Planificación de La Producción Ii

Pronósticos
1
PRONÓSTICOS
 Pronosticar es el arte de especificar
información significativa acerca del futuro.
 Las decisiones relativas a la planeación a
largo plazo exigen que se consideren
muchos factores:
 las condiciones económicas
prevalecientes a nivel general.
 las tendencias en la industria.
 las acciones probables de los
competidores.
 las condiciones del entorno político en
general, etc. 2
PRONÓSTICOS
 Los pronósticos extrínsecos se formulan en
función de asociaciones externas, por
ejemplo, entre las ventas de aparatos
electrodomésticos y el ingreso personal
disponible.
 Los pronósticos intrínsecos sirven para

planear la producción y se formulan en
forma individual para cada artículo.
3
PRONÓSTICOS
 Un pronóstico es un cálculo de la actividad

futura. Puede ser una predicción sobre:
 La aceptación de un nuevo producto.
 Los cambios de la demanda.
 Los inventarios.
 Otras condiciones que influyen directamente en la

planeación de la producción.
4
PERIODO DE LOS PRONÓSTICOS
 A Corto Plazo (hasta 6 meses), sirven de parámetros para

las operaciones en curso (productos específicos, volumen
de inventario, tipos de habilidades y mano de obra,
capacidad de máquina).
 A Mediano Plazo (entre seis meses y dos años), sirven de

apoyo para la planeación agregada (grupo de productos,
capacidades departamentales).
 A Largo Plazo (más de dos años), sirven de apoyo para las

decisiones acerca de:
Ubicación y capacidad de la planta.
Ampliación de las instalaciones.
Selección de nueva tecnología y procesos productivos.
Adopción de nuevas líneas de productos, etc.
6
PRECISION DE LOS PRONÓSTICOS
 La precisión del pronóstico se refiere a lo

aproximado que los pronósticos resultan
en comparación con los datos reales.
Pronósticos por grupo o familia de productos

(más o menos precisos).
Pronósticos de artículo por separado (menos

precisos)
7
MARCO CONCEPTUAL DE LOS PRONÓSTICOS
Aquí nos enfocaremos en el pronóstico de la
demanda de producción. Demanda y ventas no
siempre son iguales:
 Sila demanda no se limita por la capacidad o

por políticas, el pronóstico de ésta será el
mismo que el pronóstico de ventas.
 En caso contrario, las ventas podrían ser

ligeramente inferiores a la demanda de los
clientes.
8
MARCO CONCEPTUAL DE LOS PRONÓSTICOS
Es necesario aclarar la diferencia

entre pronóstico y planeación:
Los pronósticos se refieren a lo que se cree

que sucederá en el futuro.
La planeación se refiere a lo que se

considera que debería suceder en el futuro.
9
MARCO CONCEPTUAL DE LOS PRONOSTICOS
 Los pronósticos son un insumo para todos los tipos de

planeación y control empresarial, tanto dentro como fuera
de la función de operaciones.
 Mercadotecnia los usa para planear los productos, la

promoción y los precios.
 Finanzas los utiliza como insumos para la planeación
financiera.
 Operaciones los usa como insumo para la toma de
decisiones sobre: diseño de proceso, planeación de la
capacidad, estimación de los niveles de inventarios,
entre otros.
10
ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA
Demanda Independiente
A Demanda Dependiente
B(4) C(2)
D(2) E(1) D(3) F(2)
10
FACTORES QUE AFECTAN LA DEMANDA
• Factores Externos:
• Una economía floreciente, logra influir positivamente en la demanda,
aun cuando sus efectos pueden no ser iguales para todos los
productos y servicios.
• Ciertas actividades económicas, como los cambios en las
reglamentaciones de un gobierno, afectan a algunos productos, pero
no a otros.
• Factores Internos, los cuales tienen que ver con las

