Planeación de la Producción

González, M. (2020) Planeación de la Producción [apunte].

Chile; UNAB.
Planeación de la Producción

Para contextualizar la planeación de la producción, es necesario recorrer primero la

planeación estratégica empresarial, para luego trabajar en el ámbito de las operaciones
y producción.

PLANEACIÓN EMPRESARIAL

En los sistemas de planeación empresarial, el establecer un “Horizonte de Planeación”

es vital para definir las responsabilidades, las técnicas a utilizar, la asignación de las
tareas a realizar y los períodos de revisión y ajustes, estos horizontes de planeación se
clasifican en:

• Planeación a Largo Plazo: Considera un horizonte superior a dos años

calendario, detalle mensual o trimestral y revisión anual.
• Planeación a Medio Plazo: Por lo general, cubre un período de 6 a 18 meses,
detalle quincenal o mensual y revisión trimestral o semestral.
• Planeación a Corto Plazo: Abarca el período de un día a seis meses, detalle
diario o semanal y revisión semanal o quincenal.

Planeación a largo Plazo 1

Esta planeación es conocida como la “Planeación Estratégica Corporativa”, es

estratégica, ya que involucra planes y decisiones que deben ser generadas hoy día y
cuyos resultados serán obtenidos en el largo plazo, es corporativa porque incluye a toda
la organización.

Planificación Estratégica Corporativa: Establece cómo alcanzar los objetivos y metas

de la compañía, considerando:

1. Las capacidades que tiene o podría incorporar la empresa.

2. El entorno social, político, económico y tecnológico.

3. La proyección en su pronóstico de negocios.

4. Las condiciones futuras del sector industrial.

5. Señala la estrategia de la empresa para competir durante los años siguientes.

Planeación de la Producción

Esta planeación estratégica corporativa, se traduce en presupuestos y políticas que serán

desarrolladas, a su vez, se subdividen en 4 planificaciones estratégicas:

• Planificación estratégica: Se preocupa de delinear; líneas de productos,

niveles de calidad, precios y metas de penetración en el mercado. Junto con la
ubicación, proceso de producción y distribución física de la empresa.

• La Planificación de Producto y Mercado: Traduce estas características a

objetivos individuales para el mercado y líneas de productos e incluye un plan de
producción a largo plazo.

• La Planificación Financiera: Analiza la factibilidad financiera de estos objetivos

con relación a los requisitos de capital, flujos y metas de rendimiento sobre
inversiones.

• La Planificación de Recursos: Se encarga de identificar las instalaciones de la

compañía, el equipo, la tecnología y el personal necesario para cumplir con el
plan de producción a largo plazo, conocido también como planificación de
capacidad a largo plazo.

Planeación a mediano Plazo

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Es denominada como planeación táctica, ya que establece decisiones y acciones cuyos
efectos serán observados en el mediano plazo (6 a 18 meses), la negociación con
clientes, proveedores, el desarrollo de productos, actividades promocionales, los
acuerdos comerciales y financieros, los planes de capacitación, etc., en síntesis, la
asignación y uso de los presupuestos son realizados en esta planeación.

Planeación a corto Plazo

Es denominada como planeación operacional, se pretende cumplir con lo

planificado a niveles superiores, mediante la programación y control de todas las
actividades de la organización, en esta etapa se ejecutan todos los planes y acciones
proyectadas, las decisiones operacionales son variadas y se deben enmarcar en las
políticas y estrategias definidas en las planeaciones de largo y mediano plazo.
Planeación de la Producción

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

En el contexto de las operaciones y producción, los horizontes de planeación son los

mismos que los definidos en la planeación empresarial, en estos se traducen las
estrategias corporativas en el ámbito de la producción.

A largo plazo, se define la localización y la capacidad de las instalaciones, y los procesos

de la organización que los soportará.

A mediano plazo, se define la “Planificación Agregada de la Producción” y la “Planificación

de necesidades de Materiales y Capacidad”.

A corto plazo, se pretende cumplir con lo planificado a niveles superiores, mediante la

programación y control de la producción.

A continuación, se presenta un diagrama con el proceso de Planificación y Control de la

Producción.

Imagen 1

Imagen 1: Proceso de Planificación y Control de la Producción

Planeación de la Producción

Ahora nos abocaremos a revisar la planeación agregada de la producción y el plan

maestro de producción, correspondientes a los horizontes de mediano (táctico) y corto
plazo (operativo).

