Política Salarial y

Sistemas de
Compensación
POLÍTICA SALARIAL Y SISTEMAS DE COMPENSACIÓN

UNIDAD 1: CONTEXTO Y DELIMITACIÓN CONCEPTUAL DE LA COMPENSACIÓN Y LAS

POLÍTICAS RETRIBUTIVAS

1. FUNCIÓN DE LA COMPENSACIÓN COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE DIRECCIÓN AL SERVICIO

DEL NEGOCIO
2. CLASIFICACIÓN Y TIPOS DE RETRIBUCIONES: EL MODELO DE COMPENSACIÓN TOTAL
EL MODELO DE COMPENSACIÓN TOTAL
EL ENFOQUE DE COMPENSACIÓN TOTAL
EL MODELO DE COMPENSACIÓN TOTAL
3. ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL DISEÑO DE LAS POLÍTICAS RETRIBUTIVAS
4. EVOLUCIÓN, SITUACIÓN ACTUAL, TENDENCIAS Y RETOS DE LAS POLÍTICAS RETRIBUTIVAS
ESTRATEGIAS, TENDENCIAS Y RETOS DE LAS POLÍTICAS RETRIBUTIVAS

UNIDAD 2: DISEÑO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL Y POSICIONAMIENTO EN EL

MERCADO RETRIBUTIVO

1. PROCESOS DE RRHH PREVIOS AL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

- ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. VALORACIÓN DE PUESTOS
- CLASIFICACIÓN DE LOS PUESTOS
- MAPA DE PUESTOS
2. CONCEPTO DE ESTRUCTURA SALARIAL Y SU UTILIDAD EN EL ÁMBITO DE LA COMPENSACIÓN
3. ENFOQUES DE DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA SALARIAL
4. POSICIONAMIENTO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL EN EL MERCADO RETRIBUTIVO

UNIDAD 3: INDICADORES DE RETRIBUCIÓN, COSTES DE PERSONAL, ANÁLISIS Y

ESTUDIOS SALARIALES.

2
3
Unidad 1:
Contexto y
Delimitación
conceptual de la
compensación y
las políticas
retributivas

4
 1. Función de la compensación como
herramienta estratégica de dirección al
servicio del negocio
Las tres funciones “básicas” de la retribución:

1) Atraer

¿Qué atrae para elegir una u otra empresa a la hora de trabajar?

Estudio “Los jóvenes españoles ante la empresa y el trabajo”. Peoplematters / Eulen-Flexiplan. 2008

2) Fidelizar

¿Por qué dejan los empleados las empresas?

5
 3) Comprometer

Los criterios más importantes para elegir una empresa

Los tres objetivos “clásicos” de las Políticas Retributivas:

1) Equidad: El objetivo de equidad se refiere a garantizar una retribución justa y equitativa

para los empleados. Esto implica que las personas que realizan un trabajo similar o igual
deben recibir una compensación similar. La equidad también se puede lograr considerando
factores como la antigüedad, la experiencia, las habilidades y el rendimiento individual.
2) Motivante

6
 3) Competitividad: El objetivo de competitividad busca asegurar que la organización pueda
atraer y retener talento en un entorno competitivo. Esto implica establecer una estructura
retributiva que sea competitiva en comparación con otras organizaciones del mismo sector o
industria. La competitividad salarial puede ser importante para atraer a los mejores
candidatos y evitar la fuga de talento hacia otras empresas.

La verdadera función de la compensación en la empresa es una herramienta para dirigir a la

compañía donde la compañía quiere ir.

2. Clasificación y tipos de retribuciones: el

modelo de compensación total
El modelo de Compensación Total
Diferentes enfoques desde los que abordar las retribuciones

Compensación Política Marco jurídico- Conceptos Rendimientos

Salario Nómina Fiscal
y Beneficios Retributiva laboral retributivos de trabajo

Concepto de salario (art 26 Estatuto de los Trabajadores):

Se considera salario a la totalidad de las percepciones de los trabajadores, en dinero o en especie,

por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo
efectivo, cualquier que sea la forma de remuneración, o los períodos de descanso computables
como trabajo.

7
En ningún caso, el salario en especie podrá superar el 30% de las percepciones salariales del
trabajador, ni dar lugar a la minoración de la cuantía íntegra en dinero del salario mínimo
interprofesional.

Compensación Total

Todo aquello que los empleados, o potenciales candidatos a serlo, reciben (más allá de las
retribuciones dinerarias o en especie) como contraprestación de su relación e intercambio
profesional con la empresa.
Retribución flexible

Retribución en
Retribuciones no Especie
dinerarias (Cuantificación
indirecta)

Retribuciones
cuantitativas Retribución Fija
(Cuantificación
directa)
Retribuciones
Compensación dinerarias
Total
Retribución variable
(Cuantificación
directa)
Retribución emocional
Retribuciones
(Cuantificación
cualitativas
indirecta)

- Retribución fija

Se refiere a la parte de la remuneración que se establece de forma constante y regular, sin estar
sujeta a cambios basados en el desempeño o resultados específicos. Por lo general, la retribución
fija se compone de elementos como el salario base o sueldo mensual, que se paga de manera
regular a los empleados, sin tener en cuenta el rendimiento individual o los resultados alcanzados.