decisiones sobre:
• Diseño de productos o servicios.
• Determinación de los volúmenes de inventario.
• La fijación de precios y las promociones publicitarias.
• El diseño de envases.
• Los incentivos para el personal de ventas.
• La expansión o contracción de las áreas geográficas seleccionadas
como objetivo de mercado.
11
METODOS DE PRONÓSTICOS
• METODOS CUALITATIVOS
–Delphi
–Estudio de Mercados
–Analogía de los Ciclos de Vida
–Juicio Informado
•METODOS CUANTITATIVOS
–Pronósticos por Series de Tiempo
»Promedio Simple Promedio móvil Simple
»Promedio Móvil Promedio Móvil Ponderado
»Suavización Exponencial Promedio Móvil Centrado
»Análisis de Regresión
»Modelos Matemáticos
»Box Jenkins
–Modelos Causales de Pronósticos
»Modelos Econométricos
»Modelo de Insumo - Producto
»Indicadores Anticipados
--Modelos de Simulación
13
MÉTODOS DE PRONÓSTICOS
Para pronósticos de planeación de la producción

y de inventarios, un sistema de pronóstico
“satisfactorio” presenta las siguientes
características:
1. Precisión
2. Pocos requisitos en cuanto al tiempo para hacer
cálculos.
3. Escasas necesidades de almacenamiento en
computadora.
4. Costos bajos en la compra o el desarrollo de
programas.
5. Capacidad en línea.
6. Capacidad para enlazarse con un sistema de
administración de base de datos existente.
MÉTODOS CUALITATIVOS DE PRONÓSTICOS
 Como ya se indicó, los métodos cualitativos de

pronósticos utilizan el juicio de los gerentes, su
experiencia, los datos relevantes y un modelo
matemático implícito.
 Como el modelo es implícito, si dos gerentes

distintos utilizan los métodos cualitativos, es
frecuente que lleguen a pronósticos con
Variaciones importantes.
MÉTODOS DE PRONÓSTICOS CUALITATIVOS
•Método Delphi
•Estudios de Mercado
•Analogía de los Ciclos de Vida
•Juicio Informado
1. Método de Delphi
• Descripción: Pronóstico desarrollado mediante un grupo de
expertos que responden preguntas en rondas sucesivas. Las
respuestas anónimas del grupo retroalimentan en cada
ronda a todos los participantes. Se pueden usar entre tres y
seis rondas para lograr un consenso sobre el pronóstico.
• Usos: Pronósticos de ventas a largo plazo para planeación de

capacidad o instalaciones. Pronósticos tecnológicos para
evaluar cuando pueden presentarse los cambios
tecnológicos.
• Exactitud: Regular a muy buena en el corto, mediano y largo

plazo.
2. Estudios de Mercado
• Descripción: Grupos, cuestionarios, pruebas de

mercado o estudios que se usan para obtener datos
sobre las condiciones del mercado.
• Usos: Pronósticos de las ventas totales de la

compañía, de grupos de productos importantes o
de productos individuales.
• Exactitud: Muy buena en el corto plazo. Buena en el

mediano plazo. Regular en el largo plazo.
3. Analogía de los Ciclos de Vida
• Descripción: Predicción basada en la fase de
introducción, crecimiento y saturación de productos
similares. Aprovecha la curva de crecimiento de las
ventas en forma de S.
• Usos: Pronósticos de ventas a largo plazo para

planeación de capacidad o instalaciones.
• Exactitud: Mala en el corto plazo. Regular a buena

en el mediano plazo. Regular a buena en el largo
plazo.
4. Juicio Informado
• Descripción: Pronóstico que puede hacer un grupo o un

individuo basándose en sus experiencias, intuición o hechos
relacionados con la situación. No se usa un método riguroso.
• Usos: Pronósticos de ventas totales y de productos

individuales.
• Exactitud: Mala a regular en el corto, mediano y largo plazo.

SERIE DE TIEMPO
• Las observaciones repetidas de la demanda de un

producto o servicio, tomando como base el orden
en que se realizan, forman un patrón que se conoce
como serie de tiempo.
PRONÓSTICOS POR SERIES DE TIEMPO
La expresión que se emplea más comúnmente
para un pronóstico por series de tiempo es:
Y = T*C*S*R
En donde: Y = valor pronosticado.
T = tendencia básica.
C = variaciones cíclicas alrededor
de la tendencia.
S = variaciones de estacionalidad
dentro de la tendencia.
R = variaciones residuales o restantes sin
explicar.
Otro ejemplo de la descomposición de una serie de

tiempo es el siguiente:
y ( t ) = ( a + bt )[ f ( t ) ] + e
en donde: y(t) = demanda durante el periodo t