PLANEACIÓN AGREGADA

El término agregada se refiere al hecho de que planeación de la producción no será

realizada para cada uno de los artículos a fabricar en el período, sino que se agregarán
por familia de productos, que utilicen los mismos procesos o máquinas, así se utilizará
la familia agregada como si fuera un tipo de artículo.

De esta manera se determinará la tasa de producción por familia, por esta razón la
unidad de medida normalmente está dada por una unidad física (unidad, kilo, litro) o
unidad equivalente, relacionada con el tiempo, así, por ejemplo, la tasa de producción
se indicará como:

• 20 unidades por hora.

• 1000 unidad por hora máquina.

• 10 toneladas por día. 4

• 1500 litros por semana.

Los planes agregados se sustentan en el uso de unidades agregadas, las cuales pueden
definirse como aquellas que por su naturaleza implican un costo directo de producción.
Es importante mencionar que no hay una receta para la creación de planes agregados
efectivos, sin embargo, los autores de este tema concuerdan en algunas estrategias que
pueden tomarse como base en el desarrollo de la propia.

La finalidad de los planes agregados es mostrar los costos directos implicados en el

sistema o entorno de producción, tales como: costos variables de producción, costo de
mano de obra, costos de inventario, costos asociados con el faltante de una unidad,
costos de contratación y despido, entre los más importantes.

La estrategia de los planes agregados depende o está en función de la capacidad

económica y de infraestructura del negocio, de las políticas que lo rigen y de la etapa en
la que se encuentra, del comportamiento de la demanda (mercado), de las estrategias
y efectividad de los canales de distribución, y de otros tantos factores que al momento
de planear se hacen presentes.
Planeación de la Producción

El proceso de planeación agregada debe ser visto como un proceso que, en gran medida,
depende de la fluctuación de la demanda. En un modelo estático, la incertidumbre de
los elementos que componen el plan es mínima, en este escenario el sistema de
producción podría adoptar políticas rígidas, como cero contrataciones y despidos, o un
inventario relativamente nulo.

La base de datos crítica para el desarrollo de un plan agregado es el pronóstico de

ventas, y así como este último tiende a actualizarse ante los cambios de mercado, en el
plan agregado, en caso de que tuviera que hacerse, se modificarían los elementos
necesarios para el nuevo pronóstico.

Los planes agregados deben ser flexibles, sencillos, descriptivos y comunicables, solo
teniendo estas características se llegará a la efectividad del proceso de planeación
agregada.

La planeación agregada de producción tiene como objetivo último satisfacer la demanda

mediante la elección de un buen Nivel de Servicio al Cliente y formulando una
combinación de políticas adecuadas para establecer niveles de Producción en Unidades
Agregadas, minimizando el costo del plan a lo largo del horizonte de planificación que
fluctúa entre 3 y 18 meses.
5
Objetivos de la Planeación Agregada de la Producción

El objetivo de la planeación agregada es lograr la combinación “óptima” de; la tasa de

producción; nivel de fuerza laboral; e inventario disponible. Así mismo, en forma
detallada, los objetivos son:

• Satisfacer la demanda.
• Maximizar el servicio al cliente.

• Cumplir con las políticas de inventarios.

• Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo.

• Usar eficientemente la capacidad de la planta y equipos.

• Minimizar los costos en:

• Mano de obra.
• Inventarios.
• Horas extras.
• Subcontrataciones.
• Planta y equipos.
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Requerimientos del Plan Agregado

• Definir una unidad global lógica, para medir las ventas y la producción ($, UF, US
$, Horas, N° de personas).
• Contar con un pronóstico de la demanda, en términos agregados para el horizonte
de planeación (6 a 18 meses).

• Desarrollar o contar con un método para determinar los costos.

• Desarrollar un modelo que combine previsiones y costos, de modo que puedan

tomarse buenas decisiones de programación para el período de planeación
(estrategias).

Restricciones de la Planificación Agregada

• Limitaciones Físicas: Capacidad de producción máxima, instalaciones de

capacitación, espacio de almacenamiento inadecuado, etc.
• Políticas Administrativas: Limitaciones a la cantidad aceptable de órdenes
atrasadas o uso de subcontrataciones u horas extras, niveles de inventario
aceptados.

• Laborales: Jornadas de trabajos, horas extras. 6

Costos de la Planificación Agregada

• Horario regular: Salario Bruto.

• Horas Extras: 150 % en días hábiles y 200 % en domingos y festivos.

