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Estrategias para aprender yo
op
del fracaso
por Amy C. Edmondson
tC
No
Do

Abril 2011 Reimpresión R1104B-E

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yo
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Estrategias para aprender del fracaso

yo
por Amy C. Edmondson
op
tC

Desde pequeños nos

programaron para ver el
fracaso como algo malo. T odos valoran la sabiduría de quien
aprende de sus fracasos. No obs-
tante, son muy pocas las empresas
que esos ejecutivos concebían el fracaso
de la manera equivocada.
La mayoría de los ejecutivos con quie-
No

que saben hacerlo bien. Esta incoherencia
Esa creencia impide no se debe a que no haya compromiso con
que las organizaciones el aprendizaje. Los ejecutivos en la vasta
aprendan eficazmente mayoría de las empresas que he estudiado
en los últimos 20 años –firmas farmacéu-
de sus reveses. ticas, de servicios financieros, de diseño
de productos, de telecomunicaciones y de
construcción, hospitales, el programa de
transbordadores espaciales de la NASA,
Do
nes he hablado creen que el fracaso es malo
(¡obvio!). También creen que es muy simple
aprender de él: pida a las personas que re-
flexionen sobre aquello que hicieron mal y
exhórtelas a evitar errores similares en el
futuro o, mejor aun, encargue a un equipo la
revisión y redacción de un informe sobre lo
que sucedió y después distribúyalo por toda
la organización.

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entre otros– de verdad querían ayudar a
sus organizaciones para que aprendieran
de sus fracasos y así mejoraran su desem-
peño futuro. En algunos casos, ellos y sus
equipos habían dedicado muchas horas a
revisiones post-proyecto, postmortems y
otras actividades por el estilo. Pero una y
otra vez vi que esos arduos esfuerzos no
generaban un cambio real. ¿Por qué? Por-
only
by Marisol
Harvard Muñoz
Business SchoolOrtiz, UPAEP
Publishing - Universidad
Corporation.
All rights
Estas creencias tan populares están
equivocadas. Primero, el fracaso no siem-
pre es malo. En la vida organizacional a ve-
ces es malo, a veces es inevitable y a veces
hasta es bueno. Segundo, el aprendizaje
del fracaso organizacional es cualquier
cosa menos simple. Las actitudes y activi-
dades requeridas para detectar y analizar
eficazmente los fracasos suelen escasear
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 entender El fracaso Estrategias para aprender del fracaso

Una gama de razones

t
para el fracaso

os
DESVIACIÓN

CULPOSO
Un individuo escoge violar
un proceso o práctica
prescrita.
en la mayoría de las empresas y no se valoran lo DESATENCIÓN hecho, un fracaso producto de un experimento
suficiente las estrategias de aprendizaje en con- Un individuo se desvía de reflexivo que genera información podría ser ob-
las especificaciones sin
textos específicos. Las organizaciones necesitan darse cuenta. jeto de elogio.

rP
formas nuevas y mejores de ir más allá de las lec- Cuando pido a los ejecutivos que piensen en
FALTA DE
ciones superficiales (“no se actuó según los pro- esta gama de razones y después estimen cuántos
CAPACIDAD
cedimientos”) o autocomplacientes (“el mercado Un individuo no tiene las fracasos en su organización son realmente culpo-
no estaba listo para nuestro fantástico producto habilidades, condiciones o sos, sus respuestas suelen ser de un dígito, entre
capacitación para realizar
nuevo”). Esto significa abandonar las viejas un trabajo. 2% y 5%. Pero cuando les pregunto cuántos son tra-
creencias culturales y las nociones estereotípicas tados como culposos, dicen ­–después de una pausa
PROCESO
del éxito y adoptar las lecciones de los fracasos. INADECUADO o de reírse– que entre 70% y 90%. La lamentable
Los líderes pueden empezar entendiendo cómo Un individuo competente consecuencia es que muchos fracasos no se infor-

