponible en el CT1 identificado anteriormente,

indique: ¿Cuántos productos se dejarían de fabricar si no se adopta ninguna medida? ¿Sería
suficiente contratar a un trabajador más en uno de los turnos? ¿Cuántas horas extras serían
necesarias por trabajador para cubrir la falta de capacidad disponible?

• Para llevar a cabo de manera correcta el proceso de planificación y control de la

producción habrán de cumplirse dos exigencias básicas:
✓ Debe seguirse un enfoque jerárquico, que permita la coordinación de objetivos,
planes y actividades a niveles estratégico, táctico y operativo (integración
vertical).
✓ Debe estar coordinado con el proceso de planificación del resto de áreas
funcionales (integración horizontal).
 • Dicho enfoque facilita:

✓ La Integración de funciones.
✓ La Integración de la Dirección y Gestión de la empresa.

En la estructuración del proceso de planificación y control de la producción con un enfoque

jerárquico se observan cinco fases claramente diferenciadas:

1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2. PLANIFICACIÓN AGREGADA

3. PROGRAMACIÓN MAESTRA

4. PROGRAMACIÓN DE MATERIALES

5. PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES
FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN CON UN ENFOQUE
JERÁRQUICO

1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (l/p)

• Se fijan los objetivos estratégicos de la empresa que, teniendo en cuenta las previsiones
de demanda al/p, marcarán el plan de ventas para dicho horizonte temporal.
• Se indicarán las cifras de demanda necesarias para alcanzar los objetivos.
• Este plan servirá para establecer el plan de producción a largo plazo, que nos indicará
las cantidades a producir, en cifras anuales o trimestrales muy agregadas, de líneas de
productos, de acuerdo con los objetivos estratégicos y las previsiones de ventas.
• De dichos planes se derivarán las necesidades de recursos necesarios que, junto con los
ingresos previstos por ventas, generarán el plan financiero a l/p (los planes serán
factibles).
• El conjunto de los tres planes conforma la base del PLAN DE EMPRESA.

2. PLANIFICACIÓN AGREGADA (m/p)

• Consiste en concretar algo más el plan de producción a largo plazo.

• Se trata de establecer, todavía en unidades agregadas, las familias de productos
teniendo en cuenta la capacidad disponible y al menor coste posible para períodos
mensuales.
• Se establece el plan agregado de producción (PAP) y el plan agregado de capacidad.
• Se debe tener en cuenta las estimaciones de demanda a m/p y los pedidos de clientes.

3. PROGRAMACIÓN MAESTRA(c/p)

• Las familias se descompondrán en productos y los meses en semanas.

• El resultado será el programa maestro de producción (PMP). Y para controlar este
programa se elaborará el plan aproximado de capacidad (PAC) (para cada centro de
trabajo).
• Posibles problemas de factibilidad en esta fase podrían hacer necesario rehacer el plan
agregado de producción.
• Se debe tener en cuenta las estimaciones de demanda a c/p y los pedidos de clientes.

4. PROGRAMACIÓN DE MATERIALES(c/p)

• Se inicia la programación detallada, en cantidades y momentos de tiempo (semanas),

de los componentes (materiales) que integran los distintos productos y la elaboración
del plan detallado de capacidad (para cada centro de trabajo).
• Este plan deberá conseguir que se cumpla el programa maestro de producción, por lo
que tendrá un horizonte temporal y una periodificación similar a dicho programa.
• El resultado de este proceso es el denominado: plan de materiales (MRP).
5. PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES, EJECUCIÓN Y CONTROL(Gestión de talleres) (muy
c/p)

• Esta última fase implica la ejecución y control del plan de materiales a través del
programa a corto plazo (PCP) que desarrollará las tres actividades siguientes:
✓ Asignación de carga: determinará, en días, las operaciones (actividades) a
procesar en cada centro de trabajo.
✓ Secuenciación: establecerá el orden de ejecución de las tareas asignadas.
✓ Programación detallada: determinará los momentos de comienzo y fin de las
tareas secuenciadas.
• Será preciso realizar un control de la capacidad mediante el plan de capacidad a corto
plazo que proporcionará retroalimentación a esta y a las fases superiores.
 TEMA 2 LA PLANIFICACIÓN AGREGADA

• La planificación agregada, a partir de la previsión de la demanda, la cartera de pedidos

y otras fuentes de demanda (nivel de inventarios), y considerando las restricciones
empresariales o del proceso (políticas de empresa y limitaciones del entorno) establece
la tasa de producción y niveles de inventario adecuados para satisfacer la demanda de
forma eficiente.

• El resultado del proceso de la planificación agregada se denomina: Plan agregado de

producción (PAP), que puede definirse como:
Plan de producción a medio plazo, factible desde el punto de vista de la capacidad, que
permite lograr el plan de producción a largo plazo de la forma mas eficaz posible en
relación con los objetivos tácticos del subsistema de operaciones.

• En el PAP se determinan:
✓ Las cantidades a producir en términos agregados (familias de productos)
✓ En cada período (cada mes, habitualmente)
✓ Del horizonte de planificación (medio plazo, generalmente, de 6 a 18 meses).