- Retribución variable

Es aquella parte de la remuneración que varía en función del desempeño individual, colectivo o de
la empresa. La retribución variable está diseñada para incentivar y recompensar el logro de
objetivos específicos. Puede incluir elementos como bonificaciones, comisiones, incentivos basados
en el rendimiento, participación en beneficios o planes de participación en acciones. Esta forma de
retribución tiene como objetivo motivar a los empleados a alcanzar metas establecidas y mejorar su
rendimiento.

- Retribución en especie

8
Consiste en proporcionar a los empleados beneficios o servicios no monetarios como parte de su
compensación. Estos beneficios pueden incluir el uso de un vehículo de la empresa, alojamiento
proporcionado por el empleador, seguros de salud, vales de comida, transporte o cualquier otro tipo
de beneficio que no sea dinero en efectivo. La retribución en especie puede tener ventajas fiscales
tanto para el empleador como para el empleado, dependiendo de la legislación laboral y tributaria
vigente.

- Retribución flexible

Se refiere a un enfoque de retribución que permite a los empleados elegir cómo desean estructurar
su paquete de compensación, seleccionando entre diferentes opciones o elementos retributivos.
Esto implica que los empleados pueden personalizar su remuneración de acuerdo con sus
necesidades y preferencias individuales. Por ejemplo, pueden optar por asignar una parte de su
salario hacia beneficios de salud, planes de pensiones, seguro de vida, entre otros. La retribución
flexible busca ofrecer una mayor flexibilidad y adaptabilidad a las necesidades individuales de los
empleados.

- Otros elementos de retribución y recompensa

Además de los conceptos mencionados anteriormente, existen otros elementos de retribución y

recompensa que pueden formar parte del paquete de compensación de los empleados. Estos
elementos pueden incluir programas de reconocimiento, premios no monetarios, desarrollo y
capacitación profesional, oportunidades de promoción, balance trabajo-vida personal, ambiente
laboral agradable, beneficios sociales, entre otros. Estos elementos buscan satisfacer las
necesidades de los empleados y promover su bienestar, motivación y compromiso en el entorno
laboral.

El enfoque de Compensación Total

Los elementos retributivos en la nómina. Conceptos retributivos en la nómina

9
10
El modelo de Compensación total
Retribución emocional: elementos intangibles de compensación: se refiere a la satisfacción,
gratificación y bienestar que experimenta un empleado como resultado de su trabajo y las
relaciones laborales. A diferencia de la retribución financiera, que se basa en compensaciones
económicas, la retribución emocional se centra en los aspectos intangibles y emocionales de la
relación laboral.

COMPENSACIÓN
TOTAL

RETRIBUCIÓN RETRIBUCIÓN
EXTRÍNSECA INTRÍNSECA

RETRIBUCIÓN
RETRIBUCIÓN INDIRECTA Políticas de
DIRECTA
conciliación
Servicios para
RETRIBUCIÓN RETRIBUCIÓN NO empleados Flexibilidad
DINERARIA DINERARIA laboral

RETRIBUCIÓN Retribución
RETRIBUCIÓN en especie Desarrollo
FIJA VARIABLE porfesional

Programas de
Incentivos Bonos reconocimient Entorno de
Salario base trabajo
o

Relación con
Complemento A corto plazo A largo plazo
el jefe y
s retributivos compañeros

Participación Basados en el
Imagen de
en beneficios capital
marca

Basados en el No basados
Estabilidad
desempeño en el capital
laboral

Mejora de la Sistemas
productividad mixtos

Comisiones

Gratificacione
s
extraordinaria
s

Sistemas DPO

No cuantificable financieramente

- Balance vida profesional/personal

Retribución emocional  Remuneración Global
- Desarrollo profesional
- Cultura y liderazgo

11
Cuantificable financieramente

- Ayuda para automóvil Ayudas  Retribución Global

- Ayuda para educación

- Planes de pensiones
Beneficios  Retribución Global
- Vehículo de compañía
- Seguro médico

- Stock options LTI  Retribución Total Directa

- Restricted stocks

- Bonus
- Comisiones Variable a corto plazo  Retribución Total Directa
- Reparto de beneficios

- Salario base Retribución fija  Retribución Total

- Pagos fijos

¿Cuánto y cómo puede pagar una empresa?

12
 3. Aspectos a tener en cuenta en el diseño de
las políticas retributivas
Las tres E’s que condicionan el diseño de las políticas retributivas: Entorno, Empresa, Empleados.

Entorno Estrategia y ciclo Sector de

Marco jurídico- Mercado laboral y
económico y scio- de negocio de la actividad y
laboral y fiscal empleo
demográfico empresa competencia

Participación de
Estrategia RRHH y Perfil de los Cultura y valores
los sindicatos en
Compensación empleados de la empresa
la retribución

- Crecimiento económico
- Inflación
- Reducción de la natalidad
- Envejecimiento de la población
- Incremento de la esperanza de vida
- Sostenibilidad del sistema de pensiones
- Mercado de trabajo y empleo
- Nuevas formas de trabajo
- Diversidad generacional
- Cambio de valores en las nuevas generaciones
- Internacionalización de las compañías
- Impacto de la tecnología
- Competitividad empresarial
- Equidad salarial (de género)
- Transparencia salarial
- Perfil de los empleados

13
 4. Evolución, situación actual, tendencias y
retos de las políticas retributivas
Estrategias, tendencias y retos de las políticas
retributivas
Los modelos clásicos de retribuir han muerto, estamos ante un nuevo entorno que cambia la forma
tradicional de retribuir a las personas.

