La empresa como unidad productiva

Un sistema de Producción este compuesto por dos sistemas; un sistema de conversión

que transforma las entradas (mano de obra, materia prima, energía, capital, etc) a través
de un proceso en salidas (productos) y tenemos el otro proceso o sistema que es el de
retroalimentación o mejor dicho de control. Es decir, yo podría modificar si sale al
mercado un producto que al cliente no le gusta yo lo podría reprocesar, modificarlo y
volverlo a realizar ( no solamente por un desperfecto de calidad físico sino porque no
gusta en el mercado entonces lo podría cambiar). Un claro ejemplo de esto es el
packaging como es el caso de los Tetrapak, ya que no agrega valor, sino que agrega costo
por que las personas no lo suelen utilizar; pero el problema pasa que algunas empresas no
lo modifican por que deberían modificar toda la matriz del producto y eso seria muy
costoso por eso lo que hacen es sacarle la tapita.
Otro aspecto a tener en cuenta es la productividad que es el cociente entre la salida del
sistema de producción ósea el producto sobre los insumos sobre al entrada; eso lo que
mido la salida vs la entrada
El sistema de producción
El sistema de producción está compuesto por dos subsistemas que son el de conversión
(aquel que transforma y convierte las entradas y salidas que son los bienes y servicios) y el
de retroalimentación o control (evalúa el desarrollo del proceso).
El sistema de valor económico agrega valor al transformar entradas en salidas. Un ciclo
retroalimentación o control efectivo evalúa el desempeño contra un plan estándar.
También evalúa la satisfacción del cliente y envía señales a quienes controlan las entradas
y el proceso.
Este sistema es un sistema abierto que a estar impactado por ese entorno externo macro
como micro; en donde el entorno macro que es algo general como la política, economía,
cultural, social, las leyes, lo ecológico, los sindicatos, etc; y el micro entorno que es el
sector industrial, el sector competitivo, es decir, quienes son los competidores, los
competidores potenciales, los proveedores, etc.
Medidas de desempeño del sistema de producción
• Flexibilidad: implica que el sistema de producción se adapte a los cambios. Ej: si surge
una nueva materia prima que el sistema de producción pueda procesarla sin problema.
• Confiabilidad: se relaciona con la tasa de fallas, la cual debe tender a cero. Ej: que la
máquina de llenado de Quilmes siempre cumpla con el estándar.
• Perdurabilidad: implica que el sistema de producción posea una vida útil lo más larga
posible debido a que lleva mucho tiempo e inversión implementar uno nuevo.
• Seguridad: se refiere a que sea tanto seguro para el medioambiente como para los
trabajadores. Ej: Arcor.
Estos 4 aspectos dependen uno del otro por ejemplo si yo poseo una maquina que es
muy antigua o un servicio que no me perdura en el tiempo me va a ser muy difícil ser
flexible ante un cambio radical en el ambiente exterior.
Medidas de desempeño de la salida del sistema de producción
Además de conocer las medidas de desempeño de un sistema de producción, también es
necesario tener en cuenta las medidas de desempeño del output del sistema de
producción, es decir del producto o servicio. A continuación, se detallan las mismas:
• Costo: implica que el mismo debe ser el menor posible.
• Calidad: se refiere al grado o medida de la satisfacción del cliente. Por lo tanto, el cliente
define tanto los atributos como los estándares del producto y la Gerencia de Operaciones
realiza solo el control de calidad una vez traducido los mismos, en caso de que el cliente
no lo haya efectuado, en términos técnicos.
• Entrega: significa que el producto debe ser entregado en tiempo y forma. Ej: si se
encargó un mueble a medida debe entregarse en la fecha pautada y de acuerdo a la
personalización del cliente.
En los productos yo puedo producir:
* Bienes
* Servicios
* Mixta
Diferencias entre manufacturas y servicios
Los fabricantes producen artículos tangibles, mientras que los productos de servicios por
lo general son intangibles. Sin embargo, muchos productos son una combinación de un
producto y un servicio, dificultando la definición de servicio. A continuación, se detalla un
cuadro recalcando las principales diferencias entre productos y servicios.

En las manufacturas hay un capital intensivo, es decir, que produzco mas con maquinas
que con personas y mano de obra intensiva es que produzco mas con personas que con
máquinas.
La estrategia
Proceso de dirección estratégico
Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no solo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos,
nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital. Es necesario, pues, tomar
decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y
complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que
podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los
potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser
posible beneficiosa.

El proceso de dirección estratégico a su vez puede estar en las siguientes partes:

I. Evaluación de la estrategia actual y fijación de metas: en esta etapa se realiza una evaluación
de cómo está actualmente la empresa y cuáles son:

• Misión: describe la razón de ser de la empresa, identifica a los clientes y aquellas necesidades
primordiales que la empresa les esta cubriendo.

• Visión: es la imagen del futuro que procuramos crear, como queremos ser y como queremos que
nos vean en el futuro.

• Objetivos: son expresiones de lo que se desea lograr, sin cuantificación ni horizonte temporal
proveen metas para evaluar el progreso.

II. Análisis del entorno (Macroentorno): este es un análisis externo, el cual se puede desarrollar
con la herramienta del análisis FODA (con el análisis de las oportunidades y amenazas). Otro
ejemplo de herramienta para analisar el macroentorno es el PEST o PESTEL que es un instrumento
que facilita la investigación y que ayuda a las compañías a definir su entorno, analizando una serie
de factores cuyas iniciales son las que le dan el nombre. Se trata de los factores Políticos,
Económicos, Socio-Cultural y Tecnológicos. En algunos casos, se han añadido otros dos factores,
los Ecológicos, los Legales y los Sindical.
III. Análisis interno (Microentorno): el análisis interno implica conocer cómo se encuentra
posicionada la empresa dentro de su industria, y al igual que en el punto anterior se puede
desarrollar con el análisis FODA (a través del análisis de las fortalezas y debilidades) o con la Cruz
de Porter.

IV. Desarrollo del plan estratégico: pone foco en el desarrollo de la estrategia corporativa, y cómo
la estrategia de operaciones se debe alinear a la misma constituyendo el corazón de la materia.

V. Implantación de la estrategia: asegurar las actividades y recursos necesarios para lograr que la
estrategia se cumpla con efectividad.

VI. Control estratégico: implica evaluar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de
la organización.

Estrategia global

Para identificar las oportunidades y amenazas, en la actualidad se requiere una perspectiva

mundial. Una estrategia global puede incluir comprar partes o servicios en el exterior, combatir las
amenazas que plantean los competidores extranjeros o planear la forma de incursionar en merca-
dos más allá de las fronteras nacionales tradicionales. Aunque es necesario estar en guardia ante
las amenazas de la competencia mundial, las empresas también deben tratar activamente de
penetrar en los mercados extranjeros.

Estrategia corporativa

La estrategia corporativa define el o los negocios a los cuales se dedicara la compañía, las nuevas
oportunidades y amenazas que surgirán en el entorno y los objetivos de crecimiento. También
determina la estrategia de negocios, es decir, la manera en que la empresa se logrará diferenciar
de la competencia. La estrategia corporativa considera a la organización como un sistema de
partes interconectadas, o áreas funcionales, cada una trabajando en armonía con las demás para
alcanzar las metas deseadas.

Según Michael Porter, los factores determinantes de la rentabilidad a largo plazo son:
A los efectos de definir si una industria (sector industrial o microentorno o entorno
competitivo) es “buena” o “mala”, se debe analizar el atractivo de la misma a través de
herramientas como, por ejemplo: el Modelo de las 5 fuerzas o Cruz de Porter, para saber
si es atractivo el sector industrial. Sin embargo, es importante destacar, que, si bien Porter
aporta el enfoque tradicional en la competencia y en cómo vencerla, existen otros autores
como Arnoldo Hax que ponen el centro de atención en el cliente y lo que llama “customer
bonding” o vinculación con el cliente.
Para saber la posición relativa dentro de la industria y esto se debe o relaciona si la
industria tiene o no una ventaja competitiva, en donde Porter detalla que solo existen dos
ventajas competitivas que son Costos o Diferenciación.
Porter dice para lograr ese posicionamiento relativo dentro de la industria tenes que tener
una efectividad operativa, es decir, con aplicar las mejores practicas de la industria como
por ejemplo el Just in Time, six sigma, line, manufactura esbelta, etc aplicar todo lo que
mas pueda, pero el problema es que si alguien hace lo mismo me va a igualar entonces
Porter dice que con aplicar todo esto no te alcanza por que tenes que lograr un
posicionamiento estratégico único a través de una ventaja competitiva, es decir, en Costos
o en Diferenciación.
Modelo de las cinco fuerzas
El modelo ayuda a comprender las fuentes de la competencia en una industria o sector. El
modelo se desarrolló inicialmente como una forma para evaluar el atractivo de distintas
industrias.
• El modelo se debe aplicar en el ámbito de las UENs y no en toda la organización.
• La comprensión de estas relaciones entre las fuerzas competitivas y los motores claves
resulta esencial
• Las cinco fuerzas no son independientes entre sí.
• El comportamiento competitivo puede intentar eliminar estas fuerzas, en vez de
limitarse a acomodarse.
Las cinco fuerzas:
1. Intensidad de la rivalidad entre los competidores
2. Amenazas de entrantes potenciales
3. Poder de negociación de los proveedores
4. Poder de negociación de los compradores
5. Amenaza de sustitutos
(ver en el apunte)
Lo importante cuando realizamos la cruz de Porter es poner las fuerzas en positivo o
negativo dependiendo cual sea el caso, es decir, debería analizar cada fuerza y ponerle un
valor para sacar una conclusión y realizar un análisis.
Dentro de lo que es la posición relativa de la industria se debe considerar
La cadena de valor y el mapeo de procesos son dos enfoques de análisis gerenciales que
se complementan y enriquecen mutuamente. Tanto el uno como el otro facilitan la visión
y perspectiva de una organización o un producto y las interrelaciones que existen o deben
existir en función de solucionar un problema o mejorar los resultados del funcionamiento
interno con una visión externa.
Un análisis de la competitividad tiene por objetivo identificar el tipo de ventaja
competitiva que una empresa o producto tiene y evaluar en qué medida esta ventaja es
defendible, considerando la situación competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes
y las posiciones ocupadas por los competidores
Una ventaja competitiva interna es el resultado de mejor productividad y por
esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de
resistencia a una reducción del precio de venta impuesta por las condiciones
del mercado. La ventaja competitiva es posible identificarla a través de lo que
Porter denominó la cadena de valor.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades
individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para
implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas.
Por ejemplo si una empresa es líder en productividad la colocaría en el área de
productividad ahora agregaría valor en costos ya que si soy más productivo tengo
menores costos por que produzco mas con menores recursos, entonces si hago costos
tengo que hacer todo en costos, el problema son las empresas que intentan hacer las dos
cosas y se quedan parados en la mitad del camino y no progresan.
Otro ejemplo serio el de Arcor donde tiene un almacén totalmente inteligente sin
personas que iría en el departamento de desarrollo tecnológico pero va a impactar en la
logística interna y agrega valor en costos ya que por ejemplo no tiene personal y es mucho
mas eficiente.
Yo tengo que agregar valor en esta cadena y siempre con la misma ventaja competitiva
(en costos o en diferenciación). Una vez definido esto puedo realizar la estrategia por que
ya tengo la ventaja competitiva.
Tipos de Estrategias según su Ventaja Competitiva
• Liderazgo en costos
La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio unitario
más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los costos.
Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación valor-precio
(ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor
precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor
participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto de
sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.
Un ejemplo de esto seria WallMart o Makro.
• Liderazgo en Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos considerados
únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de
los de la competencia.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de los
consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que éstos
reconozcan las características diferenciadoras del producto.
Un ejemplo de esto seria lanzar un producto al mercado todos los días, o contrato
ingenieros para determinada actividad.
• Enfoque
Concentra la atención en un nicho de mercado que puede estar centrado en costo o en
diferenciación. Ej: la revista Wobi posee una estrategia de enfoque en diferenciación ya
que en ella escriben los más prestigiosos del management.
En estos casos se enfocan en un mercado no muy grande.

La performance de la unidad de negocios esta dado por un 50% de que este en una
industria buena y un 50% que va a depender de la posición relativa dentro de la industria y
dependía de correr la carrera a mayor velocidad, es decir, efectividad operativa y a eso le
tengo que sumar el posicionamiento estratégico único y eso es brindando una ventaja
competitiva la cual podía ser en diferenciación o en costos y para encontrar la ventaja
comparativa lo que yo usaba es la herramienta de la cadena de valor.
Una vez que yo agregue valor en las actividades de la cadena de valor definía cual era mi
ventaja competitiva la cual siempre tenia que ser una sola. Cuando defina mi ventaja
comparativa voy a realizar la estrategia en base a esa ventaja.

Estrategia de operaciones
La estrategia de operaciones que debe estar alineada a la estrategia corporativa. La
estrategia de esta área específica la estrategia general de servicios o manufactura y
comprende un patrón de decisiones que afectan los procesos, sistemas y procedimientos
de la empresa. La estrategia vincula las decisiones de producción/operaciones, a corto y
largo plazo, con la estrategia corporativa y desarrolla las capacidades que la empresa
necesita para ser competitiva.
La estrategia de operaciones también exige una conexión estrecha entre las áreas
funcionales. Una de las áreas clave es la de sistemas de información para la gerencia, que
diseña los sistemas que proporcionan datos del mercado e información sobre la
competencia en el entorno global. En consecuencia, cuando Marketing desea agregar un
nuevo servicio o producto, debe coordinarse con Operaciones para garantizar que la
empresa tenga la capacidad necesaria para respaldar dicho empeño. Agregar nuevos
servicios o productos sin tener la capacidad para producirlos puede resultar en un
desempeño deficiente.
Por lo tanto, para poner en práctica la estrategia de operaciones, debe existir una
interacción continua entre las distintas funciones. Por ejemplo, un gerente de operaciones
de Starbucks necesita recibir información de Marketing para determinar cuánta capacidad
deberá planear para un nuevo establecimiento, y también tiene que trabajar con Finanzas
en lo que se refiere a los plazos y fondos para abrir el nuevo establecimiento. Así, al
identificar las capacidades de operación necesarias para el futuro, los gerentes de
operaciones tienen que trabajar en estrecha colaboración con los gerentes de otras áreas
funcionales.
Una estrategia de operaciones centrada en el cliente requiere un esfuerzo interfuncional
de todas las áreas de la empresa para entender las necesidades de los clientes externos y
especificar las capacidades de operación que la empresa necesita para superar a sus
competidores. Dicha estrategia también debe ocuparse de las necesidades de los clientes
internos porque el desempeño general de la empresa depende del desempeño de sus
procesos centrales y de apoyo. Las prioridades competitivas son las dimensiones
operativas cruciales que un proceso o cadena de valor debe poseer para satisfacer a los
clientes internos o externos, tanto en el presente como en el futuro.
• Costo
Las operaciones de bajo costo entregan un servicio o producen un bien al menor costo
posible y a la satisfacción de los clientes externos o internos del proceso o cadena de
valor. Para reducir los costos, los procesos deben diseñarse y operarse de modo que sean
eficientes, usando un riguroso análisis de los procesos que toma en consideración la
fuerza de trabajo, métodos, desperdicio o reelaboración, gastos generales y otros factores
para reducir el costo unitario del servicio o producto.
• Calidad
La calidad es una dimensión de un servicio o producto que el cliente define. El mismo
posee dos prioridades competitivas importantes: calidad superior y calidad consistente.
- Calidad superior o Diseño de Alto Rendimiento: Por calidad superior se entiende
entregar un servicio producto sobresaliente. Esta prioridad puede requerir un alto nivel de
contacto con el cliente, y altos niveles de actitud de servicio, cortesía y disponibilidad de
los empleados en un proceso de servicio. Además, puede requerir características
superiores del producto, muy poca tolerancia y mayor durabilidad en un proceso
manufacturero. Los procesos que producen calidad superior necesitan diseñarse de
acuerdo con especificaciones más exigentes.
- Calidad consistente: implica producir servicios o productos que cumplen con las
especificaciones de diseño de manera consistente. Los clientes externos quieren servicios
o productos que invariablemente cumplan con las especificaciones que contrataron, han
llegado a esperar o vieron anunciadas.
• Tiempo
Como dice el dicho, “el tiempo es dinero”. Tres prioridades competitivas se relacionan con
el tiempo: la velocidad de entrega, la entrega a tiempo y la velocidad de desarrollo.
- Velocidad de entrega: La velocidad de entrega es la rapidez con la que se surten los
pedidos de los clientes. La velocidad de entrega se mide a menudo por el tiempo que
transcurre entre el momento en que se recibe el pedido de un cliente y el momento en
que se surte, lo que suele llamarse tiempo de entrega. La velocidad de entrega aumenta
cuando se reduce el tiempo de espera. Una manera de reducir los tiempos de entrega es
tener una reserva de capacidad excedente. Los procesos manufactureros a veces tienen
otra manera: acumular inventarios.
- Entrega a tiempo: Ésta consiste en cumplir con las fechas de entrega prometidas. Por
ejemplo, una aerolínea podría medir la entrega a tiempo como el porcentaje de vuelos
que llegan a la terminal aérea dentro de los 15 minutos siguientes a la hora de llegada
programada. Los fabricantes miden la entrega a tiempo como el porcentaje de pedidos de
los clientes que se envía en la fecha prometida, y a menudo consideran que la meta por
alcanzar es 95%.
- Velocidad de desarrollo: La velocidad de desarrollo es la rapidez con que se introduce un
nuevo servicio o producto. Se mide con base en el tiempo transcurrido desde la
generación de la idea hasta el diseño final y la introducción del servicio o producto. Para
alcanzar un alto nivel de velocidad de desarrollo se necesita mucha coordinación entre
funciones. Por ejemplo, The Limited puede concebir una nueva idea para producir un
suéter, diseñarlo, transmitir el diseño a Hong Kong donde se produce, enviar el suéter a
Estados Unidos y ponerlo en los anaqueles de las tiendas en menos de 25 semanas.
• Flexibilidad
La flexibilidad es una característica de los procesos de una empresa que le permite
reaccionar con rapidez y eficiencia ante las necesidades de los clientes. Algunos procesos
requieren uno o más de los siguientes tipos de flexibilidad: personalización, variedad y
flexibilidad de volumen.
- Personalización: La personalización es satisfacer las necesidades peculiares de cada
cliente mediante la modificación del diseño de los servicios o productos. Típicamente, la
personalización implica que el servicio o producto tiene bajo volumen.

- Variedad: es manejar un amplio surtido de servicios o productos con eficiencia. La

variedad difiere de la personalización en que los servicios o productos no necesariamente
son exclusivos de clientes específicos y pueden tener demandas repetitivas. Por ejemplo,
Amazon.com tiene un proceso de relaciones con los clientes que les permite tener acceso
a miles de servicios y productos a través de Internet.
- Flexibilidad de volumen: La flexibilidad de volumen es la capacidad de acelerar o
desacelerar rápidamente la tasa de producción de los servicios o productos para hacer
frente a fluctuaciones pronunciadas de la demanda. La flexibilidad de volumen ofrece a
menudo respaldo para otras prioridades competitivas, como la velocidad de entrega o de
desarrollo. La necesidad de esta prioridad depende de la gravedad y frecuencia de las
fluctuaciones en la demanda.
Costo :
- Operaciones de Bajo costo
- Calidad consistente
- Entrega rápida
- Flexibilidad del volumen (depende)
Diferenciación:
- Personalización
- Diseño de alto Rendimiento
- Entrega a tiempo
- Velocidad de Desarrollo
- Flexibilidad del volumen (depende)
Decisiones estratégicas de operaciones, como productos, procesos, capacidad y localización

Visto anteriormente

Como se formulaba la estrategia a nivel de toda la empresa por que luego tenemsos que armar la
estrategia de nuestra area ya sea operacione o produccion y que tiene que estar alineada a la
estrategia de toda la empresa.
La estrategia de operaciones para armarla tenia que estar centrada en el cliente y basada en las
prioridades competitivas y estas prioridades competitivas tienen que estar alineadas a las ventajas
competitivas que definiamos en la estrategia competitiva de la compañia
Decisión Estratégica de Producto & Punto de Equilibrio

Las decisiones estratégicas lo que quiere decir es que corresponde al área de producción, del área
de operaciones ósea que corresponden al gerente de producción. Estas decisiones estratégicas lo
que quiere decir es que son a largo plazo, es decir, el gerente de producción tiene que definir que
producir (producto), como producir (proceso), cuanto producir (capacidad de planta) y donde
producir (localización de planta).

El Producto, que producir

Es una decisión que no toma únicamente el gerente de producción, sino que hay diferentes áreas
involucradas al respecto como por ejemplo como hoy en día nos tenemos que fijar si hay demanda
o no del producto que queremos producir (factibilidad comercial) el área encargada de esto va a
ser el área de Marketing, otro ejemplo serio si queremos saber si es rentable o no, necesitamos al
gerente de finanzas y por ultimo operaciones que determina la factibilidad técnica o de
producción)

¿Qué es un Producto?

Un producto, es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para su atención, adquisición,
uso o consumo y que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Los servicios por su parte son
una forma de producto que consiste en actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en
venta y que son esencialmente intangibles y no tienen como resultado la propiedad de algo.
Un Producto es un paquete de satisfacciones, el cual puede tener atributos físicos, funcionales o
simbólicos.
Un Producto siempre posee una Oferta de beneficios que ofrece la empresa vs una satisfacción de
deseos que es lo que quiere el cliente (es muy difícil que coincidan en el mercado de consumo que
se diferencia del industrial en donde es más posible que puedan llegar a coincidir ya que es más
racional).
Las personas no compran un producto, sino que compran soluciones (Levit).
El Producto se puede dividir en producto ideal el cual está ligado al carácter simbólico, el producto
físico basado en los atributos funcionales y por último el producto económico relacionado con la
competencia del mismo, es decir, el valor respecto a la competencia no al precio, un producto vs
otro producto.

Atributos del Producto o Servicio

El desarrollo de un producto o servicio implica definir los beneficios que ofrecerá. Estos beneficios
se comunican y entregan a través de atributos del producto: calidad, características, estilo y
diseño. También se puede incluir la marca y el packaging.

Calidad del producto: la calidad de un producto es la capacidad del mismo para desempeñar sus
funciones; incluye la durabilidad general del mismo, su confiabilidad, precisión, facilidad de
operación y reparación.
Características del producto: un producto puede ofrecerse con características variables. Las
características son una herramienta competitiva para diferenciar los productos de la empresa de
los productos de los competidores Una de las formas más eficaces de competir consiste en ser el
primer productor en introducir una nueva característica necesaria y valorada.

Estilo y diseño del producto: otra forma de añadir valor para el cliente es mediante un estilo y un
diseño distintivos del producto. El diseño es un concepto más general que el estilo, mientras que
el estilo describe la apariencia del producto. Un estilo sensacional puede captar la atención y
producir una estética agradable, pero no necesariamente hacer que el producto tenga un mejor
desempeño. El diseño en cambio llega hasta el corazón del producto, siendo un buen diseño un
buen producto.

Marca: el nombre de la marca se convierte en la base sobre la cual construir toda la historia acerca
de las cualidades especiales de un producto. Una marca es un nombre, termino, letreo, símbolo o
la combinación de dichos elementos que identifica al fabricante o vendedor de un producto o
servicio. Los consumidores consideran la marca como parte importante de un producto y la
asignación de marca podría agregarle valor.

Packaging: el empaque o packaging implica el diseño y la producción del contenedor o envoltura

de un producto. Incluye el contenedor principal del producto y también podría incluir un empaque
secundario que se desecha cuando el producto se va a utilizar.

Decisiones de Línea de Productos

Además de las decisiones sobre productos y servicios específicos, la estrategia de productos

también requiere construir una línea de productos.
Una línea de productos es un grupo de productos que están estrechamente relacionados porque
funcionan de manera similar, se venden a los mismos grupos de clientes, se comercializan a través
de los mismos tipos de expendios o quedan sobre cierto rango de precios.
La principal decisión de la línea de productos se refiere a la extensión de la línea de productos, es
decir, el número de artículos por línea. En la extensión de la línea influyen los objetivos y recursos
de la compañía.

Decisiones de mezcla de productos

Una Mezcla o gama es el conjunto de artículos o servicios que la empresa es capaz de

proporcionar a los clientes. Y yo puedo estar hablando de la Amplitud, longitud, coherencia y de la
profundidad.
* La amplitud o ancho es la cantidad de líneas de productos que ofrecen
* La profundidad es la cantidad de versiones de cada producto de la línea
* La Longitud o extensión se refiere a al total de número de productos que la compañía tiene
dentro de cada línea
* Coherencia

Además, dentro de cada mezcla de productos hay diferentes tipos de productos:

• Producto líder: Es aquel producto que brinda las mayores ganancias a la empresa. Por ejemplo
en Unilever seria Knor

• Producto de atracción: Es aquel que es utilizado para atraer al cliente, que te lleva a la compra
de otros. Por ejemplo, en el caso de una empresa que comercializa televisores, ésta puede tener
como producto de atracción a su modelo económico.

• Producto regulador: Es aquel producto que permite a la empresa evitar las fluctuaciones en
ventas que podría estar experimentando. Éste es el caso de una empresa que produce helados, los
que cuentan con mayor aceptación en la época de verano y que tiene como producto de
estabilidad a los chocolates/ cafés para la temporada de invierno

• Producto táctico: Es aquel que es utilizado por la empresa para reforzar su posición frente a la
competencia. Las empresas líderes hacen uso de productos tácticos con la finalidad de atacar a sus
retadores. Es el caso de una empresa fabricante de leche evaporada que sacó al mercado una
nueva marca de leche en polvo para contraatacar a una empresa competidor

• Producto que preparan el futuro: Son los productos de atracción

Desarrollo o etapas de productos

Identificación de oportunidades: Lo que se hace primero es la generación de la idea que se basa

en la investigación del mercado, luego de esto viene el desarrollo conceptual que es transformar
esa idea vaga en un concepto, pensar en las ventajas, desventajas inclusive hacer un prototipo de
ese producto/servicio y por último es la selección del producto que lo voy a hacer teniendo en
cuenta las factibilidades (técnica de producción, si se puede producir, la factibilidad comercial si
hay gente que lo va a comprar y por último la factibilidad económico financiera que hace
referencia a la rentabilidad del producto).

Diseño: La etapa de diseño es crucial porque relaciona la creación de los nuevos servicios o
productos con la estrategia corporativa de la empresa.
En esta etapa se ponen ya en curso las factibilidades preliminares que se mencionaron
anteriormente. Voy a realizar el diseño comercial que es el plan de marketing, el diseño de
producción o técnico que voy a tener en cuenta los costos del área de producción y por último el
diseño económico-financiero que sería el cash-flow y la aplicación de las herramientas financieras.

Prueba: en donde la prueba va desde mercado o de desempeño operativo. La prueba de mercado

está relacionada con que si el producto es atractivo o no y de desempeño operativo si funciona no
el producto

Especificación: En esta tapa si pasa las pruebas lo que se hace son planos, archivos de despiece
(cuando el producto esta compuesto por partes), una lista de materiales, dibujo de ensamble o
diagrama de ensamble o gozinto.

Introducción: En esta etapa es cuando comienza el ciclo de vida del producto, es decir, cuando es
introducido al mercado.
Antes de esta etapa yo podría introducirlo en el mercado de pueda.
Ciclo de vida de un producto

El producto inteligente es un producto que esta pensado para que no muera nunca y para eso
pienso en pequeños cambios que le pueda a hacer al producto y eso se llama resignificación. En
donde estos pequeños cambios los pienso desde el inicio, pero los voy a aplicar en la madurez del
producto. Por ejemplo, Axe cuando agregan fragancias para que no muera el producto.
Ahora si se me acabaron los cambios o murió lo que podría hacer es un reposicionamiento que la
voy a aplicar en declinación, reposiciono el producto en otro segmento del mercado o a través de
otra ventaja competitiva por ejemplo el Fernet.
Procesos

Las decisiones sobre los procesos son de índole estratégica y deben promover las metas
competitivas a largo plazo de la compañía. Al tomar decisiones sobre los procesos, los gerentes se
centran en controlar los diferentes grupos de prioridades competitivas, tales como la calidad, la
flexibilidad, el tiempo y el costo. La administración de procesos es una actividad, en la que los
mismos principios aplican tanto para las decisiones que se toman por primera vez como para las
de rediseño1.
La estrategia de procesos guía una variedad de decisiones sobre los procesos y, a su vez, se guía
por la estrategia de operaciones y la capacidad de la organización para obtener los recursos
necesarios para sustentarlas. Hay cuatro decisiones básicas sobre los procesos: la estructura de los
procesos, la participación del cliente, la flexibilidad de los recursos y la intensidad del capital. Estas
decisiones se analizan desde el punto de vista de los procesos de manufactura y de servicios, y
también de los métodos para enfocar las operaciones.
Un proceso implica el uso de los recursos de una organización para producir algo de valor. Ningún
servicio puede prestarse y ningún producto puede fabricarse sin un proceso, y ningún proceso
puede existir sin un servicio o producto por lo menos.
Una cuestión recurrente en la administración de procesos es decidir cómo proporcionar los
servicios o fabricar los productos. Se toman muchas decisiones diferentes para seleccionar los
recursos humanos, equipo, servicios subcontratados, materiales, flujos de trabajo y métodos que
transformarán los insumos en productos. Otra decisión se refiere a qué procesos se llevarán a
cabo internamente y cuáles se subcontratarán, es decir, cuáles se realizarán fuera de la empresa y
se comprarán como materiales y servicios.

Estrategia de flujo
Definen a las naturalezas de las operaciones. La estrategia de flujo o también llamada estructura
del proceso determina como se deberá organizar el sistema de producción para manejar el
volumen y la variedad de productos. La misma se basa en las prioridades competitivas de la
empresa para sus productos o servicios. Cuando se trata de servicios, entre los primeros aspectos
que deben tomarse en cuenta para tomar estas decisiones están la cantidad y tipo deseados de
contacto con los clientes y las prioridades competitivas que el diseño del proceso debe
contemplar. En cuanto a los procesos de manufactura, los primeros aspectos son el nivel de
volumen, la cantidad de personalización y, una vez más, las prioridades competitivas.

• Estrategia de flujo flexible: Las empresas utilizan una estrategia de flujo flexible para producir
una amplia variedad de productos o servicios de bajo volumen. Diferentes tipos de máquinas o
empleados con diferentes conjuntos de habilidades son agrupados para hacerse cargo de todos los
productos o servicios, que pasan de un proceso a otro. Los empleados están organizados en torno
a los procesos que cada uno desempeña. Por ejemplo: un yate, una casa, muebles a medida.
Otras de las características de esta estrategia es que necesitas recursos más flexibles por eso lo
que necesitamos es una automatización mas flexible y no fija.
La utilización de la capacidad es mas baja a diferencia del flujo de línea porque no podes
programar la producción porque acá te llegan los pedidos (es conveniente siempre tener un
colchón porque nunca sabes) entonces tenes que administrar tus recursos de la mejor manera; y
poseen un alto contacto con el cliente por que es a medida.
Características:
✓ El flujo es desordenado
✓ La producción es personalizada, en base al criterio del cliente
✓ El volumen de producción es bajo
✓ Existe un alto grado de contacto personal
✓ Los tiempos de entre son largos
✓ La calidad es de alto rendimiento

• Estrategia de flujo de línea

En este caso, el equipo y los empleados están organizados en torno al producto o servicio. Se
ajusta a la producción de unos cuantos productos o servicios en altos volúmenes y se presta al uso
de instalaciones sumamente automatizadas. Por ejemplo: producción del Fernet Branca, Quilmes.
Otra característica del flujo de línea es que por lo general vos tenes una alta capacidad de la planta
que es el volumen de producción por unidad de tiempo, es decir, tenes una alta utilización de la
capacidad por que un trata de aprovechar los recursos al máximo y es mas estandarizado.
Los recursos no son flexibles y el contacto con el cliente es bajo.
Características:
✓ El flujo es ordenado
✓ La producción es estandarizada
✓ El volumen de producción es alto
✓ No hay contacto con el cliente
✓ La calidad es consistente
✓ Se concentra el interés en el bajo costo
✓ La entrega es rápida.

• Estrategia de flujo intermedio

Los volúmenes de los productos o servicios son altos y el sistema tiene que ser capaz de manejar
los pedidos de varios clientes al mismo tiempo. En algunos casos el gerente puede dedicar
recursos a un producto de partes similares, aprovechando así las ventajas de un flujo de línea. Por
ejemplo, hoy en día es muy común que las empresas que elaboran productos estandarizados
desarrollen recursos o promociones que hagan sentir al cliente que están personalizando sus
productos para hacerlos a su medida. Tal es el caso de NikeID o de Netshoes, o empresas que le
fabrican componentes a otras.
Otra de las características de esta estrategia es que existe un equilibrio entre el contacto con el
cliente y procesos de trastienda.
Particularidades de la Estrategia de Flujo

• Están basadas en las prioridades competitivas

• Una organización puede emplear mas de una
• Define la naturaleza de las operaciones

Por ejemplo, si mi ventaja competitiva es en costos, mis prioridades podrían ser en operaciones en
bajo costo, calidad consistente, entrega rápida, y esto este asociado a la estrategia de flujo de
línea.
Ahora en cambio si mi ventaja competitiva es de diferenciación, mis prioridades serian la
personalización, entrega a tiempo, calidad superior y esto está vinculado a la estrategia de flujo
flexible

Administración de procesos

Las decisiones de procesos son estratégicas y pueden afectar la capacidad de una organización
para competir en el largo plazo. Las decisiones de procesos afectan los logros de la empresa en lo
referente a las prioridades competitivas.
La administración de procesos es la selección de insumos, operación, flujos de trabajo y métodos
que transforman los insumos en productos. También se refiere a la mezcla apropiada de capital y
capital humano, que a su vez debe ser congruente con la estrategia de flujo de la organización.

o tipología de producción
Selección de procesos

La misma busca definir qué tipo de procesos de producción se deben tener en la planta de
acuerdo a los flujos y las estrategias corporativas.

• Procesos por trabajo o proyecto: son aquellos procesos que implican un alto grado de
personalización y bajo volumen de producción. Los proyectos tienden a ser complejos y de
gran inversión, duran mucho tiempo y necesitan de mucha coordinación dentro de la
empresa.
Los trabajadores y el equipo son flexibles para manejar una divergencia considerable en
las tareas. Las compañías que eligen este tipo de procesos a menudo concursan en
licitaciones para obtener el trabajo. Típicamente, fabrican productos bajo pedido y no los
producen con anticipación. Se desconocen las necesidades específicas del siguiente cliente
y la frecuencia de los pedidos repetidos del mismo cliente es imprevisible. Cada nuevo
pedido se maneja como una sola unidad, como un trabajo.
Este tipo de proceso, responde a una estrategia de flujo flexible, y a una estrategia
corporativa basada en la diferenciación, es el extremo de la intermitente, manejan bajos
volúmenes de producción, tienen una alta personalización, una red compleja de tareas
(proyectos largos y complejos), una larga duración, hitos definidos, gran cantidad de
recursos y RRHH interdisiplinado. Por ejemplo: barcos, una casa hecha por un arquitecto.

• Proceso de producción intermitente o por lotes pequeños: son aquellos procesos en

donde hay una flexibilidad necesaria para producir productos en cantidades significativas.
La personalización es alta y el volumen de producción es bajo, pero no tanto como en
procesos por proyecto. Este tipo de proceso, responde a una estrategia de flujo
flexible/intermedio, y a una estrategia corporativa basada en la diferenciación, alta
personalización, poseen un bajo volumen por producto, poca dependencia del mercado
(depende de los pedidos), una mano de obra intensiva, flexibilidad de recursos y procesos,
Layout funcional o por procesos. Raramente se aplica el control estadístico de calidad. Por Comentado [VJP1]: Este tipo de organización consiste
ejemplo: muebles a medida a consumidor final, en baja cantidad. en la agrupación funcional de los elementos
productivos (maquinaria, capital humano y
herramientas) colocados juntos en torno al proceso, es
• Proceso por lote: se distingue de un proceso de trabajo por sus características de por tanto, la mejor opción para un proceso de bajo
volumen y alta variedad
volumen, variedad y cantidad. La diferencia principal es que los volúmenes son más altos
porque los mismos productos o partes que los forman, u otros similares, se producen
repetidamente. Algunos de los componentes que se usan en la fabricación del producto
final pueden procesarse con anticipación. Otra diferencia es que se provee una gama más
estrecha de productos. La tercera diferencia es que las partidas de producción se manejan
en cantidades (o lotes) mayores que en los procesos de trabajo. Se procesa un lote de un
producto (o una parte que lo compone o quizá se usa en otros productos), y en seguida la
producción se ajusta al siguiente lote. A la larga, el primer producto se vuelve a producir.
Un proceso por lotes tiene volúmenes promedio o moderados, pero la divergencia del
proceso es aún demasiado grande como para justificar el hecho de dedicar un proceso
distinto a cada producto.
Este tipo de proceso responde a una estrategia de flujo intermedio, y a una estrategia
 corporativa de enfoque, Taller de trabajo estandarizado, por pedido o por inventario, es
decir, que fabrico según la demanda del mercado; el producto es mas grande .
Se diferencia con el intermitente ya que este posee volúmenes de más altos, velocidad
más baja y lotes más grandes. Por ejemplo: empresa autopartista.

• Proceso de línea o montaje: los volúmenes son altos y los productos están
estandarizados, lo que permite organizar los recursos en torno a productos particulares. La
divergencia es mínima en el proceso o los flujos lineales, y se mantiene poco inventario
entre los pasos de procesamiento. Cada paso realiza el mismo proceso una y otra vez, con
escasa variabilidad en los productos manufacturados. El equipo que maneja la producción
y los materiales es especializado. Los pedidos de producción no están directamente
relacionados con los pedidos de los clientes, como ocurre en los procesos de trabajo. Se
producen productos estándar adelantándose a las necesidades y éstos se mantienen en
inventario para que estén listos en el momento en que un cliente haga un pedido. La
variedad de productos es posible gracias al cuidadoso control de la adición de opciones
estándar al producto principal.
Este tipo de proceso responde a una estrategia de flujo de línea/ intermedio y a una
estrategia corporativa de costo, productos estandarizados, alto volumen (producción de
componentes discretos), se ubica entre la producción por lote y continua, bajo inventario
de productos en proceso (bajo la variedad), secuencia de pasos predeterminados, la
propia naturaleza del producto hace que este se vaya ensamblando en sucesivas etapas
que convergen hacia la línea de montaje final. Por ejemplo: autos, computadoras,
televisores, todo lo que tenga partes y se ensamblen en una línea.

• Proceso continuo: representa el extremo de la producción estandarizada de alto volumen

y flujos en línea rígidos. La divergencia del proceso es insignificante. Su nombre proviene
de la forma como los materiales se mueven a través del proceso. Generalmente, un
material primario (como un líquido, un gas o un polvo) se mueve sin cesar a través del
proceso. Con frecuencia, el proceso es intensivo en capital y funciona las 24 horas del día
para maximizar la utilización y para evitar los costosos paros y subsiguientes puestas en
marcha. Un proceso de flujo continuo difiere de un proceso en línea en un aspecto
importante: los materiales (sean indiferenciados o discretos) fluyen a través del proceso
sin detenerse hasta que se termina todo el lote. Su duración puede abarcar varios turnos o
incluso varios meses. Los procesos en línea, por otro lado, pueden iniciarse y detenerse en
cada turno o día, incluso si el lote no está terminado.
Este tipo de proceso, responde a una estrategia de flujo de línea rígido y a una estrategia
corporativa de costo, productos estandarizados, alto volumen (no hay partes
componentes, no las podes detectar), cada producto es procesado por un método
idéntico o cuasi idéntico, capital intensivo, mucha dependencia del mercado, Layout por
producto, control estadístico de calidad. Por ejemplo: elaboración de cerveza, leche,
yogurt, etc.
Integración vertical

La gerencia decide cual será el nivel de integración vertical observando todas las actividades a lo
largo de la cadena de valor. Cuanto mayor sea la cantidad de procesos que desempeñe la
organización, mayor será el grado de integración que posea. Si la organización no lleva a cabo
alguno de los procesos por su cuenta, tendrá que depender del outsourcing, es decir de
proveedores y/o distribuidores. A estas decisiones se las llama también “decisiones de fabricar
(=integración vertical) o comprar (=outsourcing). Por otro lado, la integración puede llevarse a
cabo en dos direcciones: hacia atrás, que implica que la empresa fabrica sus propias materias
primas y hacia adelante que significa que la organización es dueña de sus canales de distribución.
Las tipologías de producción que fabrican sus materias primas serian las estandarizadas o las
continuas, es decir, las estrategias de flujo de línea.
La integración vertical lo ventaja que tiene es que tenes mas control.

El objetivo de la integración vertical puede ser:

• Mejorar la participación en el mercado e ingresar a mercados extranjeros, integrándose

hacia adelante, desarrollando una alianza estratégica con algún proveedor en el
extranjero.
• Producir un ahorro de costos y mejorar la calidad: integrarse hacia atrás con nuestro
proveedor y controlar sus procesos para poder abastecernos de insumos de calidad. Esto
siempre y cuando fabrique en grandes cantidades.

Flexibilidad de los recursos

Un alto grado de divergencia en las tareas y flujos flexibles del proceso requieren mayor
flexibilidad de los recursos de éste: empleados, instalaciones y equipo. Los empleados necesitan
realizar una amplia gama de labores y el equipo debe ser de propósito general. De lo contrario, la
utilización de los recursos será demasiado baja para que las operaciones puedan considerarse
económicas.

• Mano de obra: Los gerentes de operaciones deben decidir si habrán de tener una mano de
obra flexible o no. Los miembros de una mano de obra flexible son capaces de realizar
múltiples tareas, ya sea en sus propios puestos de trabajo o desplazándose de un sitio a
otro. Sin embargo, esa flexibilidad con frecuencia tiene un costo, pues requiere mayores
habilidades y, por consiguiente, más capacitación y educación. Pese a todo, las ventajas
pueden ser grandes: la flexibilidad de la mano de obra suele ser una de las mejores formas
de asegurar un servicio confiable para el cliente y reducir los cuellos de botella en
términos de capacidad. La flexibilidad de los recursos ayuda a absorber las cargas de
trabajo “de exceso o escasez” en las operaciones individuales a programación fluida.

• Equipo/maquinaria: Los volúmenes de producción bajos significan que los diseñadores del
proceso deben seleccionar equipo flexible de propósito general.

En las tipologías de producción que necesito mas flexibilidad son las de estrategia de flujo flexible,
en la de proyectos, en la intermitente, etc.
Participación del cliente

La participación del cliente refleja la manera en que los clientes toman parte en el proceso y el
grado en que participa. Es especialmente importante para muchos procesos de servicio, en
particular si el contacto con el cliente es (o debería ser) alto.
Un buen punto de partida para aumentar la participación del cliente es hacer que el proceso se
vuelva más visible para el éste.
La participación del cliente no es siempre una buena idea. En algunos casos, ofrecer al cliente un
mayor contacto activo en un proceso de servicio sólo ocasiona trastornos y vuelve menos eficiente
el proceso. Lidiar con las necesidades específicas de cada cliente puede hacer que el proceso se
vuelva más complejo y divergente. Administrar el tiempo y volumen de las demandas de los
clientes es mucho más complicado si el cliente se encuentra físicamente presente y espera una
entrega rápida.
A pesar de estas posibles desventajas, las ventajas de un proceso más enfocado en el cliente
pueden aumentar el valor neto para éste. Algunos clientes desean participar activamente en el
proceso de servicio y tener control sobre éste, en particular si esto les reporta ahorros tanto en
precio como en tiempo. El gerente debe evaluar si las ventajas superan a las desventajas,
juzgándolas en función de las prioridades competitivas y la satisfacción del cliente. El gerente
también debe estar consciente del posible uso de tecnologías emergentes para facilitar una mayor
participación del cliente.
En las tipologías que mas vemos esto son en las mas flexibles proyectos e intermitentes.

Intensidad de capital

La intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que participarán en el

proceso; cuanto más alto sea el costo relativo del equipo, mayor será la intensidad de capital. Por
lo tanto, una industria es capital intensiva si sus costos son fuertemente dependientes de la
inversión inicial en componentes productivos; en cambio, es mano de obra intensiva cuando el
costo de la mano de obra es el componente principal del costo total de Producción. A medida que
las capacidades tecnológicas se incrementan y sus costos decrecen, los gerentes enfrentan una
gama de opciones cada vez más amplia, desde las operaciones que utilizan muy poca
automatización hasta las que requieren equipo específico para las tareas por desempeñar y muy
poca intervención humana. La automatización es un sistema, proceso o pieza de equipo que actúa
y se regula por sí misma. Aun cuando con mucha frecuencia se piensa que la automatización es
necesaria para obtener ventaja competitiva, lo cierto es que tiene tanto ventajas como
desventajas. Por lo tanto, la decisión de adoptar la automatización tiene que ser examinada
cuidadosamente.
En las tipologías de producción que necesito mayor intensidad de capital son en las de flujo de
línea. Que lo contrario a capital intensivo es mano de obra intensiva.
Decisiones de proceso Relacionadas

• Balanceo del sistema de producción: implica nivelar el ciclo de producción, minimizar o

eliminar los cuellos de botella (que es cualquier recurso culla capacidad es menor a la
demandada que puede ser una maquinaria, una persona o un sector), minimizar los Comentado [VJP2]: Película La Meta
tiempos de maquina ociosos, minimizar o eliminar los productos en proceso y otras
ineficiencias.
Para el mejoramiento del balanceo de sistema de producción lo que se puede hacer es
aumentar la capacidad de los cuellos de botella, agregar equipos en paralelo, mejorar el
método de trabajo, mejorar el desempeño de los trabajadores, ajustar ritmo de
producción a la demanda (no puedo producir y stockearme), flexibilizar el sistema de
producción, traslado de operación según demanda.
• Layout: Se refiere a la localización de los departamentos, de los grupos de trabajo dentro
de los departamentos, de las estaciones de trabajo (una persona, una maquina y un lugar
mínimo para que se mueva esa persona) y de las maquinas.
Consiste en organizar a las personas, espacios y equipos de una manera tal que se
garantice un flujo de trabajo uniforme o un patrón de trabajo determinado, es decir, que
nunca se corte.
Yo el Layout lo podría graficar de forma geométrica, aritmético, según las estaciones de
trabajo, información básica o planteo del problema.
Vamos a tener Layout por producto o en línea (tipología de producción continua, ya que
no se saltea y es un flujo ordenado), por proceso o funcional (tipología de producción
intermitente o por lote), de posición fija (tipología de producción por proyecto) y el celular
(tipología de producción de montaje, intermitente o lote).
• Manejo de Materiales: Tiene que ver con la actividad de transporte en planta o entre
plantas que a diferencia de la distribución que es el transporte de la planta hacia los
clientes.
Tenemos que definir que transportar, cuando hacerlo, desde y hasta y el cómo.

Las decisiones de proceso tienen que tomarse con criterio unificado, evitar el doble manejo,
reducir el numero de operaciones, evitar que equipo operen sin carga, y tener símbolos –
signos – artefactos.

Mejoramiento de procesos

Las decisiones de procesos que se toman deben traducirse en diseños o rediseños reales. Por lo
tanto, finalizaremos el tema de procesos con dos filosofías diferentes, pero complementarias, para
diseñar procesos: la reingeniería de procesos, y el mejoramiento de procesos.

Mejora Reactiva
Existe un problema, un inconveniente en el proceso y lo mejoro o por ejemplo estoy utilizando un
proceso manual y lo transformo a automatizado o hay un cuello de botella y lo soluciono

Mejora continua
Parte de un proceso existente y realiza mejoras proactivas, es decir, toma un proceso lo analiza y
lo trata de mejorar, aunque este perfecto aplica una mejora continua. Esto lo hacen mucho las
empresas grandes que dejan a los operarios que opinen y propongan mejoras al proceso y las
implementan.

Reingeniería de procesos
Esto implica agarrar un proceso y hacerlo de 0 la dificultad que tiene esto es que es muy costoso
Resumen

Arrancamos viendo conceptos básicos

• Hacer foco en cómo se configura un sistema de producción, cuáles son sus medidas de
desempeño tanto de producción como de producto
• Cuáles son las diferencias entre manufactura y servicios
• Concepto de productividad
• En la práctica poder calcular una productividad de un insumo, es decir, parcial y una
productividad multifactorial o global. La parcial es dimensional (que la dimensión es la
unidad de medida y esta unidad de medida está formado por la unidad del producto
sobre la unidad del insumo)
• Cuando nosotros pensamos en un sistema de producción tenemos que pensar en una
entrada – proceso – salida, en donde en la entrada vamos a tener los insumos que a
través de un proceso se transforman en productos, en bienes o servicios este es el
famoso sistema de conversión. Luego de esto existe un sistema de control que
retroalimenta este sistema. Entonces cuando piensa en productividad siempre en la
salida del sistema de producción sobre la entrada del proceso de producción
• Otra cosa importante a tener en cuenta que la multifactorial era sin dimensión, es
decir, adimensional lo cual queda un numero a secas y por lo tanto para saber si mi
productividad era buena o no era compararla con un valor de referencia que por lo
general se utilizaba la del líder del mercado. también puedo calcular dos periodos de
productividad y en ese caso calcular la variación absoluta (que es la misma medida
unidad de medida que la productividad calculada) y la variación relativa (es en la
unidad en porcentajes, cuanto vario si aumento o disminuyo esa productividad en
porcentaje)

Estrategia

• Etapas del proceso de dirección estratégico, La etapa 0 que era el análisis de los
entornos, la etapa 1 que es la formulación estratégica, luego la implantación y
luego el control
• Como formular una estrategia competitiva, es decir de negocios; que en este caso
usamos Porter, en el cual vimos las estratégicas genéricas de Porter que eran:
-Liderazgo en costos
-Liderazgo en Diferenciación
-Enfoque
también vimos herramienta de Porter como la cruz de las 5 fuerzas y la cadena de
valor. En la cruz de las 5 fuerza es una herramienta para determinar el atractivo
del sector industrial. Y la cadena de Valor en cambio es una herramienta para
determinar la fuente de la ventaja competitiva.
A partir de la cadena de valor yo recién ahí puedo establecer cual es la estrategia
de la compañía si va al mercado amplio (costos o diferenciación) y si va al nicho de
mercado tengo enfoque que puede ser en costos o en diferenciación).
Ventaja competitiva había dos que eran:
-Costos
-Diferenciación
• Una vez que tengo definida la estrategia competitiva puedo definir la estrategia
de operaciones.
Como primer lugar la estrategia de operaciones tiene que estar centrada en el
cliente y una vez que me fijo que es lo que quiere el cliente puedo establecer lo
que son las prioridades competitivas que tiene que estar alineadas a las ventas
competitivas en donde había 4 grandes grupos:
-Costo
-Calidad
-Tiempo
-Flexibilidad

Luego vimos las daciones estratégicas de operaciones

• Acá tengo que el gerente de producción tiene que tomar decisiones de largo
plazo.
Tiene que definir que producir y eso era producto el cual se componía en:
-Concepto
-Decisiones de Mezcla de Productos
-Etapa de desarrollo de productos
-Producto Inteligente
• La decisión de como producir, la decisión de proceso que tiene en parte
definir la naturaleza de las operaciones a través de las estrategias de flujo las
cuales era:
-De Flujo Flexible: Por Proyecto – intermitente. Es todo lo contrario a la de
línea, producto bajo volumen, productos a medidas, personalizados
-De Flujo intermedio: Por Lote. Es un mix entre las dos anteriores
-De Flujo de Línea: Pr Montaje – Continua. La cual eran productos
estandarizados de alto volumen
• Luego teníamos decisiones de procesos en las cuales hay 5 decisiones
principales y 3 decisiones accesorias o relacionadas

Dentro de las principales teníamos:

-Selección de procesos o tipología de producción (La más importante).
En donde voy a tener que distinguir en tipologías de producción de:
* Proyecto (barca, una casa, un software, etc.) en donde se tarda un largo
plazo para llevarla a cabo y es de flujo flexible
* Intermitente sigue siendo personalizado, estrategia de flujo flexible, de bajo
volumen, pero es un volumen mayor al anterior pero menor a la de lote. Son
productos para consumidor final como por ejemplo construcción de muebles
a medida, zapatos a medida, etc.
* Por lote Taller de trabajo estandarizado, por pedido o por inventario (según
la demanda del mercado), es decir, que fabrico según la demanda del
mercado; el producto es más grande.
Se diferencia con el intermitente ya que este posee volúmenes de más altos,
velocidad más baja y lotes más grandes. Por ejemplo: empresa autopartista,
empresa buyteck.
* Por montaje se produce grandes volúmenes, los productos son
estandarizados, pero esos productos tienen partes componentes que se
ensamblan en una línea de montaje final como por ejemplo al de los autos,
celulares, etc.
* Continua es en alto volumen productos estandarizados, capital intensivo
como por ejemplo Heineken, Fernet, etc.
-integración vertical
Voy a tener integración vertical hacia atrás que es cuando soy mi propio
proveedor, soy el que fabrica las materias primas, outsourcing hacia atrás
quiere decir que compro las materias primas y la integración vertical hacia
adelante quiere decir que la organización es dueña de sus canales de
distribución, se encarga de distribuir el producto. también tenemos una
integración vertical intermedia que es cuando soy socio del proveedor como
es el caso de los autopartistas con Toyota, es como si fabricara yo, pero no
fabrico yo tiene la ventaja de controlar la calidad y los tiempos de entrega o
también es el caso de una franquicia.
-Flexibilidad de los recursos
Son las que tienen estrategia de flujo flexible hasta el flujo de línea ya que
tengo mano de obra intensiva
-Participación del cliente
Son las que tienen estrategia de flujo flexible hasta el flujo de línea ya que
tengo mano de obra intensiva
-intensidad de capital
Son las que tienen estrategia de flujo de línea hasta el flujo flexible

Dentro de las Relacionadas teníamos:

- Balanceo del sistema de Producción
Nivelar el ciclo de producción por ejemplo eliminando los cuellos de botella,
los tiempos de maquina ociosos, todo aquello que frene o restringa la
producción. Película la META
- Layout
La distribución física en planta de los sectores, de las personas, maquinarias,
etc. en la fábrica. Tengo diferentes tipos de Layout que son la de
*Proyecto: poción fija
*Intermitente: funcional o celular
*Montaje: celular
*Continua: en línea por producto o celular
*Lote
- Manejo de materiales
Es el traslado de materiales en planta o entre plantas que va a depender del
tipo de producto que tenga que trasladar.

Mejoramiento de procesos
-Reingeniería vs mejora continua
En donde la reingeniería es pizarrón en blanco y mejora continua es parte de
un proceso preexistente. La reingeniería implica un cambio radical, cultural,
estructural y la mejora continua es un cambio gradual en donde se utilizan los
círculos de calidad (grupos que proponen la mejora que lo realizan los
trabajadores que se encuentran en la base de la pirámide organizacional)
Capacidad

La capacidad es la tasa máxima de producción factible, es decir, la máxima que se puede

producir o también se puede decir como es el volumen de producción por unidad de tiempo.
Es también la cantidad de recursos que entran y que están disponibles con relación a los
requerimientos de producción durante un periodo de tiempo.
Después de realizar la selección de un proceso de producción, necesitamos determinar la
capacidad. La capacidad es el “volumen de producción” o número de unidades que puede
alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo de tiempo específico de
tiempo. A menudo, la capacidad determina los requerimientos de capital y, por consiguiente,
una gran parte del costo fijo. La capacidad también determina si se cumplirá la demanda o si
las instalaciones estarán desocupadas. Si la instalación es demasiado grande, algunas de sus
partes estarán ociosas y agregarán costos a la producción existente. Si la instalación es
demasiado pequeña, se perderán clientes y quizá mercados completos. Por lo tanto, la
determinación del tamaño de las instalaciones, con el objetivo de alcanzar altos niveles de
utilización y un elevado rendimiento sobre la inversión, resulta crítica.
Existen dos formas de medir la Capacidad, las cuales puedo medir mediante la entrada o en la
salida, en general cuando decimos volumen de producción por unidad de tiempo yo ahí la
estoy midiendo en la salida ahora si no puedo medirlo en la salida lo que voy a hacer es
medirlo en la entrada. Cuando mi salida la puedo homogeneizar mío en salida ahora si es
heterogénea la tengo que medir en la entrada.
Si nosotros vamos a las tipologías de producción las que voy a medir en salida son:
Estrategia de línea: Continua – Montaje
Ahora en las otras estrategias me va a convenir medir en la entrada, las cuales podrían ser
horas hombre por semana, horas maquina por mes, KG de materia prima por día, etc. y va a
depender mucho del rubro en el que este. Por ejemplo, en bienes es de esta forma. En
Servicios no utiliza la unidad de tiempo y mide en entradas por ejemplo en una facultad la
capacidad se mide por cantidad de aulas.

Conceptos Claves

Capacidad Máxima: es la capacidad instalada en planta disponible para ser utilizada. Esta
puede ser medida de dos formas:

• Capacidad Máxima Pico o Capacidad de Diseño: es una medida de capacidad ideal, utópica o
teórica bajo condiciones ideales, tomando en cuenta recursos al máximo, es decir
máquinas/empleados trabajando 24 hs. al día al mayor ritmo posible.

• Capacidad Máxima Efectiva: es una medida de capacidad que toma en consideración

jornadas de trabajo normal (6 u 8 hs. según corresponda), ritmo de trabajo normal, y puede
ser sostenible económicamente en el tiempo.

Colchón de Capacidad: es la cantidad de capacidad de reserva que se usa en un proceso para

hacer frente a los incrementos repentinos de la demanda o las pérdidas temporales de la
capacidad de producción. A mayor incertidumbre en la demanda mayor debe ser el colchón de
capacidad. Yo con esta capacidad me puedo guardar capacidad ante contingencias. Es un
porcentaje de la capacidad máxima efectiva. La demanda es más volátil en la intermitente por
ende es muy factible que acá haya un colchón por es más difícil programar los pedidos que
pueden llegar a entrar, es muy variable.
Capacidad Utilizada: se expresa por medio de su utilización; es decir, el grado hasta el cual se
usa actualmente el equipo, el espacio o la mano de obra y se mide como la razón de la tasa de
producción promedio (TPP), (producción real) a la capacidad máxima (si se utiliza la capacidad
máxima pico, se obtiene la utilización pico; en cambio, si se usa la capacidad máxima efectiva,
da como resultado la utilización efectiva).
* TPP / Capacidad Máxima Pico x 100 = Utilización Pico, da el porcentaje de la capacidad
utilizada respecto de la que dispongo
* TPP / Capacidad Máxima Efectiva x 100 = Utilización Efectiva, da el porcentaje de la
capacidad utilizada respecto de la que dispongo.

Capacidad Ociosa: aquella capacidad instalada de producción de una empresa que no se utiliza
o que se subutiliza. Es decir, se refiere al potencial productivo no utilizado por la empresa. Por
otro lado, lo ideal es que las instalaciones de la compañía sean aprovechadas un 100%, algo
que no siempre sucede ya sea por falta de planeación o por situaciones ajenas al control de la
empresa. Por lo tanto, la capacidad ociosa le representa a la empresa un alto costo financiero
puesto que las instalaciones no utilizadas requieren mantenimiento, se deterioran, y
posiblemente queden obsoletas antes de generar alguna renta a la empresa.

Capacidad máxima Efectiva – Colchón – TPP > 0 va a haber Capacidad Ociosa

70 - 10 % - 50 > 0
13 > 0

Cuando nosotros planificamos capacidad lo que tenemos que tener en cuenta que, si el TPP es
temporal, si es por una promoción, por un pedido en particular de un cliente, si aumento o
disminuyo; que en este caso no hacemos nada sigue todo igual.
El problema radica cuando la TPP no es temporal y tenemos que ver que paso si es capacidad
ociosa o incremento de capacidad.
En el caso de tener capacidad ociosa tendré que alquilar, vender, fabricar productos
complementarios, etc. Y en este caso si tengo que aumentar la capacidad tengo que ver que
estrategia utilizo las cuales hay tres:
*Expansionista: voy delante de la demanda, que aplica para empresas muy grandes
*Esperar a ver: voy detrás de la demanda, que aplica para empresas pequeñas
*Intermedia: un mix de las otras dos, que aplica a empresas medianas
Luego en los incrementos de Capacidad podemos detectar dos tipos:
*Infrecuentes: que va de la mano de la estrategia expansionista
*Frecuentes: va de la mano de la estrategia esperar y ver

Localización

Esto es en que lugar geográfico voy a localizar mi planta o instalación de servicio.

Es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar las operaciones de la empresa.

Factores:

*Clima laboral (Esta vinculado a los sindicatos)

*Proximidad a los Mercados
*Ciclo de Vida
* Proximidad a proveedores y recursos
*Proximidad a la empresa matriz
 *Costos de servicios, impuestos e inmuebles
*Costo Total
*Infraestructura
*Calidad y costo de desplazamiento de Mano de Obra
*Ambiente Comercial
*Zonas Francas
*Riesgo Político
*Barreras gubernamentales
*Bloques económicos
*Normas ambientales

Servicios:
*Proximidad a los Clientes
*Costo de Transporte y proximidad a los mercados
*Localización de la competencia
*Factores específicos del lugar (muy importante)

PRIMERO, se considerarán los factores cualitativos que incluyen en estas decisiones y sus implicaciones
en toda la organización.
SEGUNDO, se examinará la importante tendencia en las pautas de localización: el uso de los sistemas de
informacion geográfica (GIS) para identificar los segmentos de mercado y cómo la atención a c/u puede
afectar rentablemente las decisiones que toma la empresa acerca de su localización.

POR ÚLTIMO, se utilizan técnicas analíticas y basadas en GIS para tomar decisiones sobre la localización
de una o varias instalaciones.

▪ Metodología
A. Formulación del problema
B. Relevamiento y análisis de la información
C. Búsqueda de alternativas
→ Opciones de instalación:
- Múltiples instalaciones
- Una sola instalación
→ Contextos: refiere a la interdepencia entre las instalaciones de una misma org
- Red dependiente
- Red independiente
→ Opciones de expansión:
- Nueva planta
- Reubicación de planta
D. Elección de la mejor alternativa
→ Método de calificación de factores
→ Centro de gravedad
→ Análisis del punto de equilibrio (operativo)
Practica de la Productividad

La productividad es la relación que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o más
entradas (recursos o materiales). El trabajo del administrador de operaciones es mejorar la razón
entre las salidas y las entradas.

PRODUCTIVIDAD = Producto / Consumo

Las principales mejoras que puede realizar el administrador son:

*Una reducción de las entradas, manteniendo constante las salidas

*Incrementando la salida mientras la entrada permanece constante

Medición de la productividad

La medición de la productividad es una herramienta útil para evaluar la capacidad de la empresa

para producir bienes o servicios. La misma puede ser medida de dos maneras:

• Productividad de un factor: corresponde a los elementos que se consumen en el proceso

productivo (materias primas, mano de obra, servicios)

• Productividad global: es la relación entre mucho o todos los recursos

(entradas) y los bienes y servicios producidos (salidas).

Tipos de Variaciones

Variación Absoluta = Productividad Futura (X1) – Productividad Actual (X0)

Variación Relativa = [(X1-X0)/X0]*100= (Da como resultado un porcentaje (%))

Problema 1 (caso ejemplo)

En este caso lo que vamos a hacer es calcular la productividad y para eso dividimos el producto en
este caso paquetes dividido el consumo que son horas hombre

a) Productividad MO (X0) = (100 paquetes / día) / (5 hs/dia) = 20 paquetes por hora

b) Productividad MO (X1) = (133 paquetes / día) / (5hs/día) = 26.6 paquetes por hora
c) Variación Absoluta = 26,6 paquetes/hora – 20 paquetes/hora = 6.6 paquetes por hora
Variación Relativa = `[(6,6 paquetes/hora) / (20 paquetes/hora)] * 100 =
33%
Problema 2
a) Muestre el cambio de productividad para cada factor

En este caso lo que primero debemos hacer es sacar la productividad de cada factor y su variación
relativa. Por ejemplo en el primer caso lo que vamos a hacer es agarrar las 1000 undades
producida y dividirlas por el primer insumo que es 300 para el 2014 y 275 para el 2015. Una vez
hecho eso hago la variación relativa del mismo que va hacer la productividad futura menos la
productividad actual, dividido la productividad actual por 100.
Así voy a hacer con todos los insumos que me fueron dando

1) 1000 / 300 = 3,33

2) 1000 / 275 = 3,63
3) [(3,63 – 3,33 ) / 3,33 ] x 100 = 9%
4) 1000 / 50 = 20
5) 1000 / 45 = 22,2
6) [(22,2 – 20 ) / 20 ] x 100 = 11%
7) 1000 / 10000 = 0,1
8) 1000 / 11000 = 0,09
9) [(0,09 – 0,1 ) / 0,1 ] x 100 = -10%
10) 1000 / 3000 = 0,33
11) 1000 / 2850 = 0,35
12) [( 0,35 – 0,33 )/0,33 ] x 100 = 6,06%
Problema 3

a) Para la productividad Laboral se está refiriendo en este caso a la mano de obra entonces
hacemos:
Productividad Laboral = (1000 llantas/día) / (400 hs/día) = 2.5 llantas por
Hora

b) La productividad multifactorial son todos los recursos sumados en el denominador

Productividad Multifactorial (X0) = [(1000 llantas/día * 1$/llanta)] /
[(400hs/día * 12.5 $/h) + (20000 kg/día * 1$/kg) + ($5000/día) +
($10000$/día)] = 1000 / 40000 = 0.025
El $1 es porque dice produce 1.000 llantas por día

c) Productividad Multifactorial (X1) = 1000 / 39000 = 0.0256.

En este caso lo que vamos a hacer es descontarle a la cuenta anterior $1000 a la energía quedando
en $4.000
Variación Absoluta = 0.0256 – 0.025 = 0,0006
Variación Relativa = [(0.0256 – 0.025) / 0.025] * 100 = 2,4%
Problema 4

1) 4500 / 700 = 6,42

2) 6000 / 900 = 6,66
3) 6,66 – 6,42 = 0,24
4) [(6,66 – 6,42 ) / 6,42 ] x 100 = 3,73 %
5) 4500 / 22.000 = 0,20
6) 6000 / 28.000 = 0,21
7) 0,21 – 0,20 = 0,01
8) [( 0,21 – 0,21 ) / 0,20 ] x 100 = 5%
9) 4500 / 375.000 = 0,012
10) 6000 / 620.000 = 0,000967
11) 0,00967 – 0,012 = 0,00233
12) [( 0,00967 – 0,012 ) / 0,012 ] x 100 = - 19,41%

4500 x 1 / (700 x 320) + (22.000 x 13) + 375.000 = 4500 / 885.000 = 0,005084

Productividad multifactorial 2015 = 0.005084

6000 x 1 / (900 x 360) + (2.8000 x 14) + 620.000 = 6000 / 1.336.000 = 0,004491

Productividad multifactorial 2016 = 0,004491

Variación Absoluta= 0,004491 – 0,005084 = - 0,000593

Variación Relativa= ((0,000593) / 0,005084) * 100 = - 11,61%

La productividad disminuyó un 11,66% con respecto a 2015.

b) No, dado que la productividad del departamento de acuerdo con los índices multifactoriales
disminuyó en un 11,61%. Esto se debe principalmente al costo del capital que aumentó un 65,33%
(para sacar este número lo que tenemos que hacer es una regla de tres simple; vamos a tomas los
620.000 – 375.000 = 245.000 que es la incógnita que debemos despejar, es decir, si 375000 es el
100% cuanto es 245.000), disminuyendo la productividad del factor en un 92.5%
Punto de equilibrio Económico

El punto de equilibrio se define como el número de unidades necesario para cubrir estrictamente
los costos fijos y variables, lo cual es lo mismo que decir que, para ese punto, el ingreso neto será
nulo.
El punto de equilibrio económico surge de igualar los ingresos por ventas y los egresos por costos y
despejar el número de unidades que corresponde a esa situación particular. Tal como hemos visto
en el apartado anterior, tanto los ingresos por ventas como los costos variables dependen de la
cantidad de unidades producidas.

Ingresos por Ventas = Unidades x precio

Costos totales = Costos Fijos + (Unidades x Costos Variables

Fórmula de Punto de equilibrio económico

Paso 1: Igualo ingresos con costos

Ingresos por ventas = Costos Totales

Unidades x Precio = Costos Fijos + (Unidades x Costos Variable)

Paso 2: se despejan las unidades

Unidades = CF

P. Unitario – CV unitario
Paso 3: Formula final

PE= CF

P. unitario – CV unitario

PROBLEMA EJEMPLO 1

Una empresa produce equipos de ropa de trabajo con costos fijos de $750.000 anuales, y costos
variables de $18 por unidad, y coloca su producción a $30 por unidad. Calcular el volumen de
producción correspondiente al punto de equilibrio.

Analizar este resultado:

a) Si la demanda prevista es de 50.000 unidades

b) Si la demanda prevista es de 100.000 unidades

Solución

PE= CF

P. unitario – CV unitario

PE= 750.000

30-18

PE= 62.500 unidades

a) Si la producción de la empresa fuera de 50.000 unidades la empresa tendría pérdidas, ya que se

encuentra por debajo del punto de equilibrio.

Justificación numérica:

Ingresos = Ventas – Costos

Ingresos = P x U – [CF + ( U x CV)]

Ingresos = (50.000 x 30) – [750.000 + (50.000 x 18)]

Ingresos = - 150.000 = PERDIDA

b) Si la venta fuera de 100.000 unidades la empresa tendría ganancias, ya que se encuentra arriba
del punto de equilibrio.

Justificación numérica:

Ingresos = Ventas – Costos

Ingresos = (100.000 x 30) – [750.000 + (100000 x 18)]

Ingresos = 450.000 = GANANCIA

Punto de equilibrio Operativo

El análisis del punto de equilibrio puede emplearse para comparar los procesos, calculando el
volumen en el que los dos procesos diferentes tienen costos totales iguales. Es decir, se calcula la
cantidad en la que los costos totales de las dos alternativas son iguales. Un ejemplo de ello es el
caso de la decisión de fabricar o comprar, es decir, se trata de la cantidad en la que el costo total
de “comprar” es igual al costo total de “fabricar”.

CTA = CTB

Luego despejando q se obtiene lo siguiente:

PE (Qe) = CFB - CFA

(CVUA – CVUB)

PROBLEMA 1

Una empresa trabaja con gastos fijos de $100.000 mensuales. Produce software con gastos
variables de $100 por unidad vendida. El precio de venta es de $3000 por unidad.

* Calcule el punto de equilibrio de la empresa. Construya la gráfica de punto de equilibrio para

este caso (aproximada).

* Calcule la venta mensual promedio necesaria para tener una utilidad anual bruta de $100.000.

a) 34,5 unidades por mes = 35 unidades por mes (100.000 / 3.000 – 100)
b) 100.000 = IT – CT

100.000 = 3000u – [100.000 + (100u)]

200.000 = 2900u

69 = u

PROBLEMA 2

Una empresa que actualmente produce con costos fijos de 10.000 $/ mes y costo variable de 100
$/unidad decide incorporar modificaciones en el proceso productivo, de modo tal que los costos
fijos aumentarán a 12.000 $/mes, pero los costos variables disminuyen a 90 $/unidad.

a. Si el precio de venta por unidad de producción es de150$/unidad, calcule el punto de equilibrio

en cada caso.

b. Si la demanda prevista es de 300 unidades por mes, decida si conviene realizar la modificación.
Justificar la respuesta.

a) (10.000 / 150 – 100) = 200

(12.000 / 150 – 90) = 200

200 unidades por mes en ambos casos

b)

Utilidad sin modificación = IT – CT

Utilidad = (150x300) – [10.000 + (100 x 300)]

Utilidad = $ 5.000 ganancia

Utilidad con modificación = IT – CT

Utilidad = (150x300) – [12.000 + (90 x 300)]

Utilidad = $ 6.000 ganancia

Conviene la modificación porque aumenta el ingreso.

PROBLEMA 3

La empresa XYZ produce 1000 unidades mensuales de un producto que se vende a $100 cada uno.
Trabaja con un costo fijo de $15.000 por mes y el costo variable es de $20 por unidad.

a. Calcule el punto de equilibrio de la empresa.

b. Realice la gráfica de punto de equilibrio.

c. Determine la utilidad bruta de la empresa con el nivel de producción del enunciado.

a) (15.000 / 100 – 20) = 187,5 unidades por mes = 188 unidades por mes

b)Utilidad = (100x1000) – [15.000 + (20 x 1000)]

Utilidad = $65.000 por mes

PROBLEMA 4

Una empresa que trabaja con costos fijos de $50.000 por mes produce PC de escritorio que vende
a $1000 cada una. Los costos variables son de $600 por unidad.

a. Calcule el punto de equilibrio de la misma. Haga un esquema de la gráfica de punto de

equilibrio.

b. Si la empresa contrata con terceros el armado de las PC de escritorio, tendría una disminución
de costos fijos de $5000 por mes y un aumento en los costos variables de $40 por unidad.
Calcule el nuevo punto de equilibrio.

c. Calcule la variación en la rentabilidad de la empresa si actualmente produce 200 unidades

mensuales.

d. Determine si se justifica contratar el armado con terceros.

a) (50.000 / 1000 – 600) = 125 unidades por mes

b) (45.000 / 1000 – 640) = 125 unidades por mes

c) Ingreso sin terciarizar

Ingresos = Ventas – Costos

Ingresos = P x U – [CF + ( U x CV)]

Ingresos = (1.000 x 200) – [50.000 + (600 x 200)]

Ingresos = $30.000 por mes

Ingreso terciarizarizado

Ingresos = Ventas – Costos

Ingresos = P x U – [CF + ( U x CV)]

Ingresos = (1.000 x 200) – [45.000 + (640 x 200)]

Ingresos = $27.000 por mes

PROBLEMA 5

Gabriel Manufacturing tiene que implementar un proceso manufacturero para reducir la cantidad
de residuos toxicos. Ha identificado dos procesos que producen el mismo nivel de reducción de
residuos. El primero implicaría incurri en $300.000 en costos fijos y $600 por unidad en costos
variables. El segundo tendría costos fijos de $120.000 y costos variables de $900 por unidad.

a. ¿Cuál es la cantidad de equilibrio mas alla de la cual el primer proceso resultaría mas atractivo?

b. ¿Cuál sería la diferencia en términos de costo total si la cantidad producida fuera de 800
unidades?

PE (Qe) = CFB- CFA

(CVUA – CVUB)

CFa = $300.000 CVua= $600

CFb= $120.000 CVub= $900

Pe = 120000 – 300000

(600-900)

Pe = 600 unidades

b) Costo total si la cantidad fuera de 600 unidades=

CTa = CFa + CVua * 600 unidades

Cta= 300000 + (600 * 600)

Cta= $660.000
Costo total de A si la cantidad fuera de 800 unidades=

CTa = CFa + CVua * 800 unidades

Cta= 300000 + (600 * 800)

Cta= $780.000

Costo total de B si la cantidad fuera de 800 unidades=

CTa = CFa + CVua * 800 unidades

Cta= 120000 + (900 * 800)

Cta= $840.000
Mezcla Optima

Es una herramienta que vamos a tener determinadas restricciones en la determinada etapa de un

proceso productivo en donde vamos a tener que optar por lo mas conveniente para maximizar
nuestra utilidad.

Programación Lineal: Método Gráfico

Para demostrar cómo se resuelven problemas en la administración de operaciones por medio de

la programación lineal, es preciso explicar primero varias características comunes de todos los
modelos de programación lineal y las suposiciones matemáticas que se aplican a ellos: (1) función
objetivo; (2) variables de decisión; (3) restricciones; (4) región factible; (5) parámetros;
(6) linealidad, y (7) no negatividad

Función objetivo

La programación lineal es un proceso de optimización. Una sola función objetiva expresa

matemáticamente lo que se intenta maximizar (por ejemplo, las utilidades o el valor presente) o
minimizar (por ejemplo, los costos o el desperdicio). La función objetivo proporciona el sistema de
calificaciones mediante el cual se juzgará el atractivo de las diferentes soluciones.

Variables de decisión

Las variables de decisión representan las opciones que están bajo el control de la persona que
toma las decisiones. Resolviendo el problema se obtienen sus valores óptimos. Por ejemplo, una
variable de decisión podría ser el número de unidades de un producto que se fabricarán durante el
mes próximo o el número de unidades que se mantendrán en inventario el mes entrante. La
programación lineal se basa en la suposición de que las variables de decisión son continuas, ya
sean cantidades fraccionarias o números enteros.

Restricciones

Las restricciones son limitaciones que restringen las opciones permisibles para las variables de
decisión. Cada limitación puede expresarse matemáticamente en cualquiera de estas tres formas:
una restricción menor que o igual a (_), igual a (=), o mayor que o igual a (_). Una restricción
__impone un límite superior a cierta función de las variables de decisión y se emplea con mayor
frecuencia en problemas de maximización. Por ejemplo, una restricción puede especificar el
número máximo de clientes a los cuales es posible atender o el límite de capacidad de una
máquina. Una restricción = significa que la función tiene que ser igual a un valor determinado.

Región factible

Todo problema de programación lineal debe tener una o varias restricciones. Consideradas en
conjunto, esas restricciones definen una región factible, que representa todas las combinaciones
permisibles de las variables de decisión.
Parámetro

La función objetivo y las restricciones son funciones de las variables de decisión y los pará- metros.
Un parámetro, también conocido como coeficiente o constante dada, es un valor que la persona a
cargo de tomar la decisión no puede controlar y que no cambia cuando se implementa la solución.
Se supone que todos los parámetros se conocen con certidumbre.

Linealidad

Se supone que las ecuaciones de la función objetivo y las restricciones son lineales.

No Negatividad

Finalmente, se parte de una suposición de no negatividad, lo cual significa que las variables de
decisión deben ser positivas o cero. Por ejemplo, una empresa que fabrica salsa para espagueti
jamás podrá producir un número negativo de frascos. Para que una formulación de programación
lineal sea formalmente correcta, tiene que mostrar una restricción para cada variable de decisión.

Formulación de un problema

Las aplicaciones de la programación lineal comienzan con la formulación de un modelo del

problema con las características generales antes descritas. El proceso de construcción de un
modelo se ilustra aquí con el problema de la mezcla de productos, que es un tipo de problema de
planificación para un solo periodo, cuya solución proporciona las cantidades óptimas de
producción (o mezcla de productos) de un grupo de productos o servicios sujetos a restricciones
de la capacidad de los recursos disponibles y la demanda del mercado

• Paso 1: Definir las variables de decisión

• Paso 2: Escribir la función objetivo
• Paso 3: Escribir las restricciones
• Paso 4: Trazar la gráfica de las restricciones, Identificar la región factible, Trazar la grafica
de una línea de función objetivo
• Paso 5 :Encontrar la solución algebraica e identificar analíticamente las posibles
soluciones
• Paso 6: Se reemplazan los puntos encontrados en la función Z.

En el método gráfico quedarán visualizadas la restricción obligatoria (limita la posibilidad de

mejorar la función objetivo), y además quedarán expuestas la holgura y los excedentes.

Por último, después de haber resuelto el problema, el analista puede determinar en que medida
resultarán afectados los valores óptimos de las variables de decisión y el valor de la función
objetivo Z, si ciertos parámetros tuvieran valores diferentes. Este tipo de análisis, posterior a la
solución, se llama análisis de sensibilidad. Consiste en cambiar uno o más valores de los
parámetros y volver a resolver el problema. Es eficaz y aceptable cuando intervienen pocos
parámetros. Cuando intervienen muchos parámetros, se debe recurrir a paquetes de
programación lineal de software para computadora.
Otros datos que aporta el análisis gráfico es la sensibilidad del coeficiente
(muestra en que medida tendrá que mejorar el coeficiente de la función objetivo de una variable
de decisión de ese tipo antes de que la solución óptima cambie y la variable de decisión se
convierta en un número positivo.

Precio Sombra:
Es el mejoramiento marginal en Z (función objetivo) a causa de un relajamiento de la restricción en
una unidad. Relajamiento significa hacer la restricción menos estricta. El precio sombra también es
la pérdida marginal en Z ocasionada cuando la restricción se hace más estricta en el valor de una
unidad.

Rango de Factibilidad:
Se define con un límite inferior y un límite superior el intervalo en el cual el parámetro del lado
derecho puede variar mientras su precio sombra sigue siendo válido. Para resolver problemas de
mayor complejidad, se usa el método simplex que evalúa sistemáticamente otros puntos vértices
de manera que la función objetivo mejore, o en el peor de los casos permanezca igual.
PROBLEMA EJEMPLO

Stratton Company produce dos tipos básicos de tubo de plástico. Tres recursos son fundamentales
para la producción de esos tubos: las horas de extrusión, las horas de embalaje y un aditivo
especial para las materias primas del plástico. Los siguientes datos representan la situación
correspondiente a la semana próxima. Todos los datos se expresan en unidades de 100 mts de
tubo.

La contribución a las utilidades y a los gastos generales por cada 100 pies de tubo es de $34 para el
tipo 1 y $40 para el tipo 2. Formule un modelo de programación lineal para determinar qué
cantidad de cada tipo de tubo será necesario producir para maximizar la contribución a las
utilidades y a los gastos generales.

Solución

Paso 1: Definir las variables de decisión

A: cantidad de tubo tipo 1

B: cantidad de tubo tipo 2

Paso 2: Formulación de la fórmula Z o función objetivo

Cmg=Contribución Marginal
Cmg= Ventas – Costo Variable

Maximizar la función Z = Cmg x A + Cmg x B

Maximizar la función Z = $34 x A + $40 x B

Paso 3: Formulación de las restricciones

Extrusión = 4.A + 6.B ≤ 48
Embalaje = 2.A + 2.B ≤ 18
Mezcla Aditiva = 2.A + 1.B ≤ 16

Suponiendo que A= 0 y B= 0, se despeja la fórmula de cada restricción

Paso 4: Trazar la gráfica de las restricciones, Identificar la región factible, Trazar la grafica de una
línea de función objetivo

La región color verde, representa la zona en donde se encuentra la solución. Cada letra a,b,c,d, y e
representan las posibles soluciones.
Paso 5 :Encontrar la solución algebraica e identificar analíticamente las posibles soluciones

En este caso nos vamos a fijar en los puntos en donde se genera la región factible

a: (0;0)

b: (0;8)

c:

Embalaje = 2.A + 2.B ≤ 18 Extrusión = 4.A + 6.B ≤ 48

2.A + 2.B = 18 4. (9 – B) + 6 B = 48
A = (18 – 2.B) / 2 36 – 4B + 6B = 48
A=9-B 2B = 12

B= 6 = por lo tanto A = 3 (9-B = 9-6)

d:

Embalaje = 2.A + 2.B ≤ 18 Mezcla Aditiva = 2.A + 1.B ≤ 16

2.A + 2.B = 18 2. (9 – B) + 1.B = 16
A = (18 – 2.B) / 2 18 – 2B + 1B = 16
A=9-B -1B = -2

B= 2 = por lo tanto A = 7 (9-B = 9-2)

e. (8;0)

Paso 6: Se reemplazan los puntos encontrados en la función Z.

Z = $34 x A + $40 x B

Za= reemplazo (0;0) en $34 x A + $40 x B

Za= 0

Zb= reemplazo (0;8) en $34 x A + $40 x B

Zb= $320

Zc= reemplazo (3;6) en $34 x A + $40 x B

Zc= $342

Zd= reemplazo (7;2) en $34 x A + $40 x B

Zd= $318

Ze= reemplazo (8;0) en $34 x A + $40 x B

Ze= $272

Rta: La función que maximiza la producción es la Zc, en donde se debe producir 3 unidades del
tubo Tipo 1 y 6 unidades del tubo Tipo 2.
Entonces lo que estamos buscando es maximizar las utilidades, buscar dode se nos genera la
mayor utilidad.
PROBLEMA 1

Bicimoto S.A.

Un fabricante produce bicicletas y motos las cuales se procesan a través de 2 centrales de

producción mecánicas: la primera tiene un máximo de 120 horas disponibles; la segunda, 180
horas como máximo. La manufactura de una bicicleta requiere 6 horas de la central I y 3 horas de
la central II. La fabricación de una moto requiere de 4 horas en la central I y 10 en la II.
Si la ganancia por bicicleta es de 45$ y por cada moto es de $ 55, determinar el número de
bicicletas y motos que debe fabricar para obtener la máxima ganancia.

Solución:

Referencia: B (bicicleta) – M (moto)

FUNCIÓN OBJETIVO: Z = 45B + 55M

RESTRICCIONES
4.M + 6.B ≤ 120

B= 0 M = 30
B = 20 M =0

10.M + 3.B ≤ 180

B= 0 M = 18
B = 60 M =0

GRAFICO

A) (0; 18) Z = 990

B)
4.M + 6.B = 120
4.M = (120 – 6B)
M = (120 – 6B ) / 4
M = 30 – 1.5 B

10.M + 3.B ≤ 180

10 . (30 – 1.5 B) + 3.B = 180
300 – 15 B + 3B = 180
- 15 B + 3 B = -120
- 12 B = - 120
B = 10
Por lo tanto M = 15

Z = 1275

C) (20;0) Z = 900

Conclusión: Para maximizar su ganancia debe fabricar 10 bicicletas y 15 motos, lo que le arrojará
un beneficio de $ 1.275.

PROBLEMA 3

Mueblesur S.A.

Mueblesur S.A., se dedica a la fabricación de muebles para cocina. Actualmente, ha discontinuado

varias de sus líneas, con el fin de abocarse a aquellas que cuentan con mayor demanda. Es decir,
que se ha quedado con sólo dos: Block (B) y Pirámide (P). A su vez, a través del estudio de
mercado efectuado se ha llegado a la conclusión que el mercado está dispuesto a absorber sólo
hasta 40 de B a la semana.
El jefe de operaciones estima que fabricar un producto de B supone un gasto de $100 de materias
primas y de $140 de costes laborales. Mientras que una unidad de P exige $90 de materias primas
y $100 de costes laborales.
La construcción de ambos tipos de muebles requiere un trabajo previo de carpintería y un proceso
final de acabado. Para fabricar un B se necesita 1 hora de carpintería y 120 minutos de proceso
final de acabado. En cambio, P necesita 60 minutos de carpintería y 1 hora para el proceso de
acabado. El máximo de horas para carpintería es de 80 horas y para acabado de 6000 minutos. El
precio de venta unitario de B es de $270 y de P es de $210.

Se pide: Obtener la cantidad de B y de P que semanalmente deberá fabricar la empresa para

maximizar sus beneficios.

Solución:

Referencias:
B = Block; P = Pirámide

Función Objetivo:
Z = 30 B + 20 P
En este caso como tiene los costos lo que vamos a hacer es restárselos para poder obtener la
función objetivo

Restricciones

Restricción de mercado
B ≤ 40
Es solo del producto B

Restricción fabricación de P
B + P ≤ 80
en el producto P solo tenes una hora para ambos

B = 0 / P = 80
B = 80 / P = 0

Restricción fabricación de B
2B + P ≤ 100
en el producto B en cambio tenes 2 horas en el B y 1 en el P

B = 0 / P = 100
B = 50 / P = 0

Grafico

A)
a = (0; 80) Za = $ 1.600

B)
B + P = 80 2B + P = 100
B = 80 – P 2B = 100 - P
B = 50 – 0.5 P
 80 – P = 50 – 0,5 P
30 = P – 0.5 P
60 = P
Por ende B = 20
B = (20;60) ZB = $1.800

C)
2B + P = 100 B = 40
2B = 100 – P
B = 50 – 0.5 P

40 = 50 – 0.5 P
P = 20
Por ende B = 40
C = (40;20) ZC = $1.600

D)
(40; 0) Zd = $ 1.200

Conclusión: Para maximizar sus utilidades la empresa debería fabricar 20 unidades de “B” y 60
unidades de “P” por semana, alcanzando un beneficio de $ 1.800.
DISEÑO DE PROCESOS

Una de las herramientas utilizadas para el mejoramiento de procesos es el Diagrama de Procesos.

Los diagramas del proceso usan símbolos, tiempo y distancia para proporcionar una forma
objetiva y estructurada sobre cómo analizar y registrar las actividades que conforman un proceso.
Permiten enfocar la atención en las actividades que agregan valor.
En el diagrama se describe paso por paso el proceso, en donde cada etapa del proceso se
identifica con un símbolo:

El cuadro tiene una primera parte en la cual se puede representar la situación actual del proceso a
través de los símbolos mencionados (Diagnóstico de la Situación Actual), y una segunda parte en la
cual se puede reflejar los cambios sugeridos o mejoras al proceso (Propuesta).

Pasos a seguir:

Paso 1:

Identificar cada etapa del proceso, marcarla y enumerarla.

Paso 2:

Identificar las características de cada proceso como tiempo, cantidad o distancia de acuerdo a
como lo indique el problema.
Paso 3:

Se analizan las “posibilidades” de cada etapa, en donde, en base al conocimiento y análisis

personal se determinan las mejoras a analizar. Las mismas pueden ser de eliminar, combinar,
realizar cambios o mejorar.

Paso 4:

Luego, en observaciones se detallan características o cuestiones a resaltar de cada etapa del

proceso y que pueden ser críticas.

Paso 5:

Por último, luego de finalizar todo el diagrama se proceden a detallar las mejoras y cambios
necesarios para optimizar el proceso.

Por Ejemplo:
Caso Ejemplo

método actual empleado para la preparación de una hamburguesa en un restaurante de comida

rápida, incluye una línea de valor agregado para ayudarnos a distinguir entre las actividades que
agregan valor y el desperdicio. La identificación de todas las operaciones que agregan valor (al
contrario de la inspección, el almacenamiento, las demoras y el transporte, que no agregan valor)
nos permite determinar el porcentaje de valor agregado correspondiente a todas las actividades.
(Hay que destacar que dice distancia en pies pero se podría utilizar metros)

Caso AVON

Proceso en análisis: Elaboración de Perfume

Un perfume es una mezcla de alcohol, esencia y agua en las proporciones que determina una
formula específica. A veces, se incorporan colorantes ya que las esencias son transparentes.

El proceso de elaboración del producto es el siguiente: El alcohol llega a través de ductos a unos
tanques donde luego es colocada la esencia y el colorante, que se agrega de forma manual. El
alcohol y la esencia se maceran a lo largo de 21 días. Durante ese lapso, se realizan dos filtrados
para retirar los residuos del colorante. Luego de los 21 días, se realiza un control para ver si la
mezcla alcanza el aroma deseado. Luego, el producto pasa al sector de envasado a través de
ductos, donde una maquina dosificadora llena los frascos que avanzan a través de la cinta
transportadora. En forma manual, dos operarias, ubicadas a continuación de la dosificadora,
colocan los atomizadores y otra operaria mas se ocupa que colocar las tapas. Una cuarta operaria
introduce los frascos en sus respectivas cajitas y las coloca en una carretilla. Personal de depósito
las lleva al depósito donde son embaladas en cajas de 40 unidades y finalmente almacenadas.

Solución:

Siguiendo los pasos que se enumeraron anteriormente se resuelve de la siguiente forma:

Paso 1:

Identificar cada etapa del proceso, marcarla y enumerar. En este caso a modo de ejemplo solo
identificamos las tres primeras etapas:

1. El alcohol llega a través de ductos a unos tanques

2. Es colocada la esencia y el colorante
3. El alcohol y la esencia se maceran a lo largo de 21 días

Paso 2:

Identificar las características de cada procesos como tiempo, cantidad o distancia de acuerdo a
como lo indique el problema.

Paso 3:

Se analizan las “posibilidades” de cada etapa, en donde, en base al conocimiento y análisis

personal se determinan las mejoras a analizar. Las mismas pueden ser de eliminar, combinar,
realizar cambios o mejorar. Por ejemplo, en la Etapa 6 la mejora se realizar sobre la base de las
observaciones. En este caso un operario lleva en carretilla los productos, cuando una mejora
propuesta podría ser la incorporación de una cinta transportadora.

Paso 4:

Luego, en observaciones se detallan características o cuestiones a resaltar de cada etapa del

proceso y que pueden ser criticas.

Paso 5:

Por último, luego de finalizar todo el diagrama se proceden a detallar las mejoras y cambios
necesarios para optimizar el proceso:

_ Combinar 8 y 10: Para transportar pallets, en lugar de cada caja separada, de esta forma se
disminuirían costos.

_ *: Automatizar la colocación de atomizadores y tapas

_ ***: Reemplazar carretilla por una cinta transportadora hasta depósito.

_ *****: Puede organizarse un “depósito inteligente” que reconozca el producto y lo almacene de

la manera mas eficiente posible a través del uso de tecnologías como el “código de barras”.
PROBLEMA 1

Caso Bardas Blancas S.A.I.C.

Bardas Blancas S.A.I.C. es una de las bodegas y viñedos que se encuentra en General Alvear,
provincia de Mendoza. Sus dueños consideran que están dadas las condiciones para un
crecimiento futuro de la empresa si aprovechan los beneficios que el tipo de cambio ofrece a los
exportadores. Por lo tanto, consideran que sus posibilidades de expansión en los mercados
externos, la obligan a controlar con mayor rigidez los procesos productivos a los efectos de
mantener una elevada calidad de producto y un mejor aprovechamiento de los recursos. Es por
ello que los han convocado a Uds., consultores de reconocida trayectoria, para que analicen el
actual sistema de producción de uno de sus productos, el champagne, mencionando cuáles son las
deficiencias actuales y proponiendo las medidas correctivas necesarias. Luego de varias
entrevistas con el jefe de producción, consiguen elaborar el siguiente borrador sobre el proceso de
producción:

Recepción de las “uvas”:

El 100% de las uvas son recolectadas a mano y transportadas a la bodega mediante carritos
manuales después de haber sido colocadas en pequeñas cajas de 20 kilos para conservarlas en
perfecto estado hasta su arribo (Esto es un proceso artesanal, no es mecanizada). Una vez que las
mismas son pesadas, controladas y seleccionadas, se descobajan automáticamente y son
trasladadas por medio de cintas a las prensas neumáticas para obtener allí el mosto. En las
mismas, las uvas son sometidas a la presión que las prensas ejercen obteniendo tres tipos de
calidades de mosto. Los provenientes del segundo y tercer prensado se descartan siendo
transportados por conductos hasta un tanque donde son almacenados. El mosto del primer
prensado, llamado Cuvée, es transportado hacia los tanques de fermentación.
Primera fermentación:

Los tanques de fermentación son de acero inoxidable y las capacidades varían entre 40.000 y
80.000 litros. Allí se les añaden levaduras ecológicas que al actuar sobre el azúcar natural del
mosto lo transforma en alcohol y gas carbónico, siendo éste último liberado al exterior. Como la
fermentación se efectúa a temperatura controlada, cada tanque cuenta con conductos por los que
circula un líquido refrigerante. De ésta forma, la temperatura de los tanques es controlada por una
computadora antes de la incorporación de las levaduras ecológicas. Una vez finalizado este
proceso de primera fermentación, el producto resultante es conocido como “vino de base”, que
después de ser transportado, se añeja en la bodega durante 6 meses antes de pasar a la segunda
etapa de fermentación.

Segunda fermentación:

Trasladado desde la bodega por conductos hacia un gran recipiente, al vino base se le agrega
azúcar (20g/litro) y levaduras (ambas traídas del depósito de materias primas). Durante la
fermentación, las levaduras consumen el azúcar desprendiendo anhídrido carbónico que ésta vez
es retenido en el recipiente para que se mezcle con el líquido produciendo así la burbuja del
champagne. Si ésta segunda fermentación se lleva a cabo en la botella, recibe el nombre de

Tradicional o Champenoise, si se realiza en tanques recibe el nombre de Charmat. El 70 % de la

segunda fermentación, se realiza en botellas que por estar estinadas a la exportación se las
etiqueta con una etiqueta diseñada especialmente para ello. El 30 % restante, se fermenta en
tanques y el etiquetamiento es estándar. Finalizada la segunda fermentación, sigue un período de
conservación que puede durar entre tres meses y un año; luego se retiran las levaduras muertas y
se procede a colocar el denominado licor de expedición que confiere el azúcar que determina el
tipo de champagne. Posteriormente, el champagne es trasladado por los conductos a las máquinas
embotelladoras donde se lo envasa en botellas, se coloca el corcho y luego el bozal para evitar
descorches espontáneos.

El 70% de la producción, destinada a la exportación, se acondiciona especialmente en cajones de

madera con capacidad para 12 botellas y se los traslada al depósito de productos terminados por
medio de un auto elevador. El 30% restante, destinada al mercado interno, es colocada en cajas de
cartón de 6 unidades, transportadas por auto elevador y almacenadas hasta su expedición en el
depósito de productos terminados.
Referencias

Combinar 34 y 35: La misma podría ser automatizada realizando ambas tareas al mismo tiempo.

*: Automatización de la recolección de uva.

**: Analizar si se puede acelerar la modificación química sin que el producto pierda calidad (Esos
6mesesque tardael proceso, pero deberiamos ver sinopierde la calidad del producto, ver el costo y
beneficio)

2) DEFICIENCIAS:

+ Se observa una pérdida de tiempo y recursos en tratamiento del Mosto, tarea que podría ser
terciarizada, ya que no se ajusta a la actividad propia de la empresa. (VER tareas 11-15)

+ Se dedica mucho tiempo al añejamiento, tarea que es esencial pero que, en caso de poder ser
acelerada, devengaría en una importante disminución del tiempo de producción.

SOLUCIONES:

+ Unificación de las tareas 34 y 35 (Colocación de corcho y bozal) a través de la automatización de

tales tareas.

+ Terciarización del tratamiento del Mosto (2° Prensado), o analizar la alternativa de vender a
terceros como materia orgánica de manera que genere ingresos a la empresa.

+ Investigación y en caso de ser factible actualmente, aceleración de la modificación química que

se produce en el añejamiento, a fin de minimizar los 6 meses que demanda tal tarea,
disminuyendo de tal manera los tiempos de producción.
ADMINSTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

GUÍA PRÁCTICA Nº7

Capacidad

Docente: Mg. Lorena Gabriela Sánchez

GUÍA PRÁCTICA Nº7
Capacidad
La capacidad es la tasa de producción máxima de un proceso o sistema. Es
decir, es el “volumen de producción” (throughput) o número de unidades que
puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo de
tiempo específico de tiempo. A menudo, la capacidad determina los
requerimientos de capital y, por consiguiente, una gran parte del costo fijo. La
capacidad también determina si se cumplirá la demanda o si las instalaciones
estarán desocupadas. Si la instalación es demasiado grande, algunas de sus
partes estarán ociosas y agregarán costos a la producción existente. Si la
instalación es demasiado pequeña, se perderán clientes y quizá mercados
completos. Por lo tanto, la determinación del tamaño de las instalaciones, con
el objetivo de alcanzar altos niveles de utilización y un elevado rendimiento
sobre la inversión, resulta crítica.

Conceptos Claves

Antes de colocar la planta en funcionamiento y a largo plazo se debe

definir:

Capacidad máxima (Decisión Estratégica de Capacidad): es la capacidad

instalada en planta disponible para ser utilizada.

1. Capacidad máxima pico (CMP): también llamada capacidad de diseño. Es

la capacidad disponible ideal, utópica, tomando en cuenta los recursos al
100%; es decir, personas, máquinas, etc. trabajando 24 hs, al máximo ritmo
de producción posible. Es suma, es la producción teórica máxima de un
sistema bajo condiciones ideales.

2. Capacidad máxima efectiva (CME): es la capacidad disponible

considerando horas normales de trabajo (Ej. 8 hs) de personas, máquinas y
a un ritmo normal. En suma, es la capacidad que una empresa espera
alcanzar dada las restricciones operativas actuales.
3. Colchón de capacidad: es un porcentaje de la capacidad máxima efectiva,
que se utiliza como reserva para contingencias, es decir, para hacer frente a
los incrementos repentinos de la demanda o a las pérdidas temporales de la
capacidad de producción. El tamaño del colchón depende de la tipología de
la demanda; a mayor incertidumbre de la demanda, mayor es el tamaño del
colchón.

Una vez que la planta está en funcionamiento, se podrá determinar:

4. Capacidad utilizada: se la mide en base a la tasa de producción promedio

(TPP). Hay dos formas de expresarla (como un porcentaje de utilización):
utilización pico (Up) y utilización efectiva (Ue). Es decir que, la utilización es
el grado hasta el cual se usa actualmente el equipo, el espacio o la mano de
obra, y se mide como la razón de la tasa promedio de producción (TPP) a la
capacidad máxima; en el caso que se quiera obtener Up será la CMP y en
el caso de que se necesite la Ue será la CME.

5. Capacidad ociosa: Se entiende por capacidad ociosa, aquella capacidad

instalada de producción de una empresa que no se utiliza o que se
subutiliza.

Fórmulas

Utilización Pico = TPP x 100

CMP

Utilización efectiva = TPP x 100 FORMULAS

FORMULAS
CME CLAVES
CLAVES

Tasa de Producción Ideal = CME – Colchón

Colchón de Capacidad = CME x %Colchón

Capacidad Ociosa = CME – Colchón – TPP

 Casos Ejemplos
CASO A: Tasa de producción Promedio < CME - Colchón (TPP Ideal)

CMP 100 u/día

Esta parte se define
antes de comenzar a CMP Neta
producir CME 70 u/día
Colchón 63 u/día 10% 7 u/día
TPP Ideal
Capacidad Ociosa
50 u/día TPP TPP (Tasa producción
Esta parte se define promedio)
después
Capacidad Utilizada Utilización Pico = 50 . 100 = 50%
100 (CMP)

Utilización Efectiva = 50 . 100 = 71,42%

CMP Neta = 100 – 70 = 30 u /día 70 (CME)

CAP Ociosa= CME – Colchón – TPP = 70 – 7 – 50= 13 u/día

CASO B: Tasa de producción Promedio > CME - Colchón (TPP Ideal)

CMP 100 u/día
Esta parte se define
antes de comenzar a CMP Neta
80 u/día TPP
producir CME 70 u/día
Colchón 63 u/día 10% 7 u/día
TPP Ideal

TPP (Tasa producción

Esta parte se define promedio)
después
Capacidad Utilizada Utilización Pico = 80 . 100 = 80%
100 (CMP)

Utilización Efectiva = 80 . 100 = 114% >

100% 70 (CME)

CASO C: Tasa de producción Promedio = CME - Colchón (TPP Ideal)

“Situación Ideal”
CMP 100 u/día
Esta parte se define
antes de comenzar a CMP Neta
producir CME 70 u/día 10% 7 u/día
Colchón 63 u/día TPP
TPP Ideal

TPP (Tasa producción

Esta parte se define promedio)
después
Capacidad Utilizada Utilización Pico = 63 . 100 = 63%
100 (CMP)

Utilización Efectiva = 63 . 100 = 90%

70 (CME)
Problemas / Decisiones Posibles para cada caso

CASO A

• Problema Principal: Capacidad Ociosa.

• Decisiones Posibles:

Lo primero que hay que determinar es si la TPP es temporal o si va se

va a mantener por un largo período de tiempo.

En caso de que sea temporal, la decisión es Status Quo (quedarme

como estoy).

En el caso que se quede un tiempo largo entonces si hay que actuar

para eliminar la capacidad ociosa, y para ello podemos:…
I. Hablar con marketing y Tratar de vender más

II. Tratar de vender o alquilar la capacidad ociosa

III. Tratar de hacer la producción de otra empresa con esa capacidad

CASO B

• Problema Principal: ¿Se debe aumentar capacidad?

• Decisiones Posibles:

Lo primero que hay que determinar es si la TPP es temporal o si va se

va a mantener por un largo período de tiempo.

En caso de que sea temporal, la decisión es Status Quo (quedarme

como estoy).

En este caso si la TPP no resulta ser temporal tengo entonces que

aumentar la capacidad, y para ello existen dos fuentes: a) Fuentes
Internas b) Fuentes externas
Fuentes Internas
1. Seleccionar la Estrategia de Capacidad:

a. Estrategia Expansionista: Esta estrategia va delante de la

demanda, este es el caso donde se crea una planta en relación a la
demanda proyectada a Largo plazo. VENTAJA Es la capacidad de
respuesta a cambios en el aumento de la demanda DESVENTAJAS
mucha capacidad ociosa al principio hasta que la demanda aumente.

En este caso se inmoviliza mucho capital por lo que hay que tener la
espalda suficiente para poder optar por esta opción, Cervecería
Quilmes es un ejemplo de esta estrategia.

b. Estrategia de Esperar y Ver: Este es el caso en el que se va

detrás de la demanda. Se crece en relación a cómo crece la
demanda. Es el caso donde se sigue “la senda de expansión del
negocio”
En este caso lo que antes era ventaja ahora es desventaja y
viceversa.
 c. Estrategia Intermedia: Algunas veces se va por detrás de la
demanda y otras por delante. Por ejemplo: emular al líder.

2. Definir los tipos de Incrementos en la Capacidad:

a. Frecuentes: son incrementos chicos que, en general, tienen que

ver con el tipo de estrategia de “Esperar y ver”.

b. Infrecuentes: Son incrementos grandes y se alinean a la

estrategia “Expansionista”.

Fuentes Externas

1. Comprar capacidad de planta a otras empresas

2. Alquilar capacidad de planta a otras empresas

3. Tercerizar su producción, es decir, que la fabricación la realicen terceros.

No necesariamente se tiene que elegir por una u otra fuente. Hay casos
donde se opta por ejemplo por fuentes Externas mientras se desarrollan
las fuentes Internas.

CASO C

• Problema Principal: No existe

• Decisiones Posibles: Status Quo (ya que es la situación ideal).

PROBLEMAS

PROBLEMA 1

Si funcionara las 24 horas del día en condiciones ideales, el departamento de

manufactura de una empresa fabricante de aberturas podría terminar 100
aberturas al día. La gerencia considera que una tasa de producción de solo 45
aberturas al día es lo máximo que podría sostener económicamente por un
largo periodo de tiempo. En el presente, el departamento produce un promedio
de 50 aberturas diarias (el colchón de capacidad es del 10%) debido a un
pedido especial de un cliente. En los meses anteriores la tasa de producción
promedio era de 30 aberturas por día.

Se pide:

a. Analice la situación: Calcule la Utilización Pico, Utilización Efectiva,

Colchón de Capacidad y Capacidad Ociosa. Grafique.
b. A partir de lo analizado en la situación anterior tome una decisión al
respecto.

PROBLEMA 2

Una fábrica de caramelos de última generación debería producir por día 100
caramelos, sin embargo, sólo produce 40 por día. Esta tasa de producción
promedio se va a mantener en el tiempo. Por otro lado, la gerencia de
producción considera que por lo menos se deberían producir 70 unidades por
día, considerando que las reservas para contingencias son del 10%. Cabe
aclarar que la tasa de producción promedio de los meses anteriores fue de 63
unidades por día.

a. Analice la situación: Calcule la Utilización Pico, Utilización Efectiva,

Colchón de Capacidad y Capacidad Ociosa. Grafique.
b. A partir de lo analizado en la situación anterior tome una decisión al
respecto.
PROBLEMA 3

Sara James Bakery tiene una planta procesadora de panecillos Deluxe para el
desayuno y quiere entender mejor su capacidad. Determine la capacidad
máxima pico, la utilización pico (Up) y la efectiva para esta planta al producir
este panecillo Deluxe.

Método: La semana pasada la instalación produjo 148.000 panecillos. La

capacidad máxima efectiva es de 175.000 unidades. La línea de producción
opera 7 días a la semana en tres turnos de 8 horas al día. La línea fue
diseñada para procesar los panecillos Deluxe, rellenos de nuez y con sabor a
canela, a una tasa de 1.200 por hora. La empresa calcula primero la CMP,
luego la Up, y por último, la Ue.

PROBLEMA 4

Matías y Juan, graduados recientemente de Contadores Públicos, han

instalado un pequeño estudio. Por el momento, sólo cuentan con una PC. Si
sus clientes tienen sus documentos en orden cualquiera de los dos puede
preparar una declaración de impuestos por ahora, en promedio usando la
computadora. En las dos primeras semanas de Abril, ambos propietarios
trabajan siete turnos de 12 horas. Esto le permite usar la computadora las 24
horas del día.

Se pide:
a) ¿Cuál es la capacidad pico, medida en término del número de
declaraciones de impuesto por semana?
b) Trabajan normalmente de 9a.m. a 7p.m., cinco días a la semana. ¿Cuál es
su capacidad efectiva, medida por el número de declaraciones de impuesto
por semana?
c) En la tercera semana de Enero, presentaron 40 declaraciones de
impuestos. ¿Qué porcentaje de su capacidad efectiva están utilizando?
 SOLUCIONES

Problema 1
Situación Actual (Temporal_Pedido Especial)
Capacidad Máxima Pico = 100 unidades por día.
Tasa de producción promedio 1 = 50 unidades por día
Capacidad Máxima efectiva = 45 unidades por día.
Colchón = 5%
a. Utilización máxima pico = 45 / 100 x 100 = 50%
b. Utilización efectiva = 50 / 45 x 100 = 111%
c. Colchón= 45 * 10% = 4,5; es decir; 5 unidades por día
d. Capacidad Ociosa = 45 - 5 – 50 = -10 = No existe CAPACIDAD MÁXIMA
PICO 100 unidades
e.

TASA DE PRODUCCIÓN
PROMEDIO 1 50 unidades
CAPACIDAD MÁXIMA
EFECTIVA 45 unidades

COLCHÓN DE CAPACIDAD
TPP IDEAL 40 unidades

TASA DE PRODUCCIÓN
PROMEDIO 2 30 unidades

Conclusión 1: Como la situación Actual es temporal habría no se hace nada

(SQ). Si esta situación no hubiese sido eventual, se debiera haber aumentado
la capacidad a través de fuentes internas y/o externas.

Situación Meses Anteriores (sobre la que debo tomar una decisión)

Capacidad Máxima Pico = 100 unidades por día.
Tasa de producción promedio 2 = 30 unidades por día
Capacidad Máxima efectiva = 45 unidades por día.
Colchón = 5%
 a. Utilización Pico = 30 / 100 x 100 = 30%
b. Utilización Efectiva = 30 / 45 x 100 = 66,66 %
c. Colchón= 45 * 10% = 4,5; es decir; 5 unidades por día
d. Capacidad Ociosa = 45 - 5 – 30 = 10 unidades por día

Conclusión 2: Como la situación de los meses anteriores es la que se va a

mantener en el tiempo (ya que la anterior fue sólo un evento temporal), es
sobre la cual debo tomar una decisión. Este caso es el que se posee capacidad
ociosa y se debe por ejemplo: alquilar o vender la capacidad ociosa.

Problema 2
Situación Actual (Habitual)
Capacidad Máxima Pico = 100 unidades por día.
Tasa de Producción Promedio = 40 unidades por día
Capacidad Máxima Efectiva = 70 unidades por día.
Colchón = 10%
a. Utilización Pico = 40 / 100 x 100 = 40%
b. Utilización efectiva = 40 / 70 x 100 = 57%
c. La capacidad ociosa es de 23 unidades.
CAPACIDAD MÁXIMA
PICO 100 unidades

CAPACIDAD MÁXIMA
EFECTIVA 70 unidades

COLCHÓN DE CAPACIDAD
63 unidades

CAPACIDAD OCIOSA
23 unidades

TASA DE PRODUCCIÓN
PROMEDIO 40 unidades

Conclusiones
 Toma de decisión: Hay que tomar una decisión sobre la capacidad
ociosa (alquilar o vender la capacidad ociosa).

Si la TPP de 40 hubiese sido temporal, por lo tanto, no hubiese

modificado nada debido a que la TPP de los meses anteriores era la
situación ideal.

Problema 3

Capacidad Máxima Pico= (7 días x 3 turnos x 8 horas) x (1200 panecillos

por hora) = 201600 panecillos
Utilización Pico= (148000/201600) * 100=73,40%
Utilización Efectiva= 148000/175000=84,60%

Problema 4

a)- Capacidad Pico = (12 horas/turno)*(2 turnos/día)*(7 días/semana)*(1

DDJJ/hora)
= 168 declaraciones (DDJJs)/semana

b)- Capacidad Efectiva = (10hs/día(9-19))*(1turno/día(1PC)*(5ds/sem.)*(1

DDJJ/h)
= 50 declaraciones (DDJJs)/Semana

c)- Utilización Efectiva (Ue) = 40 declaraciones (DDJJs)/ semana * 100%

50 declaraciones (DDJJs)/ semana
= 80%
ADMINSTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

GUÍA PRÁCTICA Nº8

Localización

Docente: Mg. Lorena Gabriela Sánchez

GUÍA PRÁCTICA Nº8
Localización

Método de calificación de factores

Un proceso de selección sistemática comienza cuando se tiene la impresión o

existen indicios de que el desempeño mejorará si se abre, en una nueva
localización, un centro de ventas al detalle, un almacén, una oficina o una
planta. En una gran corporación, la decisión de selección puede estar a cargo
de un equipo de personas; en una empresa pequeña, es posible que un solo
individuo tome tal decisión. El proceso de seleccionar la localización de una
nueva instalación implica seguir una serie de pasos.

Analizar

a. Identifique los factores importantes de localización y clasifíquelos como

dominantes o secundarios.

b. Considere regiones alternativas; reduzca después las opciones a

comunidades alternativas y, por último, a sitios específicos.

c. Recopile datos acerca de las alternativas, solicitándolos a asesores de

localización, organismos estatales de desarrollo, departamentos de
planificación municipales y federales, cámaras de comercio, urbanistas,
empresas de suministro de energía eléctrica, bancos, y por me- dio de visitas a
cada lugar. Algunos de estos datos e información también pueden estar
contenidos dentro del GIS.

d. Analice los datos recopilados, comenzando con los factores

cuantitativos, es decir, los que es posible medir en valor monetario, como los
costos anuales de transporte o los impuestos. Los factores cuantitativos
también pueden medirse en otros términos que no sea el valor monetario,
como el tiempo de conducción y el kilometraje.

e. Incorpore a la evaluación los factores cualitativos correspondientes a

cada sitio. Un factor cualitativo es aquel que no puede evaluarse en términos
monetarios: por ejemplo, las actitudes de la comunidad o la calidad de vida.
Para fusionar los factores cuantitativos y cualitativos, algunos gerentes revisan
el desempeño esperado de cada uno de ellos, en tanto que otros asignan a
cada factor una ponderación de importancia relativa y calculan una puntuación
ponderada para cada sitio, utilizando una matriz de preferencias. Lo que tiene
importancia en una situación puede carecer de ella o ser menos importante en
otra. El sitio que obtiene al final la puntuación ponderada más alta es el mejor.

Pasos a seguir

1. Desarrollar una lista de los factores relevantes denominados factores

críticos de éxito.
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa en
cuanto a los objetivos de la compañía.
3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo de 1-10 puntos)
4. Hacer que la administración califique cada factor para cada localización,
usando la escala del paso 3.
5. Multiplicar la calificación por los pesos de cada factor y sumar los puntos
de cada localización.
6. Hacer una recomendación basada en la calificación de mayor puntaje,
considerando también resultados de los enfoques cuantitativos.
EJEMPLO

CIUDAD B
FACTORES CIUDAD A
PORCENTAJE % (Tierra del
CLAVE (Rosario)
Fuego)
Costo del 20 5 10
alquiler
Exenciones 30 0 10
impositivas
Clima laboral 15 8 5
Proximidad a 30 7 7
puertos
Calidad de vida 5 6 8
TOTAL 100 4,6 8,25

Uso del análisis del punto de equilibrio

El análisis del punto de equilibrio ayuda a un gerente a comparar diversas

alternativas de localización con base en factores cuantitativos que pueden
expresarse en términos de costo total. Este análisis es particularmente útil
cuando el gerente desea definir los rangos dentro de los cuales cada
alternativa resulta ser la mejor. Los pasos básicos para encontrar las
soluciones gráfica y algebraica son los siguientes:

a. Determine los costos variables y los costos fijos de cada sitio. Recuerde
que los costos variables son la parte del costo total que varía en forma
directamente proporcional al volumen de producción. Tenga presente que los
costos fijos son la parte del costo total que permanece constante, sin importar
cuáles sean los niveles de producción.

b. Trace en un solo gráfico las líneas de costo total (la suma de los costos
variables y los costos fijos), para todos los sitios.

c. Identifique los rangos aproximados en los cuales cada una de las

localizaciones tiene el costo más bajo.

d. Resuelva algebraicamente para hallar los puntos de equilibrio en los

rangos pertinentes.

EJEMPLO

John Kros propietario de Ignitions Manufacturing necesita expandir su

capacidad. Esta considerando tres localización, Akron, Bowling Green y
Chicago para abrir una nueva planta. La compañía desea encontrar la
localización mas económica para un volumen esperado de 2.000 unidades por
año. El precio de venta es de $120.

CIUDAD COSTO FIJO COSTO VARIABLE

Akron $30000 $75
Green $60000 $45
Chicago $110000 $25

Paso 1:

Se busca el punto de equilibrio entre las opciones:

Peq entre Akron y Green = (60.000-30.000)

75-45

Peq entre Akron y Green = 1.000 unidades

Peq entre Akron y Chicago = (110.000-30.000)

75-25

Peq entre Akron y Chicago = 1.600 unidades

Peq entre Green y Chicago = (110.000-60.000)
45-25

Peq entre Green y Chicago = 2.500 unidades

Paso 2:

Se reemplazan las unidades dentro de las formulas para tener las coordenadas
X e Y.

• La zona geográfica de Akron es A va de 0 a 1000 unidades.

• La zona geográfica de B.Green es B va de 1000 a 2500 unidades.
• La zona geográfica Chicago es C va de 2500 en adelante unidades.

RTA: Como la compañía debe instalarse en la zona de B.Green.

Centro de gravedad

Someter a prueba diferentes localizaciones con el modelo de carga-distancia

es relativamente sencillo si se aplica un proceso sistemático de búsqueda. El
centro de gravedad es un buen punto de partida para evaluar localizaciones en
el área seleccionada como objetivo, usando el método de carga-distancia. El
primer paso consiste en determinar las coordenadas x y y de diferentes
localizaciones, ya sea como la longitud y latitud de las localizaciones, o
creando una cuadrícula (x,y).

La coordenada x del centro de gravedad, designada como x*, se encuentra

multiplicando la coordenada x de cada punto (ya sea la longitud de la
localización o la coordenada x en una cuadrícula) por su respectiva carga (li),

sumando después estos productos (lixi), y dividiendo el resultado entre la suma

de las cargas (li).

La coordenada y del centro de gravedad (ya sea la latitud o la coordenada y en

una cuadrícula), designada como y*, se encuentra de la misma manera. Las
fórmulas correspondientes son:

Generalmente, esta localización no es la óptima para las medidas de distancia,

pero no deja de ser un excelente punto de partida. Las puntuaciones carga-
distancia de las localizaciones de esta zona pueden calcularse hasta que la
solución se acerque a lo óptimo.
EJEMPLO

Costco es una cadena de 4 tiendas de autoservicios ubicadas en Chicago,

Pittsburgh, New York y Atlanta. En la actualidad, las tiendas reciben
provisiones de un almacén viejo e inadecuado que esta en Pittsburgh, donde
se abrió la primera tienda de la cadena. La compañía quiere encontrar alguna
localización central para construir el nuevo.

Para ello se deberá utilizar el método de centro de gravedad basándose en las

tasas de demanda de cada tienda.

LOCALIZACIÓN CONTENEDORES POR MES

Chicago 2000
Pittsburg 1000
New York 1000
Atlanta 2000

PROBLEMA 1.1
Conociendo las ubicaciones de las otras tiendas, podemos calcular el centro de
gravedad:

Cx = (30 x 2000) + (130 x 1000) + (90 x 1000) + (60 X 2000)

6000

Cx = 66, 66 67

Cy = (120 x 2000) + (130 x 1000) + (110 x 1000) + (40 x 2000)

6000

Cy = 93,33 93

Centro del nuevo almacén = (67;93)

PROBLEMA 1

Una nueva instalación de UADE se planea a ubicar o en San Fernando,

Provincia de Buenos Aires o en Pilar, Provincia de Buenos Aires.

Analice los factores de localización, ponderaciones y puntuaciones (1 =

deficiente, 10 = excelente) correspondientes a un posible sitio. En este caso,
las ponderaciones suman 100% en total. Se calculará una puntuación
ponderada para cada sitio. ¿Cuál es la puntuación ponderada para cada sitio?

PROBLEMA 2

Un gerente de operaciones ha logrado reducir a sólo cuatro comunidades la

búsqueda de la localización de una nueva instalación. Los costos fijos anuales
(por concepto de terreno, impuestos sobre la propiedad, seguros, equipo y
edificios) y los costos variables (por mano de obra, materiales, transportes y
gastos generales variables) son los siguientes:

Aplicando el análisis del punto de equilibrio, calcule las cantidades de equilibrio

en los rangos pertinentes. Si la demanda esperada es de 15,000 unidades al
año, ¿cuál será la mejor localización?
PROBLEMA 3

Cristóbal Colón es una cadena de locales multimarca que inició sus actividades
en 1978 y actualmente cuenta con 25 locales ubicados en Argentina. Para la
temporada de verano, la empresa planea instalar un nuevo deposito en la costa
atlántica para abastecer a sus locales de Pinamar, Villa Gessell, San Bernardo
y Mar del Plata.

Para ello se deberá utilizar el método de centro de gravedad basándose en las

tasas de demanda de cada tienda.

LOCALIZACIÓN CONTENEDORES POR

TEMPORADA
Pinamar 5000
Villa Gessell 1000
San Bernardo 2000
Mar del Plata 2000
SOLUCIONES

Problema 2

La figura 11.6 muestra el gráfico de las líneas de costo total. La línea

correspondiente a la comunidad A va desde (0, 150) hasta (20, 1,390). El
gráfico indica que la comunidad A resulta mejor para volúmenes bajos, la B
para volúmenes intermedios y la C para volúmenes altos. Ya no se debe
considerar la comunidad D, porque sus costos fijos y también sus costos
variables son más altos que los de la comunidad C.

La gerencia localiza la nueva instalación en la comunidad C, porque el

pronóstico de la demanda de 15,000 unidades por año se ubica en el rango de
alto volumen.
Problema 3

Centro = (67;109)