a = nivel
b = tendencia
f(t) = factor de estacionalidad (multiplicativo)
e = error aleatorio
COMPONENTES DE UNA SERIE DE TIEMPO
Demanda
Serie de tiempo
original
Tiempo
Demanda Ciclo
Patrón de
estacionalidad
Tendencia
Nivel
Error Aleatorio
Tiempo
»Promedio Simple
Promedio móvil Simple
»Promedio Móvil Promedio Móvil Ponderado
Promedio Móvil Centrado
»Suavización Exponencial
»Modelos Matemáticos
»Box Jenkins
»Promedio Móvil
Se utiliza cuando se quiere dar más importancia a
conjuntos de datos más recientes para obtener la
previsión.
Cada punto de una media móvil de una serie temporal

es la media aritmética de un número de puntos
consecutivos de la serie, donde el número de puntos es
elegido de tal manera que los efectos estacionales y / o
irregulares sean eliminados.
¿Cuándo utilizar un pronóstico de promedio móvil?
El pronóstico de promedio móvil es óptimo para patrones de
demanda aleatorios o nivelados, donde se pretende eliminar el
impacto de los elementos irregulares históricos mediante un
enfoque en períodos de demanda reciente.
»Promedio Móvil
»Promedio Móvil
»Promedio Móvil
Calcular un pronóstico mediante Promedio

Móvil utilizando:
•Un período de 3 meses (a partir de abril de

2009)
•Un período de 6 meses (a partir de julio de
2009)
El objetivo consiste en
identificar con cuál de los dos
períodos del pronóstico se
obtiene mayor precisión al
compararse con las ventas
reales del reporte.
»Promedio Móvil
Período móvil de 3 meses Enero, Febrero y Marzo.
»Promedio Móvil
Período móvil de 6 meses Enero, Febrero, Marzo, Abril, Mayo y Junio
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
Se asigna cualquier importancia (peso) a cualquier dato

del promedio (siempre que la sumatoria de las
ponderaciones sean equivalentes al 100%). Es una
práctica regular aplicar el factor de ponderación
(porcentaje) mayor al dato más reciente.
¿Cuándo utilizar un pronóstico de promedio móvil

ponderado?
El pronóstico de promedio móvil ponderado es óptimo

para patrones de demanda aleatorios o nivelados
donde se pretende eliminar el impacto de los elementos
irregulares históricos mediante un enfoque en períodos
de demanda reciente, dicho enfoque es superior al del
promedio móvil simple.
SERIES DE TIEMPO
SERIES DE TIEMPO
MÉTODOS DE SUAVIZAMIENTO
Un punto
importante a
la hora de
elegir un
método de
pronósticos
es la
precisión del
pronóstico
SUAVIZAMIENTO exponencial
Este modelo de pronóstico precisa tan

sólo de tres tipos de datos: el pronóstico
del último período, la demanda del
último período y el coeficiente de
suavización.
Se busca
elegir el valor
de α que
minimiza el
error medio
cuadrado
PRONÓSTICOS CON TENDENCIA
Series de tiempo que muestran una tendencia lineal en el largo plazo
PRONÓSTICOS CON TENDENCIA Y ESTACIONALIDAD
Variables Multiplicativas
Modelo
Yt = Tt x St x It Multiplicativo de
Series de
Tiempo
Componente de Tendencia = Tt
Componente de Estacionalidad = St
Componente Irregular (efectos aleatorios) = It
Objetivo: Desestacionalizar las Series
Buscar Índices Estacionales
EFECTO ESTACIONAL-IRREGULAR
Desestacionalización
Índices estacionales: el propósito es eliminar los efectos estacionales de una
serie de tiempo.
Series de tiempo desestacionalizadas y Tendencia
Series de tiempo desestacionalizadas y Tendencia
Reajuste Estacional
ERROR EN LOS PRONÓSTICOS
Error de pronóstico=Demanda Real – Valor Pronosticado
Importancia del error de pronóstico de

demanda?
Error Sesgado/Sistemático
Error Aleatorio
Tipos de Error
1. Suma Acumulada de Errores (CFE)
= ( − ó )
2. Desviación media absoluta (MAD)

[ − ó ]
=
3. Error cuadrático medio (MSE)