Dónde estamos. Entorno económico, laboral y retributivo:

- Económico: desaceleración económica y riesgo de recesión (PIB España 2023: 1,1%).

Presión de la inflación sobre el poder adquisitivo de los salarios
- Laboral: mercado de trabajo en 2022 (tasa de paro: 12,67% y afiliación: 20,3 M). Acuerdo
por el empleado y la negociación colectiva
- Empresarial: subida de costes de materias primas y de producción. Incremento de los costes
salariales (base máxima y MEI) y del SMI para 2023 (1080 euros al mes)
- RRHH: Creciente preocupación de las empresas por atraer y fidelizar el talento. Fenómenos
de la “Gran Dimisión” y la “Renuncia Silenciosa”. Escasez de talento y déficit de
profesionales.
- Retribución fija: incrementos salariales no consolidables en forma de complemento o
gratificaciones extraordinarias
- Revisiones de convenios colectivos de empresa y sectoriales con incrementos plurianuales
“garantizados” en torno al 12-18% en 3-4 años (distribución, restauración, comercio y textil)
- Retribución variable: pagos de incentivos o gratificaciones vinculados al cumplimiento de
determinados objetivos económicos
- Retribución en especie y flexible: Ampliación de beneficios e incorporación de nuevos
beneficios en el paquete de compensación. Implantación de sistemas de retribución flexible,
ampliación del catálogo de productos que se ofrecen en los PRF y extensión de la retribución
flexible a más colectivos.
- Retribución emocional: ampliación de las medidas de flexibilidad relacionada con el tiempo
de trabajo y el salario emocional

14
Algunas prácticas retributivas en los últimos años:

Retribución Fija:

Necesidad de identificar a los mejores, y diferenciarlos desde el salario

- En un contexto de contención salarial, con incrementos todavía moderados 2 tenemos que

identificar en qué empleados destinar los pocos recursos disponibles
- Diferenciar más en retribución fija en función de indicadores objetivos de negocio, niveles de
contribución, desempeño extraordinario, alto potencial,

Políticas individualizadas de incremento salarial (dar más a menos vs políticas generalistas (dar
menos a más) de épocas anteriores

Control de la equidad interna el impacto emocional por la falta de equidad (desanimo o falta de
motivación) es significativamente mayor que el de la ausencia de competitividad externa

Mejora de la posición retributiva en determinados puestos clave y empleados identificados como

key-people competitividad externa

Retribución variable

Cada vez más peso de la retribución variable en el mix retributivo, principalmente en posiciones de
negocio

Nuevas modalidades, fórmulas y reglas en la retribución variable

- Programas de reconocimiento (gratificaciones extraordinarias) por cumplimiento de

objetivos para determinados colectivos key people high potencial,
- Establecimiento de bonos adicionales por participación en proyectos
- Extensión de los ILP a otros colectivos de dirección y/o mandos intermedios
- Comprar fijo a cambio de más variable
- Apalancar la revisión salarial por el variable, incrementando los targets de bono vinculados a
la consecución de objetivos
- Mayor peso de los indicadores económicos vs individuales
- Métricas más agresivas y orientados a compensar por encima del estándar
- Pérdida de límites en las escalas de consecución de incentivos
- Incorporación de aceleradores y sobre cumplimientos
- Incremento en la objetividad de las métricas

15
Retribución en especie

Customización de los beneficios corporativos frente a los programas de beneficios rígidos y

estandarizados de épocas anteriores que no tenían en cuenta las necesidades personales y/o
familiares de los empleados

Contener la posible pérdida de competitividad del paquete de beneficios como consecuencia de las
medidas de ajuste y reducción de costes de los últimos años

Flexibilización de los beneficios corporativos traspaso a la retribución flexible de beneficios que

antes se percibían como beneficios corporativos

Potenciar los “clubes de compra”(promociones, ofertas, descuentos…)

Establecimiento de fórmulas destinadas a hacer más fácil la vida de los empleados

- Servicios que ahorran tiempo: tintorería, lavado del coche, mensajería y gestión
administrativa para temas personales, cuidado de hijos y/o familiares,
- Presencia de proveedores en las instalaciones de la empresa: cajeros automáticos,
sucursales bancarias, agencias de viajes, servicios de salud y bienestar, catering, etc

Retribución flexible

Implantar y potenciar los planes de retribución flexible, como fórmula para incrementar la
retribución dineraria neta de los empleados sin incrementar los costes salariales

Extender la retribución flexible a todos los empleados de la Compañía

Ampliar productos incluidos en el plan de retribución flexible y mejorar prestaciones asistenciales de

los proveedores

Aprovechar otras fórmulas de optimización fiscal que nos permite la normativa

- Rendimientos del trabajo que no se consideran rentas en especie y/o están exentas de
tributación (comida, guardería, formación, seguro médico, acciones, vehículos, vivienda,
planes de pensiones, …).
- Retribuciones variables plurianuales (reducción del 30%).
- Exención fiscal por trabajos prestados en el extranjero (7p)