• Contrataciones: Reclutamientos (Anuncios en diario, internet u otros. Entrevistas

y evaluaciones), capacitación, material desperdiciado por inexperiencia, pérdida
de productividad.

• Despidos: entrevistas de despidos, indemnizaciones, reasignación de trabajos,

capacitación.

• Manejo de Inventario: costos de capital, costos de almacenamiento de

movimiento de materiales en bodega, mermas y obsolescencia, seguros,
impuestos.
• Órdenes Atrasadas y Faltantes: nivel de servicio, ventas perdidas, prestigio.
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Otros Conceptos de la Planificación Agregada

Uso de Horario Abreviado: Se utilizan cuando la capacidad de mano de obra es mayor

que los requerimientos de demanda en el período correspondiente y esa capacidad
excedente no puede o no debe utilizarse productivamente, para acumular inventario o
para satisfacer pedidos de clientes en fechas anteriores a las ya prometidas para su
entrega.

La pregunta es: ¿Pueden ser pagados o no?

• Los trabajadores contratados (en la nómina) se les paga, en lugar de despedirlos,

aunque no trabajen todo el tiempo.
• A los trabajadores de tiempo parcial solo se les paga las horas o días realmente
trabajados y no las ocho horas de horario normal.

Programación de Vacaciones: Las empresas pueden cerrar sus puertas durante el

receso anual de las ventas, dejando solamente una cuadrilla elemental de trabajadores
para vigilar las operaciones y realizar tareas de mantenimiento.

Es posible que a los trabajadores se les exija que durante ese período tomen una parte
o la totalidad del tiempo de vacaciones al cual tienen derecho. 7

Interrogantes al Planificar

• ¿Se deben utilizar los inventarios para absorber las fluctuaciones de la demanda
durante el período de planificación?
• ¿La empresa puede enfrentar las fluctuaciones de productos variando la dotación
de trabajadores?

• ¿Corresponde utilizar trabajador a tiempo parcial o potenciar las horas extras

para alcanzar la demanda?

• ¿Se debe utilizar la subcontratación cuando hay fluctuaciones de demanda para

mantener la plantilla constante?

• ¿Deberían modificarse los precios u otros factores para influir sobre la demanda?

Estrategias comunes de planeación agregada

Estrategia de Persecución o inventario cero: El objetivo de esta estrategia es lograr

que el costo por manejo de inventario sea cero ($0). Se manipula la mano de obra bajo
contratación y despido.
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Imagen 2

Demanda

Unidades Producción

Tiempo

Imagen 2: Estrategia de Persecución o Inventario cero

Consiste en igualar la tasa de producción a la tasa de pedidos, contratando y despidiendo

empleados según varíe la tasa de pedidos.

El éxito de esta estrategia depende de contar con una bolsa de aspirantes fáciles de
8
capacitar, de la cual se pueden obtener trabajadores al aumentar el volumen de pedidos.

La desventaja de esta estrategia es que el empleado no tiene incentivo, si son pocos los
pedidos pendientes, los empleados pueden sentir la necesidad de reducir el ritmo de
trabajo para no ser despedidos en el momento en que se cumplan los pedidos.

Esta estrategia es aceptable cuando la infraestructura de negocio no es capaz de

soportar el uso de inventario de producto terminado. También cuando la empresa ha
decidido eliminar actividades innecesarias que no aportan valor al producto.

Sin embargo, resulta de alto riesgo ante los cambios bruscos de la demanda cuando los
costos por contratación y/o despido son elevados.

Ante este tipo de cambio, la empresa podría enfrentarse a la decisión de un despido

masivo, generar tiempo ocio, gestionar tiempo parcial e incluso enfrentarse a una
reestructuración funcional para absorber este posible problema.

Estrategia de Nivel o de fuerza de trabajo nivelada: Esta estrategia no significa un

nivel de producción constante, ya que este último se encuentra en función del tiempo
de producción y no solo de la mano de obra.
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Imagen 3

Demanda

Producción
Unidades

Tiempo

Imagen 3: Estrategia de Nivel

Consiste en mantener una fuerza de trabajo estable que trabaje a una tasa de producción
constante. La escasez y los excedentes se absorben con variaciones en los niveles de
inventario, con los pedidos pendientes y con las pérdidas en ventas. 9
Los empleados se benefician de las condiciones de trabajo estables a cambio del costo
de una posible reducción en niveles de servicio al cliente y mayores costos de inventario.
Otro aspecto es la posibilidad de que los artículos en inventario se vuelvan obsoletos.