( − ó )
=
4. Error porcentual medio absoluto (MAPE)
∑ ∗[ ó ]
−
=
Cálculando Error
Error
Desviación Error
Porcentual
Media Error Absoluta Cuadrático
Período Dda Absoluto
Móvil Pronóstico Media Medio
Medio
(MAD) (MSE)
(MAPE)
1 56
2 50
3 47
Media móvil
4 51 51 0 0 0 0,00% 80
5 58 49 9 9 81 15,52% 60
6 62 52 10 10 100 16,13%
Valor
40
7 55 57 -2 2 4 3,64% Real
20
8 48 58 -10 10 100 20,83% Pronóstico
0
9 39 55 -16 16 256 41,03%
1 3 5 7 9 11 13 15
10 44 47 -3 3 9 6,82%
Punto de datos
11 49 44 5 5 25 10,20%
12 55 44 11 11 121 20,00%
13 61 49 12 12 144 19,67%
14 70 55 15 15 225 21,43%
15 58 62 -4 4 16 6,90%
Σ 27 97 1081 182,16%
CFE 27
MAD 8,08 Que indican las medidas de Error?
MSE 90,08
MAPE 15,18% Hasta ahora ….. nada
Promedio Suavización
Suavización
Ponderado Exponencial
Período Dda Media Móvil Exponencial
40% - 30% - Doble
α = 0,4
30% α /β = 0,3
1 56
2 50
3 47
4 51 51 50,6 47,00 59,05
5 58 49 49,5 48,60 59,17
6 62 52 52,6 52,36 61,54
7 55 57 57,5 56,22 64,54
8 48 58 58 55,73 62,7
9 39 55 54,3 52,64 57
10 44 47 46,5 47,18 47,63
11 49 44 43,7 45,91 42,77
12 55 44 44,5 47,15 42,24
13 61 49 49,9 50,29 45,78
14 70 55 55,6 54,57 52,31
15 58 62 62,8 60,74 62,39
Promedio Suavización
Suavización
Ponderado Exponencial
Media Móvil Exponencial
40% - 30% - Doble
α = 0,4
30% α y β = 0,3
CFE 27 24,5 34 -6,92

MAD 8,08 7,89 7,28 9,3
MSE 90,08 83,28 75,72 122,87
MAPE 15,2% 14,8% 13,6% 17,9%
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Un ejemplo,
fabricación de autos
•Consumo diario de agua: 7.901 m3
•Consumo diario de electricidad: 1.276.668 kwh.
•Consumo diario de gas: 2.290.913 kwh
•Producción / día: 36 unidades.
•Velocidad de fabricación: 1 auto cada 40 min.
•De las 12.960 unidades que se fabrican al año, ¿cómo se distribuye la producción
de estos vehículos a lo largo del año? ¿La demanda es constante y regular a lo
largo del año, lo cual le podría permitir tener una tasa de fabricación constante? Es
decir, ¿fabrica 1.080 (12.960/12) unidades al mes o bien tiene una demanda
estacional y un volumen de producción variable, mes a mes o semana a semana?.
•Si en un determinado periodo no dispone de suficientes recursos productivos

(personal o centros de trabajo), ¿recurre a las horas extras? ¿Se trabaja los
sábados? ¿Se subcontrata?.
•Si en un determinado periodo tiene más capacidad productiva que demanda,

¿sigue fabricando y genera inventarios? ¿Despide a parte de la plantilla? ¿Recurre
a la mano de obra ociosa?.
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PLANIFICACIÓN AGREGADA
DEMANDA DÍAS DDA.
MESES TASA MEDIA TASA DIARIA
PREVISTA PRODUCTIVOS DIARIA
ENERO 1.100 21 52 54 FABRICACIÓN
FEBRERO 1.400 20 70 54
MARZO 1.600 20 80 54 ""# $%$#& '()*+,$# 3344
=
ABRIL 1.200 21 57 54 -Ú/)(% ") "Í#, '(%"12$+*%, 566
MAYO 600 21 29 54
JUNIO 700 19 37 54
TOTAL 6.600 122
1.- MEDIDAS DE AJUSTE
1.1.- CAPACIDAD
Modificar el volumen de la mano de obra

Modificar el volumen de inventarios
Trabajadores a tiempo parcial
Horas extras
Subcontratación
Horas ociosas
Programación de vacaciones
1.- MEDIDAS DE AJUSTE
1.1.- DEMANDA
Aumentar la demanda
Entregar pedidos con retraso
Fabricar artículos con ciclos de demanda complementarios