Retribución emocional

Políticas de conciliación y flexibilidad horaria

- Semana laboral comprimida, ampliación de la jornada intensiva de verano, horario flexible

de entrada y salida

16
 - Teletrabajo: potenciar la gestión por responsabilidad vs el presentismo
- Ampliación de permisos retribuidos y concesión de periodos sabáticos
- Compra de vacaciones y días adicionales por participación en proyectos
- Reducciones de jornada por encima de los supuestos legales
- Tiempo adicional de baja maternal/paternal más allá de lo legalmente establecido
- Otras medidas: “mi primer día de cole”, “hoy es mi cumple”, cambio de festivos centro de
trabajo y lugar de residencia,

Desarrollo profesional y oportunidades de carrera

- Identificación de altos potenciales para la asignación a proyectos especiales

- Desarrollo de planes de carrera internacional donde concentramos nuestro crecimiento
- Política de itinerarios profesionales y promociones
- Programas de coaching y mentoring

Formación

- Formación interna y externa

- Ayuda económica para estudios y formación de los empleados
- Facilidad para la asistencia a jornadas, seminarios, congresos, y apoyo para la presencia de
los empleados en foros externos, escuelas de negocio y universidades
- Plataformas de formación online
- Escuela de idiomas

Imagen de marca y proyecto de empresa

- Políticas activas de RSC

- Participación de los empleados en programas de voluntariado
- Coherencia de actuaciones con principios y valores de la Compañía

Nuevas formas de comunicación

- Portal del empleado

- Presencia de redes sociales
- Redes sociales internas

Estilos de dirección y liderazgo

- El ejemplo como base de la dirección, nada es más contagioso que el ejemplo

- Fomentar espacios de autonomía y delegación de responsabilidades
- Asignación a proyectos de mayor responsabilidad
- Libertad para la innovación y la creatividad
- Comunicar, comunicar y comunicar

17
Entornos de trabajo saludables

Relación con el jefe y los empleados

- Encuentros informales
- Participación en actividades deportivas y sociales

Estabilidad en el empleo

- Ofrecer estabilidad laboral en un entorno donde no podemos garantizar futuro

- Contrataciones indefinidas

Hacia dónde se encaminan las políticas retributivas

- La compensación como una herramienta de dirección estratégica del negocio alineando la

retribución de los empleados con los intereses de los accionistas y la consecución de
resultados sostenibles de forma continuada en el tiempo
- Buscar nuevos elementos de diferenciación retributiva por otras vías que no son únicamente
la económica, ni exclusivamente a través del dinero, concibiendo desde este punto de vista
la compensación con un enfoque más holístico
- Segmentar las políticas retributivas en función de los diferentes perfiles o colectivos de
empleados que integran las plantillas de las compañías (diversidad generacional),
permitiendo a los empleados customizar o personalizar la compensación para adecuarla a
sus necesidades, preferencias o intereses flexibilidad retributiva según el momento vital y
profesional en el que se encuentren
- Potenciar la comunicación en materia retributiva, para incrementar el valor percibido de todo
aquello que reciben los empleados, con objeto de mejorar la capacidad de atracción y
fidelización, no solo de los empleados que ya trabajan en la compañía sino de aquellos
potenciales candidatos a serlo (la compensación se trabaja también de puertas hacia fuera)
- Impulsar acciones y medidas relacionadas con la equidad salarial (incluyendo la perspectiva
de género), la transparencia retributiva y el buen gobierno en materia de remuneraciones
- Políticas retributivas sostenibles
- Nuevas fórmulas de retribución particularmente en el área de los beneficios sociales y de las
medidas relacionadas con el salario emocional.

Modelo retributivo:

Definir un marco de juego con unas reglas que nos permitan gestionar las retribuciones con cierta
objetividad y homogeneidad

18
Contar con unos criterios que nos permitan explicar con claridad las decisiones que tomamos en
materia retributiva, y que los empleados perciban que un tema clave como la retribución se
gestiona con ciertos criterios

Definir políticas, normas y procedimientos que permitan gestionar los diferentes procesos de
compensación

Evitar actuaciones arbitrarias que generen agravios comparativos que conduzcan a situaciones de
inequidad difícilmente justificables.

Negocio. La retribución como palanca a servicio de negocio

El fin último de la retribución no es pagar dinero

Los sistemas de compensación no están (únicamente) para decirle a cada uno lo que gana

Hay que abandonar esa visión reactiva que se tiene de la retribución como factor de coste y
utilizarla con un enfoque más estratégico que nos permita impulsar el negocio y vincular la
retribución con la consecución de objetivos

La compensación es una herramienta para dirigir a los empleados hacia dónde la compañía quiere ir

La política retributiva debe estar integrada en el negocio

Compensación total

Necesidad de adoptar una perspectiva de la retribución mucho más holística y global con un
enfoque de compensación total que nos permita ofrecer a los empleados una propuesta de valor
diferencial e incrementar su percepción de valor en todo lo que le ofrece la empresa

Seguimos con una visión elemental y fragmentada de la retribución, por la que su función pasa
únicamente por pagar dinero y exclusivamente a través del fijo

Nuestra compensación es mucho más que nuestro salario

Diferenciación

- Seguimos centrando el debate de las retribuciones en las cuantías

- Un mix retributivo competitivo y eficiente requerirá en su diseño de la combinación de
elementos cuantitativos cuánto pago y cualitativos cómo pago
- El equilibrio de elementos de ambos tipos determinará la capacidad de atraer, fidelizar y
motivar de la política retributiva y, en definitiva, la propuesta de valor de la compañía a los
empleados o potenciales candidatos a serlo
- Diferenciación en las políticas retributivas