yo
acata un proceso pres-
el juego de las culpas obstaculiza el aprendizaje. crito, pero defectuoso o man y sus lecciones se pierden.
incompleto.
El juego de las culpas TAREA No todos los fracasos son iguales
El fracaso y la culpa son casi inseparables en la DESAFIANTE Una comprensión sofisticada de las causas y contex-
mayoría de los hogares, organizaciones y cultu- Un individuo enfrenta una tos del fracaso ayudará a evitar el juego de las culpas
tarea demasiado difícil
ras. Todos los niños en algún momento aprenden para ser ejecutada siem- y a instituir una estrategia eficaz para aprender del
que reconocer un fracaso implica asumir la culpa pre de buena manera. fracaso. Si bien las cosas que pueden salir mal en una
por él. Por ello son tan pocas las organizaciones organización son infinitas, los errores caen en tres
op
COMPLEJIDAD DEL
que han virado hacia una cultura que brinde segu- PROCESO grandes categorías: evitables, relacionados a siste-
Un proceso compuesto
ridad psicológica y que permita desarrollar plena- por demasiados elemen- mas complejos e inteligentes.
mente los beneficios que se obtienen al aprender tos colapsa cuando se en- Los errores evitables en las operaciones
cuentra con interacciones
del fracaso. inesperadas. predecibles. La mayoría de los fracasos en esta
Los ejecutivos que he entrevistado en or- categoría sí pueden considerarse como “malos”.
ganizaciones tan diferentes como hospitales y INCERTIDUMBRE Suelen involucrar desviaciones de las especifica-
Una falta de claridad
tC

bancos de inversiones admiten sentirse en una acerca de los eventos ciones en los procesos claramente definidos de
disyuntiva: ¿cómo pueden responder constructi- futuros hace que las operaciones rutinarias o de altos volúmenes en fa-
personas actúen de
vamente ante los fracasos sin fomentar la actitud manera aparentemente bricación y servicios. Con la adecuada capacitación
razonable con resultados
indolente de “aquí todo está permitido”? Si no se y apoyo, los empleados pueden seguir esos proce-
no deseados.
culpa a las personas por sus fracasos, ¿qué nos sos de manera consistente. Cuando no se desvían,
asegurará que harán todo lo posible por desem- PRUEBAS DE las razones más comunes son la desatención o la
HIPÓTESIS
peñarse al máximo? Falla un experimento falta de capacidad. Pero en esos casos, las causas
Esta preocupación se basa en una dicotomía realizado para probar que pueden ser prontamente identificadas y se pueden
No

una idea o diseño tendrá

falsa. En la actualidad, una cultura donde es se- éxito. desarrollar soluciones con igual rapidez. Las listas
guro reconocer e informar fracasos puede –y en de verificación (como las del reciente bestseller The
DIGNO DE ELOGIO

PRUEBAS
algunos contextos organizacionales debe– coexis- Checklist Manifesto escrito por el cirujano de Har-
EXPLORATORIAS
tir con altos estándares de desempeño. Para en- Un experimento realizado vard, Atul Gawande) son una solución. Otra es el
tender el porqué, vea el recuadro “Una gama de para expandir el conoci- conocido Toyota Production System, que aporta un
miento e investigar una
razones para el fracaso”, donde se enumeran las posibilidad llega a un aprendizaje continuo a partir de las fallas pequeñas
causas desde la desviación deliberada hasta la ex- resultado no deseado. (pequeñas desviaciones de proceso) a su enfoque
perimentación reflexiva. de mejoramiento. Como bien sabe la mayoría de
¿Cuáles de estas causas involucran acciones los estudiantes de operaciones, si un miembro del
Do

culposas? La desviación deliberada, primera en equipo Toyota detecta un problema o incluso un

la lista, claramente merece ser culpada. Pero la posible problema en la línea de montaje, debe jalar
desatención tal vez no. Si resulta de una falta de una cuerda llamada andon, lo que inmediatamente
esfuerzo, sí puede ser culposa. Pero si resulta del inicia un proceso de diagnóstico y resolución del
cansancio por producirse cerca del final de un problema. Si el problema logra resolverse en menos
turno demasiado largo, el ejecutivo que asignó de un minuto, la producción sigue como si nada.
ese turno tiene más culpa que el empleado. A Si no es así, la producción se detiene –a pesar de
medida que bajamos por la lista, se hace cada los ingresos que se perderán– hasta que la falla sea
vez más difícil encontrar acciones culposas. De comprendida y resuelta.

