.

4.1 ANAuSIS ESTRATEGICO DE EMPRESAS

#e

,......--C".,~

a preocupacion par conocer el futuro ha sido una inquietud del hombre en toda la histo­

APRENDlZAJES ESPERADOS

ellector debiera
L
ria de la humanidad, Ya sea para poder controlar la ansiedad de desconocer,
aquello que no se puede controlar; ya por la necesidad de tamar ventaja sabre otros,
conociendo anticipadamente 10 que va a pasar para asi poder prever soluciones de antemano;
a tambien para encaminar las acciones del
/, ~Oue sign/fica deC/I" que las organilaciones son entes
sociales?
4.1.1 Futuros posibles. futllros esperables
2, ~Porque hablar de estrategia de Recursos Humanos?
Claro que hay futuros mas que otros, Prever que hara frio en invierno 0 calor en
3, ~Para que s/rve el Mapa y cuales son verano es indudablemente menos que saber que pasara can el indice Dow Jones
en el semestre, Mas bien, debiera distinguirse entre futuros pasibles 0 probables y fu­
4, ~Oue entre Vision v Mis/on? turos esperables. si se tiene en cuenta que en general hay que tamar decisiones en el
5, desconodenda el futuro (noci6n que enmarca toda 18 Teoria de la Decision], Un futuro posible
o probable, como se vera mas adelante es aquel al que el escenario posible se podria encam'mar
de manera natural. Un futuro esperable, tiene que ver -mas bien- con las acciones de las per­
6, entre recurs as,
sonas y las organizaciones que pueden Ilegar a influir en la conformacion 0 rnmnMt~rr
de dicho escenario, pues se trata de conflgurar un futuro distinto del
entre los principios de Uem/ng para
La nocian de futuro posible habla, a su vez, de un
calidad lolal y los va/ores de una
cenario 0 entorno que va cambiando permanentemente su
& ~ fuerzas propias. distintas a las de la persona 0 empresa que quiere influir en el para convertirlo
en futuro esperable, EI entorno, el medio, el mundo; cambia constantemente de
9, GOUe (unc/6n cumplirla el Mapa Estrattlgica en el mas alia de los deseos de quien quiere intervenir en el como decididor, Incluso
mpnpc mas extremos entre los cuales
proceso de change management? I

10. iC ual es el y fa {u/lc/onalidad de de

los componentes de /a Malnl F.O.D.A? Ramon Arias. reputado consultor en cuestlones estrareglc(ls radicado en Miami pero
de Latinoamerica, canto en oportunidad de un se­
11. ('Cual es el imoac/o de la Malriz a,e.G en minario sobre el Mapa Estrategico siguiente). la historia de un astronauta ruso
Humanos?
que realmente ilustra este ralonamienta. palabras mas 0 palabras menDS, la anecdotaes la
entre ana/isis

competltiva una

87
 CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarlal y Recursos Humanos
EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lACIONES
---- ----------------------------~-- ....

de una organizacion empresarial -oraanizaci6n social al fin- debe satisfacer

CASO PARA OISCUTIR
Un astronauta ruso, poco antes de la caida del muro de Berlin, fue enviado al espacio, como
era habitual en ~pocas mejores de 111. investigacion espaciaL Fueron a despedirlo miles de per­
sonas que presenciaron lanzamiento de la capsula, entre ellos su esposa y su perro. Pas6
varios meses en el exterior, AI volver habra cambiado; 81 rublo no era mas una
moneda fuerte, su pais (111. ya no exisHa como tal, el gobierno habla caldo, el muro
tambh!;n y, en lugar de miles de personas, vino una delegaci6n de la KGB a recibirlo y lIevarlo a
un lugar relkado. Ya no estaba su esposa, ni siquiera su perro.
pretender ahondar en la certeza de todos los datos incluidos en la anecdota, 10 que la mis­
ma demuestra es que el mundo cambia constantemente y, por ende, la percepci6n que de el
tiene. Conocer 10 mas posible el futuro es una necesidad que no est'! incluida en el
de necesidades basicas pero que, con el desarrollo de las Sl se ha convertido en
una necesidad de las organizaclones. Las organizaciones empresarias son entes sociales que
tienen lugar en la sociedad en la medida que una necesidad de esta; si dejan de
satisfacerla pueden a menos que identifiquen otra necesidad asatisfacer y
dediquen a ella de alii en adelante. Estas son decisiones orientadas a la satisfaccion
que no ocurren en el vado sino dentro de un entomo que tiene otr05 actores, ademas de
organizacion 0 empresa en cuestion.
. Esta reftexion puede encontrar un buen ejemplo con el caso de:
una necesidad sentida por la sociedad como tal.
dentro de ese entomo, se mueven el Estado, los competidores, los consumidores,
y, otr05 quienes tambien toman decisiones gue derivan en acciones y que
en la empresa en cuestion y, en la sociedad que los podea. Se genera as! un continuo
movimiento de decisiones y acciones, de motivaciones y c®nductas, que son interdependien­
tes. De este razonamiento surgen dos consecuencias inmediatas y obvias: la primera, es que
a cada decision y accion de la organizacion en cuestion puede sucederle otra decision y pos­
terior accion de alguno de los actores citados, que probablemente pod ria no haber ocurrido
si no se hubiera producido la accion inicial de la organizacion de la que se habla; la segunda
implicada asu vez en la primera, es que el entorno puede devenir en una con­
formacion si la rylencionada actua yen una conformacion distinta si no achla.
osea que el medio dentro del cualla organizacion desarrolla sus actividades esta cier­
tamente influido por las acciones y decisiones de dicha organizacion_ A partir de este analisis
puede inferirse una consecuencia adicional y realmente importante: cuando una
observa que a cada accion suva Ie sucede una modificacion en el entorno, la que asu vez ge­
respuesta de los otros actores, intentara naturalmente que la modificaci6n sea 10 mas
posible; influira de una manera tan determinante que podra -0 al menos intentani­
prever las consecuencias de sus acciones. Ycomo ante cada situacion no se genera usual mente
una sino varias altemativas de accion, intentara -mas ambiciosamente- predeterminar las
consecuencias de cada una de las posibles vias de accion que emprenda. La famosa frase "13
mejor forma de predecir el futuro es inventandolo" cobra asi natural senti do.
Se genera asi una verdadera brecha de decision (ver FiQura 4.1).

CASO PARA OISCUTIR FIGURA 4.1 BRECHA DE LA DECISION

Dos amigos, ingenieros, con el titulo en ia mane deciden emprender una

dlente juntos. Plensan un largo tlempo buscando desarrollar a Illventar un

Brecha de la decisi6n
considere un hallazgo tecnol6glco, al menos para ellos dos. Tras mucho cavilar

dlseno. que se convierle en prototipo y mas tarde -tramite de registra

producto patentado.

•
o
.~
En ese feliz dis decidenlamarlo al mercado e Invierten en ella la mayor parte de sus
c
ahorros. 'ill"
()

Pasado un tiempo y ante la nula respuesla del mercado empiezan a a a;

-0
consumlr los ahorros hasta que los mlsmos se agotan y con ella sus esperanzas de una o
independiente exitosa. C
'"
E (sin intervenc'6n ae
'"
t
organlZaclon)
8.
E
8
fallo? Cuando elaboraron la idea del no investigaron cu::il era la necesidad del
mercado al que estaba destinado, fracaso porque no cubria una necesidad real del
mismo. La presunta puerilidad de este porque no toma en cuenta variables tales como
Tiempo
publicidad, desarrollo de canales, etc.; opacada por la fuerza de 10 que ensena:

88 89
~J
~~~~
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
Se situa la ardon en el momenta " V se analiza el comportamiento del entomo probable,
de acuerdo B la acdon natural de las que en el intervienen. Asi se puede observar que
-de acuerdo a esa acdon natural- el escenario podrfa ir desde una configuracion simbohzada
C0l110 "X" en esc momento inicial \", a otra situaci6n simbolizada como "Y" en el momento
"t ", ese es el camino indicado can linea lIena en el grMico. Par otro lado puede
preverse que' con la intervencion de la organizaci6n el eseenario lIegar "t/ en otra
situacion distinta, que aqui se simboliza como "Z", camino dibujado con guiones.
EI camino selialado con linea !lena es el devenir natural y muchas veees ca6tico del
eontexto sin la intervenci6n de 13 organizacion. EI camino indica do con linea punteada ha­
bla de decisiones racionales de los actores de la organizaci6n que pretenden intervenir en el
futuro, modificandolo de acuerdo a sus objetivos, conveniendas 0 intereses.
hablarse de otros momentos 'W" 0 "U" que serian consecuencia de las aeciones de competi­
dores u otros aetores del mercado. La decision -entonces- aparece como 18 expresi6n de la
condueta de las organizaeiones, concepto que incluye ala decision de no hacer nada, que seria
una decisi6nal fin Val cabo (se regresara a este tema al hablar de mot ivaci6n).
Las empresas acometeran de tai 5uerte, la ardua tarea de predecir el futuro para no ver­
se sorprendidas 0 -mas aun- derrotadas por este. Surge la figura de un escenario imprevisible.
Es como la escena de una obra de teatro con actores que cambian su rol todos los dias, con de­
corados que pueden caerse y un activo que participa V decide 51 paga 0 no la entrada.
Definir un futuro controlable 0 esperable como se 10 defini6 antes, tambien es un de­
safio para la omnipotencia de la organizaci6n, cuvo verdadero poder estara dado por el
que realmente ocupe en el mercado: seguidor, monopoho, etc. Este futuro controlable
o esperable se convertira -en una version menos omnipotente- en un futuro osea
que la organizaei6n desea arribar si todo ocurre como espera. Este es -necesariamen­
te- un enuneiado de caracter condicional, aun para monopolios como por ejemplo el de los
operadores telefonicos de la Argentina 0 eI de las eomunicadones en Brasil, pues el futuro
tiende a comportarse anarquicamente.
No debe olvidarse, como dice Dudley Dillard en La teoria econ6mica de John Maynard
que "el conocimiento presente del futuro deseado es una base precaria V, por 10 tanto,
las decisiones que conciernen al futuro incierto son tambien precarias V estjn suietas a revi­
sion reoentina Vprecipitada'~
4.1.2 La evolucion hacia la busqueda del futuro deseado
habitual de la evoluci6n de los organismos habla de 18 busqueda constante de
proYisorio, que 10 defienda del caos y de la desorganizaci6n. EI organismo Sf ira
via aeol11odacion) aesc entorno, para no sucumbir ante ese caos
o entropia natural; es decir que ante cada nuevo input del entorno producira respuestas que
se constituiran en intentos de seguir manteniendo el equilibro V no desorganizarse Claro
que, a medida que va dando esas respuestas y logrando mantener el
aprende, pues va s.abe que hacer cada vez que aparezea ese input u otro que aparezca como
similar. Ese aprendizaje constituido en la memoria del organismo formara, a su vez, parte de
su acervo cultural.
Este mecanismo es igualmente aplicable a las organizaciones sociales en general y
empresarias en particular. EI mercado Sf conduce de una manera aut6noma pero es influido
90
-------------------------------_.
CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y R~cursos Humanos
par las constantes deeisiones Vacciones de los actores que en el partidpan. Para una empresa
espedfica, saber que sus deeisiones tienen cierta influencia en la conformaci6n del escenario
provoea la natural intenci6n de lograr que esa influencia sea mayor, para determinar es.a nue­
va conformacion del escenario, en suma, para que el merca~g reaccione como la empresa 10
desea. Aun en el natural juego de oferta Vdemanda, de merdidos competitivos 0 m(lnopolicos,
siempre aparece la necesidad de torcer el destine para el ,Iado'que Ie conviene a la
ci6n. Aparecen entonces nociones tales como visi6n, objetivos, fines 0 metas organizacionales
que refieren con distinta entidad Vnaturaleza semantica a un futuro deseado por la empresa.
Como en este de decisiones interdependientes partieipan todos los actores del
mercado, la empresa va mas alia: no s610 intenta conocer de antemano la modificaci6n del
entorno tras su propia intervenci6n (las consecuencias de su accionarj sino tambien prever
las acciones siguientes de sus competidores, del tstado 0 del mercado. La antigua noci6n. de
investigaci6n del mercado 0 la mas moderna;'de inteligencia comercial, no es sino un intento
de conacer tanto las reacciones actuales como las reacciones probables del mercado ante cada
accion propia 0 de la competencia. Si una empresa desea estar en un futuro igual 0 mejor que
en el que actualmente se eneuentra, debera definir que futuro desea V, lueQo, determinar
y elegir los caminos para lograrlo.
Este proposito empresario requerira de un conjunto de acc:iones coordinadas entre 51
para alcanzar el futuro deseado que Newman 1 agrupa bajo el continuo de
coordinar los Recursos Humanos, dirigir y controlar V, ademas -como se trata de organizacio­
nes sociales es dedI' formadas par personas- el trabajo en equipo de esas personas aparece
corno modelo ontologieo de gesti6n, que facilita el cumplimiento de los objetivos en un marco
de consenso ymas segura adaptaci6n al entorno. Aparece como una consecuencia logic:a de
este razonamiento que, tratandose los Recursos Humanos del principal activo organizacional,
seguramente la neeesidad de integra rio de manera arm6nica a ese futuro deseado se eonvier­
ta, como se vera en capitulos sucesivos, en una necesidad estrategica para la organizacion
Webber, Morgan VBrowne comentan que, actualmente el management se esta volviendo eada
vez mas dificultoso en toda clase de instituciones. EI incremento de la eoncientizaci6n vel au­
mento de la partidpaci6n en las deeisiones, pueden haber dejado un nivel mayor de confiicto
dentro de las organizaciones.
EI termino estrategia, que proviene de las arciones belicas V ha sido reiteradamente
tratado en la bibliografia sobre management, indica un simbolo lingOistico que bene como
correspondencia semantica una acci6n 0 un camino orientados hacia el futuro deseado. Es
con muchos origenes Vusos, que impliea una articulacion de elementos Vacciones
a la eonformaci6n de un escenario futuro deseado. Futuro que no
s610 tiene en cuenta las necesidades propias Vegoistas de la organizaci6n (0 de sus distintos
integrantes: accionistas, directores, empleados), sino que tambien tiene en cuenta las neeesi­
dades de los competidores -que por 10 general persiguen similares- 0 de los
mos de control-que actuan sabre la misma actividad en la que se desenvuelve la emprcsa- 0
de los consul11idores -que muestran de manera evidente su satisfacci6n 0 insatisfacci6n con
los productos del accionar de la empresa- de manera de lograr todos juntos, un juego fasci­
nante de acciones Vrespuestas Vnuevas respuestas en un entorno dinamico de por sL
AI analisis de la estrategia posible para lograr lIegar al futuro deseado, se 10 hadado en
Ilamar Amilisis Estrateoico, 31 que no debe confundirse con el Planeamiento Estrategico
William Newman. Programaci6n, Organizacion y Control. Ed. Limusa. 1980.
91
 CAPiTULO 4 i Estrategia Empresarial y Recursos Humanos
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
f ,- --- ...-..- .'--.-_" -----------.------''-----­
I

(& Los fundadores pues traen su impronta ala eultura organizacional, fijaron los estatutos
, Figura 4.3 mas EI primero tiene que necesariamente relarionarse con la revision iniciales, definieron los proeesos, genera ron el negocio central (core business), determi­
critica de las distintas variables que hacen a la estrategia del negocio, a la determinacion del naron los objetivos de inicio; en suma: fijaron la estrategia inicia~
8 la ubicacion de 18 empresa en el mercado. EI en cambio, es logica «I Los accionistas; los inversores que velan par el retorno de su inversion y flian una es­
consecuencia del pero no es 10 mismo. Planear no acaba C1n 18 estrategia, mas bien
trategia adaptada a los tiempos actuales.
la comienza. mas alia de esta distincion el analisis seria el sustantivo
(I Los gerentes pues intentan convertir esa (
yel planeamiento el verbo, el ancllisis coloea eI futuro frente al presente, el pla­
tiempo regenerarla 0 adaptarla a los cambios del
neamiento dice como lIegar a el. Uno y otra se necesitan mutua mente, EI planeamienta es
damente los recursos de que
absolutamente necesario para el ejercicio del pensamiento analitico estrategica y, tal como
al futuro
dice Kotler 2: "Una planeacion formal puede traer grandes beneficios. Impulsa a los administra­ It Los Q~"I,,~rlf'lc "liP eM -f'n r1pfinitiva- auienes deben realizar las acciones definidas
i dares a pensar en el futuro de manera sistematica y meiara la interaccion entre los
•. Obliga a la campania a sus objetivos y
'sus esfuerzos y proporciona normas de con
una buena planeacion una a los
cambios del medio y prepararse
FIGURA 4.2
--_._-_._-----­
ACTORES DE LA ESTRATEGIA

ORGAN lZACI6N
4.1.3 los reeursos humanos como aetores de la estrategiapara lIegar al futuro deseado
literatura sobre management, en la cual se encohtrara muchas veees capitulos enteros 50­
v,~ estrategias, eincluso capitulos sobre la situacion de los Reeursos Humanos en el desarrollo
de tales estrategias, pueden encontrarse diversos tipos de abordaje sobre la cuestion estrategi­
;'ca. Aalgunos de ellos se referira el autar mas adelante; por ejemplo, al punto de vista basado
len el retorno de la inversion que determina las acciones de la empresa la velocidad en
'que la inversion inicial retome al accionista, a partir del cuallo que sera ganancia; 0 ala
:estrategia que privilegia la satisfaccion total del cliente basada en la calidad 0 muchas otras
'·formas que -se han sido analizadas exhaustivamente. Sin periuicio de
o tres de esas lineas de pensamiento en la medida de su
estrateaia de Recursos Humanos necesaria para ellouro de la e5tratf'nl~
sera objeto del
necesidad de hablar de estrategia en un libro sobre Recursos Humanos.
al futuro deseado (agregando ahora un nuevo ingrediente) no solo perci­
poria organizacion sino por el mercado, se hacen necesarias acciones de todo tipo: en
campo financiero, en el ambito comercial, en el desarrollo tecnologieo y, tambien tporque
en la gestion de Recursos Humanos. Se requerira hablar del desarrollo de los Recursos
propios como una herramienta estrategica, analizar la responsabilid~d social del
de una eultura actual y otra deseada, de un perfil deseado de los Recursos Huma­
para ese futuro aaleanzar
Los actores de la Figura 4.2) pueden ser de esta forma tanto internos
deben cOllsiderarse los fundadores de la organizacion, los Como se ve eada uno tiene un rol en ellogro de los objetivos Ysus acciones se
Entre los sequndos habra que tamar en cuenta al mutuamente, como mas adelante se vera.
los oroveedores y los eom- Pero tam bien influyen, como se dijo, los acto res externos:

• EI Estado, que con sus y regulaciones ouede convertir un neaocio excelente en

uno 110 rentable 0 viceversa.
e Los sindicatos que con sus peticiones condicionan el accionar de 18 empresa
los metodos para alcanzar su rentabilidad y sus
Philip Kotler y Gary Armstrong, Fundamentos de Mercadoleenia, Ed. Prentice Hall, 1991,
93
92:
 CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursas Humanos
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZACIONES

It EI mercado objetivo, 105 consumidores de los productos que la empresa proauce, que
variar sus gustos 0 expectativas y obligao a modificar la estrategia para mao­
tenerlo satisfecho.
• Los clieotes, que 00 necesariamente son los consumidores y por eso se mencionan por
separado, pues a veces son intermediarios -los distribuidores, por ejemplo- eotre em­
presa y consumidores finales y con su accion pueden avudar u obstaculizar el devenir
• los proveedores que -5i son pocos 0 excl usivos- bien pueden con sus pretensiones tor­
eer el camino estrategico y requerir negociaciones de la empresa para la satisfaccion
mutua de objetivos.
/£I los eompetidores, que estan tan atentos a las acciones estrategicas de la empresa
aludida como esta 10 esta de las acciones estrategicas de ellos y pueden, con sus deci­
siones, tomar parte del mercado que la empresa en cuestion oretende dominar.
Cada uno de estos actores juega un rol en el amilisis estrategico, analisis que debe su califica­
tivo de estrategico no solo al alcance global de su vision, 81 plazo necesariamente largo de su
horizonte de planeamiento sino tambien, y principalmente, aque toma en c:uenta las acciones
Este planeamiento apunta a definir sustaneialmente a que se va a dedicar la empresa
en el futuro, cutil va a ser su mercado 0 segmento de mercado, ewi! sera su vision, cuales sus
valores, cwil su mision, que objetivos tendra anualmente, en que marco contextual se desa­
rrollaran mejor esos objetivos, etc. Es decir, planear un escenario futuro deseado y decidir, por
anticipado, cwiles acciones encarar para lIegar a el. r"
Para encarar dichas acciones haran falta recursos: financiems, tecnologicos, comercia­
les y tamoien Recursos Humanos. Sin Recursos Humanos ninguna organizacion puede existir
porque son entes sociales, compuestos por personas que trabajan, se motivan 0 desmotivan,
se desarrollan, crecen Ysufren dentro de tales entes. Pero -ademas- porque sin 105 Recursos
Humanos no hay actiones estrategicas que puedan ser lIevadas a cabo y ninguno de los otros
recursos enunciados serian aprovechados cabalmente. Aun mas, porque quienes tienen en las
empresas el rol de defmir la estrategia son -obviamente- personas que, al igual que todos, tie­
nen sus propias motivaciones y desarrollos deseados y, que tambien pueden sufrir si no
la satisfaccion de tales motivaciones 0 desarrollos esperados.
FIGURA 4.3 ANALJSIS ESTRATEGICO - PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

de los otros actores que no son la organizacion de manera tal de anticipar el futuro deseado
tratar de definir uno que sea el adecuado a los intereses de la organizacion. En la actualidac --~--~--~-~~------.,-~~"~----~~~~---
los estrategas reeonocen que el enfoque en el producto, los consumidores y el mercado son
Alcance global
esenciales para el exito a largo plazo en los mercados caracterizados por la competencia.
En suma, las organizaciones al ser entes sociales, nacen y se desarrollan con el fin de
satisfacer 0 cubrir una necesidad de la sociedad que las tiene en su seno, En la medida que I.argo plaza ! ~

esa necesidad existiran, si no desapareceran. Dicha necesidad puede ser real 0 no.
A veces, las organizaciones presumen una necesidad que la sociedad no perribe como tal 0 Ie lorna en cuenta a

los alros actores

dan un enfasis 0 una nocion de necesariedad e imprescindibilidad que la sociedad no les da. ~
En otras ocasiones, no se dan cuenta de reales necesidades sociales, que si podrian satisfacer Futuro deseado esta ubicada ahora
desde su portafolio de productos 0 servicios. No hay que olvidar que en la sociedad habitan y como quiere en el iuturo en el
mercado objetivoJ
clientes 0 consumidores, que la sociedad es la que Ie da marco al

I
una porclon del mismo es el nicho don de ubicar los productos 0 servicios que la

esta en condiciones de brindar.

los objetivos estrategicos debieran, entonces, estar clara mente orientados a satisfacer
~
Decision
necesidades de ese nici10 social al cual se apunta. Recuerdese nuevamente el ejemplo antes VERBO (nos dice c6mo lIegar
descrito de los dos graduados en ingenieria, ellos se reunieron para explotar comercialmente
una idea 0 un producto que ellos consideraban necesario, claro que luego se frustraron al ver
que la sociedad no les reconocia ese esfuerzo 0 esa idea. Claro, debieran actuar a la inversa: Evalvar alternativas

t al Muro deseado)

pensar que requiere la sociedad y desarrollar luego (ual 0 cuales productos 0 servicios Ilegar al futuro
Financiero
satisfarian ese requerimiento. Este proceso de pensamiento, que tiene en cuenta la necesidad ~
;:> I HumanoS
del mercado primero, analiza sus variables y aetores, presume su comportamiento posible -sin
la intervencion de la empresa- y probable -con la intervencion de la empresa y la de los otros
aetores del entorno-, que puede Ilegar aconvertirse en el futuro deseado, es 10 que se ha dado
lIamar el Amilisis Estrategico. Ahora, cuando la empresa decide actuar, cornienza a evaluar
distintas alternativas (acciones estrategicas) que pueden lIevarlo atal futuro deseado y analiza
Evaluar las consecuencias
de la elecci6n de cada
allema!;va
h
"'
=.l
Comerciales

Tecnicos

las consecuencias de cada una de elias, dicho proceso comienza atransformarse en un proceso
de planeamiento estrategico.

95
94
 CAPiTULO 4 I Estrategia Emprtsarial y Recursos Humanos
-------_.

en una organlzaclon implica pensar estrategicamente sobre los recur-

PARA RECOROAR
de dicha organizacion entre los cuales los Recursos Humanos ocupan un lugar privilegiado,
de Recursos Humanos d,ebera encuadrarse entonces en el plan estrategico de la
y -de ser potenciarlo aun mas y favorecer su mas feliz logro, Pero antes de VISI6N ;11"'"
lanalizar como alinear una estrategia de Recursos Humanos dentro de la estrategia
MISI6N
~revisaran en el punto siguiente los comoonentes mas importantes de un analisis ,-"..(~

OBJETIVaS ESTRATEGICaS (de mediano plaza)

MANIOBRAS (acciones estrategicas)

MAPA ESTRATEGICO RECURSOS (fortalezas)

DEBILIDADES (barreras)

Tom Petersen una conferencia en Buenos Aires en 1995: "el contexte es cada vez
CONDICIONES IDEALES DEL ENTORNO

y cada vez mas indomable, 10 cual requiere organizaciones que se transformen

mismo tiempo que el entorno'~ VALORES FUNDAMENTALES

Cam bios en la tecnologia, cambios en el mercado

laboral y camblos en la regulacion 0 desregulacion de las actividades, generan todos los
nuevas condiciones y nuevos desaflos para las empresas. Aquellas que deseen no solo
Mas informacion sobre Estrategico puede encontrarse en el 6 de este Iibro.
sino tambien aprovechar proactiva y positivamente tales cambios, deben reformular

4.2,1 Componentes clave del analisis estrategko

Estos componentes son los aspectos claves de la de una empres3, de forma
tal que se conviertan en la fuerza vital de la misma y faciliten una comunicacion clara y efec­
tva de cual es el rumba que dicha organizaci6n tomara en el futuro, condici6n b:isica para
ali near asus Recursos Humanos,
., Servicios a ser proveidos: que o servicios debe vender 0 proveer la nrma a Si se desea que todos los colaboradores se alineen para el mismo lado, 10 primero sera
sus clientes definir eual es ese lado.
• Maneras basicas en que se proveeran estos servicios: que hara la empresa, en que pro­ A traves de las experiencias de aplkacion de esta
cesos actuara, mas sencillo es involucrar a todos los miembros de la empresa (tanto personal proplo como
It Secuencia y tiempos de los pasos centrales: movimientos deben ser hechos prime­ clientes y proveedores], en un logro coordinado de metas y objetivos que la encaminen hacia
ro y cuales deben ser diferidos el futuro deseado por 13 alta direccion, Pero es importante aclarar que la elaboracion del
41$ Exitos a obtener: cuilles son los criterios de exito, cuiiles son los niveles de loara desea­ es una tarea de 13 alta direcci6n, Solo quienes tienen la responsabilidad de conducir a las orga­
dos nizaciones desde el mas alto nivel, pueden percibir con mayor precision cUclies demandas del
medio afectaran en mayor 0 menor medida ellogro de sus objetivos, Son aquellos que pueden
textos de management proveen entonces un sinnumero de modelos para el analisis y tomar la distancia necesaria con la operacion del dia adia y ponerse a pensar en ellargo plazo,
estrategico, Entre elias el autor desea mostrar aqui una metodologia moderna y en 10 verdaderamente estrategico, en aquello que -de no lograrse 0 lograrse en una medida
para reformular las estrategias y asegurar ellogro consensuado de los fines oroani18­ insatisfactoria 0 insuficiente- puede poner en peligro la Mision de la misma en el
a tal metodologia se la ha denominado Mapa Ectrotpn'M de mercado objetivo 0 elegido. Asi, los accionistas, presidente, directores, gerentes y
EI Maoa fue creado a nnes de los 80 de area, son quienes sacan mayor provecho de una discusi6n intensa de estos temas
EE.UU., y es una tecnica de sencilla aplicacion que Ie permite a la alta gerencia claves de la estrategia empresarial: los elementos del Estrategico,
105 aspectos claves de 18 estrategia empresarial y definirlos de una manera consensua­ En la historia de esta tecnica, se puede datal' su fecha de nacimiento en 1990 y una pri­
para agrupar asi mancomunadamente a todos los miembros de la organizacion hacia el mera aplicacion de exito publico en la Guerra del Golfo Persico, cuya Vision de "Paz en el Medio
exito en su emprendimiento. Se trata de una herramienta empresarial que ayuda a identificar Oriente" y su Mision de "Iiberar a Kuwait" requirieron un profunda anal isis de las maniobras
aspectos claves del amilisis estrategico: o acciones estrategicas necesarias para obtener el triunfo, AI igual que una accion de guerra,
toda empresa necesita claridad en su vision, misi6n y estrategias, para lograr la "constancia de

97
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
--_._----­
propositos"3 necesaria Vasegurarse que los empleados a tad a nivel entiendan el sentido de su
fundon (para ellogro de los objetivos estrategicos) Vse alineen puntualmente para loarar el
exilo de los negocios de la
Desde su creacion, el Mapa Estrategico se ha venido apllcando en numerosas orga­
nizaciones industriales V de servicio, estatales y privada, en EE.UU. V en Latinoamerica, can
excelentes resultados. Pero antes de comenzar a explicar la metodologia del Mapa Estrategico
es etico aclarar que dicha herramienta ya es una marca registrada por el citado Dan Bean,
chairman de Bee International [San Francisco, EE.UU.), cQn mas de veinte afios de pvnpr;pnf'
en consultoria gerencial y planeamiento estrategico. Varias empresas de Estados
como Dow Chemical, Apple Computers 0 Pacific Telesis se cuentan entre las asesoradas por
Bee en estos temas.
La explotacion de la marea y el uso de la metodologia para Latinoamerica fue
al senor Ramon Arias (aquel de quien se tomo su relato sobre el Astronauta Ruso, que tan bien
las variaciones permanentes del contexto descritas en el anterior). Ramon
Arias es un experto internacional en analisis estrategico de empresas que, antes de ser consul­
tor va se habia desenvuelto como directivo internacional en Johnson 8: Johnson y la referida
Dow Chemical para luego convertirse en un consultor independiente exitoso, especializado
sustancialmente en estrategias y total quality management. En el marco de su labor consulto­
ra en Latinoamerica Arias ha aplicado el Mapa en numerosas empresas de la en
tales (orno Venezuela, Ecuador VArgentina, en este ultimo caso en asociacion con Bertoni 8:
reconocido estudio consultor de direccion en RecursosHumanos de la Argentina.
Su metodologfa rlabitual (ontempla tres jornadas de trabajo fulf-timeen la modalidad
de internacion del grupo gerencial en pleno, coordinados 0 moderados por un equipo consul­
tor. Alii se aplican tecnicas gerenciales tales como el sistema Metaplan, 18 lIuvia de ideas (bra­
instorming), el diagrama de Pareto, el registro de acciones y el plan detallado de comunicacion.
Todo el material reunido, analizado y discutido con detenimiento por el grupo con
18 animacion y moderacion de los consultores especialistas, se agrupa en dos documentos
unicamente:
La sintesis del mapa que, en una sola hoja, permite una comunicacion f1uida a cada
uno de los miemoros internos y externos de la organizacion para que estos no solo 10
conozcan, sino tambien 10 utilicen como guia de acdon fundamental para el
miento del proceso de eonsecucion de los objetivos de la organizacion de que se trate.
• La carpeta respaldatoria, con todo el material completo que desarrolla detalladamente
cada uno de los instrumentos del Mapa y permite el monitoreD por parte de la alta
direccion de las maniobras estrateaicas involucradas.
Entre sesenta y noventa dias suele realizarse una auditoria de
los avances en el desarrollo de las maniobras.
Los componentes del amHisis segiln esta mf'hvlnlnn del Mana. son basi­
camente los siguientes:
La "constancia de prop6sitos" es uno de los 14 principlos de Deming para su tsoria del Total Quality
Management 0 Gerencia de la Calidad Total.
98
CAPITULO 4 I tSlrateg;a Empresari81 y Recursos Humanos
aj La vision
Permite concentrarse en la direCTion futura de la empresa para ellargo plaza. Indica hacia
donde van los negocios y donde la organizacion desea estar en el f.uturo. Se desarrolla a
traves de un proceso de imaginacion creadora, que describep""isualiza una situaclon ideal
para el futuro y que no existe en la actualidad. Puede usar~t.como herramienta gerencial
para comLJnicar donde desea estar la empresa 0 hada donde quj~ra /legar la misma en el
futuro.Justamente este elemento (el futuro) permite diferenciarla de la Mision -a la que en­
seguida se definir;l- ya que la Vision tiene que ver con el futuro, en tanto que 18 Mision esta
mas relacionada can el presente. La vision de largo plazo no se agota con el deseo propio de
de 13 confirmadon del entorno. En otras palabras, no se trata 5610 de
ser 0 estar la organizacion en ellargo sino tambien c6mo
el entorno 0 el mercado}. No basta querer ser lider, sino que ademas se
10 perciba como tal. Es el fin futuro -mas cerca de 10 posible que
de 10 ideal- al cual apuntar y que guiara los esfuerzas de cada integrante y la utilizacion de
cada recurso empresario. Elaborar la vision es un deber de organizacion. Generalmente
la elaboran los mas altos estratos organizacionales: los accionistas, el directorio, los dueiios,
el gerente general. Pero si esta Vision no es compartida por el resto de la organizaci6n, no
dejanl de ser solo una fantasia. En conclusion, definese como Vision a aquel futuro
la forma en la que la organizacion desea estar y ser percibida socialmente en ese futuro, el
que desea ocupar en el mercado.
PARA RECOROAR
... _""\."--- .
EJEMPLOS DE VISI6N
"Ser uni\ campania global de primerisima reputaci6n, dedicada al crecimiento,
dirigida calidad total e innovacion, comprometida a rnaxirnizar el exilo de
los ciientes, siempre respelando los valores fundamenlales" (Visi6n de Dow
Che11ical en
"Ser la rnejor opel6n en ernpresas de seguros gen8l'ales, que brinde una gama
de produclos competi\ivos y reconocida POI' su excelencia en el servicio, en el
segmento de individuos y PyMEs. procurando el crecimiento personal de los
integrantes de la organlzacion, a traves de la capacitaclon y desarroHo profe·
slonal" (Visi6n estrategica de una compania argentina de seguros generales
en 1994).
"Ser una instituci6n lider y reiel'Cllte en area de salud que, 'fiel a estilo y
abjetivos tundacionales de en la asisiencia, docencia e investiga·
cion, sera caracterizada por serformadora de los Recursos Humanos. con un
crecirnlento planificado y esle al servlcio de la comunidad y de los integrantes
de 18 organizaci6n" (Vision de una instituci6n argentina prestataria de servicios
de investigacion, docencia 'I asislellcla a la sailid en 1996).
99
 .:. I
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
La misi6n
Provee una comprension clara de los objetivos empresarios y concentra los esfuerzos pa ra
los. As! como la Vision tiene un canicter mas ideal (mas bien debiera decirse posible) relacionada
con un futuro deseado, la Mision apunta a algo mas concreto y palpable, a aquello que hace
atractivo ir a trabajar a esa organizacion todos los dias. Es una sentencia que inspira accion,
determina el comportamiento de cada uno de los miembros de la organizacion y de esta como
un todo generando, a la vez, motivacion entre sus miembros. Provee un entendimiento daro de
los obietivos estrategicos y concentra los esfuerzos en lograr esos objetivos. Permite seleccionar
o areas que necesitan mejoras y concentrarse en elias prioritariamente ya que su
.solucion U optimizacion conduce a la empresa mas rapidamente al exito. Asi podrel identificarse
rapidamente donde debe aplicarse mayor tiempo y energia, excluir de las prioridades alas areas 0
actividades de menor importancia Vcomunicar objetivos a los gerentes (que apoVan los
de trabajo), alos integrantes de la empresa (que se relacionan mediante equipos de
rniembros de tales equipos de trabajo va nuevos miembros que se vavan incorporand
definirse la Mision, entonces, como la caracterizacion del negocio en el que esta la compania
hot, V su estilo de gestion que 10 hare atractivo para quienes alii trabajan, para sus ciientes V
proveedores. Logicamente la Mision de hoy debe alinearse con la Vision del manana.
PARA RECOROAR
EJEMPLOS DE MISION
"Para poder crecer y ser rentable, nuestra mlsi6n es manutacturar y proveer,
de forma consistente, a un costa adecuado y con un alto grado de seguridad
higiene industrial, materiales 0 produclos que siel11pre satisfacen 0 exceden
las necesidades de Iluestros c!ientes" (Misi6n de una planta de manufactura
de una importante empresa quimica).
"Proveer suministros a tlempo y al mejor casto posible, que satisiagan 0 exce­
clan los requisitos de nuestros clientes. Esta misi6n la logramos en
equipo, mejorando y midiendo nuestros procesos" (Mision del area de Com~
pras de la empresa citada en primer tern'lino estos tres ejemplos).
"Brindar cobertura para los riesgos que surgen de las necesidades de los
dividuos y de las PyMEs, desarrollando y comercializando los productos en
condiciones de rentabilidad" (Mision de la antenormente aludida ernpresa de
seguros argentina).
"Docencia investlgaci6n para mejorar la asistencia rnedica, en un cllrna de
traba)o creativo con actitud de crecimiento, eiiciencia y superaclon, mante­
niendo nuestros valores Wcos" (Misi6n de la institucion de salud citada an·
teriormente).
POI' ultimo. debe decirse que no s610s8 puede hablar de una Misi6n
"Posiclonar la marca de la empresa en el mercado"
biim para los sectores 0 las UEN lunldades estrategicas de negoeia]
flexibiiidad de apiicacion que puede aplicarse al mapa como un todo, puede haber mapas estrategicos
de una organilaci6n 0 de un sector 0 UEN de la misma.
100
CAPITULO 4 I Estratcgia Empresarial y Recursos Humano;
c)
futuro deseado para ellargo plazo, es largo vesta
va rrienazas. La Vision de la rgo
de trabajara:degas entretanto, sin saber
de medio plazo permite determinar si se
que lograr para Ilegar a la Vision. Son es­
nrn~nml(,lon a su Vision de largo plaza. Su cumplimiento
saber, a medida que cada meta estrate­
se va cumpllendO,la perrormance real del plan como un verdadero feed back 0 retroalimen­
tadon del sistema. EI feed back surge a partir del cumplimiento 0 no de los objetivos, que son
el control de calidad 0 control de la gestion. Actuan ~entonces- como "mojones" pues
la funcion de indicar "cUlinto falta para lIegar"; tambien actuan como "factores indicadores del
exito", pues si se estan logrando signifiea que se esta mas cerca de la Vision, en cambio si no se
reforzar el rumbo 0 cambiarlo 0, de maxima, cambiar 0 adaptar la Vision.
En general, pueden ser expresados bajo formas cualitativas 0 cuantitativas. 5i bien su
forma cuantitativa es la mas adecuada para poder medir objetivamente el grado de su cum­
debera reconocerse que no siempre es posible cuantificar facilmente determinados
objetivos.
AUn as!, se considera que esa mentada (va veces remanida) difieultad debiera ser evitada
por todos los medios. Pues los objetivos no medidos cuantitativamente son en oportunidades,
una excusa que dificulta una real Vobjetiva medici6n de su logro. Aspecto que no deja de tener
si se recuerda las muchas veees que el cumplimiento 0 no de los objetivos determina
si se paga (V cuanto se paga) el bonus a los ejeeutivos que disfrutan de ese beneficio.
y para terminar pOl' ahora con este tema, tambien hay que tener en cuenta
que todo tablero de comando debe, necesariamente para cumplir con su funci6n de tal, estar
expresado en terminos uniformes, que permitan al directorio 0 a 105 accionistas, medir el
desempeiio de sus gerentes Vde la organizacion en suma. Con tal prop6sito no deja de ser un
mandato para curnplir, el desafio de manejarse casi exclusivamente con objetivos cuantifica­
para trabajar sobre bases objetivas Vuniformes de medicion Vevitar posteriores roces en
cuanto a la forma en que los logros que implican alcanzar esos objetivos inciden en la evalua­
cion del desempeno de las personas que trabajan bajo esa modalidad de gestion.
PARA RECOROAR
EJEMPLOS DE OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO
"Lograr un 15% de market share"
"Aumentar la rentabilidad at 12% antes de impueslos"
"Reducir a cero el indlce de conflielos laborales"
"Mejorar sensiblemente el indice de liquidez"
101
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
CAPiTUlO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Humanos
-.-----------.-.-~,

d} Las maniobras estrategicas inf'rlnn", ;rnclm"ctinn estrategica}

Definen 10 que la firma necesita hacer -en el mercado externamente y en la organizacion
internamente- para poder lograr la Vision a largo plaza y los objetivos a medio plazo. Deben
establecerse en orden de importanda 0 prioridad. Las maniobras deben ser
exitosamente para lograr 18 Vision a largo plazo y los objetivos estrategicos de mediano plazo.
Para diferendar un obietivo de mediano plazo de una maniobra 0 accion estrategica, basta
como ya se definio, es un logro a alcanzar,
es la tarea a realizar para lIegar al primero. En otras
se ejecutan acciones estrategicas para lograr objetivos de me­
adecuadamente, permiten lIegar -3 su vez- a 18 Vision de
pasar de la situacion actual a la situacion futura
deseada y cada una de elias se orienta a lograr un objetivo de mediano plaza. Toda organiza­
cion ejecutara determinadas acciones estrategicas. en el campa del marketing, de las finanzas,
de la praduccion, de la tecnalogia y, par supuesto, de los Recursos HUmanos, para alcanzar
en vias de desarrollo 0 economias emergentes y pasar a ser naciones desarrolladas y poten­
cias mundiales. EI secreta para las organizaciones es, primero, conocer bien sus fortalezas;
segundo, evitar que la competencia las 0 las iguale; y, tercero, sabc;r aprovecharlas para
implementar las acciones estrategicas para lograr los objetivos d~,r:J1ediano plazo y la vision de
En conclusion, pueden definirselos recursos-fortalezas como aquellos elementos
virtuales 0 ideales, que posee la organizacion y Ie permit~~ enfrentar con exito los
desaffos que' Ie planea el mercado 0 la sociedad donde actua.
PARA RECORDAR
EJEMPLOS DE FORTALEZAS
"Personal rnotivado"

determinados objetivos en cada campo e ir recorriendo asi el sendero mas segura para
"Una buena red de distribuci6n"

al destino que es la Vision.

"Fuerza de ventas bien entrenada"

"Tecnologla actuallzada"

TABLA 4.1 EJEMPLOS DE MANia BRAS

"Apoyo a investlgaci6n y desarrollo"

Maniobra Objetivo de mediano plazo vinculado "Estructura agil y rapids"

Desarrol!ar mas canales de ",para lograr un de market share, "Buenas relaciones laborales"
I

Tarea Intenslva en materia de reduccl6n
de costas fllOS
Efectuar encuestas de clima laboral
para generar programas de ReclIfsos
Humanos orienlados a la salisfaccl6n
I ,.. 8 fin de aumentar la rentabilidad a112% antes de
i impuestos,
",accl6n encaminada a reducir a cero ellndice de
conflietos laboraies. n Las debilidades (0

personal
En un concepto bastante novedoso y arriesgado, el
la deude flnanciera con ",maniobra dirigide a rnaJorar sensiblemente Indlce
bancos de liquidez,
e) Los reclJrsos (tortaiezas)
Identifica 10 que ia empresa posee para apoyar la implementacion
asi lograr sus objetivos. Son los activos 0 recursos claves de la organizacion, que la
allogro de sus objetivos, pues facilitan el ejercicio de sus maniobras. Pueden ser materiales 0
generalmente son deseados par la competencia y se las vera como fortalezas si,
justa mente, la organizEeion las posee y la competencia no 0 al menos no las puede imitar 0
copiar. No deben confundirse con las oportunidades, pues si bien se trata en ambos casos de
elementos que hay que aproveehar, las oportunidades estan en el entorno, fuera de 13 organi­
en tanto que las fortalezas estan dentro de ella y, por consiguiente, son mas accesibles
y factibles de ser utilizadas y aprovechadas. Obviamente hay instituciones que no saben apro­
vechar cabalmente sus fortalezas, por ejemplo, muchos de la region latinoamericana
que no saben aprovechar adecuadamente sus recursos naturales para deiar de ser naciones
barreras que tiene la organizacion y inhibir la implementacion exitosa de las manio­
bras. Pero tambien indica el camino para resolverlas y convertirlas en recursos. Normalmente
ruando se remueven estas barreras 0 se disminuyen las limitaciones, estas se convierten en
reeursos que facilitan el exito de las maniobras Como se vera mas adelante, las barreras se
convierten en debilidades si se enquistan en la organizacion y esta no sabe como
o resolverlas. Una organizacion que convive con sus barreras y no intenta superarlas 0 re­
moverlas, es como un individuo que esta enfermo y -sabiendo donde tiene la causa de sus
problemas- no va al medico, no toma los medicamentos Ylo no sigue el tratamiento indicado.
Empero, debe aclararse que el primer paso, al igual que en ia cura psicoanalitica, PC illcbm"ntp
las ba rreras, exactamente como si
una vez identificadas se puede generar la retroalimentacion necesaria, entender sus causas y
empezar a rerorrer el camino para su resolucion 0 remocion. 0 sea, si la organizacion reconoce
sus debilidades ya ha dado el primer paso para su eliminadon. Claro que sera conveniente que
la organizacion las reconozca antes que la competencia 10 haga, sino otorga atal competencia
una ventaja cornpetitiva dificil de descantar. Las debilidades pueden tambien definirse como
los rerursos que faltan, carenda que constituye una barrera para el cambio organizacional y
para ellogro de sus objetivos de mediano plazo y su vision de largo plazo.

102
103
 CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos HUlTIanos
H COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES ----_._.
-~,--~---~-.-,--- _.­

PARA R£CORDAR
PARA RECORDAR

EJEMPLOS DE BARRERAS 0 DEBILIDADES EJEMPLOS DE CONDICIONES IDE~!:ES

operar e impiementar nuestra estrategia de

"Equipo 0 tecnologla obsole/a"

Equiiibremos resultados a corto plaza

"Personal no entrenado" Los ernpieados puedan tomar decisiones

Operemos bajo el < <paraguas» de calidad total

"Fuerza laboral clesmotivada"

Mejoremos los procesos de forma continua

"Produc/os en decadencia" los cambios de personal sean mlnimos

Protejamos al medio amblente

"Organizaci6n compleja y lenta" Reconozcamos y celebremos los exitos

Disfrutemos de nuestro trabajo"

";\Iuestros planes de expansion en la Argentina tuncionariln mejor si se sancia­

g) Las condiciones ideates del entorno na la ley de para los farmacos".

"Seguramente podremos aumentar el margen de rentabilidad si no Ilay control

Delimita cuales son las condiciones del entorno bajo las euales la empresa desea operar
mientras implementa las maniobras. EI aecionar estrategico de la empresa no sucede en de precios".

el vacio sino en un determinado escenario y con condiciones esperables del entorno que ''la actividad automotriz mejorara su performance si subsisten las rnedidas de

favorezcan tales acciones las condiciones ideales describen el ambiente 0 proteccion aduanera que impiden el ingreso de un mayor l1umero de modelo$

atmosfera bajo el cualla empresa quiere operar mientras implementa las maniobras. En la iiTlportados".

literatura del management, se Ie adscribe el 1'01 de factores incontrolables al estar fuera de

la organizacion. Hoy en dia, cuando menos se Ie puede otorgar la condicion de discutible a
ese rol.
En primer lugar porque las tareas de lobbyempresarial han demostrado la poslbilidad h) Los va/ores {va/ores
de influir en el cntorno, sobre todo sl la organizacion detenta posiciones de liderazgo. Son aquellos en los que todos los integrantes de la organizacion coinciden y conforman el
En segundo lugar, porque las actuales tienen una arquitectura organi­ soporte en el que se apoyaran todas sus acciones futuras. EI marco cultural Q cultura de la
zacional en la cuallas fronteras entre la organizacion y 10 que 13 rodea son cada vez mas l<ibiles organizacion deterrnina los valores que dan respaldo y soporte a las aeciones de los individuos
y faciles de transgredir. solos 0 en equipo. Son ideas-fuma en las que todos estan de acuerdo, vcrdaderos
porque no es 10 mismo hablar de factores incontrolables en economias sociales de la organizacion, que dan soporte asu estructura ya sus fortalczas. Las organizacio­
que en economias de libre 0 aquellas, como muchas de las actuales
nes, al igual que las personas, tienen escalas de valores y en la coincidencia de
de paises en vias de desarrollo en las que los holdings -cada vez mas grandes y nrlfjprl'l<:AC_ ambas escalas, se basan buena parte de los programas de lagro de la identificacion de los em-
notablemente en la vida de las sociedades donde actuan, modificando al mercado de con la En general. la identificacion de las personas con una organizacion
:itrabajo, los valores de las tasas de los gustos de los consumidores y, por que no
se basa en tres alternativas: identificaci6n can los objetivos de la (identificaci6n
. las decisiones y la estabilidad misma de los gobiernos.
identificacion con la organlzacion como ente 0 mentor (Identificacion
En conclusion, pueden ser definidas como las condiciones que determinan o identificacion con los valores de la organizacion Pueden de­
configuracion del entorno macro reiativamente controlable pOl' 18 sociedad que mas favorece finirse entonces a los valores como las creencias, costumbres, uses, mitos y ritos. aue riaen la
ellogro de la Vision y de los objetivos. De no existir tales condiciones, ellogro de los y conducta de la orQanizaeion en una escala que, oresumiblemente. debiera ser
de la Vision se veda muy dificultado, a menos que la organizaci6n busque las formas de infiuir
de ella.
·en los actores del entorno para mejorar su condici6n.

104
105
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 4 I Estrategia Emplesarial y Recursos Humanos
----------------

PARA RECQRDAR PARA RECORDAR

Ejemplos de valOles OTROS EJEMPLOS DE VALOR~~

Valores de un operador telef6nico que opera en la Argentina: "Respeto por ei marco legal" ,-~

"Calidad" "Superaci6n permanente"

"Respeto poria dignldad humana" "Companerislllo"
"Honestidad"
Valores de una empresa de seguros, citada en de MIsi6n:
"Unidad e Involucramiento gerencial"
"Honestidad" 4.2.2 Funcionamiento del Mapa Estrat!~gico
"Reputaci6n" Todos los elementos descritos son esenciales pa(8 el armado y ejecucion del Mapa Estrategico,
"Buena imagen" pero deben destacarse, entre todos ellos, a la Vision, a la Mision y a los valores, porque son los
"Perfii profesionai" que mas anudan el accionar de las personas dentro de la organizacion. AI menos, son
Vaiores de la Insftuci6n de salud, ejemplificada anterlonnenle: que cumplen el rol de agruparlas en torno a un destino (la Vision), en torno a una razon (la
"Profesionalidad y responsabilldad" Misi6n) y en torno a una etica comun (los valores).
"Elica y honestidad" Definir Mision, Vision y valores puede ser una tarea de la alta direccion; pero seleccio­
"Prestigio"
motivar a los Recursos Humanos para alinearlos con 13 Vision, la Mision y los valores
"Compromiso con la instituci6n"
de la oraanizacion como coniunto para asegurar el
"Respeto par el ser humano"
"Sol idarldad"
de un -que reune en una sola pagina todos los elementos
observarse el ya dtado de la guerra del Golfo Persico, en la Figura 4.4,
utilizarse en este texto por la aentilez3 dellicenci8tario latinoamericano del ~!OM 5
Aqui cabe recordar otro principio de Deming, autor fundamental de TOM
I i
el que referia a "como destcrrar los lemas': decir FIGLIRA 4.4 EJEMPlO DE MAPA ESTRATtGICO I

que no se trataba de escribir lemas () valores porque sL Que cuando se

referencia debe centrarse solo en aquellos que estan verdaderamente instaurados en 18 mente
yen 18 escala de valores del 990f0 de los de 18 0 comunidad que esos PERSIAN GULF WAR STRATEGY Vision

valores intenta retratar y no en los que miembros la alta direccic\n) de­ I

~
Global Strategy
searian tener como valores. En otras palabras, no se trata de los valores ideales que la empresa --' ......

tener sino de los valores reales que la empresa tiene. Porque si de aquellos se tratara
basta con proponerio y -es sabido- que ni los valores ni mucho menos la cultura cambian
porque algunos 10 deseen y menos cuando estos algunos 10 deseen. Cambia cuando es el Maneuvers ~ f Surround
IV Fake EasVAttack West --+ Surprise Ideal Conditions
momento de cambiar, mucho mas ientamente (que las ansiedades de tales algunos 10 espe­
pero mas sOlidamente. Porque, volviendo a Deming, no se trata de escribir valores en las III Troop Bombardmeant --+ Weaken ~
carteleras de la empresa () en los protectores de pantalla de cada PC para que dichos valores Means Air Strikes - ... Disable

se hagan realidad. Mas firmemente: si los valores estan realmente instalados en la mente yen
las acciones de quienes trabajan en 18 organizacion, dice Deming, no hace falta escribirlos ni ~ Sanctions --+ :solato

recordarlos insistentemente. Ysi 105 valores no estan instalados de esa manera, sl no

el verdadero comportamiento etico de 18 empreS8, por mas que se escriban y se recuerden no
se van avolver reales. 'I

Sa conserva Bfl Sli version original en ingles.

106 107
 EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONE5 CAPiTULO 4 1 Estrategia
).
------------------------- ---_ ----.-------
....... ...... _--------_.

En el ejemplo descrito en la Figura 4.4, puede observarse el • Y el mayor dano posible para elias

mentos del Mapa. Tengase en cuenta que es este el mas 1/ Que se mantuviera a los aliados unidos a EE.UU. Vcomo so porte
de la estra­
se tiene registro, pues es eI producto de una de sus cuenta
una anecdota no corroborada, obedecfa a la • Que la guerra estuviera ai conflicto V no se extendiera a otros
Ie acercaron la
C. • Can ~I minimo en las vidas de los iraquies

II Yel mayor impacto en las fuerzas armadas iraquies

que
por cierto. l.os "means" (as! Ilamados en el documento del ejemplo) no lIegarian a configurar 10 que hoy
Ante la insistencia de sus colaboradores cuenta la anecdota que aparente­ se conoce par fortalezas pero 51 pueden considerarse como una aproximaci6n a estas. Alii, los
mente Bush solicito que resumieran la misma en una sola pagina, quizas por una excesiva­ de la guerra del Golfo Persico incluian: .
mente rigurosa aplicaci6n de la regia "10 que no puedes resumir en una pagina no es ejecuta­
.ble en la practica" 0 porque el par sus multiples ocupaciones Vpresiones, 1/11 Tropas profesionales entrenadas
no tenia tiempo para ponerse a leer documentos de amplitud excesiva. • Armas mas modernas Vefectivas

Mas alia de la certeza de una U olra version (0 alguna otra que aqui se descono­ " Una alianza coordinada de varios paises

10 cierto es que Powell Vsus pares trabajaron duramente para resumir en una pagina toda \1l) Comprometidas Vcan el apovo tanto interno como mundial

la estrategia VlIegaron a la del ejemplo.

Alii se incluian los siguientes elementos de la Mas alia de discutir si todos los elementos del este
c:onclusiones interesantes:
I' La Vision, en este caso "Lograr la paz en el Oriente Media" Vno ganar una guerra como
err6neamente se suponia. 1\
III Esta Vision determinaba una estrategia global (un objetivo estrateaicol a cumolir: "Li­ 11\ convirtien­
berar a Kuwait", como media para alcanzar el fin aVision de
te Medio': y el de

A su vez, lIegar a esa estrategia global suponia desarrollar un de cinco acciones 0 ma­ II
niobras progresivas cada una de elias con una meta por
verdadera evaluaci6n de oerformance delloaro del
meta que confiauraria una
•
II!
acciones
atodos los en un mismo camino haria el exito

meta de "Aislarla~ 5i ello no daba

• Jegunda acclon:"Kealizar ataques aereos", can la meta de "Dafiar la capacidad enemi­
: De acuerdo a 10 acontecido en esta maniobra se a no 3 13 ...
o Tercero accion:"Bombardeo a las tropas , para "Debilitarlas seriamente': En
funci6n de 10 que sucediera con ello luego se acometeria la...
GI Cuarta acdon: "Fingir un ataque por el Este V atacar en realidad par el Oeste", para
al enemigo", Vfinalmente...
II Quinta acci6n:"Rodear a Iraq" para obtener la victoria final y "Liberar a Kuwait", tal el
objetivo estrategico central dtado al comienzo.
Como condiciones ideales se confiaba en llevar adelante las de manera que:
4.2.3 Aplicaciones del Mapa al proceso estrategico
En materia de aplicaciones empresarias del Mapa Estrategico®; para esta metodologia, el
proceso comienza habitualmente con el Planeamiento (planeamiento
propiamente dicho), en el cual el consenso del grupo gerencial aparece como elemento sus­
tancial de esta etapa. Luego continua con la etapa de Ejecucion que implica de dicho grupo
gerencial una verdadera toma de compromiso con la ejecucion. Yconcluve va con la de
Seguimiento del mapa, que requiere del grupo gerencialla disciolina con ia observaci6n del
programa V la evaluacion de sus resultados.
EI proceso de avance Vel desarrollo de las organizaciones se oodria determinar enton­
ees siquiendo los elementos del mapa, como 10 mencion a la

.. La guerra terminara rapidamente

" Hubiera perdidas minimas de vidas humanas
It Se produjera una victoria decisiva
• Con la menor exposicion 0 riesgo posible para nosotros Itt.UU. y

109
! EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Human05 "
J

FIGIIRA 4.5 AVANCE Y DESARROLLO ORGANIZACIONAl DESDE LIN MAPA ESTRATtGICO

Una vez definido el futuro deseado con su direccion e indicadores de exito, y la orga­
nizacion con las estructuras y sistemas que se requieren, el tercer paso del proceso
el
, es
LlDERAZGO de alineacion con los objetivos, confianza en los
la estrategia comienzan a operar. Dicho trabajo en
aumenta'ra la comunicacion y favorecera elliderazgo de la
.",
010 que modernamente se llama empowerment De esta manera, una
"5 Direcci6n
camente posicionada en su mercado objetivo (segmento de mercado al cualla empresa
~ Indicadores de exito atender yen el cual desea ocupar posiciones de liderazgol, operara bajo parametros de una
organizacion inteligente, que aprende continua mente del contexto, para mejorar de forma
continua, para operar como un poderoso equipo para manejar problemas en forma eficiente,
para aprovechar oportunidades, para maxirnitar recursos; en suma, para lograr la Vision.
'c
'0
Estructures
se estan comenzando a observar los conceptos basales, los pilares de la teoria
.~
.§
del change management orientada al logro de los objetivos estrategicos. EI Mapa provee la
Sistemas
E"
posibilidad de unir estos en un sistema sen cillo y 16gico a la vez.
9 que resaltar que esta herramienta no es solo aplicable a miradas globales de las
empresas, tambien realizarse Mapas de diferentes UEN {Unidades Estrategicas de Ne-
. Alineaci6n de una empresa, 0 a diferentes empresas que forman un holding 0 a diferentes areas
"'oa funcionales de una misma empresa. Todo ello siguiendo un concepto sistemico de las organi­
S .... . Confianza
0"
{ que se agrupan formando conjuntos mayores 0 se desagregan en unidarJes menores
i;U - Sinergla
que los componen, dentro de un mismo marco cultural determinado.
En conclusion, en este punto se ha tratado de mostrar una herramienta de gran utili­
. Interacci6n de los dad para trabajar con mentalidad lograr objetivos deseados por el consenso de la
aun futuro deseado de exito, tanto en c6mo la _
asi misma como en cuanto acomo quiere ser vista por el mercado. No es la
punto justamente tratara otros modelos actuales de analisis de la ech~tpn;~
su conocimiento por parte de los lectores permitira asomarse a una
na para una comprension compartida del proceso estrategico

4.3 DIFERENTES HERRAMIENTAS DE ANAuSIS ESTRATEGICO

la Figura 4.5, la estrategia parte de preguntarse, como primer paso, donde
vamos?" 0 "la donde queremos lIegar?", es dedr, como ya se vio en el punto definir
un futuro deseado, Ello implica definir una orientacion 0 direccion deseada para que todos los
miembl'os de la organizacion se encaminen hacia ese futuro deseado y, tambien se
definir si se va 0 no en esa direccion adecuada fijando determinados puntos de control 0 in­
dicadores de exito.
A partir de ello, desarrollar el analisis estrati'gico requerini definir vision, valores, ma­
etc., para pasar al planeamiento -segundo paso del avance y desarrollo
osea, comenzar aresponderse a la pregunta "Lcomo debemos organizarnos?':
basado en la organizacion, ya que comenzar a preocuparse por
dcfinir las estructuras y sistemas en el organigrama y en los procesos
ordenen el funcionamiento de esa
desde comienzos del siglo XX los autores sobre teorias del management
CVlUf'dUV por desarrollar modelos conceptuales para revisar el comportamiento de
Inizaciones y desentrafiar sus variables principales, poniendo especial enfasis en aque­
que den cuenta de la manera en que la organizacion trata de lograr sus fines. Especial­
mente en el cuarto de ultimo siglo, ha tomado protagonismo eillamado modelo de
que no solo se ocupa por describir el accionar de las
para lograr sus fines sino tambien por analizar como se determinan tales el futuro desea­
do del que antes se hablo. Porter fue en los ochenta, uno de los autores que mas ha
el conceoto, especial mente desde la 30aricion de sus escritos sobre
Michael Porter, Compe/iUve Advantage. Free Press. Nueva York,1985,

110
 I'
Estrategia Recursos Humanos
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
,--.-.,-----.--~-----.-,- ~-----

4.3.1 Matriz F.O.DA

La descripcion tipo del modelo de pensamiento estrategico, que se ve en la
parte de la Mision actual de la empresa ("Oonde estamos ahora"), va detallando las fortalezas
y debilidades actuales de 18 organizacion, la composicion del entorno y las areas clave de la
actividad que la misma desarrolla para lIegar al futuro deseado ("Oonde deseamos estar en el
futuro").
FlaURA 4,6 MODElO ESTRATEGI(O
Por ejemplo: es muy habitual que, al evaluar la factibilidad de un negocio, se clasifiquen los
elementos que influyen en su configuracion y comportamiento en cuatf(~ categorias de amili­
sis: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, EI analisjs EO.DA, sigla que identifica a
estas cuatro categorias utilizando la primera letra de cada ur;~ de excede la calificacion
de una herramienta mas -para analizar el modelo estrategtco"~~'?' se ha convertido practica­
mente en un caballito de batalla de todoslos gerentes de este tiempo, puesto que no solo 10
utilizan en la dimension para analizar el funcionamiento de una organizacion
sino tambien paYa describir sistemas de mayor escala [mercados naclonales y regionales, go­
biernos, etc.) y tambien de menor escala (un area de una empresa, un ~f'(Jmento del
mercado, una linea de productos eincluso un proyecto en ,

I Se trata de identifiear aspectos centrales de una actividad con una Matriz, como la que

06nde estamos D6nde queremos estar

muestra la Figura 4.7:

F,GURA 4) ANAuSIS EO.DA

Plan
l:J0 ---_.----'-- -~-.~-~-------.---~

~
Debilidades
\ IN OUT

r
Proceso Esirategra
Entorno y
areas clave

+I Fortal€zas Oportunidades

ENTORNO
Tendencias
AHORA FUTURO

Debilidades Amenazas

a la Vision y objetivos de largo plazo u oOJenvos estrateglcos, se recorre

un camino sembrado de dudas y oportunidades, de amenazas y satisfacciones, de
ridades y certificaciones, Se comienza diseflando los procesos que determinen el estilo de
de la empresa, luego se ejecutan los planes que dictan las estrategias haciendo
estrategico, para implementar luego aeciones concretas orientadas 81 En dicha Matriz se observan dos dimensiones de amilisis:
evaluando permanentemente los resultados para efectuar las correcciones
",'rtlnpntes, Claro que, como se dijo en el punto 4.2, ese no es un camino en el cyberespacio, G En las filas se revisan las caracteristicas de positividad 0 negatividac
camino en un entomo concreto; entomo donde anidan tendencias, oportunidades En dichas filas se observan, como positivas (+) a las fortalezas y oportunidades y, como
y amenazas; donde operan sindieatos, competidores, clientes, gobierno, prensa, camaras H. a las debilidades y amenazas,
empresarias, etc. fJ En las eolumnas se configura el ambito de desarrollo de cada variable; las que pertene­
Dentro de este esquema conceptual diferentes herramientas y teorlas se han cen al ambito interno de la organizacion son las fortalezas y las debilidades, en tanto
, .ido desarrollando y algunas de elias (entre las que se encuentra el recien descrito Mapa Es­ que las que se encuentran en el entorno de la oraanizaci6 n (~mhito external son las
se utilizan a menudo en el gerenciamiento de las empresas que operan en Latino yamenazas.

113
112
 EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Humanos

Tcniendo en cuenta estas dimensiones puede definirse cada variable del EO.DA de 13 siguiente fI EI analisis de estrategias en el ambito de negocios

manera: G La estructura y los sistemas de informacion de la

y como se ala

• Fortalezas:son los recursos propios de 1a orqanizacion. Se los considera

que son funcionales allogro de los Para agregar, refiriendose
lIamo tambien recursos, pues se los las medidas aconsejables
es decir que la empresa cuenta con esos activos, fortalezas 0 recursos como , frase que
o bases de su cambio, del desarrollo de su estrategia, Como ejemplos de fortalez3s pue­ nidad':
de citarse a 13 solidez financiera, al recursa human a calificado 0 a una bien aceitada Claro que dicho analisis requlere ser analisis
cadena de distribucion de los productos del mercado (consumidores y competidores):
II Oportunidades: estan en el entomo 0 ambiente externo de 13 organizacion. 5i se las
aprovecha debidamente pueden convertirse en recursos. En ellenguaje de ill! En el caso de los consumidores, en materia de gustos, actitudes, segmen­
es habitual describir a los nichos de mercado como oportunidades dignas de ser ex- tos, motivaciones, necesidade5, etc, .-
y utilizadas por la firma, Ejemplos de oportunidades pueden ser una nueva Ii! En el caso de los competidOl'es, acciones estrategicas, mor~pt;nrt mix (precio,
regulacion estatal que impida la importacion de productos similares a precio menor etc,
que los de la empresa, el probable cierre de las instalaciones de un competidor, 0 la
vatizacion de servicios publicos en una licitadon en la que la empresa pueda participar. Rubinstein amplia las de su analisis identificando a las
iii Debi/idades:tambien, como las fortalezas, estan en el interior de la organizacion pero
se las considera negativas porque son disfuncionales allogro de sus objetivos. Se con­ rntMNinc de ana/isis extern 0:
vierten en barreras u obstaculos para su estrategia y deben ser removidas.
de debilidades pueden ser un modelo de gestion excesivamente burocratico, un alto Analisis del consumidor

II!
endeudamiento financiero, 0 la falta de una politica de desarrollo de los Recursos Hu­ @ Analisis de la competencia

• Amilisis del sector

Ii!I Amenazas:estan, como las debilidades, asociadas a 10 negativo y, como las oportuni­ 5 Anali5is del entorno

dades, situadas en el ambiente externo de la empresa. Se trata de posibles acciones

del entorno (mercado, competidores, gobierno, sindicato) que puedan obstaculizar el latf'aonas de ami/isis interno
del futuro deseado por la empresa. Se tratara entonces de evitarlas 0 resoll/erlas
adecuadamente. Ejemplos de amenazas sedan, por caso: poiftica de control de precios, • Analisis de performanf'P
o devaluacion en Brasil que arrastre a 18 economia de Arqentina, 0 derrurnbe 0 inesta­ o Revision estrategica

bilidad de los mercados bursatiles asiaticos, II Problemas

3 La organizacion interna

Es decil', cada variable puede asociarse a una acdon posterior, La primera accion que It Analisis del portafolio de

una fortaleza es la de conservacion; una oportunidad implica un aprovecharniento; una debi­ ll!! Puntos fuertes y debiles

lidad necesita una accion de remoci6n; y una amenaza una ardon de evitacion.
EI analisis EO.DA es un amliisis integral, no sujeto a un rango de amilisis determinado vision integral de 18 aplicabilidad de 18 Matriz EO,DA al estudio de las
como seria el de una empresa, sino a rangos mayores 0 menores eincluso a proyectos pctrotprtioc para logr8r el exito de los negocios,
ficas. Pero, de todos modos, su utilizaci6n en el marco del
acercamiento desde la perspectiva de analisis integral de la estrategia
En Ana/isis F.O.D.A. en la aplicacion de casas, Jorge
4,3.2 EI
como utilizar el analisis F,Q.DA

Otro factor importante a considerar relacionado can el analisis EO.DA es el que tiene que ver
las areas que requieren un

con la posible facilidad de imitar, duplicar 0 copiar de las fortalezas. Si una organizacion tiene
una fortaleza que ninguna otra tiene, 18 misma se convertira en una ventaja
e La historia de la empresa, su desarrollo y crecimiento a traves del tiempo

al menDs mientras tal originalidad 0 exclusividad perdure, Ello no

II La Identificacion dc las fortalezas y debilidades internas de la

o imita el mismo recurso, esta fortaleza -en ambas

G EI analisis del contexto don de actua la empresa

de fortaieza, pero 51 13 categorla que si pierde es la de ser una

• La evaluacion del ami lisis EO.DA

114
115

e Suponen habilidades especiales (que la diferencian de los competidores)
IIIl Generan una situaci6n de competencia imperfecta
• Otorgan a la empresa una ventaja sostenible
III Ventaja que hace que la organizacion este adaptada al entorno
i!lI Buscando alcanzar un patron para el logro de niveles de rentabilidad superiores al
siempre provisorias, obtuvieron IBM con sus equipos AS-400, 0 los
poneses con sus relojes digitales 0 el primer restaurante que puso un aparato de TV para los
eomensales. Todos fueron imitados y, con distinta suerte, los iniciadores pudieron conservar 0
Steven RSchnaars. Estrategia de Marketing. Free Press. 1997.
Igor Ansoff. Eslraiegia corporativa. McGraw·Hi!!, 1965.
CAPiTULO 4 I Estralegia Empresarial y Recursos Humanos
---------------------------_ ...._-_ ....•
La relacion entre el analisis F.O.D.A. y el concepto de ventaja competitiv3 surge asi,
evidentemente, al considerar la necesidad de sostener la exciusividad de las fortalezas, aumen­
tando su dificultad de duplicacion en el mercado.
EI analisis F.O.DA no se agota en el concepto de v~Jl.taja competitiva sino que lIeva a
otro, directamente ligado a este que es el de Diferenciaci6n.
Una fortaleza convertida en ventaja competitiva'con~tifuye un diferencial de la em­
presa en el mercado donde actua, distinguiendola -en la perspectiva del consumidor- de las
demas empresas 0 servicios 0 productos similares. EI consumidor acude a esa empresa, utiliza
ese servicio 0 compra ese producto, porque 10 considera mejor que los demas, por algun atri­
buto (la ventaja competitiva) que es diferente de los otros y atractivo para su escala de valores
como cliente. Obviamente este es un tema mucho mas complejo, que pareceria ubicarse mejor
dentro del campo del conocimiento ligado al marketing mas que al de los Recursos Humanos.
Sin embargo, si la ventaja competitiva es la gente que trabaja en la empresa:
Porque da gusto trabajar alii
lit
1\ Porque es la mas capacitada
• Porque es la mas ambiciosa
• Porque es la que mas logros obtiene
• Porque es la mejor motivada
o Porque es la que mas reconocimientos recibe
it Porque es la mejor
Entonces comienza avislumbrarse no solo la posibilidad de ligar el concepto de ventaja com­
al de gestion estrateqica de Recursos Humanos, sino que se observa un verdadero
logro a obtener por dicha
4.3.3 Matriz B.C.6.
para un funcionamiento mejor en un ambiente de alta competi­
notablemente las acciones que la posicionen siempre por
delante de la competencia, anticipando sus aceiones a las de sus eompetidores, buscando no­
vedades en sus productos 0 en su sistema de comercializaci6n 0 distribucion, que determinen
ventajas competitivas. Tales ventajas obtenidas conservaran su caracteristiea de competitivas
en la medida que no sean copiadas 0 replicadas por la competencia en condiciones que el
mercado objetivo perciba como mas beneficiosas que su
En reiteradas ocasiones se ve que el lider es el que esta un paso delante de la com­
pero en otras ocasiones, la competencia deja actuar primero y luego replica 0 imita
precio 0 mejor envase u otras condiciones que, se insiste, el mercado percibe como
De todas maneras, este mecanismo de repetirse asiduamente, termina por cansar al
consumidor potencial y es percibido por el mercado como falto de imaginacion. Termina satu­
randolo y anulando no 5610 las ventajas competitivas sino al neqocio como un todo, matando
a la gallina de los huevos de oro.
En la Argentina suele ocurrir este fenomeno de manera ciclica.
Basta que algun entrepreneurdescubra undeterminado nicho 0 negocio (por
las pistas de patinaje sobre hielo para adolescentes y ninos en los ultimos anos de los ochenta;
117
 fL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 4 I Eslrategl3 Empresarial y Recursos Humanos
iJ,~
------- .. --­
......---~ ..

o campos de futbol 5 en los primeros aiios de los noventa) para que proliferen replicas par como ouV and out, puede parecer odiosa en algunos circulos poco avisados de este tipo de

todos lad os, hasta agotar la novedad. operaciones pero configura un modelo legal y normal que genera

Seguramente ellector estara pensando que el secreto es saber cuando hay que entrar cambios importantes en los modifica el sistema de concentracion de

en un negocio [cuando es novedad) y ruando hay que salir (ruanda de serla), pero ese el escenario y, hay que decirlo, genera efectos concretos en el mercado de

secreto es el que desvela a todo empresario, sobre todD a aquel edueado en la cultura de la producen substituciones del management 0, mas

a aauel que sigue a la Matriz de RC.G. (Boston Consultina Grnlml como un credo quienes compran prefieren disponer de sus propios gerentes·~h""ugar de los que conducian

la empresa adquirida. EI tema es que estos grupos no hacen mas que seguir la loglea de la

Matriz B.C.G. para considerar cuando es el momento de entrar en un negocio y tuando es el

momento de salir de til.

FIGURA 4.8 MATRIZ DE B.C.G.

Entontes la Matriz, como modelo de analisis estrategico de negocios, es una herra­
mienta de absoluta validez y actualidad, que permite entender y, entonces, anticipar decisio­
nes empresarias, minimizando el impacto del mismo en el desempleo, por ejemplo.
Ademas la Matriz, que enseguida se .explicara, no es solamente valida para entender
el cuando salir 0 entrar en un negocio, sino tambien un modelo para entender la oportunidad
Alto
de abrir 0 cerrar una Unidad Negodos, abrir 0 cerrar una sucursal, abrir 0 cerrar
una empresa. Todo ello con los efectos que impliea en la gestion de Recursos Humanos de esa

1
6
de esa sucursal 0 de esa empresa.
No es necesario con el modelo, tildandolo de capitalismo salvaje, sino de verlo
o
'0

'"
~
OJ
E
OJ

'0

.8c
* Estrella Interrogante
de entender como piensa el empresario (al menos el que as! piensa),
en comun y desarrollos estrategicos que apun­
el emoresario y el gerente
estrategica para los
minimizando el riesao del

~
UJ

1ft
"E de cua­
u tro cuadrantes.
[l!
u relaci6n entre la inversion a ~.wnp('t"lti\l,)C en cuanto

al crecimiento de ese mercado

Vaca lechera
J debe tomar una organiz3cion. Asi, la empresa administrara los componentes de su
Baja ...
Alta
R.O.I
EI grupo consultor de Estados Unidos, Boston Consulting
de 10 que parece- un sencillo y eficaz esquema para entender las oportunidades de
Si bien el citado esquema ya ha sido desarrollado
gement, recordarlo aqui, aun cuando sea brevemente
de las economias de la
venta, algunos grupos de inversion. Estos grupos
toda inversion en un escenario no conocido
empresas de diversos
venderlas obteniendo una
Con la interrelacion de estas variables se encuentra un modele de fadl analisis cuando
Perro se trata de entender el efecto de ese planteo estrategico en las decisiones de marL-pf;nn
..
Baja
mix (tales como el precio, los canales de distribucion, el producto, las acciones de PUUllUUdU
promocion y las acciones de de modo de obtener estrellas y, sobre todo, vacas lecheras,
que es 10 que en definitiva Ie exiginl el inversor, de manera de utilizar los excedentes financie­
res de las vacas lecheras en otros question marks y repetir as! eI cicio.
Pero es la forma en que se aplica la Matriz la que puede oroducir efectos en los Recur­
diseno -hace ya mas alios 50S Humanos, tales como generar desempleo.
La tasa de R.O'!' (return on investment 0 retorno sobre la inversion) varia de escenario
en escenario. En general puede considerarse normal que el total de la inversion realizada re­
torne al inversor en tres anos (tasa 330/0) 0 cinco anos (tasa = 200/0). Es decir, quien arriesga
el capital espera recuperarlo en ese plazo para comenzar a obtener ganancias a partir de ese
momento. Sin embargo, estas tasas no Son iguales en todos los escenarios. En algunas econo­
mias mas como muchos paises del Tercer Mundo, la tasa puede ser mayor(agitan­
dose como escudo de ese aceionar, el fantasma de una hiperinflacionJ. Muchos inversores en
esas economias, esperan que el capital invertido regrese en un ano (tasa = 1000/0) 0 en menos

11B 119
 COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
Son inversiones de mas corto plaza, inversione5
concretas en la economia en cuesti6n. No
bien aumentan su inestabilidad generando un efecto espiral negativo, un circulo vicioso
cual es Midi 5alir sin medidas de fondo por parte de los gobiernos locales. Sobre todo por­
que los inversores -que en esta modalidad son lIamados inversores golondrinas por 10
sorio de su estadfa en eI pais aludido- exigen determinadas garantias, prebendas y facilidades,
especialmente en materia legal eimpositiva, que atan de pies y manos al [Jobierno local, el
cual se ve generalmente obligado a aceptar esas exigencias ante el
'se vayan a otro lado, aceptacion que configura una conducta mas
estadistas. Generalmente el escenario presenta fenomenos de recesion (con 0 sin
mprr~rlo interno, altas tasa5 de intert:s, alto indice de de5empleo, bajo PBI y fuerte desmejora
de la balanza comercial. En cambio en otras economias mas estables la tasa de retorno
ser mayor que la media; el inversor puede esperar mas de tres arlOs para recuperar el
invertido pues las condiciones son mas previsibles. EI sistema del mercado da mayor
r{\ntl~n7o al inversor, las condiciones monetarias y cambiarias son firmes y permiten que se
el capital par un plaza mayor. De esa forma, hay mas oportunidades para esas eco­
de obtener mejoras concretas del accionar de tales, inversores de largo plaza, mejoras
se traducen en aumentos del Producto Bruto Interno (PSI), mejoras del indice de
de la calificacion del riesgo paiS, y un aumento palpable de la confianza del inversor en ese
de economias. Aqui el efecto espiral es beneficioso.
Es a partir de esta idea basica, que las diferentes formas de utilizacion de la Matriz
en cuanto a la decision en cuanto al volumen (alto 0 bajo) de la inversi6n a realizar yen
al retorno de la inversi6n esperado (0 -mas espedficamente- el volumen y velocidad
cobran un efecto especifico en la gesti6n de Recursos Humanos en general y
el indice de desempleo en particular.
Volviendo al analisis del funcionamiento de la Matriz, se considera que toda nueva
de inversion es un interrogante, un question mark. Es dedr hay que invertir y se
tanto el volumen como la velocidad del retorno de esa inversion de puro riesgo (0
.el market share a lograr, en la version mas difundida de la Matrizl. La sagacidad del inversor 0
,.. ronsejeros, la informacion que pueda obtener previamente del mismo (a esta actividad
buena parte de su tiempo los departamentos de reseorch de algunas instituciones
TlnonCleras para asistir alos inversores) y el sentido de anticipacion para identificar estas ques­
mark antes que los competidores, son los elementos claves de las decisiones de inversor.
Si la decision es acertada, ese nicho (0 producto, 0 negocio) se convierte en
comienza a generar retornos importantes de dinero. Ello no quiere deeir que deban
las ganancias cual red de pescadores, 10 que aconseja la Matriz tS seguir invirtiendo
rttornos en ese negocio, para asegurar su mejor desarrollo y obtener un cicio mas largo de
de la inversion. Es el ejemplo de las privatizaciones de servicios telefonieos que, en
arios de inversion obtuvieron altas ganancias, pero las destinaron, 31 menos en
alios, a mejorar las lineas introduciendo la fibra optica, a reducir a casi cero el
de demora en instalar una linea nueva (percibiendo sagazmente que en los pulsos con­
y no en las Ifneas estaba el negocio verdaderol. EI cuadrante estrella -alta
retorno- seria el resultado feliz de la decision de invertir previa mente en un determinado
mark.
Ese resuJtado afortunado puede prolongarse y ser aun mas positiv~ en su signo si se
al cuadrante que la Matriz considera como ideal. AQuel estado de la inversion don-
120
CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Humanos
------------------------------
ganancias. Este estado,
de la ya citada inteligente
de reinvertir las ganancias para fortalecer el negocio. En el estado de vaca lechera se
genera el flujo de fandos necesario para realizar inversianes~J1 otros question marks.
Sin embargo, se recuerdan atros casas de abusos 6"mala utilizacion de las
generadas ,en esta situacion, pues se consumen las misma"5'etl"'t:lecisiones
ont;"idades no productivas 0 suntuarias, sin observar globalmente el negocio en su
un famoso caso de la inversion de un grupo exitoso en petroleo que invirtio en un parque
de diversiones y en un tren que acercaria los turistas hasta el parque, resultando una gran
para el grupo inversor y comprometiendo su situacion financiera global]. En esos ca­
50S, en IUgar de lIegar a la afortunada situaci6n de vaca lechera, la inversion puede arrojar un
resultado negativo 0 poco feliz. A veces por imperida del decididor, a veces por condiciones
ambientales poco favorables 0 par la suma de ambas razones, En ese caso, el cuadrante que
corresponde a esa inversion poco feliz es el de perro, es decir, alta inversi6n, bajo 0 nulo re­
torno [alta contribucion de capital con nulo market share, en la otra version). Concretamente:
pura. Debe aclararse que no siempre se lIega a la situacion de perro como inmediata
consecuencia de una decision poco feliz en materia de inversiones. Por el contrario, a veces un
negocio que era rentable en un tiempo deja de serlo luego por distintas razones, por
61 Par agotamiento del producto (recursos no
• Por substitucion (el fax reemplazo al telex, y el e-moil al fax) del
1111 Por saturacion de los mercados (muchos equipos de futbol en una misma
(I Por cambios de las condiciones de precio (caida de los
Es decir que a una situacion perro puede lIegarse desde una inversion
vocada 0 desde una inversion estrella que no termina de generar rendimientos
comienza a convertirse(muchas veces por eaprichos del inversor) en una inversion perro.
La politica de buy and out, que los denominadas grupos de inversion practican tan
habitualmente, podria resumirse entonces en decisiones de entrar (comprar) en un negocio
mark para convertirlo en estrella y luego, 5i se puede, en vaca lechera; y en decisiones
de salir (vender) del negocio cuando el mismo corre el peligro de convertirse en perro (0 ya 10
es). Similar razonamiento es aolicable en las decisiones sobre ooeraciones bursatiles 0 a cual­
quier otra operacion que _
Y como loqica consecuencia, entrar/comprar implica accionar sobre los Recursos Hu­
y salir/vender requiere actuar sabre los Recursos Hu­
que se qUlere vender. En menor escala este efeeto se reproduce en
cuanto a abrir/cerrar una Sucursal, una Fiibrica 0 una Unidad Estrategica de Negocios. Como
antes se dijo, de nada vale enojarse con este razonamiento. Mas inteligente, mas estrategico
parece ser Entenderlo para entender as! como piensa el inversor, el accionista 0 quien arries­
para encontrar 105 Recursos Humanos que mejor interpreten y lIeven adelante
ese
Un gerente 0 director de RRHH. debe conocer muy bien este mecanismo de anal isis
estrategico de negoc;,os y producir una respuesta que satisfaga a los dos grandes clientes que
su qestion debe satisfacer: el accionista y el personal.
Ni debe justificarse en la necesidad de satisfacer 31
secuencias de las decisiones buy and out en el personal (y esoecialmente en su rif1lhln,;7inn
121
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
-como conducta contra ria y segura mente mucha menos vista que 13 anterior- escudarse
satisfacci6n a ultranza de las necesidades del personal y sus
estrategica en Recursos Humanos a la estrategia global a
puestol.
de las recomendaciones de gesti6n que este libro eneara, propendc a en­
eontrar esc tipo de respuesta, sobre todo teniendo en euenta el avance que este esquema de
amilisis tlene en las economias cmergentes.
4,4 NO CONFUNDIR ANAuSIS ESTRATEGICO CON MODELO DE
GESTION
Es muy comun observar que muchas veces se confunden las visiones del
trabarlo.
soluci6n. No duda que el paso para resolver cualquier problema (especial mente los
para lIevar adelante con exito la empresa hacia el
internosJ es reconoeer que se 10 padece, para luego medir sus implicaciones y hallar las causas.
de factores culturales que constituyen verdaderas
5010 asi podra encararse la tarea de su solucion.
Asi como en terapia el enfermo comienza a curarse cuando reconoce que
la oraanizacion comenzara a mejorar a del reconocimiento de sus propias
de las mismas sobre sus intenciones de alcanzar su
estrategica de negodos y, con tenaz emprendimiento, encontrar sus causas.
Sera entonccs el momenta de cncontrar una forma, un modelo de gestion que Ie per­
mita resolver esas causas y hallar mecanismos para funcionar En otras palabras, el
amllisis estrategico tiene que vel' en como se define el futuro; el modelo de gestion tiene que
ver en como se Ilega a ese futuro.
EI amllisis estrategico, del que hemos visto una propuesta materialjzada en el Mapa
Estrategico, es el que permite observar como funciona un negocio, cuales son sus debilidades,
donde estan sus inversiones perro y cuales son las amenazas que obstaculizan en la actualidad
o en el futuro, el de los objetivos estrategicos. Conociendo el amilisis cstrategico de una
empresa, un competidor puede hallar las acciones que Ie permitan disminuir sus capaeidades
y aumentar su market share a costa de aquella. Cuando una empresa realiza su
f'''tr~tpnir() tiene un detallado conocimiento de fortalezas y
aeerear) asu destino deseado y las dcbilidades y amenazas que 10
del mismo.
de acciones para el logro de los
direccion por objetivos (DxO) 0 la
dos de los mas conocidos modelos de
122
4 I Estrotegia Empresarial y Recursos lIumanos
tales cometidos. Cada uno de ellos, tanto como otros modelos (participative
gerencia participativa; know/edge management 0 gerencia del eonocimiento; u
ser analizados detalladamente en olro momento, pero cabe aqui que cada modelo de
para su curnplir con tres
• Estar precedido de un cuidadoso analisis estrategic~-'':::''''L
• Ir modificando 0 construyendo la cultura que propicie la del modelo
• Tener los Recursos Humanos adecuados para Ilevario a cabo
analisis cstrategico es el primer paso para entender euales son los aspectos claves
sus fortalezas y debilidades, sus objetivos y vision a largo plazo, sus amena­
sus ventajas competitiv~s, etc. Aspectos que coinciden en identificar las
de crecimiento de la organizacion en cuesti6n y los
muchos rnodelos de ge5tion, que desde el punto de vista
COMENTARIO
Mucho se ha hablado de las dlfkultades para ordenar ellranslto en Buenos
gobiernos comunales han intentado, por decadas, medidas que no logran
del caos vehicular. Sendas preferidas para el transporte publico, restricciones
reslricciones para circular u otros medlda han intenlado Sin exlto resolver
S8 agrava cada dia, pues es cadavez mayor la canlidad de automotores, publicos
y de carga que recorren la ciudad, especial mente en su micro centro 0 down town. Es gue
es altamente probable que no haya medidas que tengan razonabie expectalivas de exilo sl
no se cambia la cultura del conductor pOiteno, presto a camblar de carril sin preanunciarlo
o a alternar carriles en una mlsma cuadra, 0 aclrcuiar despacio par la Izqulerda 0 rapido por
la derecha 0 a estacionar y/o efecluar operaciones de carga/descarga en horarios 0 lugares
prohibidos ymuchos defeetos de conducci6n que no nacen 8610 de la
de una cultum en la que ha imperado par anos el desorden y falta de respeto por el derecho
del otro conductor 0de! peat6n, Para que dicho tfilnsito ca6tico pueda soluclonarse hace falta
que camble esa cultura de manera que aumente ei respeto por ei otro y por las normas viales
(de esa manera, se conducira respetando carriles ya \a velocldad permitida los lugares per­
mitldos.J. Esa n1ejora no se lograra con cambro de normas (cam bios del modelo de gesI16n),
sino con un cambio de la cullura del conductor, que capacilacion, ilrloocion de
eticas y ejercicio pieno de la solidaridad yrespeto por los bienes comunes,
No habra entonces modelos de exitosos en si mismos; requeriran una cultura que los
aeompane. EI exito de la de una cultura que sea funcional a la misma y
permita la aolicacion del modelo de elegido para
123
 EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Humanos
- - , - - -.... ~-...... -_
... __.... _..... ...

Ademas, no siempre se puede apeler a la solucion de un cambio cultural. La velocidad

sus notas son cada vez mas tenues (la UEN deja de cumplir su rol estrategico y deja de rendir
con la que estan produciendose los cambios acomienzas del si9 10 XXI, especial mente en mate­
ria de fusiones y adquisiciones, hace imposible pensar en un cambio cultural y requiere beneficios), 5u tamano, y por 10 tanto su payroll, sera variable en funcion del desarrollo de los
negocioS de la UEN. Aplicando las propuestas de la Matriz B.C,G. recientemente descrita, cuan­
el atajo de construir una cultura, Sobre este tema hara nuevas referencias mas adelante, al
hablar de cultura y cambio cultural. do fa UEN se convierte en estrella [incluso antes) requiere mayor cantidad de personal, pero
cuanda se convierte en perro (e incluso luego) requiere mentiF'cantidad de personal, hasta no
En el tercer y ultimo caso, la aplicacion de un nuevo modelo de gestiOn requerira de la
La UEN dejara entonces de existir. (--,:~""
de los Recursos Humanos adecuadas para ella.
En cambio los SC son costas fijos, por 1o que su estructura de personal debenl necesa­
es mas motivador para el personal existente, que dichos logros se
ria mente ser 10 mas reducida posible. Pero, como contra partida, nunca dejan de existir.
ellos mismos, adecuadamente motivados, capacitados ydesarro/lados; pero la conduccion
Unas y otras se diferencian claramente, como ouede verse la Tabla 4.2.
la empresa no debera vacilar en reciutar externamente los recursos necesarios para l/ever
adelante el nuevo mOdelo de gestion (que haya cumplido con los dos requisitos anteriormen
exouestos) Y siempre y cuando se hayan agotado todas las instancias en el desarrollo de los
TABLA 4.2 DlfERENCIAS ENTRE UNIDADES DE NEGOCIO SERVICIOS COMPARTIDOS
)e heeho, muchas veces se ha dicho que la mision central del gerente de --------
:cantidad que la gestion reauier~
Reeursos Humanos es proveer los Recursos Humanos adecuados, en el momento, calidad y
UEN sc
Costa variable
Estratcgias adaptables
Aparecen y desaparecen
de un modelo de gestion que Hnpllque una estrategia previa no puede ser

modelos de gestion para una misma compania que

esofcifico y fracasan en otro. La Direccion debe estar presta a adaptar las

valor para el cliente Generan menor valor para el cllente
a las diferentes necesidades de paises distintos, culturas distintas, mercados U"WILOS y a necesidades del negocio Payroll reducido
recursos distintos (incluyendo los recursos distintosj.
Puede haber diffrl'ntp< estrategias para el holding, para cada empresa que 10 com pone ~--------------~-----------"~-------~----------,---------
pero siempre deberan cumplir con los pasos de un analisis 5i bien ouede I/egar a discutirse cuales son las funciones que integran una y otra categoria
, -- -,~ .. a18 cultura imperante Vlos Recursos Humanos apropiados su inclusion en una u otra puede generar sensaciones de mayor 0 menor necesidad
Par ejemplo, la aplicacior\ de DxO (direccion por objetivos) requerira de la adopcion
estrategica), puede contemplarse que las UEN generalmente concentran actividades de com­
de remuneraciones que incentive el cumplimiento de dichos objetivos, pero
vender, cobrar y pagar. En tanto que las SC tendran mas que ver con la admi­
que los objetivos de las distintas unidades, departamentos 0 filiales, esten co­
los Recursos Humanos, los sistemas y los servicios en general. Obviamente unas V
ordinadas entre sl, para evitar que el cumplimiento de los objetivos por parte de una de dichas
otras tendran estrategias diferentes para alcanzar sus objetivos y se convertinin, a su vez, en
unidades implique que no puedan lograrse los de otra. Por ejemplo, si se Ie asigna a ventas el
l'nor~mento de unidades vendidas, ya cobranzas la reduccion de los plazas de las mismas, en
instrumentos de diferente peso en e! logro de la estrategia

uno y otra, dichos objetivos entraran en colision si no se ha previsto la mezcla adecuada

momento
4.4.2 Impacto de la globalizadon, eI retorno de la inversion y la diferenciacion
similar debe decirse de la TOM (total quality management 0 gerencia de la calidad
que requerira el compromiso, no siempre disponible, de fa maxima direccion en la adop­ Aetua/mente la adopcion de la estrategia que mejor se ada pte a las necesidades de los mer­
de la filosoffa de la calidad y la mejora continua, Como medio no solo de mejarar procesos cados cambiantes y exigentes de comienzos del siglo XXI, esta fuertemente infiuenciada por
especialmente, de cambiar la forma de ser de la organizacion. tres variables claves:
En otro casa, la adopcion reciente de estructuras que dividen alas areas de una organi­
en unidades de negocio y unidades de servicio, 0 sea entre UEN (unidades estrategicas I\) La globalizacion
flc40cios) y 5C (servicios compartidos), implican para cada clase objetivos y caracteristicas 61 La inversion (y su
opuestas. las UEN aparecen 0 desaparecen en funcion de las necesidades estra­ • La diferenciacion
de cada negocio v/o mercado. Generalmente pueden considerarse como un costo va­
y su funcionamiento estructural asemeja a un acordeon: agrandandose cuando da una Si bien habra que analizar cada uno de estos impactos, es evidente estas variables tienen
prolongada (la UEN rinde buenos beneficios y sigue crecifnri()l y achicandose cuando una influencia determinante en la adopcion de una u otra pctrotpn o de uno u otro modelo
estrategico de
124

125
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES
CAPiTULO 4 I Estratcgia Emprcsarial y Rccursos Humanos

Convengase como producto del razonamiento logico de un inversor internacional me­

dianamente avisado, no tomar decisiones de inversion en un determinado pais, sin tener en
cuenta con que margen de seguridad cuenta en ese pais, en materia juridica, economica y
para respaldar el retorno de dicha inversi6n. Si consi~,era que dichas seguridades son
menores que en otro pais, optara logicamente por hacer una inversion que pueda retornar 10
mas nlpidamente posible a sus manos y Ie genere el mayormar~eh de ganancia posible en el
menor plazo posible.
Asimismo, utilizando el aludido razonamiento logico, es esperable asumir que el inver­
sor internacional, no destinara a los paises calificados como de alto riesgo para el inversor. en
los parametros actuales que f!jan las calificadoras de riesgo internacionales
o sap). el volumen mas importante de sus activos financieros alocados a inversiones en el
extranjero, sino aquella inversion marginal, en la que el riesgo de su eventual
no comprometa su posicion financiera global. Dicho razonamiento no muy distinto
al utilizado para la construccion y utilizacion de la Matriz B.C.G., hara entonces comlin para
en su
los paises con economias deterioradas y alto riesgo-pais recibir mas inversiones y
no ereeen.
transitorias que inversiones centrales9 y duraderas.
Las politicas de Recursos Humanos variar<ln tambien segun sea 18 tasa del
En la la neeesidad de utilizar modelos de gestion comunes Ycomprensi­ I'Xrlprtrltiva de rapido retorno (alta tasa de retorno), inver­
bles para gerentes de diferentes origenes, impliea usar modelos tipo (como el idioma esperanto de Recursos Humanos -si es que existen- tendran
o como el ejemplo del Ingles tarzanesco aludido), sencillos de disenilr y ejecutar. pero rigidos a nmVl';ono U operatlvo y lejos estaran de cumplir los requisitos de una
la hora de a desafios de culturas y mercados distintos.
Se limitaran a proveer el personal necesario para 13 operacion y
En la 13 sabia utilizacion df' las diferencias culturales aprovechando las a desvincularlo (rapida y, en el mejor de los casos, 10 mas incruentamente Dosiblel cuando 13
que ofrece 1'1 modelo de gesti6n que trae consigo cada cultura, tiene un efecto po­ misma termine y 13 inversion se levante.
sitivo en la de los RR.HH., ya qUf' los enriquece con el aprendizaje de experiencias Obviamente que no todas las inversiones en un pais de estas caracteristicas pueden
diversas y les permitira elegir dentro de un menu mas variado de tecnicas gerenciales, porque ya que habra otras mas centrales y duraderas. ­
serlin modelos que eontemplen las diferencias regionales 0 nacionales sin dejar de obedecer a La estructura de capitales actualles otorga esa condieion a aquellos inversores locales
una filosofia comlin. Es este un desafio para las organizaciones modernas: encontrar modelos o a las firmas internacionales que -estrategicamente- han decidido estar presentes en esas
de flexibles, adaptables a eada eultura y region, con una estructura basica comun. economias. Pero tambien es necesario admitir que dichas inversiones [duraderas, centrales)
Ello permitira a la gestion de RR.HH. identificar talentos que puedan funcionar en estan en clara desventaia frente a las otras (transitorias. marginaies) pues:
diversoslugares, formar equipos multinacionales efectivos, que puedan trabajar en mercados
distintos, con diferentes perfiles de consurnidor, diferentes competidores, diferentes marcos Los inversores locales son cada vez menos. La mayoria ha vendido sus activos pro­
0>
reguladores, diferentes situaciones economicas, financieras, politicas y sociales. ductivos y ha convertido los activos financieros recibidos a cambio de esas ventas, en
coloeaciones finanderas en el exterior, demostrando ellos mismos poca confianza en
b) EI retorno de la inversion
10 duradero y central de su inversion local, mas alia de su condicion de sostenedores de
EI retorno de la Inversion desvela obviarnente a los grupos finanriP'r>c
la economia de ese pais.
parte de la economia mundial. Los diferentes clasificaciones de
e Los inversores internacionales que deciden estar presentes en esas economias por
ciones con diferentes diferentes situaciones PI'('\n(\miroc
decisiones son tambien cada vez menos, dadas las condiciones de alta
y diferentes referencias para las im1f"r<ir>J>1p< en las corrientes condiciones del mercado internacional, con fusiones
retorne varie segun el pais donde la yadquisiciones que tienden aconcentrar cada vel mas el capital en menDs manos.
un pais con economia estable y mercado en
Europeo) que en otro con economia En ese contexto, la filosofia de considerar a las il1Vcrsiones por su velocidad de retorno, no s610
del Tercer Mundo). En los los condiciona la rneeanica de dichas inversiones sino tambien el estilo de gestion de las nnp"C'in_
cias en un plazo mayor que en los nes de esos inversores en esos paises y, por ende, su politica de Recursos Humanos.
pais, aparecen los famosos invl'r~ml" con
su ganancia y levantan
sensacion de crecimiento.
Centrales para la estructura de activ~s flnanciems del inversor.

126 1"1

127
 EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
EI estilo de gestion estani condicionado as!, par la urgencia en conseguir resultados
y la necesidad de generar excedentes financieros para girar a 105 Accionistas y no para ser
reinvertidos en la opera cion mas alia de 10 imprescindible para asegurar que la operacion se
:: mantenga el tiempo previsto y no mils alia.
La exoectativ8 de una inversion en el desarrollo de los Recursos Humanos en ese tipo
Pod ria entonces ser factible observar mas decisiones de se­
de personal externo, gue genere dicnos resultados nipidamente, que decisiones de
capacitacion, motivacion y planes de carrera para el personal propio, para que sea este y no
el proveniente del mercado el que vaya ocupando las posiciones que la rotarion normal del
generar. Asi comienza a ser eomun un estilo de gestion earaeterizado por la
inmediatez y una gestion de Recursos Humanos ligada a la busqueda de soluciones r:lpidas
pero no siempre motivadoras. As! tam bien, es aceptable preyer que sean muehos los
dares de esos paises, que observen como mas probable que su crecimiento pase mas por una
transferencia 81 exterior que por un desarrollo local.
La diferenciaci6n
La incesante busqueda de las empresas par poseer una ventaja competitiva frente asus adver­
sarios en el mercado objetivo que pretenden liderar, requiere la necesidad de en tender euales
son las lIaves para su diferenciacion en Ese mercado.
La diferenciacion es la que permite que, dentro de un mismo mercado, un consumidor
opte por un produeto 0 servicio de un determinado proveedor y no de otro. Es decir, la dife­
renciacion influye directamente en el proceso de seleccion que el eonsumidor hace acerca de
cual esla marea del producto 0 servicio que va aconsumir.
Este concepto implicara, para ser cabalmente comorendido. definir orimero tres con­
ceptos intimamente ligados al decir de Kotler. 10
• Segmentacion de mercado: el proeeso de clasificar a 105 ciientes en grupos con nece­
sidades, caracteristicas 0
1/1 Seleccion del mercado meta: proeeso de evaluaeion del atractivo del atractivQ que
ofrece cada segmento del mercado y eleccian de uno 0 mas de ellos como objetivo de
presentacion.
'I Posicionamiento en el mercado: hacer 10 necesario para que un producto orupe un
lugar claro, distinto y oositivo en relacion eon sus comoetidores en la mente de los
consumidores meta.
. Cuando las empresas (productivas 0 de servicios) deciden encarar sus
terminado escenario lanzan al mercado productos 0 servicios, meta para la que,
el mercado en ese escenario, 10 segmentan, definen el mercado meta y
can en ese mercado meta el mejor posicionamiento posible. Para que ese producto 0
que se decide lanzar, alcance el optimo posicionamiento deseado (que implicara el
market share posible), las empreS8S buscan que el consumidor Ie otorgue a ese producto
servicio un valor diferencial meior al de sus competidores.
Pbilip Kotler y Gary Armstrong. Fundamenlos de Msrcadoiecnia. Ed. Prentice Hall. 1991.
128
CAPiTULO 4 I fstrategia Empresarial y Recursos Humanos
---------------------------~~---
Claro que en ese eompetidor influiran, al decir de Kotler, varios factores
sociales, personales y psieologicos para determinar su decision de comr,ra
• Faetores eulturales: eultura, subeultura y clase social'··
II Faetores sodales: grupos de referenci2 status
• Faclores personales: edad, etapa del cicio de cireunstancias economi­
npr,()n~lirbr! y eoncepto de sf mismo
pereepcion, aprendizaje, creencias y
Las empresas tratar<in de conoeer (en la investigacian) cuales son los factores que motivan al
consumidor (del segmento elegido para el mereado meta) a consumir un determinado
ducto u otro para satisfacer su neeesidad de consumo. Tratan entonces de trazar un
consumidor. Una vez que 10 conozcan buscaran influenciar (mediante el
las decisiones del consumidor objetivo de ese
Ante la existencia en el mercado de mas de un producto que satisfaga la necesidad de­
tectada, una empresa, mediante sus acciones de marketing, buscara influenciar en la decision
del consumidor para que se incline por el de la marca de esa empresa y no por 105 de las otras
marcas de los eompetidores de dicha empresa.
Para que ello ocurra el consumidor debera diferenciar el producto de esa empresa
como el que satisface mas plenamente su neeesidad. Yla empresa debera incluir a la diferen­
eiacion como el campo donde hallara su ventaja competitiva. Es por ello, como se vio anterior­
mente, que una de las condiciones del atributo diferenciador para ser considerado una
es que no haya podido ser imitado por otro competidor. Cuando el atributo
difereneiador, deja de ser
En 105 mercados hay muchas formas de diferenciarse:
III Por el
'" Por la marea
® Por la distribucion
III Por el prestigio 0 status que otorga su tenencia
• Por la calidad
I> Por el calidad del servicio al cliente que la entrega
Yotras varias formas mas.
Por supuesto que este atributo diferenciador puede variar de mercado en mercado, de
empresa en empresa e incluso dentro de una misma empresa (si trabaja con variaslfneas de
que atienden diferentes mercados meta). Y estas eualidades distintivas alcanzanin
a la forma en que las empresas operan para lograr esa diferenciacion.
EI atributo de diferenciacion suele extrapolarse a la modalidad de gestion de la compa­
que hacen de la calidad del producto 0 de la atencion al
0
que tambien alcanza a 105 Recursos Humanos que se
necesitan para lograr esa diferenciacion. Es mas, la gestion estrategica de Recursos Humanos
alcanzar su maximo logro si se considera que la ventaja competitiva de una determina­
da empresa sea la gente que trabaja en ella.
Claro que, para que ello ocurra, la empresa debera invertir en la motivarian, en la
en el trabaio en eouioo y en el empowerment de sus Reeursos Humanos, para
129
 EL COMPORTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

que la identificaci6n de estos con los objetivos de la empresa busca diferenciarse de sus ~ I:
en el mercado} sea una realidad palpable y no un deseo.

r'---o:::~

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INTEGRACION DE LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Y LA ESTRATEGIA DE
RECURSOS HUMANOS
Perez van
I i:1
:1

130
 5.1 EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

r'--";':::':::"~'I

I concepto de estrategia aplicado a Recursos Humanos genera una lista de

APRENDIZAJES ESPERADOS

ellector debiera poder responder

E para la comorension de esta disciplina en la actualidad:

• Facilita la identification de los empleados con los objetivos de la organizacion pues

a los una clara comunicacion de estos a
49 Establece una cadena de "medios a fines" ajustada, partiendo desde los obietivos fina­
1. ~Cuales son las ventajas claves de la perspectiva
les (Vision) y encadenando todos los elementos necesarios para su

estrategica de Recursos Humanos?

., Toma en cuenta no solo el interior de la organizacion sino su entomo.

2. "'Cual es el mecanismo reso/verel • Le da una importancia clave a los valores, cuya funcionalidad respecto de la Vision es
contlieto? responsabilidad de la direccion de Recursos Humanos.
vertical (AI) entre la estrategia (gen~rall de
3. I.Que quieren decir los ente social,
y 18 estrategia (particular) de Recursos Humanos.
necesldades actuales de la sociedad y capacidad
II Genera, tambien, una adecuada integracion horizontal (AI) entre eada una de las he­
de la al hablar de la
rramientas de gestion de RecursosHumanos y la estrategia de Recursos Humanos.
responsabi/idad social del empresario?
* Per mite que el gerente de Recursos Humanos presente ala direccion proyectos del area
4. I.Cuales son los verdaderos compromisos bas/cos del perspectivas de ser aprobados, puesto que no solo estanln presentados en
empresario? la direccion comprenda mejor (inversiones que permitan mejorar la
5. (Que relaei6n
sino tambien que constituinln efectivas maneras de considerar al recurso
el lema de la responsabilldad
humano como un activo y no como un
desempleo?

Y otras consecuencias beneficiosas mas que se detalladamente a 10 largo de este

6. !'C6mo deben mtegrarse la general del Ii bro.
negocio con la Pero esta lista de beneficios de la oersoectiva estrateqica en Recursos Huma­
7. GQue integraci6n vertical? desde ya, se asegura puede ser mucho mas
aeerca de 18 posibilidad de la existencia de un
8. GQue sign/fica integrati6n horizontal? se precle de tal, esta tan cerca de consolidarse como de ser
.9. ~Que relaci6n se puede determinar entre el conceptfl desmoronaria toda la teoria.
breeha de decision y desarrollo de humano? Es responsabilidad cientffica del autor advertir sabre esta posibilidad, pues en la bU5­
queda continua de la falsaci6n debe hallarse la clave del progreso de la ciencia y no en el
10. Relatione la brecha de decisi6n, el desarrollo de mantenimiento de una teoria contra todos los vientos, par el solo oroposito de consolidarla
la leorfa de los roles multiples del gerente de
RR.HH. de Ulnch

133
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES CAPiTULO 5 1 Integracion de la estrategia empresarial y la estrategia cle Recursos Hurnanos

oponiendo a la lista de ventajas de la

Mirando esas desventajas es que puede
empezar a encontrarse un para la duda razonable {recuerdese 10 visto en el Capitulo
a partir del anal isis de los aportes al metoda cientifrco de Popper, especial mente su metodo
cientifieo llama do el de ia contrastaci6n deductiva 0 hipotetico deductivoJ.
Sefia mas sen cillo, pero tambien mas compiaciente; hablar exclusivamente de las ven-
Hablar solo de las facilita el camino para la comprension y la defensa de esta
que Ie da marco a la propuesta de armar un plan estrategico de Recursos Huma­
nos. Pero no seria consistente ni honesto ocultar las posibles ventanas por las que una critica
a esta postura pueda filtrarse. AI contra rio, analizal' las desventajas y busear subsanarlas Ie
dani a dicha °
un destino mas definitivo, se consolida 0 es reemplazada por otro
paradigma.
Una primera lista de posibles desventajas de la perspectiva estrategiea de RR.HH. puede
pensamiento debe incluirse el de los valores, creencias compartidas por
los mlembros de la organizaci6n, que tienen lin alto componente y moral, que necesa­
ria mente deben contemplar el marco de aeci6n, por el respeto por Is persona.
III EI proceso de rightsizing continuo es una necesidad ala vez. un paradlgma pues
no tiene en cuenta al rol de la empresa como pl"Oduetorzn:te'eflllpleo. La capacldad emplea­
'dora de la organizacion no es una caracteristlca que deviene de su accionar estrategico
sino de su rol social. Recuerdese 81 concepto basico de la empresa como organizaci6n
social: la organlzacion existe yeventualmente se desarrolla en la medida que satisfaga una
necesidad de la sociedad que la vic nacer, pues cuando esa necesidad socia! desaparezca
o la organizacl6n no sepa satisfacerla, la empresa cuesti6n desaparecera. Pero no s610
debe atribufrsele a la empresa el pecado de no saber adaptarse a los cambios de las ex­
pectativas sociaies. Muchas veces las empresas actuan en economias
regulatorio severo sucumben par no poder soportar carga de controles

induir consecuencias tales como: la asfixian. Tarnbien, las empresas ope ran en economias una alta dependencia de

organismos financieros internacionales, plerden ante la imposibilidad de com·

PARA RECOROAR petir en desventaja por lalla de fjnanciamiento devenido, a su vez, de la lalta de una polltica

de apovo crediticio a las empresas,

" Par olra parte, el proceso de rightsizing de obra estuviere siempre

~ Se deben genel-ar los Recursos Humanos que la estrategia necesita, pero esto -en un es­ dispuesla a ingresar a la organizacion cuando a esta necesite y no es asi. La gente no
cenario con Cl'eclente tercerizaci6n de activiclades- puede generar un electo de desempleo. esta en la puerta de empresa lIamen para entrar. EI del
Pensar una estrategia de RR.HH. en empresas virtuales puede lIeva! a pensar en una estra­ recurso humane barato y abundante una idea de
tcgia cle RR.HH. para una empresa sin gente, Pera tam bien la terceriz8cion genera nuevas no refleja la realidad. Es
oportunidades de empleo. Mil en las empresas virtuales -par ejemplo, las empresas punlo, desarrollados, en

COn1- 5e (leneran nuevas oportunidades de trabajo. nuevas puestos que implican quizas un ciutamiento de Recursos Humanos generen cambios en 18 organizacion V

menor \labajo fisico pero si un mayor trabaJo intelectuaL Se empieza a generar ia necesidad faciimenle sus ob)8tivos sigue sien·

de una adminislraci6n de ese esfuerzo mental y ese volumen de cOllocimiento, tema que para la empresa. que 18 empr8sa Ie da lugar a ia accion de

trata la nueva leorfa de knowledge management 0 adminlstracion del conocimlento. planear estrategicamente en Recursos Humanos -como 10 haee en otros campos como

If La arralladora influencia del proceso de inlormatizacion de activldades prOduce camblos financiero 0 el de marketing- y especialmente en la gestion de reciutam·lento externo 0
en los procesos y en las estructuras generan desempleo, sino que tambien suo identificacion interna de taientos, esta dificu!tad se minimize
ceden a Llna velocidad tal que torna infructuosos los esfuerzos de muchos empleados para La busqueda de identificacion con los objetlvos, reQuiere Que todos empleados se ali­
adaptarse a estos cambios, Vde las neen "para el mismo lado" con un proceso de comunlcacion que un modele de gestion de
de procesos trabajando a partir medios afines y de "arriba hacia abajo" 110 siempre permite. EI proceso de comunlcacion
de personal) tales veloces cambios descendente sufre censuras y quilas en mensaje. Que, la mayoria de las veces, suceden
i:f
resistente al camblo, tampoco adaptarse por cuesliones relacionadas con la politica interna de las organizaciones, especialmente
requiere -ante esta velocidad del cambia- una las relaclonadas con 18 retenci6n de espacios de poder y distorsiona esa iclentificaci6n.
a buscar el Vno que genere respuestas. En muchas organizaciones la gesti6n de comunicaciol1es internas reporta a la direccion
de crear el cambia, 10 que impliea Recursos de Recursos Humanos, EI autor apoya esta practica, que Ie permitiria a RR.HH. controiar
Humanos buscando IIderes que S8 verdaderos agentes de cambie como mejor el proceso de comunicaci6n de 13 vision Vlos objetivos estrategicos del negocio y de
bien meneiona la comprensl6n de los mismos par el personal que debe lIevarlos a cabo
t! 5e deben es una Il> Ademas, para que los empieados se allneen para el mismo lado es il11pl-esc!ndlb!e que al·
guien lije cual es ese lado, tarea reservada a los lideres y/o a los agentes de cambio, que no
moral 0 filos6/ico? abundan especial mente poria dificultad Vcosto de hallar recursos talentosos Las organiza·
pensamiento de cadena de medios afines 0 ciones, como entes sociales. tiencien afljar modelos de control socia! -para que la sociedad
la de fijar un marco de respeto por la persona y filar el de la empresa como generadora no se les escape de las Illanas- que coartan la apancion de lideres que cuestionen dichos
de empleo, antes de definir eslrategias de negocios. dentro de los conceptos claves del modelos. Toda organizacion debe enfrental' ese problema proponiendose lirmemente la iden­
tificacion de IIderes agentes de cambio como tarea permanente, Tarea de la que el area de
Huselidy E! cuadro de Manda de RR.HH. 2002.

134 135
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS fill LAS ORGAN/lACIONES
--------
Recursos Humanos tiene la mayor parte de la responsabilidad sea en la identilicaci6n de lide­
res intemos como en el reclutamiento de potenciales lideres que esten en el mercado y pue­
dan ser incorporados a la organizaci6n, Ademas, fijer cual es ellado requerira que RR.HH,
genere una atm6slera participativa, que favorezca el aporte de todos para la generael6n de
ideas, Por ultimo, no siempre fijar el rumbo es la tarea de uno s610, muehos
comites ejecutivos estan a menudo encargandose de ia tarea de fljar estrateglas.
estrategieamente en Recursos Humanos, obliga a generar herramientas de desarrollo orga­
nizacional para que dichos grupos gereneiales actt'len como un verdadero equipo
.. E! concepto de estrategia requiere mirar siempre 18 estruetura cambiante del entomo para
tomar decisiones. Mas alia del Ilamado a ia utilizacion del criterio de realidad que ese reo
querimiento impliea, muchas organlzaclones modernas (por ejemplo, las que no son las
lideres y monltorean el comportamiento del lider permanentemente), cambien constante- '
mente sus acciones eslrategicas para adaptarse al entorno, desbalaneeando Sl) capacidad
adaptatlva, volcando mueho el peso en la acomodacion y poco en la asimllaci6n. En alras
palabras, cambian tanto su modalidad, para adaptarse al entorna, que disminuyeilia solidez
y unldad de sus r8sgos de caraeter, volviEmdala una organizaclon can paca personaildad
cam bios de direcci6n constantes y menores posibiiidades de generar ventajas competitlvas
sustentables. Por ello se requiere una conducta menos adaptativa y mas proactiva,
el cambia. Crear el cambio supone establecerlas condiciones esperadas del
de orientar lodas las aeeiones de asuntos publicos, prensa, lobby 0 relaciones'illstiluciona­
las, agenerar condiciones mas amigables a los objetivos de la organizacl6n, Relaciones que
deben incluir a los competidores, con los que se pueden formar alianZ8s estrategicas que
permiten enfrentar los cam bios del entomo (par ejernpio apertura de las importaciones en
rubros que ponen en peligro la industria local) con una mayor solidez
• La Importancia clave que los direclores de Recursos Humanos Ie dan a los valores,'es­
peeialmente par su electa clave en el respaldo moral a la eonsecuci6n de los
ireeuentemente hace caera estos funcionarios en la tentaclon de considerar can valores
de la organizacion aalgunos que no son mas que una mera expresi6n de deseos (recorder
10 que opinaba Deming sobre los valores)Asi, no solamente S8 produce confusion entre'
personal-pues se declaman como Valores eonductas que no se veriflean en la realidad
diaria- sino que se mezclan e50S valores pl'elendidos con los valores reales, quitandoles a
estos buena parte de la fuerza que debieran tener para sostener la operacion. Es respon­
sabilidad del director de Recursos Humanos identificar los vaiores exislentes que sean
funcionales a los objetivos y a la visi6n de negocios de la organizacion, Luego re/orzar
su vigencia mediante herramientas tales como motlvacion, selecci6n acompensaci6n de
8queilos que los profesen, Y buscar erradicar aquellos otros valores lamblen existentes,
pero que son disfur.ciona!es a dichos obietlvos yVision.
* Es sumamenle razonable que un director de Recursos rlumanos debe saber presentqr
sus oropueslas ala direcci6n en un lenguaje comprenslble para esla y con la pretension
que eada una de elias genere beneficios y/o ahorre costos, pero -en ocasiones-Ia bus­
queda denodada de este rol hace perder de vista el otro; el de ser la voz del personal ante
la direcci6n, el de defender el bienestar de los trabajadores y el de lograr un clima
adecuado. Este es el principal desaffo que el paradigma presenta, Lograr una
trategiea con un lenguaje apropiado para sel" aprobado par la direcci6n sin
ia necesidad de satisfacer las necesidades del principal cliente inlema de la organizacion;
su personal.
i.
I,
',36
CAPiTULO 5 I Integraci6n de la estrategia empresarial y la estrategia de Recursos Humanos
~---~
La busqueda Venumeraci6n de estos Vprobablemente otros interrogantes Vdesventajas, pue­
de Droducir inquietud al que esta tratando de demostrar una teo ria. Pero seria -como minimo­
rpsponsable no considerarlos. •
Habra entonces que proponerse la tarea tv en el resto del libra
de resolver estos interrogantes V contrastar esnrperspectiva p<tr::ltpl1j('~
propone PaD ON: ,"--'::','t
Dentro de 51 misma
11/
It Can tra otras teorias
.. Contra la
para considerarla como un avance en el conocimiento y para que
la realidad de las relaciones humanas en la empresa en los comienzos del
5.2 LRESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO?
La mencion del desafio crucial que Ie espera a la gesti6n de Recursos Humanos, satisfacer ala
vez las necesidades de !a estrategia empresarial Vlas del personal, lIeva a plantear CUll! es el
pape! que se espera juegue el empresario en ese desafio. ;Cual debe ser su
esperarse de el?
Pero, ademas de volver aanalizar el papel del
cuestion central: lese desafio puede ser
sos Humanos satisfacer amplfa y completamente las expeCtativas de ambas partes?
Se teme que la respuesta ala pregunta as! planteada pueda ser un rotundo no.
5.2.1 Dos postul'as extremas
Siempre esperara, quien proporcione 105 medios de capital 0 sea el empleador, obtener su
maximo beneficio can e! minimo costo, minimo costo que induira minima costo de personal.
en estas ultimas decadas en las que la progresiva y contundente disminuci6n de
esta siendo reemplazada por una progresiva pera no tan contundente
de empresas de servicios, que -naturalmente- incluiran ala mana de obra, cada
a la atenci6n Vsatisfacci6n del c!iente, como mayor componente del costa
como variable.
de vista extremo es natural responderle con otro punto de vista extremo.
esperanl, quien trabaja Vse constituve en el med'io de produccion 0 sea el empleado,
obtener su maxima recompensa graduando su esfuerzo en funci6n de ella. Aspirara al mayor
salario posible Vno can el mayor esfuerzo posible.
Claro que estas posiciones -extremas- podran variar segun la cultura del pais, la
o la raza. Hav Daises. regiones 0 razas can mayor cultura del trabajo que otras, hay parses, re­
'll1plementando descrito en el Capitulo 4,
137

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lACIONES
o razas con un concepto de 18 explotacion de la fuerza laboral, es decir esperar mayor
rendimiento pidiendo mayor esfuerzo con la menor retribution posible; y otros con una con­
ciencia social mas arraigada, racionar el esfuerzo dentro de los limites que marcan
la calidad de vida y/o mejorar las retribuciones, generalmente con incentivos
Estas visiones al ser extremas impiden que una gestion de Recursos Humanos
lograr una satisfaction completa de ambas Las posiciones podrian ser menos extremas
par razones culturales, pero seran basicamente opuestas, con mayor 0 menor posibilidad de
acercamiento. Ydicho acercamiento se deberii casi seguramente a los procesos de negociaci6n
que ambas posiciones desarrollan como parte habitual de su relacion.
Dichos procesos de que seran vistos mas adelante en esta obra 81 hablar
de los procesos de relaciones laborales, pueden Ilegar a obtener diferentes grados de satis-,
faccion de una parte, de 18 otra 0 de ambas, aun cuando debera discutirse 5i un proceso de
negociacion don de ambos ganen -eomunmente Ilamado win-win- tiene realmente
Dicho de otra forma, el autor cree imposible una resoluci6n del conflicto inicial, sobre
la base de una completa satisfaccion de ambas partes, porque son de vistas totalmente
donde las expeetativas de uno son daramente a las del otro. Donde ei de­
seo de rnenor costa de la mana de obra esperado por el empleador, choea directamente con ei
deseo de maxima recompensa esperado por
Sin embargo, esta imposibilidad de base convertirse en la posibilidad
acuerdo par un pmceso de negociacion efectivo, Proceso de negociation que requenra que
una parte 0 cedan en sus expeetativas "de maxima" para proponerse arribar a posi­
ciones menos extremas y mas intermedias, que ofrezcan cabos donde atar a la negociacion a
condiciones p05ibles. La efectiva posibilidad de que unos y otros posible una eontesta­
inieial, implicara que atenuen extremas (que lIevaban a
considerar como la respuesta a una satisfaccion mutua entre tal oposicion de intere­
y requerira de unos y otros una actitud de pero que muchas veces compromete
originales de partes que, mas que a una situacion en particular, forma ran
de ideologias con una raigambre mas profunda y dificil de modificar.
Por el lado del trabajador, oceanos de tinta y millones de paiabras se han escrito 0
dicho, contando sus distintas form as de pensamiento y sus
trar una forma de resolver esta cuesti6n sin ser
sus derechos, sea en farma pacifica 0
de vias de arreglo. Probablemente considerar aqui las distintas posiciones tomadas,
que han generado hechos claves de la historia mundial (octubre del 17, las huelgas de los
rnineros en Inglaterra en los ochenta) 0 local (la semana tr3gica, el17 de octubre de 1945; el
cordobazo a fines de los sesental escape a los prop6sitos de este aun cuando se podra
volver sobre ellos para analizar los conflictos y resoluciones. De hecho demasiado Ie ha pedido
el sistema capitalista hoy imperante, al trabajador, dernasiados sacrificios, demasiadas poster­
demasiados downsizing, como para seguir pidiendole mas aun.
Ello no justilica el deseo de trabajar 10 menos para ganar 10 mas
sicion tomada por una buena parte de la poblacion de varios de los paises de esta
Parque ese deseo generalmente no ha conducido a buenos resultados en el desarrollo de las
economias de la region y porque seguramente traba toda posibiJidad de arreglo con mutua
contribucion 0 concesion.
138
CAPiTULO 5 I Integraci6n de la estrategia empresarial y la estrategi, de Recursos Humanos
-_ ...- _------ .-----.--.-­
.•.. _ - - ...
CASO PARA DISCUTIR
Sin que ello configure una investigacion de campo, pues no ha re'spetado las condiciones
para ser asl considerada, no puede dejar de contar el autor <lfla experiellcia personal. Docente
desde hace varios aiios, no ha cesado de preguntar a tod.o~~rupos de alumnos de grado
(eqades entre 20 y 22 anos promedio) y de postgrado (edades entre 27 y 30 alios promedioL en
ei periodo comprendido entre 1995 Y 200"1, cuales de las siguienles aiternativ8s preferlan:
trabajar mucho y ganar poco, 2, trabajar poco y ganar poco, 3, trabajar mucho y ganar mucho,
04. trabajar poco y ganar mucha, Encontrandose en todas las oportunidades can una mayorla
abrumadora de respuestas del tipo 4, 10 que no deja de ser un indicador cultural, probable­
mente influido por decadas de frustraciones de modelos econ6micos ialiidos. perc lambien
producto de una cultura que no permite un ,crecimlento sostenido.
5.2.2 EI empleador y su responsabilidad
Pero, abandonando por el momento la situacion del empleado, ampliamente tratada en varios
textos, a los que se aludia con el adjetivo de 'oceanos de tinta", ahara el foco se coloea en la
situaci6n del empleador en sf misma, 0 sea no considerada desde el opuesto a la posicion del
Para no seguir pidiendole mas al empleado, pueden buscarse dentro de la posicion
alternativas para realizar una gestion de Recursos Humanos que satisfaga 10
-va que no totalmente- a ambas partes.
Si como antes se menciono, la organizacion es un ente social, que existe en la medida
que satisfaga una necesidad de la sociedad que permitio que nazca y que exista. Si una de
las necesidades actuales de la sociedad es, sin duda, disminuir la tasa de desempleo, Y si la
capacidad empleadora de la organizacion, que esta
satisfacer las expectativas de empleo delas personas de un
Entonces debiera esperarse que una actividad basica del empleador deba ser la de for­
mador de empleo, la de generar de trabajo para la comunidad donde actua.
lque pasa si ello va en contra del sizing deseado para sus objetivos 0 en contra de
su rentabilidad? LPuede obligarse al empleador a contratar mas personal si los numeros no Ie
cierran, si esta debajo de su break even point? lPuede pedir5ele que tome mas empieados 5i la
actividad de la empresa no genera los fondos para hacerlo? 0 aun con los fondos
su actual modelo de gesti6n no requiere de mas empleados,
contrate mas personal?
Poniendose en ellugar del empleador, la respuesta es obviamente negativa. No
a marchar contra sus propios intereses. Dentro de consideraciones de clase, no pue­
de esperarse que un empleador genere empleo cuando no 10 necesita 0 cuando ello va contra
su expectativa de rentabilidad. AI menDs no puede esperarse tal cosa de eL Sl no se considera
muya fonda la cuestion de su responsabilidad social del empresario.
Habra que preguntarse entonces sl tal responsabilldad social es la de generar empleo
ode satisfacer las demandas de su personal mas aila de toda conveniencia del capital 0 si tal
responsabilidad social debe incluirse entre los valores basicos que todo empleador debe
AI igual que en la cuestion inidal -sobre la posibilidad de satisfacer posiciones abso­
lutamente opuestas- este es un interrogante que tal vez no genere respuestas agradables.
139
 EL COMPOf?TAMIENTO DE LAS PEf?SONAS EN LAS Of?6ANIZACIONES
empresario 0 accionista tiene un compromiso con su inversion [maximizar su retorno) que
no difiere mucho del que tienen un gerente general 0 un CEO -cuando no son los accionis­
ta5- para con este. Yeste compromiso es superior a cualquier otro, pues si no 10 cumplen se
compromete el capital en el primer caso Vrueda una cabeza en el otro.
que ser claro en este punto, mas alia de toda respuesta dinl{)mMil'~
acostumbran a dar en eventos 0 cocktails. Antes que
excepciones, pero cada vez son menos- Ie in­
operacion sea positivo, que hava una
que permlta retirar v/o repartir dividendos Vgenerar as! el
retorno deseado para su inversion. Si el color de ese resultado en lugar de ser de color azul
(signo positivo) como se espera se torna de color rojo, el empresario no esperara que lueQo se
convierta en violeta para tomar medidas en defensa de su rentabilidad.
Probablemente debiera esperarse entonces de la gestion de Recursos Humanos, que
logre generar en la mente del empresario, que la primer medida a tomar cuando el resultado
vira del azul al rojo, no sea !a de achicar su nomina (downsizing de personal) sino que hava
medidas atomar.
Por ejemplo, disminuir a medidas mas a tono con la situacion, el nivel de vida del
Sobre todo en paises donde abundan los empresarios ricos con empresas
CASO PARA DlSCUTIR
EI autor reclJerda una anecdota de su juventud cuando -en ocasi6n de un trabajo de consul·
toria par las principales ciudades de la provincia de Rio Negro (Argentina), ubicadas a la vera
del rio del rnismo nombre- observa una bella casa Que no cornpatibilizaba can un entorno de
casas mucho mas humildes, Indagando a sus acompanantes de zona, pudo averiguar que
se trataba de un importante empresario de la region que can sus primeras ganancias habia
viajado varias veces al exterior y construido esa hermosa casa, pero que -cuando el signo de
su negocio cambia y se convlrtio en perdida- primero despidio al personal y iuego busc6 su
quiebra par no poder atrontar sus deudas, pero -eso si- la casa sigui6 estando alii, siempre
bella, siempre de 91. Mas alia que no se incluyan en este relato mas particularidades de esta
historia que arrojarian at'm mas claridad en el hecho, el mismo es contundente aun 8610 can
10 aqui expueslo.
Profundizando esta propuesta. En lugar de esperar una postura menos ligada a la eficiencia
racional desde el punto de vista empresario) Vmas orientada a la conciencia social
sentimental desde el punto de vista empresario), quizas deba pensarse que el desafio es para
el director de RR.HH. Vno para el empresario. Este debe ocuparse de defender su inversion.
. que para tener conciencia social acepte un menor 0 nulo retorno de la misma, pecarfa
cuando menos de ingenuidad. La conciencia social del empresario, en estos tiempos cfiti­
cos, con alta competitividad, escaso consumo Vaim menor liquidez, es un articulo raro, casi
inexistente. La conclusion es entonces rotunda: los intereses del empresario no pasan por su
140
CAPITULO 5 I de la estrategia empresarial y la estrategia de Recursos Humanos
conciencia social, ni por un rol de sino por la necesidad de mantener el
resultado de la ooeracion 10 mas azul
apovarse entonces la gestion de Recursos Humanos en la expectativa de apa­
ricion de empresarios con conciencia social? Obviamente n"t:)< Esto no quiere decir que a los
empresarios no les interese la gente. En estaclase como en todaslas demas clases, hay perso­
nas mas Votras menDs interesadas en la suerte del pr6jimo~P"r'6b~blemente el camino no pase
por los sentimientos sino por la racionalidad. De nada vale golpearse la cabeza contra la
clamando por el desamparo en el que actualmente se sumerge la verdadera justicia social,
esperar de quienes deben defender su capital, un primer paso adelante para resolver el tema
del desempleo. Pero si puede esperarse encontrar en quien maneja la gestion de Recursos
Humanos las habilidades necesarias como para encontrar otros caminos que no sean los de
despedir personal para defender la rentabilidad..
Si la empresa sigue considerando al recurso humane como un gasto Vno como una
sl ante la primera necesidad de restringir gastos se eomienza por sacrificar el pre­
supuesto de capacitacion; la responsabilidad no debe buscarse en el empresario 0
seguramente hara todo 10 que pueda para defender su empresa) ni en el trabaJador 0
empleado [que seguramente hani todo 10 que pueda para trabajar Vdefender su fuente de tra­
bajo) , Pues ambos estan cumpliendo con su obligacion, solo que el actual escenario determina
que ambas
I'\qui se Ie pide a la gestion de Recursos Humanos, que lIeva adelante el director 0
gerente del area una labor mas imaginativa Vesforzada, No bastara con negociar si no se
encuentran caminos para resolver la confrontacion de base.
Un camino que el director de RR.HH. debiera reeorrer es el de generar las
elaborar las herramientas Vdefender las filosofias de gestion que hagan del
empresa una herramienta estrategiea, sin la que los objetivos organizacionales de rentabilidad
no podrfan lograrse. Convertir al personal en una inversion para lograr resultados positiv~s V
no en un gasto. Hacer que la gente que trabaja en la empresa sea Ie ventaia comoetitiva de
(:5ta en el mercado.
Esto requerini una adecuada integration entre los planes estrategicos de Ie
zacion Vel plan estrategico de Recursos Humanos, ventre este plan estrategico de Recursos
Humanos Vlas herramientas de Recursos Humanos. Que 13 gestion del area tenga la misma
orientacion que Ie gestion de la compania Vque no se implementen 0 disenen herramientas
del area que no conduzcan a los logros de los objetivos estrategicos de la organizacion, Que
todo el personal este motivado al logro de esos objetivos, que los valores que ese personal
profesa sean funcionales a esos
fntoilces es mas probable que el empresario acepte la idea de que los Recursos Huma­
nos de los que actualmente dispone, su capital humano, se constituvan en la lIave que Ie abra
la puerta del retorno a la rentabilldad
En momentos en que impera la estrategia de la inversion (ver 10 descrito anteriormen­
te al analizar la Matriz de B.C.G,J. pod ria pensarse que la misma genera desempleo. Muchos
dar cuenta de ello.
Cuando un negocio deja de serlo, porque
sino en otro negocio (question mark), es probablemente se desvincula a
en el primero de los nombrados, porque no son tenidos en cuenta para el
estrategia de inversion Vempleo: no necesariamente se oponen, una estra­
una de retraccion puede reconocer otros mecanismos
141
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
_._------------'--.--------------­
como los de tercerizar una gestion pero facilitando al personal desvinculado el convertirse
en el proveedor de ese servicio 0 proceso tercerizado. Generar empleo tercerizando es un
desafio para la gestion de Recursos Humanos, pues no compromete la rentabilidad y, a la
vez, no genera desempleo. Gtro ejemplo, puede ser el de flexibilizacion de las condiciones
de ingreso, que permite al empresario contratar personal a un costo menor, especial mente
beneficiosa en aquellos paises con un alto costo laboral (por ejemplo en la Argentina, donde
por cada $1,00 de salario deben pagarse cerca de $0,50 adicional en materia de cargas 0
impuestos previsionales y social). Costo laboral que, en la Argentina, se ve incrementado por
la existencia de salarios gerenciales no competitivos con otros paises de regiones a las que
los ejecutivos argentinos esperarian emigrar.
Ya se dijo que las empresas son entes sociales, existen porque las sociedad las necesita
y dejan de existir si la sociedad deja de necesitarlos: ello las obliga no solo a buscar productos
y servicios requeribles sino, ademas, generar condiciones agradables para que la gente quiera
trabajar alii, fabrique esos productos requeribles y convenza a los clientes de comprarselos a
esa empresa y no a la competencia.
Por supuesto que la comprension de estas cuestiones por parte del director de Recur­
sos Humanos y, mas aun, la necesidad que genere e implemente medidas orientadas a lograr
la satisfaccion del empresario sin alterar su rentabilidad y al mismo tiempo beneficiando a los
Recursos Humanos actuales, requerira de ese director de RR.HH. una formacion y dedicacion
que van mas alia de sus conocimientos promedio. Requerira como dice Ulrich en Recursos
Humonos Champions, su libro liminar, un rol completo y complejo, en el que sea adalid de los
empleados y ala vez socio estrategico del negocio, que sea tanto un buen administrador como
un agente de cambio. En suma requerira que mejore su formacion en management de nego­
cios y que adopte un modelo de gestion orientado allogro de los objetivos estrategicos y de la
vision futura de negocios, destinos hacia los cuales debera orientar al personal motivandolos
adecuadamente, logrando que ellos lIeven acabo la gestion, ejecutando acciones que Ileven al
logro de esos objetivos y vision. De tal modo, todo gasto en Recursos Humanos se convertiria
en una inversion estl'ategica. Mas grcificamente, cuando un director de RR.HH. genere una
propuesta para ser aprobada por la direccion general y el directorio, debera procurar traducir
los beneficios de la misma en aumentos de la rentabilidad, en aumentos de la facturacion 0 en
disminuciones del costo, lenguaje de un idioma que el accionista entiende muy bien y que el
director de RR,HH. aun debe dominar mejor.
En suma, en lugar de esperar pasivamente una conducta sentimental del empresario,
buscando en este el ejercicio de una responsabilidad social nada facil de sostener en el contex­
to actual, hay que buscar proactivamente propuestas que hagan que el empresario considere
mas racionalmente al personal como su ventaja competitiva, dificil de copiar y de capturar por
13 competencia como toda ventaja competitiva y que su capital humano es el que 10 conduzca
allogro de su vision y, eventualmente, al regreso de la rentabilidad perdida.
142
CAPiTULO 5 I Integraci6n de la estrategia empresarial y la estrategia de Recursos Humanos
5.3 INTEGRACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA ESTRATEGIA id
DE RECURSOS HUMANOS
,
5.3.1 Los conceptos de integracion vertical e integracionp,orizontal
Ya en 1985 Alpander 3 hablaba de la necesidad de integrar,lag~§J.i.on de Recursos Humanos con
la estrategia de negocios. Notaba que las intenciones de la gestion de RR.HH., muchas veces
elogiables desde el punto de vista humano, chocabancon [0 se desvinculaban de) conceptos
y objetivos basicos de la gestion de negocios, tales como la rentabilidad 0 el retorno de la
inversion para los accionistas 0 la necesidad de agregar valor al cliente.
Cuando, poco atras, se analiza el rol social del empresario, se considera haber dejado
clara mente establecido que, para este, la organizacion existe para generar rentabilidad y retorno
de su inversion; y que era del gerente de RR,HH. [y no del empresario) la obligacion de cambiar
su lenguaje, de encontrar la forma en que sus propuestas, programas 0 herramientas, sean con­ ~ ,
siderados como una inversion con retorno y rentabilidad ,aseguradas y no como un mero costo.
Ya que si el empresario percibe tales propuestas como costos y no como inversion, seguramente :1
estara dispuesto aeliminarlas 0 a desecharlas si la circunstancia de los negocios se 10 exigen.
Alpander desarrollo entonces dos conceptos, luego retomado por otros autores [como
Sherman, Bohlander y Snell; 0 Becker, Huselid y Ulrich), que pueden arrojar claridad sobre esta
ji
necesidad de complementacion entre la gestion de Recursos Humanos y la gestion de nego­ I~ )
cios, Los conceptos son los de integracion vertical y de integracion horizontal. 'I
I
j:
oj In tegraci6n vertical
EI concepto de integracion vertical habla de la necesidad de alinear -en un acercamiento
general a la problem<itica- la estrategia de Recursos Humanos con la estrategia de negocios,
anticipando una nocion que luego Ulrich convertiria en el aspecto nuclear de su modelo de
gestion para la gerencia de RR.HH. Alinear la estrategia de Recursos Humanos con la estrategia
de negocios supone no solamente una serie de acciones, sino tambien un cambio de filosofia.
Entre las acciones [que constituyen 10 que habitualmente se denomina gestion) no
pueden dejar de incluirse actividades y propositos tales como:
• Encontrar el perfil de persona que la organizacion requiere para lograr su vision es­
trategica de negocios. Perfil al que luego se denominara como perfil futuro de los
Recursos Humanos,
• Identificar talentos que conduzcan a la organizacion allogro de sus objetivos dentro
de un escenario turbulento y competitivo.
• Encuadrar los planes y presupuestos de Recursos Humanos, dentro de los lineamientos
de los instrumentos de planeamiento genericos de la organizacion, tales como el plan I
de negocios [business pion) 0 el presupuesto anual [budget). ,I,I
• Privilegiar en to do momento la busqueda de la satisfacci6n del ciiente, 10 que requiere i,:
orientar mas la gestion de Recursos Humanos a priorizar el desarrollo del personal i
~:
front offlce 4 que el del personal back officeS.
Gouvenc AlpandeL Planeaci6n Estrategica de Recursos Humanos, Ed, Norma, 1984.
Personal con relaci6n directa con el cliente, Que Ie agrega valor a este.
Personal mas orientado a la gesti6n interna que agrega menos valor al cliente iinaL
143
If-·-··--
.
.-------­
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
CAPiTUlO 5 I Integration de la estrategia empresarial y la estrategia de Recursos Humanos
~l
~------ -_........._... _----_ .._--_._-_.­

• Orientar, en suma, la gestion de Recursos Humanos como vehiculo del fin estrategico
de 13 organizacion, su Vision. que si dichas acciones responden al plan del area de Recursos Humanos se alinearan entonces,
por caracter transitivo, con 13 estrategia global de negocios.
En cuanto al cambio de filosofia, el aceptar que la Vision Estrategica de Negoeios es mandato­ constante y puntillosamente la nocion de integracion horiz,.ontal se evitanin gastos
ria de las acciones 0 ges(ion de negocios de la organizacion: de la gestion financiera, eOmer­ en programas 0 herramientas que no tienen posibilidade~"Qe aplicarse porque no tienen que
cial, produetiva, tecnica y, obviamente, de la gestion de Recursos Humanos. Ycuando se dice ver con la gestion de negocios 0 induso obstaculizan (if logro de los objetivos estrategicos
mandatoria es que, sea la vision definida 0 desarrollada por Uno solo -el accionista principal organiza~ionales. ,....-.,::""
par ejemplo- 0 sea el producto de un consenso entre los distintos niveles, se la debera respetar
como un mandato a eumplir, que genera un sentido unieo para toda la gestion, que
una direccion haria la cual ir, un norte que guie los pasos de cada uno de los miembros de la FIGURA 5.1 INTEGRACION VERTICAl. E INTEGRACION HORIZONTAL
ocupen ellugar y el nivel que oeupen.
Menuda responsabilidad Ie aguarda entonces a qUien 0 a quienes disefien la vision
estrategica, pues de su capacidad de encontrar la mejor solucion para ese destino 0 direcTion,
dependera no solamente el exito de la empresa sino tambien el motor de todas sus acciones. TRANSITIVIOAD
Una vez que la Vision se decide, hacia ella deberan asignar todos los recursos y encarar todas (alinear 16 gestl6n de RR.HH

,"".~:;e:~
las acciones de todos los que componen la organizacion. Equivocar el rumbo es hacer inut/les
o sin sentido todos los esfuerzos de cada uno de los elementos que componen ei
organizational, porque no solamente se tratara de haber elegjdo un rumbo equivocado sino
tambien de haber desperdiciado todos los esfuerzos de gestion y todos los recursos mal orien­ • j1 INTEGRACI6N
VERTICAL

tados. En suma, definir la Vision es una tarea de muy alta responsabilidad de quien la propone,
por el alto nivel de compromiso de personas, gestion y recursos que impliea.
Pero este nivel de mandato que origina la necesidad de someterse a los dictados de la
.
Vision, tiene un aspecto positivo: proporciona una direcci6n clara, uniforme, que permite la.
y agregacion sistematica de medios y fines. En esta perspectiva mas
las aeciones, programas y objetivos de las organizaciones tendran un signo comun, que
favorecera su identidad ysentido comun, su eneadenamiento de medios afines mas adecuado
e, incluso, sen tara bases adecuadas para la implementacion de un sistema de Direccion por
a otras requisitos (como la compatibilizacion de objetivos entre distintos sec­
tores de la organizacion y adecuados niveles de cuantificacian de los mismos para favorecer
su medician efectiva, por ejemplo).
un cambio de filosofra de gestion, la decision de privi/egiar las accio­
nes en materia de dotacion y mejoramiento de competencias que favorecen un mejor des­
empeno de las unidades de negocio, a veees en desmedro de acciones para las unidades de
servicio, puesson aquellas las que generan rentabilidad y retorno en mucha mayor medida que
estas (todo ello sin dejar de reconocer que la gerenc:ia de Recursos Humanos es -tambien- una
unidad de servirin,)
b) Integraeion horizontal
Complementando el concepto de Integracion vertical surge la norian de integracion ho­
rizontal que -:-.con un aeercamiento mas especifico a la labor de la gerencia de Recursos
Humanos- indica la necesidad de alinear las herramientas de gestion de RR.HH. con la
estrategia de RR.HH.
Esta complementacion -por caracter transitivo (como se observa en la Figura 5.1 J­
que no debieran elaborarse programas, aprobarse presupuestos 0 desarrollarse herra­
mientas de oestion en Recursos Hum;mn, que no respondan al plan estrategieo del area, por-
144
GesMn de
Recursos Humanos ..
INTEGRACI6N
HORIZONTAL
CASO PARA DISCUTIR
1:1 autor refiere ahara el caso de una importante empresa de serviclos, que realizo relevantes
erogaciOrt8S en la implementaci6n de un sistema de evaluaci6n de desempeno por compe·
tencias que no tuvo un buen resultado, porque las competencias elegidas para ser evaluadas
nada tertian que ver con el perfil de eompetencias que esa organizaei6n requerirfa en el futuro
para hacer factible ellogro de sus objetivos de negocios, Se pagaron onerosos dereehos de
utilizacion a una importanle Gonsultora internacional, S8 invirti6 mucho tiempo en la capac ita·
cion de evaluadores, se hicieron varias evaluaciones de prueba e, inc!uso, se pagaron bonus
segun ios resultados de dicha evaluaei6n: para caer en euenta, al cabo de poeos meses que,
con performances prelendidamente exitosas en eses competencias, no se alcanzaban los ob·
jetivos de negocios planteados para 81 ejercicio fiscal cornente en ese momento.
Fue en ese momenta donde el board determino que era mas corwenienle aplicar
sistema de compensaci6n variable por cumplimiento de objetivos (obviamente alineados con
los abjetivos generales de la empresa) que ese costoso sistema equivocadamente implemen.'
tado, No debe creerse por ello, que ei aulor considera inaplicables sistemas de evaluaci6n por
competencias (todD 10 contrario), sino que dicho sistema debiera haber side elaborado, eligien·
do las competencias que eran requeribles para lograr el peliil de persona que la organizaci6n
requeriria para lograr su vision. 0 sea que cualquier programa de Recursos Humanos primero
debe verificar su correspondencia con el plan estrategico antes de ser propuesto siquiera,

145
 EL COMPORrAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
----------------------- CAPiTULO 5 I de !a estralegia empresanal y la estrategia de Recursos Humanos

Es avanzar mas en este concepto de Integracion horizontal, indicar que su puntilloso segui­

miento evitara gastos innecesarios, favorecera el crecimiento de la rentabilidad y, especiar­

Muchas veces se ha ensalzado la tarea del gerente, cuando en realidad se trata de un rol
mente, colaboranJ en el objetivo de posicionar a la gestion de Recursos Humanos como gene­
social como otros, ya que 51 bien oeupan posidones de importancia dentro de las organlzaciones,
radora de retorno de 18 inversion y no de gast05 no retornables, con el consiguiente
con la responsabilidad de tomar decisiones -a veces estrategicas, muchas veces tacticas- tam­
posterior de no tener que acudir a reducciones de dotacion para mejorar 105 resultados,
bien es cierto que generalmente estin muy adeeuadamente \~compensados par tales contribu­
En otras palabras, es pedirle al gerente de Recursos Humanos que invierta la mayor
parte de 5U tiempo y recursos, en el diseiio, propuesta y puesta en marcha, de herramientas
y programas de Recursos Humanos orientados a la mejora de la rentabilidad, al retorno de la
inversion, a la satisfaceion del cliente y/o allogro de la vision estrategica de negocios, Preten­
sion aue segura mente encontrara mejor eco en el inversor, que el artual recurso de Ilamar la
del empresario por un presunto enfoque social de sus preocupaciones personales y
de negocios.
La aplicacion de los conceptos de integraclon nOriZontal eIntegracion vertical se con­
vierte segun Alpander en una exigencia central si se opta por una orientacionestrategica a
dar a la tarea de Recursos Humanos. Como 10 demuestra el ejemplo planteado (ocurrido muy
recientemente] no respetar dicha exigencia genera costos innecesarios y, 10 que es todavia mas
provoca un gratuito descredito para la labor de 13 gerencia de Recursos Humanos
ante el resto de las gerencias de la empresa.
Claro que respetar estos conceptos basicos, Imp"ca un
gerente de RR.HH.: asumir su necesidad de respetar los codigos y el
los requisitos del pensamiento estrategico integral (vision global sistemica, mirada de
plazo, tener en cuenta el entorno], y adaptar sus ronocimientos y orientaciones conceptuales
a10 que requiere la gerencia moderna orientada a resultados. Este desafio quizas pueda afron­
tarse con una intensa capacitacion del gerente de RR.HH. (en administracion de negocios, en
estrategia competitiva yen planeamiento] yun cambio de mentalidad por parte del gerente de
RR.HH. Porque, para sostener eficientemente una responsabilidad gerencial en cualquier area,
que alinearse con un objetivo estrategico, 10 que tambien supondra -para ese gerente­
conocer muy bien el negocio y disponer los medios 0 retursos, funciones y procesos de su area,
que sustenten dicho objetivo, ofreciendo esos recursos en la medida y en la oportunidad que
el desarrollo de la aesti6n riP npfII'1f'i()c 105 vaya requiriendo.
clones. En otras orasiones se minimiza la importancia de su aporte real a las organiz.ariones so­
ciales, qiclendo que no son los que toman las mas importal'itesaet!siones estrategicas (10 hacen
los accionistas) ni los que las ejecutan (los trabajadores), ruando, en realidad, ellos son los que,
generalmente con sus decislones estrategicas y tacticas y con sus acciones gerenciales, Ie
ten adichas organizadones soriales seguir cumpliendo con sus fines espedficos, requeridos por
la sociedad que las cobije para asegurar su exito y supervivencia. Un mas adecuado punto inter­
medio entre tales opiniones muy distantes, permite encontrar eI rol gerencial con el verdadero
valor de su aporte a la vida organizacional: tomar decisiones y ejecutar acciones que permitan
implementar las poHticas y decisiones estrategicas de los accionistas, para cumplir can los fines
de la compania, para asegurar el retorno a dichos accionistas y para contribuir efectivamente al
aporte social de la empresa a la sociedad,
EI conocido refran "no hay peor sordo que el que no quiere oir", aplicaria aeste caso con
una pequena modificaci6n: "no hay peor gerente que el que no quiere decidir". 5i bien es admiti­
do considerar que no tomar una decision en un momento dado, tambien puede ser una eleccion
del decididor, no es ese tipo de comportamientos 10 que se espera de un gerente. Por el rol ex-
en el parrafo precedente, los accionistas esperan que tomen decisiones para implementar
sus pOliticas y los empleados esperan tales decisiones para ejecutar sus actiones operativas. EI
gerente esta, entonces, compeJido a decidir. Mas especificamente dicho: a decidir bien.
EI prestigioso profesor Pedro Pavesi , ya fallecido, explicaba claramente este punto para
ejemplificar su concepto de la brecha de decision. Una aproximacion adicha concepcion, se
observa en la Figura 5.2:
FIGURA 5.2 BRECHA DE DECISION

~
5.3.2 La brecha de decision: eI desarrollo del capital humano ::;~~~dnOa de la decisi6n,

Ya anteriormente nos hemos referido a la circunstancia que coloca al gerente de Recursos Decididor propenso

Humanos frente al desafio de tener que ubicarse equilibradamente entre dos posturas extre­
CURSO NATURAL
mas y basiramente irreroneiiiables: fa del empfeador que busea mas rendimiento del traba­ I Brecha / POSIBLE DE LOS _
tratando de invertir 10 menos posible en mano de obra, frente a la del empleado, que I / ACONTECIMIEN10:,
I

buscara maximizar la recompensa por su trabajo. Naturalmente ello requerira de gerentes Resultado de la

Res~llado
can excepcional sentido de la ubicacion frente a su gestion, negociando permanentemente deciSion

para ser a la vez -como pide Ulrlch- socio estrategico de la campania y adalid de los em­
pleados. Por mas que esta tarea parezca extremadamente dific:il sino casi imposible [en la
I
, segun una
de la decision
Decididor
pretension de conformar enteramente a ambas partes), hay otros desafios que la gestion de
Human05 debe afrontar, para cumplir eon el rol que el escenario de negocios del o ~:::::::=-----------MM~om~en;t,to~ -- ....
siglo XXI Ie asigna. Momento

To Eje del tiempo

T,

146

147
 Et COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
-----------
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CAPITULO 5 I y la estrategia de Recursos Humanos

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'f
Por 10 general, una decision tiende a torcer el rumbo natural de las cosas. .~
it desafiantes como los actuales, no se les esta permitido a los gerentes ser sujetos pasivos del
el concepto antedicho, seria posible admitir que una persona, ante una decision que
cambio sino subirse atil Vconducir ese cambio hacia el destino mas parecido posible al que re­
pueda pensar que ese rumbo natural Ie parece adecuado Vque, no-decidiendo, el resultado
ellogro de la vision estrategica de negocios. Esto no quiere decir que todos los cam bios
esperado sera de todas maneras para Sus intereses futuros. Claro que no son estos
deban ser dramaticos 0 espectaculares, muchas veces una mejor redistrlbucion de recursos
los comportamientos que aseguren una mejora de las situaciones relativas a cada lapso de
actuales conduce a resultados oositivos sin inversiones especfaculares, por otra parte escasas
tiempo, nO-decidiendo las cosas tomarian su rumbo natural, pero nada asegura que ese rumbo
"

en los >!"'--?,;~:~
sea el que quien decide espera, mas pareee que quien debiera tomar una decision se somete
el area funcional. Un gerente de
pasivamente al curso de los acontecimientos sin influir en ellos.
volumenes de ventas que, para
La brecha de decisi6n se presenta cuando el decididor considera que su intervencion una constelacion de acontecimientos positivos. Pero no se espera de til que no ge­
podra modificar el rumbo natural de los acontecimientos. Dependera de su propensi6n 0 aver­ nere nuevos productos 0 nuevos canales de distribucion 0 nuevas de
sion al riesgo 0 de 10 acertado 0 no de su decision, si tal intervencion mejora 0 desmejora el para lograr un mayor incremento del market share de los productos de su empresa. En tanto,
escenario con reJaci6n a la forma que este presentaria sin la decision (rumbo natural).
un gerente financiero, podra pecar de pesimista si ~oma dinero solo en casos de muv extrema
En otros terminos, quien toma una decision piensa que con ella los acontecimientos se­ necesidad, no acudiendo al mercado financiero si el flujo de fondos no se 10 pues as! cui­
dan diferentes alos que sucederian si tal intervencion no se produce. La brecha de decision podra dara mejor los activos financieros de la compania, pero no se espera de el que este inerme alas
tener un tono mas positivo (con relacion alos intereses de quien decide, 0 los de la organizacion
oportunidades que brinda el movimiento de los mercados de capitales pues, de aprovecharlas
representa con sus si tal decision es acertada 0 tendni un tone negativo si es inteligentemente, Ie permitiran generar ganancias financieras adicionales a las operativas, a
rtP<0l('l'rt~da. Pero tambien inddini, en la calificacion de positiva 0 negativa de la intervencion, la traves de sagaces decisiones en la oportuna toma Vcolocaci6n de fondos mediante un ade­
de quien decide. 5i es propenso al riesgo -un tomador de riesgos- intentani una elec­ cuado aprovechamiento de las diferencias de tasas activas Vpasivas en diferentes mercados.
cion que Ie asegure maxi mizar las consecuencias positivas de su decision 0, en otra manera de
No se pretende concluir, can estos conceptos, que todos los gerentes deban ser propensos
entender el proceso, considerara como escenario futuro el mas favorable posible asus intereses
al riesgo, 0 que tomen decisiones arriesgadas, pues pueden comprometer activos innecesaria­
(recordar 10 que se considero anteriormente Como condiciones esperadas del escenario al hablar
mente. Los escenarios optimistas no se dan comunmente. Tampoco hay que aun el
del Mapa Estrategicoj. En esa alternativa optimista, la brecha se ubicara dellado positiv~. En
tome siemore decisiones acertadas. Pero las no-decisiol
cambio, si quien decide es adverso al riesgo -mas temeroso 0 quizas mas pesimista- considerara
acercarse por propia intervencion al
apriori que su intervencion no mejorara el rumbo natural v/o considerara como mas probable el
La toma de dedsiones es la expresion mas acabada de la conducta huma­
peor escenario posible. En ese caso su decision se orientara aque se minimicen las consecuencias
na. EI comportamiento humane surge, entonces, como la consecuencia de laselecciones entre
Tendra que ver entonces, mas Con el minimo costo que con la maxima ganancia. En diversas alternativas, que la persona realiza ante cada circunstancia que se Ie
la brecha se ubicara del.lado negativo indicado en el citado cuadro.
De este desaffo no escapa tam poco quien conduzca el area funcional de Recursos
Gpneralmente en todo analisis Vplaneamiento estrategico una de las primeras tareas Humanos. Tomar decisiones es parte del ejercicio de su rol gerenciaL Yuna de elias sera revisar
diversos escenarios futuros, como posibles marcos donde desarrollar la estrategia si el personal con que cuenta en la actualidad, sera el que necesitara para aportar su
a la Vision eleQida. Es factible entonces disenar diversos cursos alternativos de ac­
en la integradon vertical (alineando su estrategia del area a la estrategia global del negocio,
que se COnoce como analisis de sensihilirbrB nlonhnrlr> de manera vertical) 0 debeni cambiar ese capital humano actual para lograr el capital humane
o oosibles Vesperados
futuro requerido. Esta decision sera vital al exito 0 fracaso de la gestion de Recursos Humanos.
Debenl ser el quien promueva el cambio, quien sea un verdadero agente de cambio.
5i bien estas tlpologias tienen que ver con las hlstonas personales de cada
De esta decision se desprende una segunda pero fundamental eleccion, si ese cambio
con su personalidad Vcon los aprendizajes Vcondicionamientos de los resultados de sus deci­
del caoital humane actual es requerido: el cambio requerido lseni un cambio de gente 0 un
siones anteriores (que pueden acrecentar 0 minar su confianza en su percepcion de sus habili­
Debera la gerencia de RR.HH. ir contratando el nuevo personal (a medida
j dades para tomar decisiones acertadas); tambien es cierto que hay circunstancias externas que
de negocios se 10 vava requiriendo) 0 desarrollar el
influven en delinear mas clara mente una u otra tipologia. HaV escenarios mas favorables a los
para que, acompasadamente con la marcha de los negocios, vava adquiriendo las caracteristi­
emprendimientos optimistas, Con entornos mas estables 0 desarrollados. En cambio hay otros
cas Vhabilidades que necesita el capital humane futuro. En realidad esta oocion resume en si
escenarios que, por sus continuos cambios en las reglas de juego 0 por la falta de desarrollo
misma, la naturaleza de la gestion estrategica de Recursos Humano$.
economico sustentable, desfavorecen la toma de riesgos pues muchos factores externos se
Es una opcion de compleja respuesta, pues cualquiera de las alternativas oresenta ven­
para disminuir el espiritu de emprendimiento del que debe tomar decisiones.
tajas que pueden ser muv bien aprovechadas como motores de cambio.
Aun con Ja existencia de dos resultados posibles de contradictorio signo, can los riesgos
5i la decision es contratar personal externo (ante cada vacante):
que ello implica, Vtomando en cuenta las dificultades que presentan algunos escenarios, igual
que se espera de un gerente es que tome decisiones. Lo mas acertadas posibles, ello es cierto.
sera Drefrrihll' una decision a una no-decision. Porour en entornos tan cambiantes V
141l
149
 YI. estrategia de Recursos Humanos
! EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 5

con el acceso a otros modelos BIBLIOGRAFiA

" de gestion, otras tecnologfas y otras informaciones de mercado que supone tamar
gente de otras organizaciones, ALPANDER, GOUVENC. Planeacion Estrategica de Recursos Humanos. Ed, No[ma, 1984.
II Ella motivara un cambia interno en los mandos medios, que no consideraran conve­
HUSElIo; ULRICH. EI cuadra de mando de RR.HH. Ed. Gesti6h', 2002.
nieote entonces mantenerse dentro de los modelos y estilos preestablecidos sino que
deberan actualizarse para no perder posiciones en la carrera gerenciai. DAVE. RH Champions. Ed, Grimica. 1995, ,;:.~~
III Contra tar nueva gente que haya tenido exitos de gestion en otras
puede suponer importar dicho suceso a 13 organizacion que 10 contrata,
de inadaptacion cultural posibles,

Si la decision fuera desarrollar el (para que ocupen las vacantes que se vayan'
produdendo):

., Se envia una senal a la organizacion ya sus miembros, en el sentido positivo que im­
las competencias como medio de acceder a posiciones mayores.
• Ella supone un mas alto nivel de motivadon para los mandos medios eincluso inferio­
res al ver que las posiciones a las que aspiran no son cubiertas por personas de fuera
de la organizaci6n sino que estan abiertas aellos.
\I Y no corre riesgos el desarrollo de la eultura organizacional, pues las personas que
oeupan los cargos ya conocen la cultura y no habria riesgos de desadaptacion en ese
sentido.

Este tema de la cultura supone una reflexion por separado: continuar con 18 misma
proseguir con los rasgos de la cultura actual, tomar del mercado propondri
camblos en esos rasgos. Cada alternativa tiene sus ventajas pero tambien sus riesgos y pro­
en este tema, primero se requerira medir el grado en que la cultura que posee
es funcional 0 no a sus objetivos y a su vision. Sera entonces conveniente
trabajar can el personal proplo si 10 que Sf desea es afirmar la cultura, en tanto se
por la solucl6n de tomar personal de mercado si se quiere comenzar a trabajar en el
cambio de esa cultura porque no es funcional a los objetivos. AI igual que en la solucion
que veremos de inmediato, es artificioso definirse por una de las opeiones, yseguramente la
utilizacion de una u otra alternativa, segun sea la funcionalidad de la cultura vigente, sea 18
decision mas razonable (en este espeeifico tema del impacto cultural de las incorporaciones,

En esta opei6n puede encuadrarse la brecha de decision clave para la gestion de Recur­
50S Humanos. Porque no se trata sola mente de la opeion entre selecci6n 0 job posting, se trata
de definir la forma en que se van a asignar los reeursos otorgados a la gestion de RR.HH., la
filosofia motivacional de los planes de carrera internos, el valor que se dara al capital humane
propio frente al capital humano del mercado y, especialmente, pautar:] los planes de t1Pc<l,mli"
de Recursos Humano$.
Analizar esta brecha implica trabajar con las diferencias entre dos conceptos
tantes: el capital humano actual (CHA) y el perfil futuro de los RR,HH, (PFRHl, conceptos que
simbolizan la brecha y enmarcan toda la gesti6n de Recursos Humanos.

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