ESTRATEGIA )

SE BUSCA AL ASESINO
DE LA ESTRATEGIA (I)
En el ámbito empresarial, la estrategia tiene algo de supraterrenal que le hace estar demasiado alejada de
la realidad y de la experiencia. Si los máximos directivos lograran activar fórmulas de diseño de estrategia
más cercanas al día a día de las organizaciones y de las personas, lo que podría denominarse “estrategia
experiencial”, aumentaría notablemente el porcentaje de éxito en la implementación de la estrategia.

Enrique de Mora Pérez,

Socio Director de EXCELTIA.
Anna Sánchez Bellet,
Especialista en Marketing de EXCELTIA.

A
los hombres de acción,
como a los pistoleros soli-
tarios del lejano Oeste, no
les convence la teoría…
Pero no sólo a ellos. La
teoría está de capa caída. Sólo man-
tiene cuotas de interés en universi-
dades y demás foros románticos irre-
ductibles. Las escuelas de negocio
punteras hace ya años que relegaron
la teoría y la redujeron a su mínima
expresión en favor del famoso méto-
do del caso. Einstein ya decía que “la
teoría es asesinada tarde o temprano por
la experiencia”, que viene a ser la ver-
sión sofisticada e ingeniosa de nues-
tro castizo “del dicho al hecho hay un
buen trecho”.
¿Y qué sucede con la estrategia?
Pues algo parecido a lo que ocurre
con la teoría. La estrategia es algo
a lo que nadie pone peros desde un
punto de vista conceptual, y que -en

OBSERVATORIO
de recursos humanos
pág 34/julio-agosto/06 y relaciones laborales
ese plano- tiene buena prensa, pues-
to que evoca de inmediato habilida-
des superiores como la capacidad
de pensar y de visión de futuro (¿a
quién no le gusta que le atribuyan
visión estratégica?). No obstante,
la estrategia también es observada
con prevención precisamente por ser
vista como algo demasiado teórico,
como algo que requiere mucho es-
fuerzo pero no garantiza resultados.
Pocos altos directivos están dispues-
tos a reconocer que su empresa care-
ce de estrategia y, sin embargo, tam-
bién pocos apuestan decididamente
por ella para construir el futuro. El
problema es que, sin una estrategia
clara, una empresa avanza con difi-
cultad, sin saber hacia dónde ni para
qué, sin retos, sujeta simplemente a
formulismos y convencionalismos
(“queremos crecer”). Como decía el
filósofo cordobés Séneca, “a aquel Pocos altos directivos están dispuestos a reconocer
que no tiene rumbo, nunca le sopla el
viento a favor”. que su empresa carece de estrategia y, sin embargo,
Según el management más orto- también pocos apuestan decididamente
doxo, la dirección estratégica tiene
tres fases: por ella para construir el futuro )
nDefinición de objetivos estra-
tégicos:

– Definir la filosofía y misión de
la empresa o unidad de negocio.
– Establecer objetivos a corto y
largo plazo para lograr la misión de
la empresa, que concreta las activi-
dades de negocios presentes y futu-
ras de una organización.
n Planificación estratégica:
– Formular diversas estrategias
posibles y elegir la que será más
adecuada para conseguir los objeti-
vos establecidos en la misión de la
empresa.
– Desarrollar una estructura or-
ganizativa para conseguir la estra-
tegia.
n Implementación estratégica:
– Asegurar las actividades nece-
sarias para lograr que la estrategia
se cumpla con efectividad.
– Controlar la eficacia de la estra-
tegia para conseguir los objetivos de
la organización.
Por tanto, podríamos decir que
la estrategia tiene, por encima, el
objetivo y, por debajo, la táctica, que
vendría a ser la aplicación concre-
ta de la estrategia; el objetivo es el
destino, la estrategia es el camino y
la táctica es el vehículo. Eso sí, una
cosa es establecer el destino, diseñar
el camino y decidir qué vehículo
utilizar y otra es poner manos a la
obra y conseguir que arranque el
vehículo y que empiece a recorrer
el camino que le deberá conducir al
destino deseado. Dependiendo del
grado de acierto al trazar nuestros
planes, lograremos con mayor o me-
nor facilidad cumplirlos.
Una buena estrategia debería lo-
grar exactamente lo contrario de lo
que preconizaba Einstein; es decir,
debería encajar a la perfección con
la experiencia, debería guiar impe-
cablemente a la acción. Sin embargo,
el día a día se empeña en demos-
trarnos que eso no es así, que la dis-
tancia entre la estrategia y la acción,
entre lo estratégico y lo operacional,
es demasiado grande.
Este desencuentro entre estrate-
gia y experiencia, ¿tendrá algo que
ver con las personas? Al fin y al ca-
bo, son las personas quienes crean
las estrategias y quienes intentan
aplicarlas. Frente a la estrategia exis-

OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales pág 35/julio-agosto/06
 ESTRATEGIA
ten dos actitudes directivas indivi-
duales que podríamos calificar de
extremas: la del directivo pro-estra-
tegia y la del directivo anti-estrate-
gia. El pro-estrategia es el planifica-
dor y analítico y el anti-estrategia el
intuitivo, impulsivo y lanzado a la
acción. Para ilustrarlo mejor pode-
mos recurrir a Shakespeare, quien
nos brinda en su obra personajes
-algo enfermizos, eso sí- que repre-
sentan ambos extremos: Hamlet, ex-
cesivamente dubitativo y analítico, y
Othello, demasiado impulsivo, lan-
zado a la acción sin reflexionar.
Asumiendo que las personas –y
sus competencias y voluntades– de-
ben tener algo que ver, vamos a re-
flexionar sobre por qué suele estar
tan reñida la realidad, la experien-
cia, con la estrategia y sobre el ca-
mino para intentar acercarlas. Dicho
de otro modo, vamos a acorralar a
ese asesino de teorías y estrategias
llamado experiencia, y lo vamos a
intentar regenerar, convirtiéndolo
en el aliado de la estrategia.
POR UN PUÑADO DE OBJETIVOS…
La estrategia no tiene sentido si
no va asociada a un objetivo. Por
tanto, el primer paso es definir un
objetivo, un destino al que llegar,
eso sí, eligiéndolo bien, lo que no es
baladí. Los objetivos deben ser como
los amigos, pocos pero buenos.
Según se aprende en las escuelas
de negocio, los objetivos deben ser
SMART, no sólo por listos sino tam-
bién por Specific, Measurable, Agreed,
Realistic y Time Limited, es decir, con-
cretos, medibles, consensuados, rea-
listas y con un horizonte temporal
de realización.
Quizá entre las características
SMART falta un componente de re-
to. Los objetivos deben ser realistas,
es lógico, pero también retadores,
ambiciosos. Si no es así, la facili-
dad de cumplimiento de los mis-
mos impedirá verdaderos avances
pág 36/julio-agosto/06
)
en el desarrollo de la organización.
Consideremos un ejemplo: todos sa-
bemos que el hombre (corporeiza-
do en Neil Armstrong) pisó la luna
por primera vez en 1969. Lo que
no es tan conocido es que aquello
fue el resultado de un sueño (¿un
objetivo?) del malogrado presidente
norteamericano John Fitgerald Ken-
nedy, quien, en 1961, llevó al con-
greso norteamericano la siguiente
propuesta: “Nuestro país debe compro-
meterse a alcanzar, antes de que finalice
esta década, el objetivo de que el hom-
bre pise la Luna y regrese a la Tierra”.
Es decir, el Consejero Delegado de
la gigantesca corporación USA Inc.
se permitía lanzar un reto ciclópeo,
algo que hasta aquel momento ha-
bía sido un sueño imposible para la
humanidad y que todavía en aquel
momento sobrepasaba lo ambicioso
para coquetear con lo temerario. La
evaluación científica más optimis-
ta por aquel entonces era de un 50
por ciento de probabilidad de éxito.
Podríamos decir que
la estrategia tiene, por
encima, el objetivo y, por
debajo, la táctica, que
vendría a ser la aplicación
concreta de la estrategia;
el objetivo es el destino, la
estrategia es el camino y la
táctica es el vehículo )
Quizá sin saberlo, JFK hizo suya la
siguiente aseveración de Víctor Hu-
go: “Como no sabían que era imposible,
lo hicieron”.
No obstante, el componente reta-
dor de los objetivos debe estar equi-
librado con el realista; cada organiza-
ción (o persona) debe aspirar a metas
adecuadas y consistentes con su si-
tuación, su historia, y sus recursos.
En el últimamente denostado mun-
do del ciclismo, cracks como el bel-
ga Eddy Merck o el francés Bernard
Hinault se planteaban cada tempo-
rada como objetivo ganar todas las
grandes pruebas (el Tour, el Giro, la
Vuelta, el campeonato del Mundo, la
Milán-San Remo,…), nuestro Miguel
Indurain y Lance Armstrong restrin-
gían mucho más sus objetivos (Tour,
básicamente), mientras que el obje-
tivo de cualquier corredor modesto,
los anónimos del pelotón, es acabar
una gran ronda y, con un poco de
suerte, acariciar la gloria efímera de
una victoria de etapa.
En el plano empresarial se suele
asumir que los objetivos corporati-
vos deben girar en torno a alguno
de estos tres ejes: consolidación, cre-
cimiento y/o rentabilidad. Como
afirma el filósofo José Antonio Ma-
rina, las empresas inteligentes son
aquellas que gestionan bien la in-
formación, detectan con rapidez los
problemas, son capaces de resolver-
los rápida y eficazmente, fomentan
la creatividad y alcanzan sus metas
-creando valor corporativo- al mis-
mo tiempo que ayudan a todos los
implicados -los stakeholders- a lograr
las suyas.
LA ESTRATEGIA TENÍA UN PRECIO
Hemos definido con rotundidad
que sin objetivos, no hay estrategia.
Asumamos que ese imprescindible
paso previo, la fijación de objeti-
vos, está dado. Pero, ¿qué significa
“estrategia”? Si nos fijamos en la
etiología, debemos trasladarnos al
universo militar ya que el término
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales
griego stratego significaba “general”,
en el sentido de mando militar. De
hecho, es sabido que una parte sus-
tancial de la estrategia empresarial
actual se ha nutrido de la experien-
cia estratégica militar, desde la del
general chino Sun Tzu (¿alguien no
ha leído el arte de la guerra según
Sun Tzu?) al general prusiano Von
Clausewitz.