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t
La idea en síntesis

os
La arraigada actitud Los líderes necesitan reconocer para que no se conviertan en analizarlas en profundidad y
de que todos los que los fracasos ocurren en un catástrofes diseñar experimentos o proyec-
fracasos son malos da espectro donde van desde los • Resultados no deseados, tos piloto que las produzcan.
como resultado que culposos a los dignos de elogio por ejemplo, en entornos de Pero si la organización quiere
y que caen en tres categorías: investigación, que son valiosos triunfar, los empleados deben
las organizaciones no
• Fallas en operaciones porque generan conocimiento sentirse seguros admitiendo
aprenden de ellos.

rutinarias o predecibles, que
pueden ser evitadas
• Aquellas en operaciones
complejas, inevitables pero
que pueden ser gestionadas
rP
Si bien el aprendizaje de e informando sus fracasos. Se
las fallas requiere diversas requiere un fuerte liderazgo
estrategias para los distintos para crear ese entorno.
entornos laborales, el objetivo
debería ser detectarlas pronto,

yo
Los fracasos inevitables en los sistemas Foco en el fracaso
complejos. Muchos fracasos organizacionales
se deben a la incertidumbre inherente al trabajo:
F&A
una combinación particular de necesidades,
El pago excesivo por las adquisiciones probablemente
personas y problemas que tal vez nunca ocurrió
sea el error más común en los negocios.
antes. La priorización de los pacientes en la sala
de emergencias de un hospital, la respuesta a los U$
op
ataques enemigos en el campo de batalla y la ges-
tión de una start-up de rápido crecimiento, ocu-
rren todas en situaciones impredecibles. Y en or-
ganizaciones complejas como los portaaviones y
las plantas nucleares, la falla general del sistema
millones
es un riesgo permanente.
U$
10
tC

Si bien se pueden evitar las fallas graves si se si- MONTO QUE PAGÓ AOL POR LA RED
SOCIAL BEBO EN 2008
guen las mejores prácticas de seguridad y preven- millones
MONTO EN QUE AOL
ción de riesgo, incluyendo un análisis minucioso VENDIÓ BEBO EN 2010
de los hechos que sí ocurren, las pequeñas fallas
en los procesos son inevitables. Considerarlas
como malas no solo es una comprensión errada de
cómo funcionan los sistemas complejos, sino que de nuevos medicamentos, la creación de nego-
es contraproducente. Para evitar los fracasos que cios radicalmente nuevos, el diseño de produc-
No

vendrán como consecuencia, hay que identificar
y corregir rápidamente los errores pequeños. La
mayoría de los accidentes en los hospitales resulta
de una serie de fallas pequeñas que nadie nota y
que lamentablemente se encadenan de una forma
desafortunada.
Los fracasos inteligentes en la frontera.
Los fracasos en esta categoría pueden, con todo
derecho, ser calificados como “buenos”, por-
Do
tos innovadores y las pruebas de las reacciones
de los clientes en un nuevo mercado son tareas
que requieren fracasos inteligentes. El “ensayo y
error” es un término común para el tipo de ex-
perimentación que se necesita en estos escena-
rios, pero no es una buena denominación porque
“error” implica que hay un resultado “correcto”.
En las fronteras, el tipo correcto de experimenta-
ción produce rápidamente fracasos buenos. Los

que aportan un valioso conocimiento nuevo que
puede ayudar a la organización a superar a la
competencia y a asegurar su futuro. Por ello es
que el profesor de gestión de Duke University,
Sim Sitkin, los llama fracasos inteligentes. Ocu-
rren cuando la experimentación es necesaria:
cuando no se puede saber la respuesta de ante-
mano porque ésta es una situación inédita y que
probablemente no se repetirá. El descubrimiento
ejecutivos que lo practican pueden evitar el fra-
caso poco inteligente de realizar experimentos a
una escala mayor de la necesaria.
Los líderes de la firma de diseño de produc-
tos IDEO lo comprendieron cuando lanzaron un
nuevo servicio en estrategia e innovación. En
vez de ayudar a los clientes a diseñar productos
dentro de sus líneas existentes –un proceso que
IDEO no ha hecho sino perfeccionar– el servicio