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN
VALORACIÓN DE LOS PLANES:

COMPARACIÓN DE COSTOS Y
NIVEL DE SERVICIO
PLAN
AGREGADO
SATISFACTORIO
DISEÑO DE VARIOS SI
ALGUNO DE
CÁLCULO DE LAS PLANES AGREGADOS :
LOS PLANES
DIFERENTES
NECESIDADES POR ESTRATEGIAS Y MEDIDAS
AGREGADOS ES
SATISFACER SATISFACTORIO
DE AJUSTE DE LA
?
CAPACIDAD
NO
CRITERIOS:
• Coste inferior
•Mejor nivel de servicio
2.- ESTRATEGIAS
2.1.- ESTRATEGIA DE SEGUIMIENTO DE LA DEMANDA O CAZA :

El objetivo es que la capacidad productiva se iguale a las
necesidades de producción, periodo a periodo.
Se puede llevar a cabo variando la mano de obra

(contratando o despidiendo trabajadores en función de los
ajustes de capacidad que se deseen), utilizando horas
extras u horas ociosas, contratando trabajadores a tiempo
parcial o subcontratando a otras empresas.
2.- ESTRATEGIAS
2.2.- ESTRATEGIA DE NIVELACIÓN : El objetivo es mantener

constante, periodo a periodo, el número de trabajadores
(nivelación de la mano de obra).
Algunas empresas de fabricación (cuando la demanda es

relativamente estable) mantienen los niveles de producción
uniformes (número de trabajadores constante), dado que el
aumento o la disminución de inventarios de productos
terminados para adaptar la producción a la demanda así se
lo permite.
2.- ESTRATEGIAS
2.3.- ESTRATEGIA MIXTA: Es una combinación de las

estrategias anteriores.
Ejemplo de Aplicación
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
DDA 5.500 5.800 7.600 5.800 6.400 1.5001.800 1.100 1.800 5.200 6.100 5.900
DIAS
PRODUCTIVOS 18 20 22 20 22 18 20 22 20 20 20 18
REQUERIMIENTOS : 2 HRS Y 24 MIN. MANO OBRA / UNIDAD (2,4 HRS)

JORNADA LABORAL : 8 HRS / DÍA
INVENTARIO REMANENTE DE DICIEMBRE : 100 UNIDADES
COSTOS:
• Hora de mano de obra en jornada regular: $10
• Hora extra de mano de obra: $15.
• Hora ociosa de mano de obra: $ 12
• Contratación de un operario: 1.000 $ / operario.
• Despido de un operario: 1.600 $ / operario.
• Subcontratación de una unidad de la familia: $ 60
• Coste de posesión unitario: 6 $ / unidad y mes.
• Servicio con retraso: 30 $ / unidad.
Política de la empresa
• La empresa dispone de una plantilla fija que supone un turno de treinta
trabajadores (de los que no se quiere prescindir) y es posible la
contratación de operarios (si es necesario) hasta un máximo de tres
turnos diarios. Ello implica una plantilla máxima de 90 empleados: tres
turnos (de ocho horas diarias) de 30 operarios.
• La plantilla final del mes de diciembre (inicialmente disponible en

enero) es de 90 trabajadores.
• El máximo de horas extras permitidas por convenio es del 10% de las

disponibles en jornada regular.
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC TOTAL
DDA 5.500 5.800 7.600 5.800 6.400 1.500 1.800 1.100 1.800 5.200 6.100 5.900 54.500
DIAS PRODUCTIVOS 18 20 22 20 22 18 20 22 20 20 20 18 240
PRODUCCION REGULAR
HRS. MO REGULAR
MO (N° TRAB)
COSTO MO REGULAR
HRS. MO OBRA OCIOSA
COSTO MO OCIOSA
VAR. DE LA MO
COSTO CONTRAT. Y DESPID.
NEC. NO CUBIERTAS
PRODUCC. EN HRS EXTRAS
HRS. EXTRAS
COSTO HRS. EXTRAS
UNID. SUBCONTRATADAS
INV. FINAL
COSTO POSESIÓN Y RETRASO
COSTO TOTAL
Ejemplo de Aplicación: ESTRATEGIA DE CAZA
Plantilla máxima es de 90 trabajadores