19
Customización

El café para todos y la aplicación indiscriminada de paquetes retributivos estandarizados y rígidos

sin tener en cuenta las necesidades de los empleados ya no funciona. De la retribución de masas te
pago como yo quiero a la retribución por segmentos te pago como tú quieres

Segmentación de las políticas retributivas

- Los empleados demandan diferenciación salarial según su aportación o contribución al

negocio
- Perfiles o colectivos que requieren una gestión salarial diferenciada
- Adecuación de la retribución a las necesidades de los empleados

Pregunta a tus empleados qué necesitan y cómo quieren que se les pague, hazles participes del
diseño de su retribución, pondrás en valor su compensación y evitaras costes innecesarios en
beneficios que no valoran.

Brecha salarial de género. Igualdad retributiva

Nuevo marco normativo:

- Ley 11/2018, sobre información no financiera y diversidad.

- RD 902/2020, de igualdad retributiva entre hombres y mujeres.

Principio de igualdad en la retribución y su vinculación con el concepto de “trabajo de igual valor” y

el proceso de valoración de puestos de trabajo.

Principio de transparencia retributiva a través de 4 instrumentos: los registros salariales, la auditoria

retributiva, la valoración de los puestos y el derecho a la información de las personas trabajadoras.

Propuesta de directiva por la que se refuerza la aplicación del principio de igualdad de retribución
entre hombre y mujeres por un mismo trabajo o un trabajo de igual valor a través de medidas de
transparencia retributiva y de mecanismos para su efectivo cumplimiento.

Comunicación

La comunicación es clave

La retribución tiene que dejar de ser tabú la caja negra de RRHH

Puesta en valor de todo lo que recibe el empleado de la empresa

Potenciar la comunicación sobre políticas normas y procesos de gestión de la compensación

Crear “espacios únicos” donde los empleados puedan acceder a todos los beneficios que ofrece la
empresa.

20
Transparencia salarial.

Mayor escrutinio sobre las políticas de remuneraciones de las compañías y reporte de información
sobre remuneraciones y políticas retributivas.

Ley 11/2018 sobre información no financiera y diversidad

Real Decreto 902 2020 de igualdad retributiva entre mujeres y hombres

Ley 5 2021 de 12 de abril, que transpone al ordenamiento jurídico español la Directiva (2017/828
del Parlamento Europeo y del Consejo, de 17 de mayo, que modifica la Ley de Sociedades de
Capital y otras normas referidas al fomento de la implicación a largo plazo de los accionistas para
reforzar el gobierno corporativo y aumentar la transparencia salarial

Circular 3 2021 de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (sobre los modelos de informe
anual de gobierno corporativo y de remuneraciones de los consejeros de las sociedades cotizadas

Planificación de la jubilación y previsión social empresarial

Debate sobre la sostenibilidad del sistema pública de pensiones

Creciente preocupación de directivos y empleados por la planificación de la jubilación

Necesidad de desarrollar sistemas de previsión social complementaria con medidas de ahorro

combinado (previsión social empresarial y ahorro individual)

Diferentes vehículos a través de los cuáles se pueden instrumentalizar compromisos por pensiones.

La planificación de la jubilación se convertirá posiblemente en un factor diferencial y competitivo de

a estrategia retributiva de las compañías.

Tecnología para la gestión de la compensación

La tecnología y el imparable proceso de transformación digital que estamos viviendo están

cambiando todo…

La compensación no es ajena a este proceso que está afectando ya a la definición de las políticas y
prácticas retributivas

Posibilidad de acceder a información y datos que antes no teníamos, que facilitará nuevos análisis
retributivos y la toma de decisiones en materia salarial.

Potenciación de la experiencia de los empleados con la empresa a través de la tecnología en la

gestión de procesos relacionados con su compensación.

21
Políticas retributivas “sostenibles”

Impulso de acciones desde el área de compensación para desarrollar políticas retributivas “ y dar
respuesta a algunos de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS incluidos en la Agenda 2030 en
materia medio ambiental, social y de gobierno corporativo (métricas ESG)

Desde impulsar, a través de los SRV, de acciones para reducir el impacto medioambiental de las
actividades empresariales y combatir el cambio climático haciendo un uso y consumo responsable
de los recursos o, por ejemplo, el fomento de prácticas de movilidad sostenible entre los empleados
asociadas a los desplazamientos laborales, hasta la suficiencia de los salarios para cubrir las
necesidades básicas de los empleados y combatir, desde ese punto de vista, la pobreza y el
hambre, pasando por las medidas encaminadas a la promoción de la salud y el bienestar de los
empleados, la gestión de los salarios desde un punto de vista más equitativo para reducir las
desigualdades o las medidas puestas en marcha para avanzar en la igualdad de género, la
participación real y efectiva de la mujer en los órganos de dirección de las compañías o la brecha
salarial entre hombres y mujeres.

Retribución fija. Revisiones e incrementos salariales.

El incremento salarial en 2022 ha estado en el rango del 2,7-4%, la previsión de incremento salarial
para 2023 es el 4-4,5%

Incrementos salariales no consolidables en forma de complementos o gratificaciones extraordinarias

Revisiones de convenios colectivos de empresa y sectoriales con incrementos plurianuales

“garantizados” en torno al 12-18% a 3-4 años, para contrarrestar el impacto de la inflación.