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 entender El fracaso Estrategias para aprender del fracaso

Cómo los líderes pueden construir un Enmarque el trabajo Acoja a los

t
entorno psicológicamente seguro con precisión mensajeros

Si los empleados de una organización
van a ayudar a detectar los fracasos pre-
sentes y por venir y a aprender de ellos,
sus líderes deben hacer que no corran
riesgos por alzar la voz. Julie Morath, la
directora de operaciones de Children’s
os
Las personas necesitan una comprensión
compartida de los tipos de fallas que pueden
esperarse en un contexto laboral determinado
(producción de rutina, operaciones comple-
jas o innovación) y por qué la apertura y la
colaboración son importantes para detectarlas
y aprender de ellas. Una visión correcta hace
que el fracaso no sea tóxico.
Aquellos que traen las malas noticias, hacen
preguntas, expresan preocupaciones o denun-
cian errores deberían ser recompensados en
vez de castigados. Primero, celebre el valor de
las noticias y luego piense en cómo reparar la
falla y aprender de ella.
MORATH IMPLEMENTÓ EL “INFORME SIN

Hospital and Clinics of Minnesota entre
1999 y 2009, hizo exactamente eso
cuando lideró una iniciativa muy exitosa
para reducir los errores médicos. He
aquí cinco prácticas que he identificado
en mi investigación, con ejemplos de
cómo Morath las usó para construir un
entorno psicológicamente seguro.
rP
EN UNA OPERACIÓN COMPLEJA COMO UN
HOSPITAL, muchas fallas son causadas por
una sucesión de eventos pequeños. Para
elevar la conciencia de la complejidad del
sistema, Morath presentó datos sobre las
tasas de errores médicos en EE.UU., organizó
grupos de discusión y construyó un equipo
de gente influyente de toda la organización
para ayudar a difundir el conocimiento y la
CULPA”, un enfoque que alentó a los emplea-
dos a revelar anónimamente errores médicos
y cuasi errores. Su equipo creó un nuevo
informe sobre seguridad de los pacientes,
que aumentó la versión anterior al pedir
a los empleados que describieran con sus
palabras los incidentes y comentaran las
posibles causas. Poco después de que se
implementara el sistema, la tasa de fallas
informadas aumentó. Morath alentó a los

yo
comprensión del desafío. subordinados a que vieran los datos como
una buena noticia porque el hospital podría
aprender de los fracasos y se aseguró de que
cada incidente fuera analizado.

les ayudaría a crear nuevas líneas que los lleva-
rían a nuevas direcciones estratégicas. Sabiendo
que todavía no había resuelto cómo entregar el
op
servicio eficazmente, la empresa empezó un pe-
queño proyecto con una empresa de colchones
y no anunció públicamente el lanzamiento del
nuevo negocio.
Si bien el proyecto fracasó –el cliente no cam-
bió su estrategia de producto– IDEO aprendió de
tC
clara comprensión de lo que pasó –no preguntar
“quién fue”– si algo sale mal. Esto requiere que
se informen los fracasos de manera consistente,
ya sean grandes o pequeños; que los analicen sis-
temáticamente y que busquen proactivamente
oportunidades para experimentar.
Los líderes también deberían enviar el men-
saje correcto acerca de la naturaleza del trabajo,
como recordarle a la gente de I&D que “estamos

él y descubrió lo que debía hacerse de otra ma-
nera. Por ejemplo, contrató a gente con MBA para
su equipo porque podrían ayudar mejor a sus
clientes a crear nuevos negocios y también sumó
a algunos ejecutivos de los clientes como parte del
equipo. Actualmente, los servicios de innovación
estratégica representan más de un tercio de los in-
gresos de IDEO.
No
en el negocio del descubrimiento y, mientras más
rápido fallemos, más pronto tendremos éxito.
“He descubierto que los ejecutivos a menudo no
entienden ni aprecian este punto sutil pero cru-
cial. Es probable que también aborden el fracaso
de una manera inapropiada para el contexto. Por
ejemplo, el control de proceso estadístico, que
usa el análisis estadístico para evaluar variacio-

