Tema 7:Procesos DRP, MRP, SOP y evolución a IBP

• Planificación de la distribución (Distribution Requirement

Plannig)

• Capacity Resource Planning (CRP)

• Planificación de la producción (MPS)

• Materials Resource Planning (MRP) I y II

• B.O.M

[Link]
1
 Papel de la Supply Chain- cálculo de necesidades:

SUPPLIERS NECESIDADES DE:

CLIENTES
SIGUIENTE PROCESO

La supply chain da visibilidad de las

necesidades de los clientes al
siguiente proceso productivo
Raw materials
Packing materials mediante FORECAST

SUPPLY CHAIN
PLANTA PRODUCTIVA

WAREHOUSING &
HANDLING

CAPACIDADES

la transmisión de ese FORECAST a lo

largo de la cadena permite A
TRANSPORTE proveedores re- calcular
capacidades, y optimizar su uso

2
 Objetivos del MRP- Material requirement plan

Ayuda a los planificadores a manejar los inventarios

proveyendo la información necesaria.

Determinar Que es requerido en terminos de

Objetivos componentes, Cuanto es requerido, y Cuando es
MRP requerido, para permitir a compras alcanzar el MPS
(Master production Scheduling)

Establecer y mantener las prioridades correcta cuando

generamos el Material Requirement Plan MRP

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 Alimentación del Proceso MRP

Departamento Comercial; Masterdata de Materiales Fábricas y Almacenes :

Forecasting; Industrial: Actualizará : ▪Requerirá Stock accuracy
▪ Demanda conocida ▪Nuevos productos
▪ Demanda prevista ▪Nuevos procesos de
▪ Capacidades productivas producción…

MPS: Máster of Stock Online:

BOM: Bill of
Production Situación del
Material
Scheduling stock

Plan detallado de
Lista de materiales para Permite por diferencia
producción:
fabricar cada unidad de calcular las necesidades
▪ Que productos finales
producto: netas de materiales:
▪ En que plazos

MRP

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 Bill of Materials BOM

El Bill of Materials especifica para cada item la lista de componentes y su cantidad necesaria
para fabricar ese item
Cadaitem debe ser identificado de manera única y asociado a una Bill o Materials
Hay varias maneras de representar el BOM

Representación Tabular RepresentaciónSingle-level / Multi-level

A
2 2
Part Component Quantity
A
A B 2
B C 2 2

Single-level BOM
A C 2 B C
1 1

B C 1
B
1 1
C D
B D 1
C D Multi-level BOM

Single-level BOM

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 Proceso MRP- Visión general

Prev. Productos Plan Producción Ordenes Clientes

Plan Capacidad
Plan Maestro detallado MPS
producción:
▪ MO/maquinas

Plan necesidad Materiales

Estado Inventario BOM
MRP

Ordenes planificadas Ordenes en firme

Plan necesidad Capacidad CRP

NO ¿Esta disponible la capacidad? SI

Ord. Aprovi Ord. Trabajo

Almacén Fábrica Cliente

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 Algunas dificultades en la comunicación

Es típico que cada departamento se exprese en una unidad de medida

diferente: (ejemplo compañía embotelladora de agua)

•Turnos/día
PRODUCCIÓN
•Botellas/hora/turno
¿Os habéis
COMERCIAL •Kilo Litros encontrado
FORECASTING alguna vez con
este problema?

LOGISTICA •Palets almacenados o expedidos

La traducción inexacta entre estas unidades de medida pueden generar

distorsiones en la información captada

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 Distribution Requirements Planning (DRP):

Reaprovisionamiento
Sincronizado de toda la red en función de las
necesidades detectadas: NA-SD

Propuestas de reaprovisionamiento

Producción y
Mercado Almacenes almacenes
de segundo nivel primer nivel

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 Distribution Requirements Planning (DRP):

REGULADOR
1 NIVEL REGULADOR 2
NIVEL

100

10/2

REGULADOR 2
REGULADOR NIVEL
2 NIVEL 10/0

50/12 45/45 15/8 5/3

50/35

¿Cual sería la demanda total a hacer

5 min
frente?
¿Cual serían las necesidades del DRP?
9
 Distribution Requirements Planning (DRP):

185
10
DEPOSITO

10

75
100 10

50 50 45 15 5

Demanda Total: El sumatorio de todos los consumos o salidas producidas en los

puntos de venta, independientemente de todos los flujos internos que hayan habido.