Identificación de empleados en los que destinar los recursos disponibles y diferenciarlos desde el
salario

Políticas individualizadas de incrementos salarial (dar más a menos) vs generalistas (dar menos a
más)

Equidad interna. Equidad salarial

La inequidad es el factor retributivo que mayor malestar e insatisfacción genera entre los
empleados, por encima incluso de la falta de competitiva externa.

La equidad no significa a igual puesto, igual salario, sino que los empleados que ocupan los mismos
puestos (que tienen funciones y responsabilidades similares) tengan, más o menos, las mismas
retribuciones.

Aceptándose un cierto margen de dispersión o tolerancia (15-25%) que permite justificar los gaps
salariales por determinadas circunstancias.

22
Competitividad externa. Competitiva salarial

Aunque la competitivas salarial se presupone y cada vez más compañías tiene una política
retributiva que garantizar un cierto nivel salarial, sobre todo dinerario…

No podemos perder de vista cómo está pagando el mercado y cuáles son las políticas y prácticas
retributivas de mayor implantación, tanto a nivel general como en nuestro sector en particular.

Atención a determinados sectores, donde hay una alta demanda en determinadas posiciones que
está provocando una auténtica guerra retributiva.

Determina, en función de tu compañía y del sector de actividad, cuál es el posicionamiento

retributivo óptimo.

Retribución variable, dirección por objetivos y gestión del desempeño

Más peso del variable en el mix retributivo

Aumento progresivo del número de compañías con SRV y extensión a más empleados

La posibilidad de que los empleados pueda ganar más en retribución dineraria si consiguen
determinados objetivos se convierte en una opción que hace más atractivo el paquete retributivo.

Programas de dirección por objetivos y sistemas de gestión del desempeño

Nuevas modalidades y formulas en el diseño de los SRV.

Beneficios

Paquetes de beneficios estandarizados y rígidos según estatus, sin posibilidad de adaptar a las
necesidades de los empleados.

Alto coste en beneficios que no son valorados por los empleados.

Escasa comunicación de los beneficios.

Hacia la retribución a la carta

La empresa como gestor global de beneficios de los empleados.

Retribución flexible

Incremento del número de compañías que han implantado algún esquema de retribución flexible.

Planes de retribución flexible: posibilidad de sustituir salario en metálico por la contratación de

productos o servicios en especie que tienen un tratamiento fiscal ventajoso en la normativa del
IRPF, pudiendo incrementar así la retribución dineraria neta de los directivos y empleados.

23
Requisitos legales y tratamiento fiscal de los productos en especie.

Otras fórmulas de optimización fiscal:

- Retribución variable a largo plazo, diferimiento del pago de impuestos, exención por
servicios prestados en el extranjero

Salario emocional

No solo de pan viene el SH, las personas no sólo trabajamos por dinero, tenemos otros elementos
que nos hacen movernos de una empresa o quedarnos donde estamos.

El precio de lo que no se ve en la nómina condiciona no sólo nuestra satisfacción laboral sino

también nuestro compromiso.

La retribución emocional se convierte en uno de los aspectos diferenciales más valorados por los
empleados.

Medidas: políticas de conciliación, flexibilidad horaria, formación, desarrollo pofesional,

oportunidades de carrera, entorno de trabajo saludables, estilos de dirección y liderazgo, etc.

24
Unidad 2:
Diseño de la
estructura
salarial y
posicionamiento
en el mercado
retributivo

25
 1. Procesos de RRHH previos al diseño de la
estructura salarial

26
 - Análisis y descripción de puestos. Valoración de
puestos
Sistema de valoración de puestos de puestos de trabajo – Korn Ferry (Hay Group)

Metodología de valoración de puestos de trabajo

El principio base es  Forma del Puesto

Competencia
Para abordar y resolver problemas, el puesto requiere conocimientos y
experiencia adecuados

Solución de Problemas
Para poder tomar decisiones, los puestos deben abordar y resolver los
problemas que se presentan en su trabajo

Responsabilidad
Todo puesto existe para aportar resultados a la organización. Para aportar esos
resultados debe actuar (tomar decisiones)

Las principales dimensiones del puesto son: Actuar, Pensar y Saber.

Competencia + Solución de problemas + Responsabilidad = Dimensión total del puesto

Saber Pensar Actuar

Responsabilidad
Competencia
Solución de problemas
- La libertad para actuar y
- Especializada o tomar decisiones
- Marco de referencia
técnica - La parcela organizativa,
del puesto para
- Planificación medida en términos
pensar y encontrar
organización e económicos, sobre la que
soluciones
integración incide (magnitud)
- Complejidad de las
- Comunicación - La forma de incidir sobre la
situaciones
e Influencia magnitud (naturaleza del
impacto)

27
Ejemplo de valoración de puesto de trabajo

Puesto: Director Territorial

Metodología. Sistema Global System – Willis Towers Watson

28
Sistema IPE (International Position Evaluation) - Mercer

29
Metodología. Sistema JobLink – AON

- Clasificación de los puestos

- Mapa de puestos

30
 2. Concepto de estructura salarial y su utilidad
en el ámbito de la compensación
Concepto de estructura salarial: es la agrupación de puestos en grupos o niveles homogéneos
y la asociación de cada uno de ellos a unos recorridos o bandas salariales.