La tolerancia a los fracasos de procesos inevi-
tables y a los fracasos inteligentes en las fronte-
ras de lo conocido no fomentará la mediocridad.
Por el contrario, la tolerancia es esencial para
cualquier organización que desee extraer el co-
nocimiento que entregan los fracasos. Pero los
fracasos siguen estando emocionalmente car-
gados; se requiere liderazgo para lograr que una
organización los acepte.
Do
nes injustificadas, no sirve para detectar y corre-
gir errores invisibles y aleatorios como las fallas
de software. Tampoco ayuda al desarrollo de
productos creativos. A su vez, aunque los gran-
des científicos adhieran intuitivamente al eslo-
gan de IDEO, “Fallemos a menudo para triunfar
más pronto”, éste difícilmente ayudaría al éxito
de una planta de manufactura.
A menudo hay un contexto o una forma de

trabajo que domina la cultura de una empresa

Construir una cultura de aprendizaje
Sólo los líderes pueden crear y reforzar una cul-
tura que contrarreste el juego de las culpas y haga
que las personas se sientan cómodas y respon-
sables por detectar las fallas y aprender de ellas
(vea el recuadro “Cómo los líderes pueden crear
un entorno psicológicamente seguro”). Deberían
insistir en que sus organizaciones desarrollen una
y moldea la forma en que trata el fracaso. Por
ejemplo, las empresas automotrices, con sus
operaciones predecibles y de grandes volúme-
nes, comprensiblemente tienden a ver las fallas
como algo que puede y debería evitarse. Pero la
mayoría de las organizaciones se involucra en los
tres tipos de trabajo que mencionamos arriba:
rutinarios, complejos y fronterizos. Los líderes

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Fije los límites y responsabilice

t
Reconozca los límites Invite a participaR a las personas

Estar abierto respecto a aquello que no conoce,
a los errores que ha cometido y a lo que usted no
puede hacer solo, alentará a los demás a hacer
lo mismo.
TAN PRONTO SE UNIÓ AL HOSPITAL, Morath
explicó su pasión por la seguridad de los pa-
cientes y reconoció que era una recién llegada,
os
Pida observaciones e ideas y cree oportunidades
para que las personas detecten y analicen opor-
tunidades y promuevan experimentos inteligen-
tes. Invitar a la participación ayuda a neutralizar
la resistencia y las reacciones defensivas.
MORATH INSTAURÓ EQUIPOS INTERDISCIPLI-
NARIOS para analizar los fracasos y perso-
Paradójicamente, las personas se sienten psi-
cológicamente más seguras cuando los líderes
establecen claramente cuáles son los actos
culposos. Y debe haber consecuencias. Pero si
alguien es castigado o despedido, diga a quienes
resulten directa o indirectamente afectados qué
pasó y por qué ameritaba un castigo.

que su conocimiento sobre cómo funcionaba
Children’s era limitado. En las presentaciones
por grupo y en las conversaciones individuales,
dejó en claro que necesitaría la ayuda de todos
para reducir los errores.
rP
nalmente solicitó preguntas reflexivas a los
empleados de todos los niveles. Desde el
comienzo invitó a las personas a reflexionar
sobre sus experiencias recientes en la atención
a los pacientes: ¿era todo tan seguro como les
gustaría que fuera? Esto les ayudó a reco-
nocer si el hospital podía seguir mejorando.
De repente, muchas personas empezaron a
ofrecerse para ayudar.
CUANDO INSTITUYÓ LOS INFORMES SIN
CULPAS, Morath explicó a los empleados que,
si bien no se castigaría a quienes informen, sí
habría castigos para comportamientos espe-
cíficos (como conducta imprudente, violación
consciente de los estándares, no pedir ayuda
cuando uno se encuentra superado). Si alguien
comete tres veces el mismo error y después es
despedido, los colegas expresan alivio, junto
con tristeza y preocupación: comprenden que

yo
los pacientes estuvieron en riesgo y que se
requirió una vigilancia adicional de los demás
para compensar las falencias de la persona
despedida.