10
 Distribution Requirements Planning (DRP):

80
8
DEPOSITO

19
53 10

38 15 0 7 2

Necesidades: La diferencia entre la demanda prevista para el período de cobertura y

el stock disponible

11
 Distribution Requirements Planning (DRP):

¿Estos son los pedidos que se han

de hacer?
30 seg

NO
!!Falta tener en cuenta los lotes y el plazo
de entrega!!!
12
Distribution Requirements Planning (DRP):

13
 Distribution Requirements Planning (DRP):

Generación de solicitudes de aprovisionamiento

Para cada producto que sea objeto de aprovisionamiento, se debe:

• Identificar la cantidad total del aprovisionamiento para las unidades de

distribución de acuerdo con las prioridades del plan de entrega.
• Generar documentos ordenes de distribución para el
aprovisionamiento para cada punto de venta.
• Cuando es imposible satisfacer completamente todas las ordenes
de aprovisionamiento de los nudos aguas, se debe tener en cuenta si
existe una tasa de cobertura mínima o algún tipo de prioridad.

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 Distribution Requirements Planning (DRP):

Es importante tener muy presente que los lotes y lead times (PEP) pueden
cambiar (y usualmente cambian, debido a los volúmenes y distancia) de un nivel
de la cadena a otro.

Usualmente los lotes entre los almacenes reguladores centrales (los mayores en
tamaño) y los regionales suelen ser grandes debido a la capacidad de gestión del
almacén central y a la distribución capilar posterior desde el almacén regional a
puntos de venta y quizá también a clientes directamente.

Los plazos de entrega lead time también son superiores debido principalmente al
tiempo de preparación de los pedidos y muchas veces a tener que completar
rutas o camiones.

15
Distribution Requirements Planning (DRP):

16
 Distribution Requirements Planning (DRP):

Función:
Especificar cuál es la combinación del nivel de producción, nivel de mano de obra
y existencias de productos terminados que minimiza los costos y satisface la
demanda prevista.

Contenido:
• Cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos que están
sometidos a fabricación.
• Fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación.
• Calculo de las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y
posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación.

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 • Sales and Operations Planning (SOP)

• Integrated Business Planning (IBP)

• SOP vs IBP

[Link]
18
 ¿ Quién le pone el cascabel al gato?

Compras Manufacturing Distribución Sales

SOP= Objetivos ALINEADOS

• Bajos precios • Pocos cambios • Bajos • Altos inventarios

• Múltiples • Programación inventarios • Altos niveles de
proveedores estables • Bajos costes servicio
• Series largas transporte • Stocks regionales

19
 Concepto e implementación

Mapa Procesos Supply Chain

Operations Strategy
Planificación Management de la Estrategia de
estratégica Demanda a Largo Contratos de
Industrial & Supply
Plazo Materiales
(incl. Portfolio mgt)
Chain

Sales & Operations Planning

Planificación Management de
Táctica la demanda a Planificación red Planificación de Planificación de
medio plazo de Distribución la producción los Materiales
(incl. Portfolio mgt)

Planificación Planificación red Planif.

Plan producción
demanda a de Distribución Requerimiento
Planificación a corto plazo
corto plazo a corto plazo de materiales
Operativa

Envio ordenes
Scheduling
Deployment de prod. o
detallado
aprov.

• Enlazando con la diapositiva de David de Haro, estaríamos ya a un nivel de planificación

táctica. 20
 Concepto e implementación

S &OP

Es un proceso liderado por cuadros intermedios de la organización que

mensualmente , evaluan y revisan, las proyeccciones temporales para la
cadena de suministros, la demanda y los resultados financieros de la compañía.

Es un proceso de toma de decisiones que asegura que la planificación táctica

de la compañía a medio plazo está alineada y soporta al plan de negocio a
largo.

Se realiza a nivel agregado de familias y servicios.

Es un proceso de mejora continua en el cual constantemente se evaluan los

resultados y las desviaciones respecto a reuniones anteriores.

El objetivo es conseguir consenso en todas la áreas involucradas

21
Concepto e implementación

22
Concepto e implementación

23
Concepto e implementación

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 Reunión ejecutiva del SOP

o Adopción de decisiones de cada familia de productos teniendo

en cuenta las recomendaciones o alternativas.

o Se autoriza la fabricación o compra de materias, productos o

servicios en función de los cambios relizados.

o Se comparan las modificacioens acordadas con el plan de

negocio y se realizan los cambios necesarios.

o Se cierran las decisiones conflictivas del proceso.

o Se revisan los KPI’S cuando su comportamiento está por debajo

del planeado.