• El objetivo que se persigue es establecer cómo responder a la demanda minimizando

los costes y maximizando el nivel de servicio a lo largo del horizonte de planificación.
Ello se logra mediante el ajuste de las principales variables productivas:
▪ Las tasas de producción (en jornada regular y extraordinaria).
▪ Las tasas de subcontratación.
▪ Los niveles de mano de obra.
▪ Los niveles de inventario

• Existen infinidad de combinaciones posibles con las principales variables productivas

para hacer frente a las necesidades de producción de cada mes. Determinar la
combinación más conveniente es, en esencia, el problema que plantea la planificación
agregada.
• La elaboración de un plan agregado implica, por tanto, tres cuestiones básicas:

1. Establecer el plan de necesidades de producción (PNP).

2. Determinar con qué fuentes de producción se hará frente a esas necesidades
establecidas.
3. Evaluar el PAP obtenido en función de los objetivos establecidos, como coste, nivel
de servicio, mejora de la calidad, clima laboral, etc.

• El proceso de obtención del PAP implica ajustar la producción (capacidad disponible) y

la demanda o necesidades de producción (capacidad necesaria o carga).

• Al ajustar la producción y las necesidades de producción existen dos posibilidades de

actuación:
✓ sobre la demanda: medidas activas o agresivas
✓ sobre la capacidad disponible: medidas reactivas o pasivas.

• En el desarrollo del PAP se emplean medidas reactivas o pasivas, al estar actuando sobre
la capacidad disponible.

• Es posible desarrollar una multitud de planes alternativos distintos. Por tanto, se pueden
clasificar las estrategias según las medidas de ajustes adoptadas: ✓ Estrategia pura:
cuando se usa una única medida de ajuste de la capacidad. ✓ Estrategia mixta: cuando
se usan diversas medidas de ajuste de la capacidad.
• Por otra parte, si se clasifican las estrategias según el objetivo perseguido se identifican:

❑ ESTRATEGIA DE CAZA: el objetivo es que la tasa de producción de cada período coincida

con las necesidades de producción de dicho período.

❑ ESTRATEGIA DE NIVELACIÓN: el objetivo es que la tasa de producción diaria se mantenga

estable de un período a otro.
• Ambas clasificaciones de estrategias no son incompatibles:
✓ Si se desarrolla una estrategia de caza o nivelación empleando una sola medida de
ajuste se habla de estrategia de caza o nivelación pura.
✓ Si se emplean diversas medidas de ajuste para desarrollar una estrategia, de caza o
nivelación, o incluso empleando ambas en distintos períodos del horizonte de
planificación, se habla de estrategias mixtas.

• Respecto a cuál de las dos estrategias anteriores, caza o nivelación, es preferible, habría
que decir que probablemente ninguna de ellas en su forma más pura resulte adecuada
para las empresas de manera genérica.

• En general, el uso de estrategias mixtas, que incluyan aspectos de ambas, puede ser una
buena forma de minimizar los costes y los inconvenientes de las estrategias puras, a la
vez que se aprovechan sus ventajas.
Para la obtención del PAP suele seguirse un proceso sistematizado que conlleva una serie
de actuaciones, que consta de las siguientes fases:

1. Determinar las necesidades de producción por período (PNP).

o El punto de partida para la obtención del PNP son los objetivos establecidos en
el plan de producción a largo plazo y las estimaciones de demanda realizadas
para el horizonte de planificación del PAP que se desea realizar.

o Sin embargo, dichas previsiones tienen que ser ajustadas en función de otras
posibles fuentes de demanda existentes:
✓ En caso de existir previsiones de diferentes horizontes temporales (l/p, m/p
o c/p) para un mismo período, se considera que es más fiable la previsión de
menor horizonte que la de mayor horizonte. Por ello, para cada período se
empleará la previsión de menor horizonte temporal.
✓ Seguidamente, se elige el mayor valor entre la previsión de demanda,
seleccionada según el punto anterior, y los pedidos comprometidos,
entendiendo que será este el valor que mejor representa a la demanda del
período.

o En la siguiente tabla se muestran los diferentes elementos a considerar para

determinar el PNP.

2. Establecer las diferentes medidas de ajuste de la capacidad a emplear.

o Una vez establecido el PNP, hay que cubrir estas necesidades mediante las
diferentes alternativas a nuestro alcance. Como es lógico, inicialmente se trata
de hacer frente al PNP mediante el inventario disponible acumulado y la
producción en jornada regular.

o Si con ello no fuese suficiente, habrá que acudir a otras medias de ajuste (horas
extraordinarias, subcontratación…).
o La elección de las diferentes medidas de ajuste va a depender de las políticas de
la empresa y de las limitaciones del entorno.

o Ello hará que, en la mayoría de las ocasiones, no se empleen las estrategias de

caza o nivelación en su estado puro.
o La elección de las diferentes medidas de ajuste, como norma general, se basa,
en primer lugar, en seleccionar aquella que resulte más barata.

o Aunque se pueden seguir otros criterios (optar por los recursos propios frente
a los ajenos).
3. Elaborar y evaluar un primer PAP.