deben asegurarse de que en cada uno se aplique

el enfoque apropiado de aprendizaje. Todas las El eslogan “Fallemos a menudo
organizaciones aprenden del fracaso mediante
para triunfar pronto” difícilmente
op
tres actividades esenciales: detección, análisis y
experimentación.
ayudaría al éxito de una planta de
Detectar las fallas
Es fácil detectar los errores grandes, dolorosos y
manufactura.
costosos. Pero en muchas organizaciones cual-
tC

quier falla que puede ocultarse se esconde tanto
tiempo que es improbable que cause un daño
evidente e inmediato. El objetivo debería ser su
detección rápida antes de que se convierta en
un gran desastre. Poco después de llegar desde
Boeing para hacerse cargo de Ford en septiembre
de 2006, Alan Mulally instituyó un nuevo sistema
para detectar fallas. Les pidió a los ejecutivos que
No
para detectar las fallas presentes y por venir, son
escandalosamente subutilizados. La Gestión de
Calidad Total y pedir feedback a los clientes son
técnicas muy conocidas para sacar a la luz las
fallas en las operaciones de rutina. Las prácticas
HRO (por High-reliability-organization u Opera-
ciones de alta confiabilidad) ayudan a evitar las
fallas catastróficas en sistemas complejos como

asignaran un color a sus informes con verde si es-
taban bien, amarillo si se recomendaba cautela,
o rojo si había problemas; una técnica de gestión
bastante común. Según contó en un artículo de
2009 en Fortune, en las primeras reuniones todos
los ejecutivos le asignaron el verde a sus opera-
ciones, provocando la frustración de Mulally.
Tras recordarles que la empresa había perdido
varios miles de millones de dólares el año ante-
Do
las plantas nucleares mediante la detección tem-
prana. Electricité de France que opera 58 plantas
nucleares, ha sido un ejemplo en esta área: va más
allá de los requerimientos regulatorios y religio-
samente hace seguimiento a cada planta en busca
de la más mínima desviación del procedimiento
habitual, investiga inmediatamente si encuentra
algo e informa a todas las demás plantas si descu-
bre alguna anomalía.

rior, preguntó directamente: “¿Acaso no hay nada
que no esté bien?”. Después de un tímido informe
amarillo sobre un serio defecto de un producto
que podría retrasar su lanzamiento, Mulally res-
pondió al mortal silencio que vino a continuación
con un aplauso. A partir de ahí, la reuniones sema-
nales de los ejecutivos se llenaron de color.
Esta historia muestra un problema fundamen-
tal y muy común: si bien hay muchos métodos
Esos métodos no son más usados porque son
demasiados los mensajeros –incluso si son ejecu-
tivos de muy alto nivel– que prefieren no dar ma-
las noticias a sus jefes y colegas. Un alto ejecutivo
que conozco de una importante empresa de pro-
ductos de consumo tenía serias reservas acerca de
una adquisición que ya estaba en marcha cuando
se unió al equipo ejecutivo. Pero, debido a su exa-
cerbada conciencia de ser un recién llegado, se