25
 Concepto e implementación
El objetivo de las reuniones mensuales es la actualización del SOP teniendo en cuenta
los cambios del entorno tanto interno como externo que se han producido desde la
última puesta en común. Un S&OP muy básico sería:

26
Beneficios

27
 Beneficios
Consecuencias de no tener S&OP Beneficios de tenerlo

• Nivel de servicio bajo • Mejora de nivel de servicio

considerables
• Producción ineficiente
• Optimización del stock con
• Distribución ineficiente inventarios medios menores en
todos los nudos de la cadena
• Plazos de entrega largos
• Reducción de la obsolescencia
• Stocks inadecuados, altos o bajos
• Plazos de entrega más cortos
• Costes financieros evitables
• Producción más estable
• Posicionamiento en el mercado no
competitivo • Posicionamiento más competitivo

• Falta de visión estratégica • Mejor resultado empresarial

28
 Concepto e implementación

Ejemplo de KPI’s.

Inicialmente no menos de 5 ni más de 10.

A la implantación del sistema conviene terner presente el comportamiento
de los participantes y no está de más controlar :
• Asistencia al S&OP meeting [Link] /reuniones
• Grado de cumplimiento de los KPIs acordados
• Cumplimiento del plan de producción

Posteriormente pueden medirse entre otros:

• Rotaciones
• Nivel de servicio o envíos a tiempo
• Pedidos servidos completos
• Obsolescencia
• Capital circulante total (inversión en stock)
• Número de paradas de máquina, etc..

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 Del S.O.P al I.B.P (Integrated Business Plan)

En la actualidad las empresas sufren una serie de presiones para mejorar la

coordinación entre sus procesos de ventas y operaciones (S&OP), las que se
pueden resumir en:
o Exigencia de los clientes en mejorar el cumplimiento de sus pedidos.
o Necesidad de mejorar el retorno de los activos.
o Disminución en los márgenes de los negocios.
o Presiones en retener a los clientes.
o Aumento de los lead times y su variabilidad (Globalización)
o Variabilidad de la demanda, y por consiguiente la necesidad de ir actualizando
los planes de ventas, inventarios, fabricación y compras.

El SOP tradicional se ha vuelto insuficiente debido a:

o No está alineado explícitamente con la estrategia de la empresa.
o No logra la respuesta financiera óptima ya que se desconoce el impacto en los
objetivos financieros de la empresa y sus métricas
o Los análisis son secuenciales y están basados en supuestos desactualizados.
o Frecuencia insuficiente del S&OP
o La agilidad del proceso es limitada

30
Del S.O.P al I.B.P (Integrated Business Plan)

31
 Del S.O.P al I.B.P (Integrated Business Plan)

Integrated Business Planning

El concepto de Integrated Business Planning

(IBP) surgió en el año 1996 en la Universidad
de Massachusetts, donde se desarrolló una
tecnología para capturar y explotar el
conocimiento experto, basado en la tecnología
basada en el razonamiento de las restricciones
(COR), la cual permite realizar:

o Análisis del tipo “what-if”: Simulaciones.

o Optimización de cualquier variable o proporción, incluyendo
balance, rentabilidad, valor presente neto, flujo de caja, etc.
o Análisis de sensibilidad inteligente.
o Restricciones
o Comprensión de relaciones causa-efecto.
o Análisis de costos de oportunidad y valor económico agregado

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 Del S.O.P al I.B.P (Integrated Business Plan)

La definición que realiza la empresa Gartner del concepto IBP es: “Conjunto de procesos,
sistemas y competencias que conforman la capacidad de modelamiento y alineamiento
estratégico pendiente o faltante en los procesos de coordinación de operaciones y ventas
(S&OP) tradicionales enfocados en las operaciones. La planificación Integrada de Negocios
(IBP) reúne el management del desempeño corporativo con el proceso S&OP, agregando la
capacidad de hacer análisis y modelamiento estratégico y financiero”.

Se visualiza que el IBP tiene aplicabilidad en:

- Análisis de rentabilidad de productos, clientes y proyectos de inversión.
- Análisis precios de transferencia entre diferentes unidades de negocio.
- Análisis de operaciones de fabricación.
- Análisis de decisiones de abastecimiento y compras.
- Diseño de redes de distribución y análisis de decisiones logísticas (por ejemplo: modo de transporte a
usar, rutas de transporte, etc).
- Políticas de precio y curvas de demanda.
- Definición de las políticas del negocio.
- Definición de la estrategia competitiva.

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 Del S.O.P al I.B.P (Integrated Business Plan)

“Las compañías que finalizan su reunión de S&OP con la noción de que “debemos
satisfacer todas las demandas de los clientes” están ejecutando procesos de S&OP
ineficientes. Las compañías que analizan diferentes escenarios y sus efectos
financieros y ejecutan acciones basadas en su impacto estratégico están
ejecutando procesos de Planificación de Negocios Integrados.

Esa es la diferencia entre S&OP y la planificación integrada de negocios.”

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 Del S.O.P al I.B.P (Integrated Business Plan)

Las principales diferencias que Podemos observer entre ambos procesos son:

35
 We make
it happen

[Link]