4. Elaborar y evaluar, a partir del anterior, sucesivos planes de producción alternativos.

o Para determinar las diferentes variables productivas que conforman el PAP es
necesario realizar una serie de cálculos que van a depender de la estrategia
seguida por la empresa:
o Para cubrir el PNP de un determinado período se cuenta con la producción en
jornada regular, la producción en jornada extraordinaria y la producción
subcontratada, así como con el inventario disponible final del período anterior
(salvo en el primer período, puesto que el IDF0 se ha ajustado en el PNP del
primer período). Siendo así, el inventario disponible final de cualquier período
se obtendrá a partir de la diferencia entre todas las unidades disponibles de
dicho período y las unidades que se han concretado en el PNP del período
correspondiente:
o Una vez obtenido y evaluado un primer PAP el proceso continuaría con la
realización de planes alternativos, la selección del mejor y la generación de
nuevos planes alternativos que traten de mejorar a los anteriores en términos
de coste, nivel de servicio, mejora de la calidad, clima laboral, etc.
o Este procedimiento iterativo se repetirá tantas veces como sea necesario hasta
alcanzar un PAP que resulte satisfactorio para los planificadores.
o Normalmente las estrategias puras son un punto de partida, pero se suelen
obtener mejores resultados adaptando las mismas al devenir empresarial en los
diferentes meses.
5. Seleccionar aquel PAP que se considere satisfactorio según los objetivos planteados.
o El proceso de obtención del PAP finalizará una vez que se haya alcanzado un
plan que, cumpliendo con las políticas empresariales establecidas, alcance
unos niveles de coste y servicio que cumplan con los mínimos establecidos
y/o sean los mejores de entre los planes elaborados.
o También ha de tenerse en cuenta que una vez obtenido un PAP satisfactorio
el proceso no puede darse por cerrado. El PAP no es inamovible, pues será
necesario actualizarlo cada vez que las circunstancias así lo aconsejen
(demanda real distinta de la prevista, cambios en la productividad de la
mano de obra…), recalculando el PAP y, en consecuencia, los planes de
producción que de él se deriven.
 TEMA 3 GESTION DE INVENTARIOS

• En un sentido amplio:
✓ Los inventarios son recursos ociosos, con un valor potencial, almacenados para ser
usados en el futuro.

• En un sentido relacionado con la producción:

✓ Los inventarios son una cantidad almacenada de artículos, materias primas, piezas,
consumibles, productos en curso, etc. que se utilizan para facilitar la producción o
satisfacer la demanda de los clientes.

• Los costes asociados a los inventarios pueden ser muy grandes en función del valor de
las materias inventariadas o de los costes de mantenimiento de los mismos. De ahí, la
necesidad de su estudio con el fin de optimizarlos.

• Obtener ciertas ventajas/beneficios/ganancias.

✓ En compras (descuentos por cantidad) y producción (economías de escala)
✓ Reducir costes de transporte.
✓ Cambios en los precios (ahorro y especulación).

• Protección frente a la incertidumbre.

✓ Hacer frente a imprevistos en la entrega de MMPP.
✓ Hacer frente a la demanda variable de productos finales.

• Independencia entre las operaciones de producción.

✓ El propio proceso productivo exige la existencia de cierta cantidad de productos en
curso.

• Los inventarios también permiten “desacoplar” las sucesivas etapas de la cadena de

suministro, de la de producción y del canal de distribución.
• Resulta más sencillo y más cómodo mantener un cierto nivel de inventarios y que cada
etapa trabaje a su propio ritmo y sin necesidad de mantener una sincronización estricta
con la que la precede y la que la sigue.

TIPOS

• De acuerdo con sus características los inventarios pueden clasificarse de diferentes

maneras:

1. En relación con la producción y en función de la naturaleza de su contenido (posición

del inventario en el proceso productivo):
✓ Materias primas.
✓ Productos en curso.
✓ Componentes fabricados exteriormente.
✓ Productos terminados.
✓ Suministros industriales, de mantenimiento y piezas de repuesto (para mantener el
proceso productivo y las instalaciones). Se compone de partes de repuesto, aceite para
maquinaria, suministros de limpieza, suministros de oficina, etc.

2. En relación con la naturaleza de la demanda:

Ejemplo: suponga que una compañía fabrica sillas.

La demanda de sillas terminadas proviene de clientes externos, y puede considerársela

demanda independiente. Por otro lado, la demanda de las partes a fabricar (asientos,
respaldos, patas, etc.) es dependiente de la decisión interna respecto de cuántas sillas
fabricar y cuándo hacerlo.

• Los inventarios facilitan el proceso de producción y la satisfacción de la demanda de los

clientes, pero su existencia no está exenta de algunos inconvenientes tales como:
✓ Unos costes de almacenamiento.
✓ Unos costes financieros.
✓ Posibles pérdidas por deterioro, obsolescencia o accidentes.
✓ Ocultación de problemas del proceso productivo.

La gestión de inventarios trata de conjugar los beneficios relacionados con la producción

y la satisfacción de la demanda con los inconvenientes asociados a la existencia de los
mismos.
• Los inventarios, representados por el nivel del mar, ocultan una serie de los problemas,
representados por las rocas sumergidas, sobre los cuales navega la empresa,
representada por un barco.

• La tecnología de identificación por radio frecuencia (RFID) permite la grabación de datos

sobre un producto o un conjunto de productos incluidos, pongamos por caso en un palé,
en una etiqueta que, una vez aproximada a un lector de radiofrecuencias, transmite
inmediatamente el contenido al sistema de información de la empresa o ERP (Enterprise
Requirements Planning). Esto permite que el sistema registre inmediatamente las
entradas y salidas de los ítems etiquetados.
• De hecho, estos sistemas permiten que se emitan las órdenes de pedido en la cantidad
y momentos requeridos de manera automática, a la vez que procesan información en
tiempo real sobre la demanda.

Demanda, reaprovisionamientos y costes, constituyen la base sobre la cual se desarrollan

los diferentes métodos de gestión de los inventarios también denominados sistemas de
inventarios, que generalmente se integran en el ERP de la empresa.

• La gestión de los inventarios e incluso la existencia de los mismos viene directamente

ligada a la demanda, la cual establece el ritmo al que los artículos salen del inventario.

• Las dos preguntas básicas a las que debe responder la gestión de inventarios son:
✓ “¿Cuánto pedir?”: tamaño de los lotes pedidos al proveedor o fabricados.
✓ “¿Cuándo pedir?”: en qué momento se debe lanzar una orden de fabricación o un
pedido a un proveedor.