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entender El fracaso Estrategias para aprender del fracaso
Diseñar
fracasos exitosos
Tal vez no sea sorpresa,
pero los proyectos piloto
suelen ser diseñados
para tener éxito y no para
generar fracasos inteligen-
tes, aquellos que entregan
información valiosa. Para
saber si usted ha diseñado
un piloto realmente útil,
piense si sus ejecutivos
pueden responder “Sí” a las
siguientes preguntas:
¿Está el piloto siendo
probado bajo las
circunstancias típicas
(y no bajo condiciones
óptimas)?
¿Los empleados,
clientes y recursos
representan el entorno
donde opera realmente
la firma?
¿Es el objetivo del
piloto el aprender lo
más posible (en vez de
demostrar el valor de la
oferta propuesta)?
¿Comprenden los
empleados y ejecu-
tivos que la meta es
aprender?
¿Está claro que la
compensación y las
No
evaluaciones de desem-
peño no están basadas
en el resultado exitoso
del piloto?
¿Hubo cambios explíci-
tos como resultado de
la prueba piloto?
Do
8 Harvard
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os
quedó callado durante las discusiones en las que
los otros ejecutivos parecían entusiasmados con
el plan. Muchos meses después, cuando la adqui-
rP
sición claramente había fracasado, el equipo se re-
unió para revisar qué ocurrió. Con la ayuda de un
consultor, cada ejecutivo pensó sobre lo que hizo
para contribuir a ese fracaso. El recién llegado,
evidentemente arrepentido por haber callado
antes, explicó que el entusiasmo de los demás le
impidió ser “el aguafiestas”.
Investigando errores y otras fallas en hospita-
yo
les, descubrí que entre las diversas unidades de
atención de pacientes había diferencias sustan-
ciales en la disposición de las enfermeras a hablar
de los errores. Resultó que la causa era la con-
ducta de los ejecutivos de nivel medio: la forma
en que respondían a los fracasos y si alentaban la
discusión abierta sobre ellos, valoraban las pre-
guntas que les hacían y mostraban humildad y
op
curiosidad. He visto el mismo patrón en una am-
plia gama de organizaciones.
Un ejemplo espantoso, que estudié durante
más de dos años, es la explosión en 2003 del
transbordador espacial Columbia, donde murie-
ron siete astronautas (vea “Enfrentar amenazas
tC
ambiguas”, de Michael A. Roberto, Richard M.J.
Bohmer y Amy C. Edmondson, HBR Noviembre
2006). Los ejecutivos de la NASA pasaron unas
dos semanas restándole importancia al despren-
dimiento de un trozo de espuma de poliuretano
desde el costado izquierdo del transbordador
en el momento del lanzamiento. Se negaron a
las solicitudes de los ingenieros para terminar
con la ambigüedad (lo que se pudo haber hecho
mediante una fotografía satelital del transbor-
dador o pidiendo que los astronautas realiza-
ran un paseo espacial para inspeccionar el área
en cuestión) y esta gran falla no fue detectada
hasta 16 días después con consecuencias fata-
les. Irónicamente, la creencia compartida pero
infundada entre los ejecutivos del programa de
Es muy común que los pilotos sean realizados
bajo condiciones óptimas y no bajo las
representativas. Por ello, no pueden mostrar
lo que no funcionará.
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t
que no podían hacer gran cosa, contribuyó a su
incapacidad de detectar la falla. Los análisis tras
el evento sugirieron que ellos sí habrían podido
hacer algo. Pero claramente los líderes no habían
establecido la cultura, los sistemas ni los proce-
dimientos adecuados.
Un desafío es enseñar a las personas en una
organización cuándo darse por vencidos durante
el curso de una acción experimental. La tenden-
cia humana a esperar lo mejor y a tratar de evi-
tar el fracaso a cualquier costo es un obstáculo
para ello y las jerarquías organizacionales lo
exacerban. Como resultado, los proyectos falli-
dos de I&D son mantenidos con vida mucho más
tiempo de lo científicamente racional o econó-
micamente prudente. Gastamos dinero en algo
que no funcionará, rogando que salga un conejo
del sombrero del mago y lo salve. La intuición
puede decir a los ingenieros y científicos que el
proyecto tiene defectos fatales, pero la decisión
formal que diga que es un fracaso puede poster-
garse por meses.
Nuevamente, el remedio –que no necesaria-
mente involucra mucho tiempo ni gasto– es re-
ducir el estigma del fracaso. Eli Lilly lo ha hecho
desde principios de los 90 al realizar sus “fiestas
del fracaso” para homenajear los experimentos
científicos inteligentes y de alta calidad que fra-
casan en la obtención de los resultados deseados.
Las fiestas no son muy costosas y la reasignación
de recursos valiosos –en especial los científicos– a
nuevos proyectos más temprano que tarde puede
ahorrar cientos de miles de dólares, sin mencio-
nar que es el puntapié inicial para otros posibles
descubrimientos.
Analizar las fallas
Una vez que se ha detectado la falla, es esencial
ir más allá de las razones obvias y superficiales
para entender las causas profundas. Esto re-
quiere la disciplina –y mejor aún, el entusiasmo–

