DIRECCIÓN DE LA INNOVACIÓN

Jorge Adrián Sanjenis Romero

CASO 1: INNOVAR EN LA EGA

Grupo 3::
Ana Sofía Cruz
Nicole Gálvez
Luis López
Perla de León
Thelmy López
Caso práctico. Innovar en la EGA (Escuela de Gerencia
Avanzada): de las ideas al desarrollo
Opciones del equipo ejecutivo y alineación estratégica del programa emprendedores:

1. ¿Qué opciones tiene el equipo ejecutivo para enderezar el rumbo del proyecto de
innovación?

A) Primero se debe reestructurar el equipo de EGA relacionado en el proyecto de

innovación.

B) Se debe replanificar la gestión para la implementación del proyecto tanto interna

como externamente.

C) Trabajar en conjunto con el proveedor encargado del outsourcing del desarrollo.

D) Retirar a Carla Corsi como directora del CE de la EGA

¿Cuál seleccionaría el equipo y por qué?

El replanificar o replantear la gestión de implementación del proyecto porque

únicamente habían estado usando una estrategia de Supervivencia y se buscaba apuntar
al crecimiento que permitirían mirar nuevos mercados y multiplicar el impacto de la
institución.

¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la EGA y qué retos enfrenta la EGA para cumplir
con esos objetivos estratégicos?

1. Generación de una propuesta diferenciadora en emprendimiento, en intima

relación con la innovación en docencia y el desarrollo de nuevos modelos de
enseñanza aprendizaje. RETO: La competencia que podían encontrar en los
modelos similares.

2. Multiplicar el impacto de la EGA en la formación de líderes responsables para los

sectores privado y público. RETO: Cómo innovar para alcanzar formar líderes.
 3. Establecimiento de valores y prácticas de emprendimiento y progreso en el país y
la región. RETO: Es brindar propuestas diferentes.

4. Formar 15,000 emprendedores y recaudar 3.5 millones de USD para el proyecto

del emprendimiento. RETO: Los recursos que tiene la EGA para los proyectos.

¿Con cuál de los objetivos planteados se relaciona el Proyecto de Emprendedores?

Con los objetivos 2 y 4 que él proyecto de Emprendedores era uno de los proyectos
bandera y su financiamiento se convirtió en uno de los principales focos del fondo EGA
2015.

¿Sobre cuáles fortalezas descansa la implementación de la innovación necesaria para

arrancar el Proyecto de Emprendedores y qué debilidades debe sortear?

Figura 1. Fortalezas y debilidades de EGA Fuente: Elaboración propia

Análisis del modelo y caso de negocios:

2. Realizar un análisis del modelo y caso de negocios, indicando las características del
modelo, análisis de la competencia, el mercado target, el posicionamiento del
producto y las características del Programa Emprendiendo.
Un programa de formación de emprendedores en modalidad e-learning diseñado de manera
modular, con contenidos que abarcan el desarrollo de plan de negocios, áreas funcionales y
habilidades personales, con la estructura de costos que mantengan niveles de rentabilidad
aceptables, conservando la calidad de la experiencia de aprendizaje EGA (Jaén, 2015). Esta
era la visión esperada del nuevo Proyecto Emprendedores (PE) y el modelo de negocios
estaba basado en esto. Se buscaba también aumentar la tasa de emprendedores formados
con mayor facilidad, sin dañar el prestigio educativo y facilitar el acceso estudiantil.

Figura 2. Modelo de Negocios del PE Fuente: Jaén, 2015

Analizando las ventajas competitivas de EGA, es claro notar la dificultad para implementar
un nuevo modelo de negocio del tipo e-learning cuando no se ha tenido previa experiencia
en el campo y al no contar con una plataforma ya establecida para lo mismo.