(tres turnos de 30 operarios)
Plantilla FIJA 30 operarios, política de la

Empresa
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC TOTAL
DDA 5.500 5.800 7.600 5.800 6.400 1.500 1.800 1.100 1.800 5.200 6.100 5.900 54.500
PRODUCCIÓN MÍNIMA 1.800 2.000 2.200 2.000 2.200 1.800 2.000 2.200 2.000 2.000 2.000 1.800 24.000
PRODUCCIÓN MÁXIMA 5.400 6.000 6.600 6.000 6.600 5.400 6.000 6.600 6.000 6.000 6.000 5.400 72.000
PRODUCCION REGULAR
HRS. MO REGULAR
MO (N° TRAB)
COSTO MO REGULAR
HRS. MO OBRA OCIOSA
COSTO MO OCIOSA
VAR. DE LA MO
NEC. NO CUBIERTAS
HRS. EXTRAS
COSTO HRS. EXTRAS
INV. FINAL
COSTO POSESIÓN Y RETRASO
COSTO TOTAL
ELECCIÓN DE MEDIDA DE AJUSTE DE CAPACIDAD

CASO 1 A : ENTREGAS CON RETRASO / MANO DE OBRA OCIOSA
Se decide recurrir a las entregas con retraso, en el caso

de que las necesidades de producción superen la capacidad
productiva, y a la mano de obra ociosa en caso contrario.
CASO 1A : ENTREGAS CON RETRASO / MANO DE OBRA OCIOSA
ENERO (Producción Regular)

Horas de mano de obra regular

Mano de Obra Regular
Costo Mano de Obra Regular
$ $
Mano de obra ociosa
En el caso, para el mes de Enero, no es necesario recurrir a la mano de obra

ociosa, ya que se produce justo lo que se necesita y no hay exceso de capacidad
productiva.
Variación de la mano de obra
No se generan ni contrataciones ni se ocasionan despidos durante el

mes de Enero.
Necesidades no cubiertas
Se generan necesidades no cubiertas cuando la capacidad productiva no

es suficiente para satisfacer las necesidades, que no es el caso de Enero.
Inventario final
Costo de posesión (mantener Inventario)

Si el inventario final es positivo o nulo
(
)
$
$
Costo total
$ $ $
DATOS
INICIALES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC TOTAL
DDA 5.500 5.800 7.600 5.800 6.400 1.500 1.800 1.100 1.800 5.200 6.100 5.900 54.500
PRODUCCION REGULAR 5.400
HRS. MO REGULAR 12.960
MO (N° TRAB) 90 90
COSTO MO REGULAR 129.600
HRS. MO OBRA OCIOSA
COSTO MO OCIOSA
VAR. DE LA MO 0
NEC. NO CUBIERTAS
HRS. EXTRAS
COSTO HRS. EXTRAS
INV. FINAL 100 0
COSTO POSESIÓN Y RETRASO 300
COSTO TOTAL 129.900
Mes de Febrero
• Necesidades de producción de febrero = 5.800 unidades/mes (no hay inventario
inicial en Febrero, ya que no quedó inventario final en Enero).
• Producción regular en Febrero = 5.800 unidades/mes (en este caso no hace falta
recurrir a la producción máxima de 6.000 unidades, ya que las necesidades son sólo de
5.800 unidades).
• Horas de mano de obra regular en Febrero = 5.800 unidades/mes x 2,4 horas/ unidad
= 13.920 horas/mes.
• Mano de obra regular en febrero = 13.920 horas/mes / (8 horas/día y trabajador x 20

días/mes) = 87 trabajadores.
• Coste de la mano de obra regular en febrero = 13.920 horas x 10 $/hora = 139.200

$/mes.
Mes de Febrero
• Mano de obra ociosa en Febrero = 0 (no hay exceso de capacidad).
• Variación de la mano de obra en Febrero = 87 – 90 = -3 trabajadores (despidos).
• Coste de los despidos en Febrero = 3 despidos x 1.600 $/despido = 4.800 $/mes.
• Necesidades no cubiertas en Febrero = 0 (no hay falta de capacidad productiva).
• Inventario final en Febrero = 0 unidades + 5.800 unidades/mes – 5.800 unidades/

mes = 0.
• Coste de posesión en Febrero = (0 + 0) / 2 unidades x 6 $ / unidad y mes =

0 $/mes.
• Coste total en Febrero = 139.200 + 4.800 = 144.000 $/mes.