La estrategia busca el equilibrio entre el inventario probablemente generado por los picos
de demanda y los faltantes ocasionados por demandas bajas. Antes de decidirse por
esta estrategia es necesario conocer el impacto que tienen las unidades faltantes en el
comportamiento de la demanda.

La importancia de un plan agregado radica en la cantidad de información que aporta al

proceso de toma de decisiones, así como la característica particular que tiene para crear
escenarios de producción y enfrentar, de esta manera, la incertidumbre normal que
genera todo pronóstico de ventas.

El enfoque en la creación del plan agregado depende en gran medida de la habilidad del
planificador. Este problema se ha resuelto actualmente con el uso de la tecnología, en
donde se podría remarcar la creación y aceptación de software especializado en
administración de operaciones.
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Estrategia de Fuerza de Trabajo Estable y Horas de Trabajo Variable: Se modifica

la producción cambiando el número de horas que se trabaja, por medio de horas flexibles
o de tiempo extraordinario.

Al variar el número de horas es posible que las cantidades de producción sean iguales a
los pedidos.

Esto proporciona continuidad a la fuerza de trabajo y evita muchos de los costos de

motivación y tangibles, derivados de contratar y despedir trabajadores, que implica la
estrategia de persecución.

Estrategia de Subcontratación: También se puede utilizar la subcontratación como

herramienta para generar el plan agregado. La contratación de subcontratistas para
cumplir con la producción es similar a la estrategia de persecución, pero las
contrataciones y los despidos se convierten en subcontrataciones o no
subcontrataciones.

Puede ser deseable cierto nivel de subcontratación para acomodar las fluctuaciones en
la demanda; el fabricante puede perder el control sobre el programa de trabajo y la
calidad. Por eso, la subcontratación excesiva puede considerarse una estrategia
arriesgada. 10
Para un mayor involucramiento se presentan problemas resueltos de diferentes
referencias bibliográficas.

Ejemplo de aplicación 1

El año pasado, Precisión fabricó 41382 unidades de distintos tipos. Se trabajaron 260
días y se tuvo un promedio de 40 trabajadores.

Los costos de producción, excluyendo la mano de obra no cambian en el horizonte de

planeación y se ignoran. Además, considere los siguientes datos:

• Costo de contratación = $450 / trabajador

• Costo de almacenaje = $5 unidad/mes

• Salarios y beneficios = $120 trabajador/día

• Costo de despido = $600 /trabajador

• Costo de orden atrasada = $15 unidad/mes

• Trabajadores disponibles = 35
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Los datos de demanda y días disponibles se entregan en la siguiente tabla:

Tabla Nº1 Pronóstico de Demanda Agregada Ejemplo de Aplicación 1

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900 19670
(cajas)
Días 21 20 23 21 22 22 129
hábiles/mes

Con esta información se le pide que elabore los siguientes planes:

a). Plan de inventario cero.

b). Plan de fuerza de trabajo nivelada (con órdenes atrasadas y sin órdenes atrasadas).

Solución:

Cálculo preliminar, determinación de la tasa de producción a utilizar, al revisar los datos,

es fácil deducir que la tasa debe ser calculada en - unidades por trabajador día -, así,
basándose en los datos disponibles se realiza el siguiente cálculo: 11

Producción total año anterior / (Total horas trabajadas)

41382/ (260*40) = 3,97 (unidades / trabajador-día)

Este valor se aproxima a 4 /unidades/trabajador-día), para facilitar los cálculos, el error

cometido es del 0,75%.

Estrategia de Persecución (plan de inventarios cero)

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Se construye la siguiente tabla y se registran los datos disponibles:

Tabla Nº2. Estrategia de Persecución para Ejemplo de Aplicación 1

Total /
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Promedio
Demanda
2760 3320 3970 3540 3180 2900 19670
(cajas)
Días
21 20 23 21 22 22 129
hábiles/mes
Trabajadores
35 A ---
disponibles
Trabajadores
A
necesarios
Trabajadores
B
contratados
Trabajadores
B
despedidos
Costo de
C
contratación
Costo de
C
despido
Salarios D
Días 12
E
amortiguador
Total F

Explicación de los cálculos:

A: Trabajadores necesarios; calcule el número teórico de trabajadores necesarios,

como el cociente entre la demanda de cada mes y el producto del número de días del
mes por la tasa de producción determinada en el cálculo previamente realizado.

Teórico para el mes de enero = 2760 / (21*4) = 32,857

Ahora calcule el número de trabajadores necesarios para enero, para esto aproxime
siempre al entero superior.

