CLASE 1

CLASE 1

Estudios Comerciales

Conducen a la fijación de los objetivos de capacidad, calidad y precio, y deberían permitir al inversor
determinar:

 El nivel de actividad a la que puede aspirar la empresa gastronómica en cuestión

 Las características del producto (volumen, calidad) que permitan obtener una cifra óptima del
negocio.
 El estudio de la implantación (ventajas, inconvenientes)

Hay que tener en cuenta las diferentes clases de inversiones:

 Las inversiones que van a insertarse en un mercado determinado sin modificarlo en forma
sensible
 Las inversiones perturbadoras del mercado

Cuanto más perturbadora es la inversión, más riesgos tiene para el inversor.

Factores a analizar:

 Contexto demográfico.
 Coyuntura económica general y su evolución previsible.
 La evolución de las distintas modalidades de transporte y medios de comunicación.
 Los movimientos del turismo y sus características.
 Los estudios de mercado (encuestas y estimación de la demanda potencial)
 Las estadísticas existentes
 La implantación precisa (si el terreno menos caro no siempre es el mejor, el más caro NUNCA es
el mejor)
 La determinación de las indicaciones que hay que dar al arquitecto (tipo de establecimiento,
grado de confort, elementos del ambiente, superficies respectivas, etc.)
 Las acciones comerciales que influyen en el arranque del establecimiento.
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Estudios técnicos

Conducen a la determinación de los medios necesarios para alcanzar los objetivos de capacidad,
calidad y precio.
Deberían abordar las diferentes fases en un orden lógico y cronológico:

 Determinar la mejor disposición de los locales.

 Tener en cuenta el nivel de actividad, la naturaleza de los materiales y las técnicas de construcción
previstas.
 Analizar los planos de los arquitectos que deben desembocar en la puesta a punto de los
presupuestos.

Hay que tener en cuenta que pasarse del presupuesto, los que ciertos empresarios consideran
normal, puede hacer que una inversión perfectamente estudiada en su inicio, sea, sencillamente, NO
rentable!

Estudios de rentabilidad.

Consisten en examinar si un proyecto es realizable o no desde el punto de vista económico. Para

ello se evalúan y calculan los elementos del proyecto. Estos estudios deberán ser exhaustivos y
deberían estar compuestos por:

 Un plan de financiación.
En el plano teórico se trata de asegurarse de que:
 El total de los recursos equivale al total de cargas.
 Las modalidades de concesión de créditos, en lo que concierne al porcentaje del préstamo, son
conformes a las reglas en vigor.
En el plano práctico, es preciso consagrar mucho tiempo a buscar los capitales con las mejores
condiciones.

 Un presupuesto de explotación y una cuenta de resultados provisionales.

Reproducción exacta y valorada:
1. De las necesidades consecuencia del estudio comercial:
 Productos (precios de alimentos y bebidas y otros ingresos)
 Factores de cantidad (Tasa de ocupación)
 Cargas de los departamentos operativos: costos de alimentación, bebidas, teléfonos, personal,
gastos directos, etc.)
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 Cargas de los departamentos no operativos (administración, publicidad, promoción de ventas,
etc.)
2. De las necesidades determinadas por el estudio técnico (intereses, cargas financieras,
amortizaciones, etc.)
3. De las necesidades financieras.

 Una lista de criterios de rentabilidad.

Motivaciones que incitan a invertir:
 Voluntad de desarrollar la empresa
 Prestigio
 Idea de potencia
 Mejor rendimiento del capital invertido.

Presupuesto de A&B

Es el plan provisional y dinámico que tiene en cuenta todos los factores internos y externos que
pueden afectar a la empresa en su gestión, establecido en términos de cantidad y de valor en una
proyección de los costos y las ventas para un período de tiempo determinado.

El presupuesto debe permitir:

1. Reunir los elementos para elaborar una planificación y realizar acciones.

2. Coordinar los diferentes departamentos del establecimiento y ser un transmisor de información.
3. Proporcionar normas para la comparación de previsión-realización y proceder de este modo al
análisis de las diferencias.
4. Proyectar una situación realista de los gastos futuros, lo que es muy útil para el establecimiento
de los precios, que se estudiarán en función de los costos.
5. Proporcionar estándares para la la comparación de la realización- previsión y el análisis de las
diferencias, a fin de asegurar un seguimiento de los negocios y controles.