Utilidad en el ámbito de la retribución:

- Asignar salarios en incorporaciones, promociones o al realizar ajustes salariales por

movimientos organizativos (jerárquicos y/o funcionales)
- Gestionar las progresiones salariales de las retribuciones de los empleados en sus
respectivas bandas
- Calcular indicadores de retribución y realizar análisis y estudios salariales.
- Conocer el posicionamiento de la estructura salarial con el mercado retributivos (política),
así como el posicionamiento salarial de las retribuciones de los empleados (práctica) con la
política y el mercado
- Definir la elegibilidad de las políticas retributivas y de beneficios, así como de otros
programas de RRHH o de gestión del talento

3. Enfoques de diseño de una estructura

salarial
Elementos y análisis técnico de la estructura salarial

31
Nivel de puesto u organizativo

Un nivel es la agrupación de puestos de trabajo que cuentan con un contenido organizativo similar
(mismas funciones y responsabilidades) y para los cuales la compañía considera que su retribución
debe situarse, más o menos, en un mismo nivel dado que su nivel de aportación o contribución a
los resultados o su impacto en el negocio es similar.

Algunas premisas relacionadas con los niveles de puestos como resultado del proceso
de valoración de puestos de trabajo:

- Todo puesto existe porque produce unos resultados

- La valoración de puestos se fundamenta en el análisis y conocimiento de las funciones,
responsabilidad y competencias que cada trabajo conlleva.
- La valoración de puestos de trabajo, como su propio nombre indica, valora el puesto de
trabajo en sí, no a las personas que los ocupan (se valorar sillas vacías). El valor del puesto
de trabajo será el mismo independientemente de quién lo ocupe, según la importancia o
valor relativo que la compañía haya concedido al mismo en función de su nivel de
aportación o contribución al negocio, o su impacto en los resultados, otra cosa es la
retribución, etc.
- Un nivel puede agrupar diferentes puestos de trabajo , incluso aunque éstos tengan una
naturaleza funcional diferente, o pertenezcan a área, departamentos, zonas o centros de
trabajo diferentes.
- Un mismo puesto de trabajo puede estar encuadrado en diferentes niveles o agrupaciones
de puestos, en función de los criterios (objetivos) que la compañía haya establecido para su
valoración, luego un mismo puesto de trabajo podría tener, según sea el caso, 1, 2, o,
incluso 3 o más niveles, en base a su formación, expertise, experiencia, ámbito de
responsabilidad, naturaleza y amplitud funcional del puesto, nivele de interlocución – interno
y externo- del puesto, impacto en los resultados, etc.
- La retribución de la persona no determina el nivel del puesto. Aunque valoración y
retribución son dos procesos que están estrechamente conectados, una cosa es la
valoración del puesto de trabajo y otra la retribución que percibe quien lo ocupa, que
dependerá de multitud otros factores o circunstancias que determinan la misma.

32
Representación gráfica de los niveles en una estructura salarial:

Banda o rango salarial

Es el rango de variación de la retribución, definidos para cada nivel de puesto organizativo, que
habitualmente tiene un límite inferior o de entrada (punto mínimo), un punto medio y un límite
superior o de llegada (punto máximo)

El punto mínimo (nivel de entrada) debe dar cabida a las nuevas contrataciones (inicio de la carrera
profesional), empleados de reciente promoción o desempeño bajo, y la parte alta (punto máximo)
debe estar ocupada por ocupantes que exceden el perfil del puesto, con alto nive de desempeño
y/o potencial.

Incrementos, diferenciales o progresiones entre los puntos mínimos, medios y máximos

Es la distancia o progresión entre los puntos mínimos, medios y máximos de dos niveles
organizativos o bandas salariales adyacentes.

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Se calcula para cada uno de los puntos mínimos, medios y máximos de un nivel sobre otro (el
superior sobre el inferior), a lo largo de toda la estructura salarial, la distancia o progresión que hay
entre los puntos mínimos, medios y máximos:

Amplitud en banda (total)

Es el ancho de una banda o rango salarial, esto es, la distancia entre el punto máximo y el punto
mínimo de una banda salarial.

Se puede calcular a través de cualquier de las siguientes fórmulas:

Amplitud en banda (parcial)

Es la distancia entre el punto medio y el punto mínimo, entre el punto máximo y el punto medio de
una banda salarial.

Su cálculo da como resultados dos valores:

34
Apertura de banda

Es la distancia, en términos de posición en banda, entre los puntos mínimos y máximos de la banda
salarial, respecto al punto medio.

Su cálculo da como resultado dos valores:

Solape entre rangos o bandas salariales

Es el rango en que coinciden, o no, dos bandas o niveles salariales adyacentes.

Se calcula:

- Cuando el solape es positivo, el punto máximo del nivel inferior es superior al punto
mínimo del nivel superior
- Cuando el solape es negativo, el punto máximo del nivel inferior es inferior al punto
mínimo del nivel superior
- Dependiendo de los grande o pequeño que sea la distancia, en positivo o negativo, entre el
punto mínimo del nivel inferior y el punto máximo del nivel superior, así de grande o
pequeño el solape o el “no solape”

35
Ejemplo gráfico de una estructura salarial:

36
Aspectos a tener en cuenta en el diseño de una estructura salarial

Número de estructuras salariales

El número de estructuras salariales dependerá de las características de cada organización, pero,

sobre todo, de la existencia de colectivos que, por las circunstancias que fueran (negocio,
localización, nivel de expertise, etc), requieran una gestión salarial diferenciada.