Trabajadores necesarios para enero = 33 trabajadores.

Repita estos cálculos para el resto de los meses. El valor calculado en el mes pasará a
ser el número de trabajadores disponibles el mes siguiente, así el número de
trabajadores disponibles en febrero corresponderá a 33 trabajadores.
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B: Para calcular los trabajadores contratados o despedidos; calcule la diferencia

entre los trabajadores necesarios y los trabajadores disponibles en cada mes, si el
resultado es positivo deberá contratar ese número de trabajadores, por el contrario, si
es negativo deberá despedir ese número de trabajadores.

Para el mes de enero será 33 - 35 = - 2

Por lo tanto, el mes de enero deberá despedir a 2 trabajadores. Repita este cálculo para
el resto de los meses.

C: Costo de Contratación y despido; Multiplique el número de trabajadores

contratados o despedidos por el costo de contratar ($450) o despedir ($600) según
corresponda.

Para el mes de enero costo de despido = 2 * $ 600 = $1.200

Repita el cálculo para todos los meses del período de planificación.

D: Salarios; Multiplique el número de trabajadores necesarios, en cada mes, por el

salario y beneficios y por el número de días del mes.

Para el mes de enero = 33 * $120 * 21 = $83160. 13

Repita el cálculo para todos los meses del período de planificación.

E: Días amortiguador: Este cálculo indica el número de días extras que posee en el
mes para lograr la producción requerida en ese mes. Para esto aplique la siguiente
fórmula:

(Trabajadores necesarios – Teórico) * Número de días Mes / Trabajadores necesarios

Para enero = (33 – 32,857) * 21 / 33 = 0,0909.

Este valor significa que en el mes de enero posee un superávit de 0,0909 días para lograr
la producción requerida para el mes.

Repita este cálculo para todos los meses del período de planificación.

F: Costo Total: Agregue los costos totales para cada uno del mes
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Cálculo para enero:

Costo de Contratación =$ 0
Costo de Despido = $ 1.200
Costo de Salarios = $ 83.160

Total, Enero = $ 84.360

Repita el cálculo para todos los meses del período

Así, finalmente, el cuadro completo y el cálculo de esta estrategia es de $611,310.

Ahora corresponderá realizar los cálculos correspondientes a las otras estrategias

solicitadas.

Tabla Nº3. Estrategia de Persecución para Ejemplo de Aplicación 1

Total /
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Promedio
Demanda
2760 3320 3970 3540 3180 2900 19670
(cajas) 14
Días
21 20 23 21 22 22 129
hábiles/mes
Trabajadores
35 33 42 44 43 37 ---
disponibles
Trabajadores
33 42 44 43 37 33 38.66
necesarios
Trabajadores
0 9 2 0 0 0 11
contratados
Trabajadores
2 0 0 1 6 4 13
despedidos
Costo de
0 $ 4.050 $ 900 0 0 0 $ 4.950
contratación
Costo de
$ 1.200 0 0 $ 600 $ 3.600 $ 2.400 $ 7.800
despido
Salarios $ 83.160 $ 100.800 $ 121.440 $ 108.360 $ 97.680 $ 87.120 $ 598.560
Días
0,9090 0,2380 0,4431 0,4186 0,5135 0,0303 1,8231
amortiguador
Total $ 84.360 $ 104.850 $ 122.340 $ 108.960 $ 101.280 $ 89.520 $ 611.310
Planeación de la Producción

Estrategia de Nivel, Fuerza Nivelada sin Faltantes

Cálculo previo, se toma el mayor número de trabajadores necesarios (cálculo realizado

en la estrategia anterior), este valor corresponde al logrado el mes de marzo con 44
trabajadores.
Se mantendrán 44 trabajadores durante todos los meses del período de planificación,
así nunca se producirán faltantes.

Se fabricará utilizando toda la capacidad de mano de obra en todos los meses, de esta
forma, se acumulará inventario los meses en que la producción supere a la demanda,
en el último mes del período se ajustará la producción para terminar con cero stocks.

La dotación solo se ajustará en el primer período, contratando o despidiendo

trabajadores.

En el cuadro resumen, se incluirá una fila para calcular el stock al final del período y otra
para valorizar este stock.

Los cálculos son muy similares a los descritos en la estrategia de persecución.