• La respuesta óptima a estas cuestiones dependerá de una serie de parámetros:

✓ La demanda del artículo en cuestión, pudiendo ser constante o aleatoria. Esta
demanda se denominará D si cubre todo el horizonte de planificación (hp), y d para la
demanda media.
✓ El tiempo de suministro (lead time), que es el tiempo que transcurre desde que se
hace un pedido hasta que éste está disponible para su utilización (lo que incluye el
tiempo dedicado a tareas administrativas, transporte del pedido, recepción, inspección,
etc.). Se denominará Ts.
✓ Los costes asociados a los inventarios.
 COSTES ASOCIADOS A LOS INVENTARIOS

• Costes de emisión o reaprovisionamiento (Costs of orders). CE (Ce: coste unitario). Son

los costes referidos a la realización del pedido, tales como costes administrativos, de
transporte, márgenes, descargas, recepción, etc. Si el artículo es de producción interna,
se imputan aquellos costes referidos a la documentación, puesta a punto de maquinaria,
readaptaciones, formación, etc. Será un coste fijo por cada pedido,
independientemente del tamaño del lote.

• Costes de posesión o mantenimiento de inventarios (Costs of holding). CP (Cp: coste

unitario). La empresa incurre en ellos para mantener un determinado nivel de
inventarios, e incluyen aspectos como el coste de financiación o coste de oportunidad
(coste del capital inmovilizado), seguros, mermas, impuestos, deteriores, almacenes,
suministros, etc. Cp será un coste unitario por unidad de tiempo, es decir, el coste de
mantener en stock una unidad de producto durante una unidad de tiempo
(habitualmente el año). Cp se puede calcular como Cp = Ca x i, siendo i la fracción que
los costes de mantenimiento suponen respecto al precio de adquisición o fabricación
del producto (i suele denominarse carrying charge en la literatura en inglés, y sus valores
típicos están generalmente comprendidos entre el rango del 15% al 40%) Estos costes
tienden a variar proporcionalmente al tamaño del inventario.

• Costes de adquisición o fabricación (Costs of purchase). CA (Ca: coste unitario). Es el

coste de la compra o fabricación (pedidos internos) del artículo. Pueden verse
modificados si existen rappels por compras (es decir, descuentos por volumen).

• Costes de rotura de stock o falta de inventarios (Costs of backorder). CR Son los costes
asociados a la falta de inventarios y/o a la incapacidad de la producción disponible para
satisfacer la demanda en un momento dado. Cuando llega un pedido de un cliente y no
es posible satisfacerlo por falta de stock, si el cliente está dispuesto a esperar, el pedido
pasa a ser un pedido en espera (backorder) y se generarán costes relacionados con las
reentregas (búsqueda de otros proveedores, costes de personal de entregas
extraordinarias, etc.). El riesgo de pérdida del cliente aumenta con tal tiempo de espera
(en este caso, se ha de recoger la pérdida del beneficio). En caso de demandas internas
se puede estimar a partir de los costes relacionados con la parada de producción
(sustituciones, horas extraordinarias, etc.). Son costes complicados de estimar dado que
hay un componente de oportunidad relacionado con la pérdida de reputación o incluso
costes de marketing que benefician a los competidores en caso de que el cliente no
tenga disponible el producto de nuestra empresa.

CT= CE+CP+CA+CR
 SISTEMAS DE REVISIÓN

• Frecuencia con la que debe comprobarse el nivel de inventarios existente.

• Sistemas de revisión continua y periódica.
• Sistemas de revisión continua:
o Registro preciso: se sabe en todo momento cuánto hay en el almacén de cada
referencia.
o Requiere de sistemas informatizados para una actualización fácil y continua del
inventario.
o Sistemas caro, pero reduce la necesidad de mantener stocks de seguridad (en
modelos probabilísticos).
• Sistemas de revisión periódica
o Recuento de artículos, comprobación de registros y, en caso de diferencias,
identificar la causa y tomar medidas que aseguren la integridad del sistema de
inventarios.
o Clasificación basada en el Análisis ABC A: recuento semanal B: recuento mensual
C: recuento anual
o Sistemas sencillo y más barato que el continuo, pero obliga a tener mayores
stocks de seguridad (en modelos probabilísticos)
• Se suele usar la revisión continua con artículos caros y de baja demanda, y la revisión
periódica con artículos baratos y de alta demanda.
• Relación con modelos de gestión de inventarios:
Sistemas de rev. continua → M. de cantidad fija | Sistemas de rev. periódica → M. de
periodo fijo.

TÉCNICAS DE GESTIÓN DE INVENTARIOS

Cuando la demanda es independiente (dependiente del mercado) podemos plantear dos

escenarios:
• Los modelos determinísticos diferencian entre la demanda total para un horizonte
amplio de toma de decisiones y la tasa de demanda, referida a una unidad de tiempo
(semanas, días, horas…). Esta tasa es constante o cuasiconstante para estos modelos, y
variable en modelos probabilísticos.
• El conjunto de modelos que vamos a englobar en el presente apartado se desarrollará
en un entorno donde las distintas variables que intervienen serán supuestamente
constantes (o cuasiconstantes) y conocidas con certeza. Además, se darán otras
hipótesis adicionales, comunes a todos ellos:
✓ La demanda diaria que sufran será continua y uniforme, a la vez que constante,
conocida y determinista.
✓ El coste de emisión será considerado independientemente del tamaño del pedido
(será un coste fijo de cada pedido).
✓ El coste de posesión será proporcional a la cantidad almacenada y al tiempo que esta
permanezca como inventario.
• Dividiremos estos modelos en dos grandes grupos:
✓ Los de cantidad fija de pedido.
✓ Los de período fijo.