El concepto de estrategia fue in-

troducido en el mundo económico
y académico en 1944 por Von New-
man y Morgerstern con la teoría de
juegos, pero no fue hasta 1962 cuan-
do hizo sus primeros pinitos en el
campo del management, a partir de la
definición que hizo Alfred Chandler,
quien describió estrategia como “la
determinación conjunta de los obje-
tivos de la empresa y de las líneas
de acción para alcanzarlas”. No obs-
tante, el concepto estrategia adquie-
re protagonismo real en el campo El componente retador de los objetivos debe estar
de la gestión empresarial a partir de
1980, cuando Michael Porter, uno de equilibrado con el realista; cada organización debe
los indiscutibles padres de la estra-
tegia empresarial, publica la conoci- aspirar a metas adecuadas y consistentes con su
da obra “Competitive Strategy”.
situación, su historia y sus recursos )
Desde entonces, el concepto de
estrategia ha sido descrito y redefi-
nido hasta la saciedad por infinidad
de autores. De hecho, el abuso, la
sobredosis de definiciones e inter-
pretaciones sobre el concepto “es- prestigiosa Harvard Business Review. entendida como objetivo a largo pla-
trategia” llegó a producir una cierta En dicho artículo, Porter empieza por zo, como reto desafiante que obligue
confusión sobre su significado real: decir que estrategia no es sinónimo a los miembros de la organización a
¿estrategia equivale a objetivo o mi- de efectividad operacional y la rela- superarse constantemente.
sión?, ¿se relaciona más bien con ciona con la sincronización de acti-
procedimiento, táctica o actividad? vidades en la empresa para entregar En la actualidad, “estrategia” no
o ¿quizá es sinónimo de truco, ar- una propuesta de valor. es, ni más ni menos, que el camino
timaña o, en el mejor de los casos, o el modo de alcanzar un objetivo
know-how?.. En cualquier caso, absolvemos a determinado (a ser posible, generan-
nuestros pacientes lectores de mor- do valor a la organización -y a sus
Es decir, la moda llevó al exce- tificarles con una exhaustiva retahíla clientes- y ayudándola a diferenciar-
so de interpretaciones y definiciones de interpretaciones del concepto y se de la competencia). Conviene te-
–algo parecido a lo que sucede ac- nos quedamos sólo con una, la de ner en cuenta que estrategias distin-
tualmente en el ámbito de los recur- George Morrisey, uno de los exper- tas pueden llevar al mismo objetivo,
sos humanos con el término “compe- tos más importantes en las áreas de y al contrario, las mismas estrategias
tencia”– hasta tal punto que el pro- planificación y pensamiento estraté- pueden llevar a objetivos diferentes.
pio Michael Porter se vio empujado gico. Según Morrisey, el término es-
a preguntarse en 1996 (¡hace tan sólo trategia se define como “la dirección El cómo llegar ahí, el cómo cum-
diez años!) “¿Qué es estrategia?”, tí- en la que una empresa necesita avanzar plir con la misión, es un rompeca-
tulo de un artículo publicado en la para cumplir con su misión”, misión bezas con varias soluciones posi-

OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales pág 37/julio-agosto/06
 ESTRATEGIA
Cuanta más distancia
haya entre la gran y la
pequeña planificación,
cuanta mayor brecha haya
entre los grandes sueños
y las capacidades reales,
más difícil será lograr que
la estrategia se ponga
en marcha )
bles, que técnicamente resolvemos
a través del proceso de pensamiento
estratégico, que tiene dos grandes
fases muy diferenciadas y secuen-
ciales:
n La planificación a largo pla-
zo (definición de misión, visión va-
lores, objetivos corporativos a largo
plazo, etc.).
pág 38/julio-agosto/06
)
n La planificación de las accio-
nes estratégicas (definición de obje-
tivos corporativos intermedios, de la
estrategia de las áreas funcionales,
de acciones concretas que permitan
llegar a los objetivos, la selección de
indicadores que permitan medir el
cumplimiento de los objetivos, etc.).
La primera fase es la de altos vue-
los, la que se reservan con orgullo
para si mismos los altos directivos.
La segunda es otra historia, es la de
los siguientes niveles. Cuanta más
distancia haya entre la gran plani-
ficación y la pequeña planificación,
cuanta mayor brecha haya entre los
grandes sueños y las capacidades
reales, más difícil será lograr que la
estrategia se ponga en marcha.
Es decir, la estrategia, la gran
estrategia, tiene asociado un com-
ponente de idealismo, de suprate-
rrenalidad, que parece obligar a des-
componerla en métodos y proce-
dimientos que la acerquen al día a
día de las organizaciones. Dichos
procedimientos son las tácticas, otro
término militar incorporado al mana-
gement y que en su mundo original
se refiere al conjunto de reglas a que
se ajustan las operaciones militares.
Completemos y detallemos un
poco más el proceso de creación e
implantación estratégica:
n Establecer una visión (un esce-
nario de futuro altamente deseado)
y una misión (propósito o finalidad,
que incluya un componente de reto).
n Transformar la misión / visión
en objetivos específicos de resulta-
dos a lograr.
n Diseñar estrategias para cum-
plir los objetivos.
n Implantar y llevar a la práctica
las estrategias de forma eficaz.
n Evaluar los resultados, revisar
la situación y efectuar los ajustes
necesarios.
Teniendo definida la misión,
la planificación de la estrategia se
convierte en un acto imprescindi-
ble para la buena marcha de la em-
presa. Pero no es el único elemento
esencial para alcanzar la misión. De
hecho, es solamente el paso previo
a empezar a montar ese rompeca-
bezas, es esa reflexión preliminar
que minimiza las probabilidades de
error en la ejecución y que garantiza
(o mejor dicho, debería garantizar)
el logro de la misión.
¿Es importante planificar? El
Consejero Delegado de una empresa
farmacéutica norteamericana tenía
colgada en la pared de su despacho,
por encima del respaldo de su silla,
una talla de madera en la que esta-
ban grabadas cinco misteriosas pes:
PPPPP. Los visitantes que inquirían
por el significado de la sigla itera-
tiva recibían del atípico directivo la
siguiente respuesta: Previous Plan-
ning Prevents Poor Performance. Es
decir, era un canto a la importancia
de la planificación.
En general, parece que una pla-
nificación adecuada, si es flexible,
ayuda. Eso sí, se terminaron las pla-
nificaciones a cinco y diez años vis-
ta; el mundo da demasiadas vueltas
en demasiado poco tiempo, por lo
que mejor predecir a uno y tres años
vista. Existen casos contrastados
contrarios al directivo farmacéuti-
co mencionado. Un ejemplo sería el
brasileño Ricardo Semler, dueño de
Semco, la empresa brasileña en la
que sueña trabajar el 25 por ciento
de los nuevos licenciados universi-
tarios brasileños. Semler propugna
que la planificación debe realizarse,
como máximo, a seis meses vista.
Tiene a gala ser un directivo impro-
visador y tiene éxito…
Por tanto, la creación de estrate-
gia no es fácil. Es más bien un pro-
ceso arduo y laborioso; es, parafra-
seando a los Beatles, un long and
winding road. La estrategia cuesta. La
estrategia tiene un precio, el precio
del esfuerzo visionario, el precio del
esfuerzo planificador, etc. )
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales