CASO

ESCUELA DE GERENCIA AVANZADA

EQUIPO 48 - INTEGRANTES
SOLLIVAN GAMALIEL CASTILLO CHINCHILLA
CHRISTIAN OMAR MENDOZA CHAMO
ILSE ALEJANDRA PINEDA SUÁREZ
INTRODUCCIÓN

◼ En el ámbito de los negocios es una constante revitalizar las empresas, promover su crecimiento, crear una
nueva estrategia de mercado, introducir un nuevo producto estos procesos forman parte de la innovación, la
investigación y el desarrollo de las mismas. En un entorno globalizado donde todo es acelerado y desechable la
creatividad, la planificación y la toma de decisiones son cruciales para avanzar y posicionarse.
◼ En el presente trabajo se analiza la situación actual de la escuela de gerencia avanzada y se propone soluciones
para superar los retos que conlleva la ejecución e implementación de la innovación.
 ENDEREZAR EL RUMBO Y LA OPCIÓN A SEGUIR

Para enderezar el rumbo se debe analizar los puntos débiles y las oportunidades de mejora, teniendo en
cuenta las fortalezas para , para enderezar el rumbo se proponen:
1. Continuar el proyecto solos, dejar asociados o intermediarios por fuera para realizar el proyecto y
contratar nuevo equipo para obtener ideas diferentes y nuevas ideas de como llevar a cabo las metas
establecidas.
2. Se debe trabajar de forma colaborativa entre EGA y el proveedor Eduline para se eficiente y eficaz
los recursos de e-learnig paralelamente ejecutar el proceso de Stage-Gate a los emprendedores
para marcar procesos claros con objetivos alcanzables y producir un ambiente controlado para el
desarrollo de los proyectos.
3. Determinar que el proyecto no es viable y empezar desde cero con una propuesta de Star-Up’s,
empresas que no solo sean emprendedores pero que sean determinante en el área de tecnología.
Se elige la número 3, ya que es la más factible e integrada para afrontar el reto de falta de recursos y
REQUISITOS DE TECNOLOGÍA
liderazgo del proyecto, esto debe tomar un curso acelerado debido al retraso de 8 meses que tiene el
proyecto, debe de nutrir y acuerpar al capital humano, ya que se debe de proporcionar un ambiente
seguro y escuchar las necesidades del equipo para motivarlos y comprometerlos, lograr que el proyecto
sea rentable.
 OBJETIVOS Y RETOS

OB. Tener un plan de negocio y actualizarlo OB. Cuidar del capital humano

RT. Verificar el cumplimiento del mismo y tener un RT. Trabajar jornadas razonables para no generar
colchón financiero. un burn out

OB. Objetivos medibles OB. Eficacia y eficiencia

RT. Que los objetivos sean asequibles y que sean RT. Administras recursos para llevar a cabo el plan
comprobables. estratégico.

OB. Establecer comunicación y desempeño real OB. Observar acciones del sector
REQUISITOS DE TECNOLOGÍA
RT. Establecer credibilidad en los usuarios, RT. Ser cauteloso de las acciones y estrategias de la
inversiones y accionistas. competencia
OBJETIVO PARA EMPRENDEDORES
Generación de un modelo académico rentable con la herramienta de e-learning la EGA tiene la
capacidad de llegar a mayor cantidad de usuarios en la plataforma educativa con alcance global dando
un total de 15.000 mil emprendedores.
ANÁLISIS DEL MODELO Y CASOS DE NEGOCIOS
INNOVACIÓN QUE PERSIGUE EGA
QUÉ TIPOS DE INNOVACIÓN PERSIGUE EGA

El caso se centra en el los retos inherentes a la innovación de productos siguiendo el modelo de

Stage-Gate.

Presentando las fases desde la preparación de un caso de negocios, tomando de ejemplo el

protocolo y la arquitectura del producto, hasta la identidad de los requerimientos operatorios,
concentrando su estrategia en los dilemas que todo proyecto presenta al inicio de la ejecución.

Innovar en la EGA no fueron mas que las ideas en el desarrollo del proyecto, tomando decisiones
estratégicas, organizacionales y financieras, concentrándose en los retos inherentes del día día
siguiendo el lineamiento del modelo Stage-Gate
¿ELEQUIPO DIRECTIVO INCLUYÓ EN EL PLAN INICIAL DEL PROGRAMA EMPRENDIMIENTO LOS DIFERENTES
TIPOS DE INNOVACIÓN QUE ESTABAN EMPRENDIENDO?

Inicialmente se incluyó la innovación de producto, pero no se especifica que

otro tipo de innovación implementaría, por lo tanto el equipo de directivos no
incluyo algún tipo de innovación para el Plan Estratégico 2008-2011 si no que
se basaron en una estrategia de subsistencia cambiándose en el proceso a una
estrategia de crecimiento adoptando como base 8 objetivos
● 1. Crecimiento de Participantes en Post Grado y Educación Ejecutiva.
● 2. Nuevos Modelos de Formación y Desimanación Rentables.
● 3. Ampliación y Profundización de aprendizaje centrado en el participante.
● 4. Docencia en la Investigación Distintiva.
● 5. Excelencia y Prestigio Nacional e Internacional.
● 6. Sociedad Efectiva con Profesores.
● 7. Modelo Eficiente de Escuela.
● 8. Base Patromonila Solida
 ¿QUÉ PROCESOS OPERATIVOS FUNCIONARON BIEN?