En cuanto al análisis de la competencia, las otras instituciones educativas como

universidades, ONG, instituciones financieras, consultores independientes, etc., pueden ya
tener un plan educativo consolidado y estructurado que les de mayor solidez al momento de
reclutar nuevos emprendedores. Debido al prestigio existente de EGA, sería más fácil atraer
a más emprendedores si se da una plataforma de más fácil acceso y a un precio económico.
Al iniciar un programa de e-learning que proporcione seguimiento a cada uno de sus
emprendedores, esto puede darle mayor competitividad ya que ofrece un valor agregado al
dar seguimiento del emprendimiento de sus estudiantes. Esto puede favorecer así mismo a
que más emprendedores seleccionen a EGA como su opción principal educativa.

Figura 3. Modelo Canvas Fuente: elaboración propia.

El mercado objetivo es claro y por lo mismo, debe ofrecerse un valor agregado que la
competencia no pueda igualar. Los emprendedores en crecimiento o los emergentes
seguramente tomarán la decisión de incorporarse al PE ya sea presencial o virtual, siempre y
cuando se les pueda ofrecer algún valor agregado que no tenga la competencia. El
seguimiento cercano a sus estudiantes, es algo en lo que EGA se destaca y por lo mismo
puede ser su mayor ventaja, sin embargo, esta también puede ser una desventaja ya que
con un alto volumen estudiantil el seguimiento sería difícil de manejar. Corsi sabía esta
dificultad y por lo mismo, no se lograba formalizar el comité docente que fuera capaz de
implementar los contenidos preparados y adicionalmente, proporcionar el seguimiento a los
estudiantes. Si el objetivo era formar 15,000 emprendedores en tres años, debían contar con
un personal altamente capacitado para cumplir con los objetivos estratégicos de EGA.

El posicionamiento para el PE ya era alto, debido a que por el prestigio que cuenta EGA es de
esperarse que el PE sea de alta calidad y que forme emprendedores exitosos. Se ofrece un
programa de formación de emprendedores en modalidad combinada (presencial y virtual),
con módulos flexibles y dirigido a desarrollar una actitud emprendedora con conocimientos
en áreas funcionales y desarrollarlos en un plan de negocios. Esto representa que cada
egresado del PE tendrá la capacidad de mejorar su emprendimiento existente o su
emprendimiento en crecimiento y así aumentar su éxito con su negocio. Las tasas de poca
innovación en los emprendimientos son bastante altas (70%) por lo que el PE buscaría
reducir esa cifra y asegurar que cada emprendedor pueda innovar de manera efectiva en su
negocio.

Retos de la implementación de la innovación:

3. ¿Qué tipos de innovación persigue la EGA? ¿El equipo directivo incluyó en el plan
inicial del Programa Emprendimiento los diferentes tipos de innovación que estaban
emprendiendo?

La Escuela de Gestión Administrativa (EGA) persigue varios tipos de innovación en su

enfoque. Destacan los siguientes:

Tipos de Innovación en la EGA

Innovación en la educación: EGA parece estar emprendiendo un nuevo

enfoque en la educación ejecutiva, con un énfasis particular en el
emprendimiento. Como parte de este enfoque, lanzaron el Proyecto
Emprendedores (PE), que incluye un nuevo producto de formación, el
Programa Emprendiendo (PRE). Este programa utiliza un modelo de
e-learning para extender el alcance de EGA a nuevos segmentos de mercado.
 Innovación en tecnología: La implementación del modelo de e-learning
también representa una innovación tecnológica. EGA parece haber
reemplazado los procesos tradicionales de enseñanza presencial con
videos y materiales multimedia disponibles para los estudiantes en
línea. Además, han introducido una nueva plataforma de e-learning y
un sistema de gestión de estudios en línea.

Innovación en el modelo de negocio: Además, la introducción de la

figura de los Mentores de Emprendimiento, certificados por la EGA,
para hacer seguimiento individual a los participantes del programa,
parece ser una innovación en el modelo de negocio de la EGA.

Tabla 1. Tipos de Innovación en la EGA Fuente: Elaboración propia

El equipo directivo sí incluyó en el plan inicial del Programa Emprendiendo los diferentes
tipos de innovación que estaban emprendiendo.

El Proyecto Emprendedores (PE), que incluye el Programa Emprendiendo (PRE), fue

diseñado para desarrollar y lanzar una innovación en la EGA. Este programa de formación en
modelo de e-learning tenía como objetivo extender el alcance de la EGA a nuevos
segmentos de mercado y formar a 15.000 emprendedores para el año 2015.

Además, el equipo directivo tenía una visión clara de la innovación que querían
implementar. El profesor Miguel Brown, considerado uno de los directores más creativos e
innovadores del equipo, visualizaba “un sistema nacional de emprendedores” que permitiera
“promover el desarrollo de la innovación y la generación de nuevos empresarios, de gente
que esté creando nuevos productos, procesos y servicios para el mercado local y regional”.

Además, los documentos muestran que el equipo directivo se ocupó de aspectos cruciales
de la implementación de la innovación, como el diseño, las operaciones, el mercadeo, los
recursos financieros y los recursos humanos.
También parecen haber considerado la innovación, usabilidad, compatibilidad y
navegabilidad de recursos, la promoción del producto, la investigación, el diseño, el
desarrollo y pruebas, así como la remuneración del equipo de gestión del producto.

Por lo tanto, el equipo directivo incluyó los diferentes tipos de innovación que estaban
emprendiendo en el plan inicial del Programa Emprendimiento.

4. ¿Cómo se llevó a cabo la coordinación de roles gerenciales para el proyecto? ¿Qué

procesos operativos funcionaron bien? ¿Cómo se financiaba el proyecto y cómo se
controlaba la ejecución? ¿Cómo se manejaron los incentivos para las personas
involucradas en el proyecto?

a. Coordinación roles gerenciales: Según el protocolo del programa se requería

personal exclusivo, dedicado el 100% de sus labores al arranque y puesta en
marcha del proyecto. Sin embargo, el proceso de selección, reclutamiento y
decisión para definir al encargado del proyecto y a su equipo de trabajo tuvo
desaciertos al no dimensionar la carga laboral, exigencias y retos que el proyecto
presentaría. Así mismo, no se dimensionó en el cronograma detallado las
actividades, roles y tiempos que cada miembro del personal del proyecto iba a
dedicar.

Cabe destacar que un elemento importante como la capacitación y formación del

proceso de esta innovación no fue considerada en el programa, por lo tanto no se
contaba con un equipo preparado ni enfocado netamente a este proyecto.

La estructura sufrió cambios y la gerencia a cargo tendría nuevos colegas que

reportarían a ella. Sin embargo, al tener diferentes y diversas tareas no se tenía a
ningún colega comprometido al 100%. Esto llegó a debilitar la cultura organizacional
que con la frustración continua los llevó al borde.

b. Procesos Operativos: Dentro de las operaciones se tenia considerado a) el

desarrollo de procesos y b) los recursos tecnológicos. De esto, vale rescatar que
se tenía claras las fases que se debían seguir y claras las actividades a realizar. Se
realizó el testeo de los primeros productos del consultor. Sin embargo, el trecho y
 vacíos en la planificación a la puesta en marcha fue evidente. El desarrollo de
procesos no estableció el control de calidad en cada área así mismo no se
dimensionó a los especialistas requeridos para realizarlo. Con relación a los
recursos tecnológicos, la capacidad y experiencia de la EGA era limitado. Aún
sobre eso tomaron la buena decisión de ir por un proveedor externo, como una
decisión sensata, sin embargo, no contaban que aun con externos iba a requerir a
un técnico de planta para el seguimiento y guía al diseño del software.

c. Financiamiento: Al ser el proyecto de innovación y la mejor apuesta de la EGA.

Los directivos acordaron que el PE se beneficiaría del flujo de recursos
extraordinarios provenientes del fondo EGA 2015. Sin embargo, la ejecución
presupuestaria revela los desbalances en el monitoreo e implementación del
proyecto. Durante el desarrollo del programa se tiene sub ejecutado el pago a los
profesores mientras que el monto pagado al proveedor externo es mayor a la
considerada. Esto refleja el desbalance y la poca experiencia de la alta gerencia
para la toma de decisiones y el monitoreo financiero que este proyecto de
innovación requiere.

d. Incentivos: Los incentivos para los profesores e involucrados al proyecto eran

mínimos para algunos a los cuales si se les había negociado incentivos y nulos
para otros que no generaba interés porque no se cuenta con ningún plan de
incentivos por resultados, trabajo en equipo o por aportes. Por lo tanto, la carga
laboral, más los retrasos y la falta de incentivos genera aún más inseguridad y
hace tambalear la ejecución del proyecto.

La idea de implementar el PE a través del e-learning sigue siendo una gran apuesta para la
EGA sin embargo es momento de tomar acciones.

5. Imaginando que el grupo está ante el Comité de Seguimiento y deben identificar tres
acciones específicas que van a adelantar para ganarle la partida al fantasma de la
ejecución, ¿qué acciones tomaría el grupo?
A. Reestructurar el equipo de EGA relacionado al proyecto: Es necesario hacer
cambios en el equipo ya que es evidente que no se tienen a las personas
 indicadas para completar este proyecto con éxito. Ya que no existe el talento
interno adecuado para esta tarea se debe de hacer el esfuerzo por parte de
RRHH y el CE para encontrar al talento adecuado que los lleve a la victoria.
B. Re-planificar la gestión de implementación del proyecto: A estas alturas es
mejor re-planificar el proyecto ya que se encuentra con un atraso de 8 meses.
De esta manera se puede optar por agilizar en otros hitos del proyecto y esta
vez medir con tiempos más reales las entregas de cada fase tomando en
cuenta el control de calidad ya que en el plan original no había mucha holgura
para errores y aprendizaje.
C. Encontrar a otros proveedores: Se necesita terminar las relaciones con el
proveedor actual ya que ellos son más una consultoría y lo que se necesita es
a un proveedor que pueda ejecutar lo necesario para poder implementar la
modalidad e-learning. Es necesario hacer un brief para encontrar al
proveedor adecuado.

Conclusiones y lecciones aprendidas:

6. ¿Qué aprendizaje ha proporcionado este caso?

Como conclusión podemos decir que es importante planificar adecuadamente desde el

inicio de cualquier proyecto teniendo en cuenta que no siempre tendremos a los recursos
claves dentro de la empresa para llevar al éxito nuestro proyecto. Especialmente porque nos
topamos con un equipo desgastado, quemado y sobre-trabajado ya que tenían demasiadas
actividades por cumplir y sin mayores recompensas para motivarlos a hacer un excelente
trabajo.

La capacitación para cada recurso es vital para cualquier puesto de trabajo, ya que por
ejemplo, este proyecto se vió gravemente afectado por la falta de capacitación a sus
recursos. RRHH mencionaba que no había tiempo ni presupuesto para capacitar a personas
nuevas, pero esto afectó la calidad del trabajo del equipo ya que no tenían las herramientas
adecuadas para sobresalir. Esto se evidencia principalmente en la errada elección del
proveedor de parte de Corsi al no tener una capacitación adecuada para saber discernir
entre los proveedores adecuados.
Finalmente se concluye que se deben de tomar los errores como aprendizaje. No se puede
mantener a un mal proveedor sólo porque el proyecto vaya atrasado y no haya suficiente
presupuesto para encontrar a otro. Al contrario, mantener un mal recurso significa una
mayor pérdida de dinero y de tiempo. Se debe de encontrar la manera de conseguir más
fondos para poder conseguir a un mejor proveedor con el que se pueda estar en la misma
página para los entregables y sobre todo con el cual se pueda mantener una buena
comunicación y lo mismo va para el equipo de trabajo.
Referencias
Jaén, N. A. (2015). Caso: Innovar en la EGA - De las ideas al desarrollo. Consejo
Latinoamericano de Escuelas de Administración, 20.