Mes de Febrero CASO 1A : ENTREGAS CON RETRASO / MANO DE OBRA OCIOSA
DATOS
DDA (NEC. DE PRODUCCIÓN) 5.500 5.800 7.600 5.800 6.400 1.500 1.800 1.100 1.800 5.200 6.100 5.900 54.500
PRODUCCION REGULAR 5.400 5.800
HRS. MO REGULAR 12.960 13.920
MO (N° TRAB) 90 90 87
COSTO MO REGULAR 129.600 139.200
HRS. MO OBRA OCIOSA 0 0
COSTO MO OCIOSA
VAR. DE LA MO 0 -3
COSTO CONTRAT. Y DESPID. 4.800
NEC. NO CUBIERTAS 0
HRS. EXTRAS
COSTO HRS. EXTRAS
INV. FINAL 100 0 0
COSTO POSESIÓN Y RETRASO 300 0
COSTO TOTAL 129.900 144.000
PLANIFICACIÓN AGREGADA FINAL
DATOS
PRODUCCION REGULAR 5.400 5.800 6.600 6.000 6.600 2.100 1.800 1.100 1.800 5.200 6.000 5.400
HRS. MO REGULAR 12.960 13.920 15.840 14.400 15.840 5.040 4.320 2.640 4.320 12.480 14.400 12.960
MO (N° TRAB) 90 90 87 90 90 90 35 27 15 27 78 90 90
COSTO MO REGULAR 129.600 139.200 158.400 144.000 158.400 50.400 43.200 26.400 43.200 124.800 144.000 129.600 1.291.200
HRS. MO OBRA OCIOSA 0 0 0 0 0 0 480 2.640 480 0 0 0
COSTO MO OCIOSA 0 0 0 0 0 0 5.760 31.680 5.760 0 0 0 43.200
VAR. DE LA MO 0 -3 3 0 0 -55 -5 0 0 48 12 0
COSTO CONTRAT. Y DESPID. 4.800 3.000 0 0 88.000 8.000 0 0 48.000 12.000 0 163.800
NEC. NO CUBIERTAS 0 1.000 800 600 0 0 0 0 0 100 600
HRS. EXTRAS
COSTO HRS. EXTRAS
INV. FINAL 100 0 0 -1.000 -800 -600 0 0 0 0 0 -100 -600
COSTO POSESIÓN Y RETRASO 300 0 30.000 24.000 18.000 0 0 0 0 0 3.000 18.000 93.300
COSTO TOTAL 129.900 144.000 191.400 168.000 176.400 138.400 56.960 58.080 48.960 172.800 159.000 147.600 1.591.500
NIVEL DE SERVICIO – ESTRATEGIA 1A
Se entregan a tiempo el 94,31% de los pedidos

y el 5,69% se entregan con retraso
CASO 1B : ENTREGAS CON RETRASO Y GENERACIÓN DE INVENTARIOS
En el caso de exceso de capacidad, ahora se optará por la

generación de inventarios, sin recurrir a la mano de obra
ociosa como antes.
En este caso, dado que no se contemplan las opciones de

mano de obra ociosa, ni horas extras ni subcontratación,
se puede prescindir de las filas que recogen estas
variables.
Debido a que ahora se plantea, igual que en la alternativa anterior, una estrategia
de caza, la primera parte de este segundo plan agregado será igual que la del
primero. Los cálculos y resultados para los meses de Enero a Junio coinciden
exactamente con los de la alternativa 1A.
En cambio, para los meses de Julio, Agosto y Septiembre sí existen variaciones.
En estos periodos, la producción mínima que obtienen los 30 trabajadores de la

plantilla fija (los que no se pueden despedir) es mayor que las necesidades, por lo
que existe un exceso de capacidad productiva. Es decir, se necesitaría un número
de trabajadores inferior a los 30, pero la compañía no permite despedir a este
exceso de plantilla. Así, podríamos decidir tener estos trabajadores ociosos (como
en la alternativa 1A) o generar inventario (como en esta alternativa 1B).
DATOS
PRODUCCION REGULAR 5.400 5.800 6.600 6.000 6.600 2.100 2.000 2.200 2.000 3.700 6.000 5.400
HRS. MO REGULAR 12.960 13.920 15.840 14.400 15.840 5.040 4.800 5.280 4.800 8.880 14.400 12.960
MO (N° TRAB) 90 90 87 90 90 90 35 30 30 30 55,5 90,0 90,0
COSTO MO REGULAR 129.600 139.200 158.400 144.000 158.400 50.400 48.000 52.800 48.000 88.800 144.000 129.600 1.291.200
HRS. MO OBRA OCIOSA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COSTO MO OCIOSA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
VAR. DE LA MO 0 -3 3 0 0 -55 -5 0 0 26 35 0
COSTO CONTRAT. Y DESPID. 4.800 3.000 0 0 88.000 8.000 0 0 25.500 34.500 0 163.800
NEC. NO CUBIERTAS 0 1.000 800 600 0 200 0 0 0 67 567
PRODUCC. EN HRS EXTRAS 0
HRS. EXTRAS 0
COSTO HRS. EXTRAS 0
UNID. SUBCONTRATADAS 0
INV. FINAL 100 0 0 -1.000 -800 -600 0 200 1.300 1.500 33 -67 -567
COSTO POSESIÓN Y RETRASO 300 0 30.000 24.000 18.000 0 600 4.500 8.400 4.599 2.010 17.010 109.419
COSTO TOTAL 129.900 144.000 191.400 168.000 176.400 138.400 56.600 57.300 56.400 118.899 180.510 146.610 1.564.419
COSTO TOTAL ANUAL = 1.564.419
Esta segunda alternativa supone un ahorro de costes en

relación con la primera opción y el nivel de servicio se
incrementa ligeramente a un 94,43% de las entregas a
tiempo.
CASO 1C : HORAS EXTRAS O SUBCONTRATACIÓN Y GENERACIÓN DE INVENTARIOS
En el caso de exceso de capacidad se elije por la

generación de inventarios (igual que en la alternativa
1B), y en el caso de falta de capacidad se recurre a las
horas extras, a la subcontratación o a ambas.
En el caso de ejemplo, la hora extra de mano de obra tiene un costo
unitario de 15 $/hora extra, mientras que el costo de la subcontratación
de una unidad de la familia es de 60 $/unidad.
Fabricar una unidad de la familia requiere 2,4 horas, el costo de fabricar
una unidad durante horas extras es de 2,4 horas/unidad 15 $/hora = 36
$/unidad, que es un costo inferior al de la subcontratación de 60
$/unidad. Entonces para el ejemplo se prefiere, como primera opción,
las horas extras. En los casos en los que la subcontratación suponga un
coste inferior al de las horas extras, se escogerá directamente esta
primera opción.

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Pronósticos

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 Un pronóstico es un cálculo de la actividad

 La aceptación de un nuevo producto.

 Los cambios de la demanda.

 Otras condiciones que influyen directamente en la

 A Corto Plazo (hasta 6 meses), sirven de parámetros para

 A Mediano Plazo (entre seis meses y dos años), sirven de

 A Largo Plazo (más de dos años), sirven de apoyo para las

 La precisión del pronóstico se refiere a lo

Pronósticos por grupo o familia de productos

Pronósticos de artículo por separado (menos

 Sila demanda no se limita por la capacidad o

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Es necesario aclarar la diferencia

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Error de pronóstico=Demanda Real – Valor Pronosticado

Importancia del error de pronóstico de

2. Desviación media absoluta (MAD)

3. Error cuadrático medio (MSE)

4. Error porcentual medio absoluto (MAPE)

CFE 27 24,5 34 -6,92

•Si en un determinado periodo no dispone de suficientes recursos productivos

•Si en un determinado periodo tiene más capacidad productiva que demanda,

Modificar el volumen de la mano de obra

Entregar pedidos con retraso

Fabricar artículos con ciclos de demanda complementarios

VALORACIÓN DE LOS PLANES:

2.1.- ESTRATEGIA DE SEGUIMIENTO DE LA DEMANDA O CAZA :

Se puede llevar a cabo variando la mano de obra

2.2.- ESTRATEGIA DE NIVELACIÓN : El objetivo es mantener

Algunas empresas de fabricación (cuando la demanda es

2.3.- ESTRATEGIA MIXTA: Es una combinación de las

REQUERIMIENTOS : 2 HRS Y 24 MIN. MANO OBRA / UNIDAD (2,4 HRS)

• La plantilla final del mes de diciembre (inicialmente disponible en