A principios de 2009 Brown renuncio a la dirección y por la importancia del proyecto

Oropeza decidió que el proyecto quedara bajo la responsabilidad directa de la oficina de
la presidencia que compartía con la profesora Camila Sanz vicepresidenta de EGA quien
asumió el liderazgo del proyecto de forma temporal con la intención de encontrar a un
nuevo director que llenara el perfil sin afectar la disponibilidad económica del proyecto. La
profesora Carla Corsi era quien llenaba el perfil por ser reconocida como un excelente
docente y también emprendedora, a mediados de 2009, Corsi aceptó asumir como
Directora Asociada del CE y miembro del comité de dirección, quien reportaría
directamente a la oficina de Presidencia al igual que las tres direcciones académicas.
 ¿CÓMO SE LLEVÓ A CABO LA COORDINACIÓN DE ROLES GERENCIALES
PARA EL PROYECTO?

Para el desarrollo del proyecto se propuso un cronograma

basado en la metodología StageGate que consistía en fases de
desarrollo y puertas de control que permitió realizar el análisis
de los casos de negocio y el diseño del producto de manera
exitosa.
 Según la metodología usada son los siguientes Fases:

Operaciones
Desarrollo de Procesos
1. Procesos estandarizados de Desarrollo y Seguimiento
2. Proceso de Control de Calidad
3. Proceso de Evaluación de prueba y mejoras
Recursos Tecnológicos
1. Software de Desarrollo
2. Usabilidad y Versatilidad de Plataformas
3. Conectividad y Capacidad de la Red de la EGA
 ¿CÓMO SE FINANCIABA EL PROYECTO Y CÓMO SE CONTROLABA LA EJECUCIÓN?

Desde que inicio el proyecto y se fundó EGA, la directiva se había esforzado por obtener
donaciones del mundo empresarial para complementar el financiamiento de la operación,
priorizando con estos recursos el pago de Profesores con Doctorado, la Biblioteca y la
Investigación. Las actividades de formación ejecutiva se convirtieron en una fuente
determinante de recursos y un punto de encuentro estratégico con la comunidad
Empresarial. Cerca del 70% de los recursos obtenidos para la Operación provenían del
apoyo del empresariado local. La directiva de EGA se avocó a la creación de un fondo
patrimonial que logro recaudar entre el 2001 al 2007 la cantidad aproximada a los dos
millones de dólares.
 ¿CÓMO SE MANEJARON LOS INCENTIVOS PARA LAS PERSONAS INVOLUCRADAS EN EL
PROYECTO?

El sistema de Evaluación y de Incentivos de los profesores incluía el servicio institucional además

del apoyo en el desempeño en la docencia e investigación, con la condición de cumplir con 180
horas de docencia al año y hacer publicaciones en revistas, editoriales reconocidas
internacionalmente, sus casos pedagógicos, por lo que se consideró que no se manejó de manera
adecuada a pesar que en el 2015 una de las prioridades era mantener los incentivos para los
profesores, se considera que se tuvo que haber propuesto un programa de incentivos establecido
para que se estableciera una mejor relación y una mejor disposición en la colaboración por parte
de los involucrados en el desarrollo del proyecto.
 Imaginando que el grupo está ante el Comité de Seguimiento y deben identificar tres acciones
específicas que van a adelantar para ganarle la partida al fantasma de la ejecución, ¿qué
acciones tomaría el grupo?

1. Que el Director del Proyecto tenga la experiencia en generar propuestas y desarrollarlas usando la metodología a
la mano para garantizar el éxito. El Director debe estar enfocado en el uso de metodologías hábiles para la dirección y
generar resultados en tiempos cortos, reaccionar rápidamente ante los cambios continuos, analizando los recursos que
dispone para proponer alternativas en los ajustes necesarios que se requiera y se cumplan los entregables.

2. Los profesores que son parte del proyecto deben tener una mayor asignación de su tiempo el desarrollo de sus
actividades y para ello se debe reducir su carga laboral en relación a otros aspectos en los que estén trabajando para
EGA distribuyendo esas funciones en otro personal específico.

3. Corsi deberá seguir trabajando como asesora académica dando su apoyo al Director del proyecto en todo lo
concerniente a los contenidos, enfoque del proyecto y la estrategia de EGA, aprovechando su capacidad y su vasta
experiencia en la docencia.
-El plan estratégico debe de realizarse con metas asequibles y sostenibles para
producir la mayor cantidad con el mejor recursos, siempre evitando el
Greenwashing.
-Un proyecto de innovación debe de poseer capital humano comprometido
de forma y de fondo con la gestión y proporcionales los recursos necesarios
para el desarrollo del mismo.
-Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades generar puntos torales de los
proyectos que pueden generar nuevas oportunidades de mejora. CONCLUSIONES
-El Stage Gate es un herramienta poderosa que usada correctamente puede
determinar un buen fundamento.
Amat, O. (2005). Análisis económico-financiero. GESTIÓN

Galles J., y otros. (2005). Fundamentos de análisis financiero. EADA.

GRANICA.

Higgins, R. C. (2004). Análisis para la dirección financiera.. MCGRAW

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Abello, R., & Pardo, K. ,2014. Modelos De Investigación Y Desarrollo

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Desarrollo,

COTEC.2021 “Gestión De La Innovación Y La Tecnología En La

Empresa”.