MODELO DE CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO

• Modelo básico que calcula la cantidad económica de pedido o lote económico (EOQ:
Economic Order Quantity).
• El modelo consiste en planear una expresión para los costes totales asociados al
inventario y calcular el valor del lote a pedir que minimiza esos costes totales. Este valor
será el tamaño económico del pedido y se denomina Q*.
• Supuestos de partida:
✓ Siempre se pide la misma cantidad de lote óptimo (Q*).
✓ La demanda es constante (o cuasiconstante), determinista y se conoce con certeza.
✓ El suministro es instantáneo.
✓ El precio de adquisición no varía en todo el horizonte de planificación.
✓ La revisión del inventario es continua.
✓ La emisión del pedido se realiza cuando se alcance el punto de pedido (Pp). Siendo
este Pp igual al nivel de inventario necesario para soportar la demanda durante el
tiempo de suministro (Ts), que también es conocido.
 CÁLCULO DEL LOTE ÓPTIMO

• El lote económico de pedido a emitir (Q*) será aquel que minimice los costes totales
generados en la gestión de inventarios (como en este modelo no se permiten rupturas
de stock no será necesario incluir los costes de rotura de stock) :
✓ Coste total de emisión: Ce x Frecuencia = Ce x D/Q
✓ Coste total de posesión: Cp x Inventario medio = Cp x Q/2
✓ Coste total de adquisición: Ca x Demanda total = Ca x D

CÁLCULO DEL PUNTO DE PEDIDO

• Una vez que se conoce la cantidad óptima (Q*) a emitir en cada pedido queda por
resolver cuándo han de realizarse los pedidos.
• Los pedidos se solicitarán cuando las existencias en el almacén lleguen al nivel
correspondiente al punto de pedido (Pp), es decir, al nivel necesario para cubrir el Ts
que tarda en llegar el pedido (o la fabricación interna).
• Si el tiempo de suministro (Ts) y el tiempo de reaprovisionamiento (TR), también
conocido como tiempo de ciclo, se expresan en días, la demanda media (D/hp) se
expresará en días.
• Pueden darse 2 casos:
 MODELO DEL TAMAÑO ECONÓMICO DEL LOTE DE PRODUCCIÓN

• La diferencia de este modelo con respecto al EOQ es que el lote no llega de una vez
completo, sino que lo hace por partes a un ritmo constante, p, que se suele denominar
tasa de fabricación (si se produce internamente) o de entrega (si se solicita al exterior).
• En este modelo la fabricación se produce gradualmente a lo largo de un tiempo t1.

CÁLCULO DEL PUNTO DE PEDIDO

• El Pp es el inventario necesario para cubrir el Ts, siendo la demanda o consumo medio

= d.
• En este modelo hay que prestar suma atención al cálculo del punto de pedido, pues en
cada TR se alcanza dos veces dicho Pp (uno en el tramo de producción y consumo, tramo
de subida, y otro en el tramo de solo consumo, tramo de bajada).
 DESCUENTO POR CANTIDADES PARA EL MODELO EOQ

• Puede darse el caso de que los costes de obtención (adquisición) de un determinado

ítem desciendan cuando la cantidad solicitada sobrepase un cierto valor (por ejemplo:
descuentos o rappels de un proveedor, disminución en los costes unitarios de
fabricación, etc.), en cuyo caso habría que tener en cuenta esta diferencia a la hora de
determinar el tamaño de Q*.
• Por tanto, en este modelo, y a diferencia del EOQ, los costes de adquisición sí que
dependen del tamaño del lote.
• A continuación, se representan los costes totales para costes de adquisición diferentes.

CÁLCULO DEL LOTE ÓPTIMO

• En este caso el coste de adquisición (Ca) a partir de una cantidad Q1 tiene un descuento
“q1 ”; a partir de Q2 tiene un descuento “q2 ”… Por tanto, si existen varios precios de
adquisición habrá varias curvas de costes totales, una para cada precio.
• El objetivo será encontrar el mínimo de esa curva de costes totales definida por tramos.
La forma más cómoda de hacerlo consiste en buscar el punto de menores costes totales
de cada curva que sea factible, y luego comparar esos mínimos correspondientes a cada
curva para quedarse con el que sea mejor.
El mínimo coste total factible de cada curva será…
✓ Paso 1: …el correspondiente a su tamaño económico de pedido Q*, calculado de la
forma habitual, siempre que esté dentro del rango de cantidades de pedido que permite
obtener el precio unitario correspondiente a la curva (conviene comenzar a calcular la
Q* correspondiente al precio más bajo y continuar los cálculos en orden ascendente).
✓ Paso 2: Si Q* no está en dicho rango, el mínimo coste total factible será el
correspondiente al mínimo tamaño de pedido que permite conseguir el precio
correspondiente a la curva.
✓ Paso 3: Seguidamente, se calcula el coste total en función de cada Q* obtenida.
✓ Paso 4: Por último, se toma como lote óptimo el que proporciona el menor coste total.
 CÁLCULO DEL PUNTO DE PEDIDO

• Una vez que se conoce la cantidad óptima a emitir en cada pedido queda por resolver
cuándo han de realizarse los pedidos.
• Los pedidos se solicitarán cuando las existencias en el almacén lleguen al nivel
correspondiente al punto de pedido (Pp), es decir, al nivel necesario para cubrir el Ts
que tarda en llegar el pedido (o la fabricación interna).
• Si el tiempo de suministro (Ts) y el tiempo de reaprovisionamiento (TR), también
conocido como tiempo de ciclo, se expresan en días, la demanda media (D/hp) se
expresará en días.