Los elementos generales de base necesarios para la elaboración de un presupuesto son:

 La definición de los fines a alcanzar

 La elección de los medios para alcanzarlos.

Presupuesto de ventas

Se trata de saber:
 Qué productos hay que vender
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 En qué cantidades (raciones y su número)
 A qué precio ( costo, margen de beneficio, etc.)
 En qué condiciones de distribución (organización del trabajo, horas de despacho, etc.)

Presupuesto de producción:

Las previsiones de producción están estrechamente ligadas con las previsiones de venta. Conviene
distinguir entre gastos variables (que aumentan con el volumen de producción) y gastos fijos.

Presupuesto de abastecimiento:

Este presupuesto se establece al mismo tiempo que el de producción y en general se lo incorpora a

éste. No obstante, llamamos la atención a la manipulación de las existencias (rotación, evaluación,
etc.) que puede, en ciertos casos , tener incidencias inoportunas en el análisis de las diferencias o
desfasajes (presupuesto/resultados contables).

Presupuestos de equipamientos:
Comparativamente con el presupuesto de explotación, este presupuesto se establece para un
período más largo. Conviene ser prudente y documentarse lo mejor posible antes de decidir.

Presupuesto de tesorería:

La empresa debe establecer previsiones de tesorería a fin de asegurar sus vencimientos. Se trata de
transportar en el tiempo el presupuesto de explotación partiendo de la cuenta de explotación
mensual, siempre teniendo en cuenta los desembolsos, y los ingresos en función de las cargas y
ventas previstas, los créditos obtenidos o acordados.
En el caso del presupuesto de tesorería- equipamientos habrá que localizar en el tiempo los gastos
cubiertos, ya sea por autofinanciación o por los recursos de crédito.
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APERTURA DE UN RESTAURANT (cuenta atrás)

FASE CONCEPTUAL

Día X a – 18 meses-12 meses

1. Estudio de mercado
2. Análisis de las necesidades
3. Definición del producto:
_nombre del establecimiento
_concepto del restaurant
4. Elección del público - objetivo al que se quiere llegar
5. Contacto con los arquitectos y financieros / discusión
6. Anteproyecto
7. Estudio Financiero
8. El proyecto se somete a las autoridades
9. Proyecto de ejecución
10. Contratación del director
11. Metodología para la búsqueda de un precio máximo (precios de venta de la competencia)
12. Programa general de ventas (carta de platos, fichas técnicas, etc.)
13. Autorizaciones administrativas.

FASE DE ORGANIZACIÓN I

Día X a – 12 meses – 6 meses

14. Equipamiento (Cocinas, vestuarios, oficina, etc.)

_ máquinas
_ mobiliario
15. Adquisición de la ropa blanca y uniformes, pequeño inventario (vasos, cubiertos, vajilla, material
de oficina, etc)
16. Organigrama / cálculo de la plantilla
17. Definición del modo de explotación / días – horas de apertura, etc.
18. Presupuestos de explotación / implantación de la contabilidad.
19. Contatación de seguros / mantenimiento
20. Impresión de los documentos administrativos.
21. Programa para la contratación de los directivos (chef, jefe de servicio, etc.)
22. Objetivos de marketing y elección de una estrategia de comercialización.
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FASE DE LANZAMIENTO
Día X a – 6 meses – 3 meses

23. Preparación del reglamento interno

24. Preparación del plan de la empresa
25. Solucionar cuestiones relativas al lavado de ropa blanca
26. Plan de utilización de espacios frigoríficos.
27. Adquisición de los accesorios del restaurant
28. Elección de la música ambiental

29. Control y corrección de las fichas técnicas con el chef

30. Impresión de la carta, menús, y carta de bebidas.
31. Rótulos / señalización interna.
32. Definición de una política medioambiental

FASE DE LANZAMIENTO II

Día X a – 3 meses – 1 mes

33. Negociaciones con los proveedores / elección y listas de proveedores de mercaderías

perecederas y no perecederas
34. Definición de una animación de apertura
35. Plan de comercialización para los 3 meses siguientes a la apertura (publicidad externa,
merchandising interno)
36. Reserva de personal extra para la inauguración
37. Contratación del personal. Contratación prevista para 10 a 15 días antes de la inauguración según
los puestos de trabajo.
38. Envío por correo de las invitaciones para la inauguración

FASE PREVIA A LA APERTURA

Día X a – 1 mes – 10 días

39. Control de los puntos no resueltos y toma de decisiones en consecuencia.