Número de niveles y bandas salariales

En número de bandas de nuestra estructura salarial dependerá, principalmente, del tamaño de la

compañía, en función de la cual habrá más o menos niveles de puesto.

37
Incrementos, diferenciales o progresiones entre puntos medios de la estructura salarial:

Es la diferencia porcentual entre los puntos medios de dos bandas salariales adyacentes. La
progresión típica es del 15%-25%, si bien puede ser superior en casos que técnicamente estén
justificados.

Amplitudes de las bandas salariales

Si bien a amplitud típica de una banda salarial está en torno al 50%, el rango de variación de las
amplitudes podría oscilar entre el 40% y el 70% o, incluso, ser superior, según cuál sea el
contenido (recorrido) funcional de los puestos que estén en un mismo nivel.

38
Apertura de las bandas salariales

La apertura habitual de las bandas salariales está en torno al 80%-120%, si bien dicha apertura
puede variar en función de la amplitud de la banda, y que hay relación directa entre la amplitud y la
apertura (a mayor amplitud, mayor apertura y viceversa).

Ciclo y estrategia de negocio, sector de actividad y competencia

La estrategia de negocio de la empresa, el ciclo de negocio en el que se encuentra, el sector de la

actividad y la competencia determinarán el posicionamiento y la competitividad de la estructura
salarial en el mercado retributivo de referencia.

Las referencias salariales que se tomen del mercado y el posicionamiento en dicho mercado serán
diferentes en función del sector de actividad de la compañía, del ciclo de negocio en el que se
encuentre la compañía y de su estrategia de negocio.

Nivel de competitividad en el mercado retributivo

El nivel de competitividad en el mercado retributivo que tomemos como referencia para

compararnos será otro aspecto que tendremos que tener en cuenta a la hora de diseñar la
estructura salarial.

La decisión a adoptar aquí será respecto al posicionamiento y/o nivel de competitividad de las
bandas en el mercado, es decir, si posicionamos los puntos mínimos, medios y máximos de la
estructura salarial en la parte alta, intermedia o baja del mercado.

39
Adecuación a las políticas de RRHH

La estructura salarial no debe ser una herramienta aislada que se diseñe de espaldas al resto de
políticas de RRHH, sino que debe responder y ser coherente con todas ellas:

- Las funciones y responsabilidades de los puestos

- El valor de los puestos en la compañía en función de su aportación, contribución o impacto
en el negocio y los resultados
- La política de desarrollo profesional
- El sistema de promociones
- La política de beneficios sociales corporativos, etc.

Aspectos internos de la compañía

Las características internas de la compañía determinarán igualmente el diseño de la estructura

salarial, así como su posicionamiento y competitividad, en función de aspectos como los siguientes:

- Situación financiera de la compañía

- Capacidad para destinar recursos económicos a la masa salarial e invertir en retribuciones
- Capacidad para corregir inequidades salariales, en caso de haberlas
- Dificultades de atracción y fidelización del talento
- Ratios de rotación, etc.

40
 4. Posicionamiento de la estructura salarial en
el mercado retributivo
Posicionar una estructura salarial en un mercado retributivo es asignar a cada punto mínimo, medio
y máximo de la estructura salarial una referencia del mercado retributivo (D 1 Q 1 Md, Q 3 y D 9
comparando la estructura salarial con el mercado retributivo de referencia

Se utiliza, principalmente, para conocer el grado de competitividad externa de la estructura salarial

(con el mercado retributivo

Este ejercicio tiene que ver con la política retributiva, no de práctica retributiva si bien ambas deben
adecuarse y ser coherentes

Hay 4 tipos de posicionamiento

- Posicionamiento general
- Posicionamiento especifico
- Posicionamiento intercuartil
- Posicionamiento internivel

41
Posicionamiento general

Las bandas salariales de todos los niveles organizativos, grupos profesionales o colectivos, toman
como referencia el mismo posicionamiento en el mercado retributivo de referencia.

Por ejemplo, los puntos mínimos, medios y máximos se sitúan, en todos los niveles, en Q1, Md y
Q3 del mercado retributivo de referencia:

Posicionamiento específico

Los puntos mínimos, medios y máximos de cada uno de los niveles de puestos (o grupos de
niveles), toman como referencia una posición diferente en el mercado retributivo de referencia. Por
ejemplo, los puntos mínimos, medios y máximos de los niveles 11 a 14 se sitúan en D1, Q1 Md, del
15 al 15 en Q1, Md y Q3, y del 18 al 19 en Md, Q3 y D9:

42
Rango y posicionamiento intercuartil

Rango: Distancia entre el cuartil 1 (percentil 25) y el cuartil 3 (percentil 75)

Posicionamiento: punto medio entre dos referencias (percentiles) del mercado retributivo dentro del
mismo nivel salarial.

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Posicionamiento internivel

Posicionamiento: punto medio entre dos referencias (mismo percentil) de diferentes niveles
salariales

Posicionamiento “política” vs “práctica”

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Unidad 3:
Indicadores de
retribución,
costes de
personal, análisis
y estudios
salariales.

45
 1. Indicadores de gestión de la retribución

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