MODELO DE PERÍODO ECONÓMICO DE PEDIDO (POQ)

• Cuando el modelo EOQ se utiliza para calcular los parámetros de una política de revisión
periódica (S, T) se denomina POQ (Period Order Quantity).
• El problema consiste en calcular el valor del tiempo T* entre cada revisión del inventario
y el lanzamiento de un nuevo pedido. Este tiempo deberá ser el que minimiza los costes
totales.
• Supuestos de partida:
✓ El inventario se revisa siempre periódicamente cada período de tiempo constante T.
✓ La demanda es constante (o cuasiconstante), determinista y se conoce con certeza.
✓ Cada pedido se emitirá cada vez que transcurra el período de tiempo T.
✓ El precio de adquisición no varía en todo el horizonte de planificación.
✓ La cantidad Q a pedir será idéntica en todos los pedidos y alcanzará un nivel de
reposición (NR) que permita satisfacer la demanda a lo largo de T.
✓ El valor de T* será aquella T que minimice el coste total de gestión de inventarios.
• Por tanto, para calcular T* se parte de la expresión ya conocida de los costes totales (CT)
del modelo EOQ.
• Los CT se expresarán, no en función de Q, sino en función de T, que es el tiempo entre
revisiones de inventario. Como ese tiempo coincidirá con lo que se tarda en consumir
cada pedido, resultará que T = Q/D. Se reemplazará entonces Q (Q = T x D) en la
expresión de los costes totales para obtener estos como función de T.
 CÁLCULO DEL PERÍODO ÓPTIMO

• Derivando la expresión CT, de este modelo, en función de T e igualando a 0 se obtiene

una ecuación que proporciona el valor de T* que minimiza los costes totales:
• Los modelos desarrollados hasta ahora partían de la hipótesis de una demanda
constante y conocida; sin embargo, en la mayoría de los casos, y dentro del contexto de
demanda independiente, dicha hipótesis será más teórica que realista y la demanda será
variable, siguiendo una determinada ley de probabilidad. Por otra parte, el tiempo de
suministro, también supuesto conocido y constante, tampoco tiene por qué responder
a dichas características.

• Esto nos lleva a que, si se trabaja con sus respectivos valores medios, se corra el riesgo
de una ruptura de stocks, ya que los valores reales fluctuarán alrededor de los mismos.

• Si se quiere disminuir el mencionado riesgo será necesaria la creación de un stock de

seguridad, Ss, para que absorba las posibles fluctuaciones; de esta forma se pretende
asegurar cierto porcentaje de entregas a los clientes cuando la demanda sobrepase la
previsión media o cuando el suministro sufra algún retraso.

• El valor que se adopte para el Ss dependerá de la forma en que se mida la demanda

máxima probable y el riesgo, con los costes ligados a él, de una rotura de stocks. Estos
costes, ya sean directos (por ejemplo: ventas perdidas) o indirectos (por ejemplo:
disminución de la fidelidad del cliente, pérdida de imagen, etc.), deberían ser
comparados con los que supone mantener un stock suplementario.

• Así pues, el estudio completo de la influencia de las roturas sobre las diferentes políticas
en materia de stocks exigiría que se le pudiese asignar un coste a cada rotura, lo cual es,
a menudo, bastante difícil.

• Debido a ello, suele recurrirse a la definición, por parte de la empresa, de un cierto nivel
de servicio, Ns, y comparar los costes que este implica con el de otros niveles a fin de
escoger el que se juzgue más adecuado. También se puede hablar de un determinado
riesgo de ruptura, Rr, variable complementaria del nivel de servicio.

• En este apartado vamos a analizar los modelos EOQ y POQ básicos en un entorno donde:

✓ La demanda es aleatoria y sigue una distribución normal (siempre se utilizará una

desviación típica, σ, referida al mismo intervalo de tiempo que se emplee en la variable
demanda).
✓ El tiempo de suministro (o fabricación) lo supondremos conocido, constante y
uniforme
 MODELO EOQ CON DEMANDA ALEATORIA Y TIEMPO DE SUMINISTRO CONSTANTE

CÁLCULO DEL PUNTO DE PEDIDO

• Como hemos comprobado, la cantidad óptima (Q*) a emitir en cada pedido es igual al
supuesto en el que la demanda es conocida, constante y determinista (modelo EOQ
determinístico), por lo que ahora es crítico saber cuándo han de realizarse los pedidos.

• Los pedidos se solicitarán cuando las existencias en el almacén lleguen al punto de

pedido (Pp), el cual, en este modelo, también incluye el stock de seguridad (Ss).
 TEMA 4 LA PROGRAMACIÓN MAESTRA

• Una vez elaborado el PAP, la siguiente fase en el proceso de planificación y control de la

producción es la programación maestra. Se trata de la primera de las etapas de planificación
de la producción a corto plazo (planificación operativa), cuyo resultado es la obtención del
programa maestro de producción (PMP), que recoge las necesidades de productos finales.

• El PMP es un plan de producción que refleja las necesidades del mercado y la capacidad
de fabricación, por lo que en su desarrollo y seguimiento es esencial la interconexión y
coordinación entre los subsistemas de Operaciones y Comercial.

• El PMP constituye un vínculo vital entre ventas y producción desde una perspectiva
doble: ✓ Es un plan pactado que ha de funcionar como un contrato entre marketing y
fabricación. ✓ Permite acordar nuevos compromisos de entrega válidos con los clientes.