El costo total de esta estrategia es de $ 718.760, la razón es que los inventarios y sus 15
costos de mantención, son muy altos, por lo cual la opción de disminuir la dotación
generando un menor nivel stock, sería una estrategia mixta.
Planeación de la Producción

Tabla Nº4. Estrategia de Nivel sin Faltantes para Ejemplo de Aplicación 1

Total /
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Promedio
Demanda
2760 3320 3970 3540 3180 2900 19670
(cajas)
Días
21 20 23 21 22 22 129
hábiles/mes
Trabajadores
35 44 44 44 44 44 ---
disponibles
Trabajadores
44 44 44 44 44 44 44
necesarios
Trabajadores
9 0 0 0 0 0 9
contratados
Costo de
$ 4.050 0 0 0 0 0 $ 4.050
contratación
Unidades
3696 3520 4048 3696 3872 838 19670
producidas
Unidades en
936 1136 1214 1370 2062 0 6718
Inventario
Costo de
$ 4.680 $ 5.680 $ 6.070 $ 6.850 $ 10.310 0 $ 33.590
inventario
Salarios $ 110.880 $ 105.600 $ 121.440 $ 110.880 $ 116.160 $ 116.160 $ 681.120
Días
5,3181 6,4545 0,4431 7,7840 11,7159 0,0000 5,2795
amortiguador
Total $ 119.610 $ 111.280 $ 127.510 $ 117.730 $ 126.470 $ 116.160 $ 718.760

Ajuste 16

Estrategia de Nivel, Fuerza Nivelada con Faltantes

Cálculo previo, se toma el total de la demanda del período y el total de los días
disponibles del período, y se calcula el número de operarios necesarios, esto es:

Teórico para el período = 19670 / (129*4) = 38,120

Trabajadores necesarios para el período = 39 trabajadores.

Se mantendrán 39 trabajadores durante todos los meses del período de planificación,

así se producirán faltantes y stocks en forma alternada durante todo el período de
planificación.

Al igual que la estrategia anterior la dotación se ajusta solo en el primer período, y el

último mes del período se ajustará la producción para terminar con cero stocks.

En el cuadro resumen, se incluirá una fila para calcular el desabastecimiento al final del
período y otra para valorizar este desabastecimiento.
Planeación de la Producción

Los cálculos son muy similares a los descritos en la estrategia de persecución.

El costo total de esta estrategia es de $ 616.790.

Tabla Nº5. Estrategia de Nivel con Faltantes para Ejemplo de Aplicación-1

Total /
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Promedio
Demanda
2760 3320 3970 3540 3180 2900 19670
(cajas)
Días
21 20 23 21 22 22 129
hábiles/mes
Trabajadores
35 39 39 39 39 39 ---
Ajuste
disponibles
Trabajadores
39 39 39 39 39 39 39
necesarios
Trabajadores
4 0 0 0 0 0 9
contratados
Costo de
$ 1.800 0 0 0 0 0 $ 1.800
contratación
Unidades
3276 3120 3588 3276 3432 2978 19670
producidas
Unidades en
516 316 0 0 0 0 832
Inventario
Unidades
0 0 66 330 78 0 474
faltantes 17
Costo de
$ 2.580 $ 1.580 0 0 0 0 $ 4.160
inventario
Costo por
0 0 $ 990 $ 4.950 $ 1.170 0 $ 7.110
faltantes
Salarios $ 98.280 $ 93.600 $ 107.640 $ 98.280 $ 102.960 $ 102.960 $ 603.720
Días
3,3076 2,0256 0 0 0 0 0.8888 prom
amortiguador
Total $ 102.660 $ 95.180 $ 108.630 $ 103.230 $ 104.130 $ 102.960 $ 616.790

Reflexión:

Del análisis de costos de las diferentes estrategias, se tiene:

Estrategia de Persecución: $ 611,310

Estrategia de Nivel sin Faltantes: $ 718,760
Estrategia de Nivel con Faltantes: $ 616,790

Desde el punto de vista económico la estrategia de persecución es la más conveniente,

sin embargo, se debe considerar el impacto en la organización el despedir y contratar
trabajadores en forma regular, es obvio que el compromiso y la motivación serán bajas
en este escenario.
Planeación de la Producción

Las estrategias mixtas son las que permiten incorporar factores no económicos en las
decisiones operacionales, las combinaciones de estrategias son múltiples, la idea no es
caer en el cálculo infinito, sino resolver de acuerdo a la experiencia y al buen juicio, la
mejor combinación que entregue a la empresa una estrategia que permita cumplir con
los requerimientos y, a la vez, administrar adecuadamente las relaciones laborales.

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