El PMP es, por tanto, un plan de producción a corto plazo, factible desde el punto de vista
de la capacidad que permite lograr el PAP de la forma más eficaz posible en relación con los
objetivos operativos del área de operaciones.

✓ Especifica qué debe hacerse y cuándo, de acuerdo con el plan agregado de producción.

✓ Ha de ser verificado en términos de viabilidad mediante la planificación aproximada de

capacidad.

✓ Refleja las necesidades del mercado y la capacidad de fabricación, por lo que la

coordinación entre las funciones de producción y comercial es esencial en su desarrollo.
• Cuando se fabrica para inventario los productos suelen ser estandarizados y los pedidos
son atendidos directamente haciendo uso de dicho inventario, soliendo ser corto el
tiempo de suministro. ´

• Cuando la ingeniería de diseño crea módulos y opciones que se pueden combinar, dando
lugar a una amplia variedad de productos terminados, el esfuerzo de planificar cada uno
de ellos puede ser demasiado elevado. Es por ello que cuando se produce un montaje
bajo pedido se opta por la planificación de módulos.

• Cuando la fabricación se hace bajo pedido, el producto se fabrica en función de la

solicitud del cliente. Debido a ello, el PMP se expresa en cantidades de los componentes
que dichos productos necesitan.

• Debido que es preciso actualizar del PMP, esto podría provocar alteraciones sobre la
producción en curso y la de los primeros períodos. Lo habitual y aconsejable es dejar
invariables los primeros períodos o cubos temporales del horizonte planificado, a los
que se denomina parte firme o congelada.

• A medida que se van realizando reprogramaciones se va eliminando el cubo temporal

transcurrido, se añade uno nuevo al final del horizonte planificado y se incorpora uno
nuevo al final del período firme para mantener su duración fija. Este carácter rodante
del PMP permite que su horizonte de planificación permanezca estable (con la misma
duración).
 DESAGREGACIÓN DEL PAP

• El origen de las NB de cada producto son las cantidades a fabricar de su familia de

productos.

Necesidades Netas (NN)

Cantidades que han de fabricarse por período una vez que el disponible (inventario en
almacén no comprometido y órdenes en curso) ha sido tenido en cuenta y descontado de
las NB:

Las NN de períodos futuros dependen de las llegadas de material en períodos previos, cuya
cuantificación y programación depende de la técnica de dimensionado de lotes que se
aplique.
 ADECUACIÓN DEL PMP INICIAL

• Hay que tener en cuenta que las cantidades del PAP que están en el origen de los
cálculos parten de un plan de necesidades de producción agregadas por familias y
meses, a las que han aplicado unos determinados porcentajes. Por esta razón, es
necesario contrastar estas cifras con los datos disponibles más actualizados sobre las
previsiones de ventas y la cartera de pedidos de clientes.
• Por ello, es necesario comprobar si con el PMP inicial se cubrirán las necesidades de
productos finales en cantidad y tiempo, es decir, si con las cantidades del PMP inicial
más el resto de las unidades disponibles (subcontratadas, en curso y en inventario) se
puede hacer frente a todas las necesidades.
• Que el PAP sea viable no garantiza que el PMP propuesto generado a partir del mismo
lo siga siendo. Por ello, el PMP obtenido y ajustado a partir de la desagregación de un
PAP viable solo podrá considerarse válido una vez se compruebe que también es viable
desde el punto de vista de la capacidad.

• Cuando se produce un exceso de carga [CN > CD] dos son las posibles soluciones: 1.
aplicar medidas adicionales de ajuste transitorio de capacidad o 2. modificar el PMP
propuesto sin que implique retrasos en el servicio o incumplimientos del PAP.

• Sin con ello fuera suficiente, se tendría ya un PMP aprobado; si no lo fuese, se tendrían
que hacer modificaciones en el PAP y volver a proponer un PMP, repitiendo todo el
proceso.

• Por ello, se ha de llevar a cabo un proceso de planificación aproximada de la capacidad

que compare la capacidad disponible por centros de trabajo (CT) con la carga generada
por el PMP propuesto.

• Técnicas para comparar la capacidad disponible en un CT k:

✓ Las listas de capacidad
✓ Los perfiles de recursos

• Es una técnica que permite determinar el tiempo total de carga de un producto final que
cumpla con los estándares de calidad fijados (no tiene en cuenta su distribución en el
tiempo). Es decir, permite determinar la carga de trabajo que genera, en cada centro de
trabajo k (CTk), la realización de todas las operaciones i de la ruta del ítem j y de todos
sus componentes, para obtener una unidad buena del producto final (TTcjk).

INFORMACIÓN NECESARIA

✓ Ruta de fabricación del producto final y sus componentes Sucesión de operaciones

en los diferentes centros de trabajo necesarias para elaborar los ítems que
conforman el producto final.

✓ Tiempo de carga unitario de cada operación (tcijk) Es el tiempo de carga de la

operación i, de la ruta del ítem j, que se realiza en el CT k. Se mide en horas
estándares. Su nomenclatura puede simplificarse como tci. A su vez, el tci se
compone del tiempo de preparación (tpi) más el tiempo de ejecución (tei).
 ✓ Unidades a procesar en la operación (uapi) Es el número de unidades necesarias
para poder obtener una unidad buena de producto final, teniendo en cuenta los
factores de defectuosas de todas las operaciones siguientes en la ruta de
fabricación. Su cálculo es el siguiente:

En dicha expresión, n representa el número de componentes incorporados a la

operación i por cada unidad de producto final. Así, en el caso del número de
unidades a procesar en la operación 2 de la ruta del ejemplo, en la que se incorporan
dos unidades del componente D cada vez que se realiza la operación 3, su cálculo
sería el siguiente:

✓ Tiempo de carga de un ítem j (Tcjk): Es el tiempo necesario para desarrollar las

operaciones i de la ruta del ítem j que se realizan en el CT k para obtener una unidad
buena del producto final. Su cálculo es el siguiente:

✓ Tiempo total de carga del producto final j (TTcjk): Así, el tiempo total de carga de un
producto final j en un centro de trabajo k (TTcjk) se obtendría utilizando la misma
expresión anterior, pero incluyendo en j no solo al producto final, sino también a
todos sus componentes.

O bien, sumando el tiempo de carga de dicho producto final y los tiempos de carga
de todos los componentes que se utilizan en su elaboración, es decir:

• Finalmente, el producto de los tiempos de carga total por los lotes contenidos en el PMP
propuesto proporcionará la carga necesaria por CT y período que requiere la
elaboración del plan aproximado de carga (PAC), el cual habrá de compararse con la
capacidad disponible por período.
 VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS LISTAS DE CAPACIDAD

VENTAJAS

• Son fáciles de elaborar y, una vez concluidas, pueden ser aplicadas a diferentes PMP sin
que sea necesario actualizarlas hasta que cambie alguna de las informaciones técnicas
de las que parten.

• Requieren poco tiempo de computación.

• Permiten una conexión muy clara de la carga de los centros de trabajo con los pedidos
que la generan, lo que facilita la elaboración de planes alternativos y la reprogramación.

• Dan una información que suele ser suficientemente completa para este nivel de
planificación si se interpretan correctamente los resultados.

INCONVENIENTES

• No consideran la carga que generan los pedidos en curso de productos finales.

• No tienen en cuenta las disponibilidades y pedidos en curso de componentes, dado que

no se incluyen en el PMP.

• No consideran la distribución temporal de las cargas, esto es, su reparto a lo largo del
tiempo de suministro del producto final y de sus componentes.

• No tienen en cuenta el dimensionado de los lotes de los componentes, pudiendo ocurrir

que los necesarios para varios pedidos de los productos finales se reúnan más tarde en
uno solo de componentes o que se emitan varios de componentes para un solo pedido
de producto final (variando la periodificación de las cargas).

LOS PERFILES DE RECURSOS

• Esta técnica, además de estimar la carga que genera cada unidad buena de producto
por centros de trabajo, intenta corregir uno de los inconvenientes básicos señalados
para las listas de capacidad, periodificando o distribuyendo dicha carga en el tiempo,
teniendo en cuenta que desde que se comienza a fabricar un lote hasta que este se
entrega pueden transcurrir varias semanas.

• Es decir, con los perfiles de recursos, los tiempos totales de carga de cada ítem por
centros de trabajo se determinan repartiendo el tiempo de producción entre los
períodos que abarca el tiempo de suministro del producto final y de sus componentes,
no asignándolo en su totalidad al período de entrega.
• Una vez calculados los tiempos totales de carga de las operaciones de cada ítem por
centro de trabajo (Tcijk), estos se reparten entre los períodos que abarca el tiempo de
suministro del ítem en cuestión, según el criterio que se haya establecido.

• Tras esta periodificación, se suman los tiempos de carga, por CT y período al que está
asignada la carga, de todos los ítems (producto final y componentes).

• De esta forma, se obtienen los tiempos totales de carga periodificados del producto final
por centros de trabajo (TTcjk), que constituyen el perfil de recursos del producto en
cuestión.

• Finalmente, el producto de los tiempos totales de carga periodificados por los lotes
contenidos en el PMP propuesto determinará la carga necesaria por CT y período que
requiere la elaboración del PAC, el cual habrá de compararse con la capacidad disponible
por período.

Aunque se periodifiquen las cargas a lo largo del tiempo de suministro, la distribución

no llega a ser lo suficientemente exacta porque se hace siempre con criterios
aproximados y porque sigue sin tener en cuenta los pedidos en curso de productos
finales y el dimensionado de los lotes de componentes.

• Presenta las mismas ventajas mencionadas para las listas de capacidad, aunque
complicando los cálculos e interfiriendo algo en la conexión entre las cargas y los
pedidos del PMP.

• Las desviaciones semanales negativas no son suficientemente representativas de la

viabilidad del PMP propuesto, resultando necesario para una correcta interpretación de
los resultados determinar las desviaciones acumuladas (DA) por semana. Una DA
positiva indicará que con la capacidad de la semana en cuestión y la de las anteriores
hay capacidad suficiente para fabricar las cantidades del PMP propuesto.
 EL PMP, LAS VENTAS COMPROMETIDAS Y EL DISPONIBLE A PROMETER

• Una vez aprobado el PMP, el disponible a prometer (DP) de un determinado período

representa las cantidades producidas que no están comprometidas con clientes. Es
decir, son cantidades cuya fabricación está planificada, pero sobre unas necesidades
que aún no se han materializado en pedidos de clientes, sino que hasta la fecha solo se
constituyen como estimación de demanda.

• Esta variación es de especial importancia a la hora de prometer las fechas de entrega a

clientes, y deberá ser tenida en cuenta por el subsistema Comercial con el objeto de
asegurar que las fechas de entrega, siendo lo más tempranas posibles, sean viables. Es
por lo que el PMP se convierte en una herramienta básica de coordinación entre el
subsistema de Operaciones y el Comercial.