para usar un análisis sofisticado a fin de apren-
der las lecciones correctas y usar los remedios
correctos. La tarea de los líderes es vigilar que
sus organizaciones no sólo superen el fracaso,
sino que lo estudien y descubran la sabiduría
contenida en él.
¿Por qué el análisis de los fracasos nunca es
completo? Porque el examen en profundidad de
nuestros trabajos es emocionalmente desagrada-
ble y puede destrozar nuestra autoestima. Si fuera
por nosotros, la mayoría de nosotros analizaría
yo
nuestras fallas a la rápida o derechamente no ana-
lizaríamos nada. Otra razón es que el análisis de
los fracasos organizacionales requiere investiga-
ción y apertura, paciencia y tolerancia a la ambi-
güedad causal. Pero los ejecutivos suelen admirar
y ser recompensados por su firmeza, eficiencia y
acción, no por su reflexión. Por eso la cultura co-
rrecta es tan importante.
op
El desafío es más que emocional; también es
cognitivo. Incluso sin quererlo, todos favorece-
mos la evidencia que apoya nuestras creencias
existentes por sobre las explicaciones alternativas.
También tendemos a minimizar nuestra responsa-
bilidad y asignamos una culpa excesiva a factores
tC
externos o situacionales cuando nosotros fallamos,
sólo para hacer lo contrario cuando evaluamos los
fracasos de los demás, una trampa psicológica lla-
mada el error fundamental de atribución.
Mi investigación ha demostrado que el análisis
del fracaso suele ser limitado e ineficaz, incluso
en organizaciones complejas como los hospitales,
donde hay vidas humanas en juego. Pocos hospi-
No
tales analizan sistemáticamente los errores médi-
cos o las fallas en los procedimientos para capturar
lecciones del fracaso. Una investigación reciente
en los hospitales de Carolina del Norte, publicada
en noviembre de 2010 en el New England Jour-
nal of Medicine, descubrió que pese a que se sabe
desde hace décadas que los errores médicos dan
como resultado miles de muertes cada año, los
hospitales no se han vuelto más seguros.
Do
Por suerte, hay excepciones brillantes a este
patrón, las que siguen dando esperanzas de que el
aprendizaje organizacional sí es posible. En Inter-
mountain Healthcare, un sistema de 23 hospitales
que atiende a Utah y al sudeste de Idaho, las des-
viaciones de los facultativos respecto de los pro-
tocolos médicos son rutinariamente analizadas en
busca de oportunidades para mejorar los protoco-
los. Al permitir las desviaciones y compartir los
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Foco en el fracaso
t
os
Todo debe terminar
alguna vez
En 2006, la empresa más antigua del
mundo –Kongō Gumi, una empresa
rP
familiar japonesa que construía
templos– cerró. Llevaba 1.400 años en
el negocio.
datos acerca de si producen mejores resultados,
se alienta a los médicos a seguir este programa.
(Vea “Fixing Health Care on the Front Lines”, por
Richard M.J. Bohmer, HBR Abril 2010.)
Motivar a las personas para que vayan más allá de
las razones de primer orden (no se siguió el procedi-
miento) para que entiendan las razones de segundo
y tercer orden puede ser un desafío mayor. Una
forma de hacerlo es usando equipos interdisciplina-
rios con habilidades y perspectivas diversas. Los fra-
casos complejos, en particular, son el resultado de
múltiples eventos que ocurrieron en diferentes de-
partamentos o disciplinas o a diferentes niveles de la
organización. Para comprender lo que pasó y cómo
evitar que vuelva ocurrir se requiere una discusión
y análisis detallados y de todo el equipo.
Un equipo de destacados físicos, ingenieros,
expertos en aviación, líderes navales e incluso
astronautas, dedicaron meses al análisis del de-
sastre del Columbia. Establecieron de manera
concluyente no sólo la causa de primer orden –un
trozo de espuma aislante que golpeó un ala del
transbordador durante el lanzamiento– sino tam-
bién las de segundo orden: una jerarquía rígida y
una cultura obsesionada con el cronograma en la
NASA hicieron especialmente difícil que los inge-
nieros dijeran algo que no fueran las preocupacio-
nes más obvias y esperables.
Promover la experimentación
La tercera actividad crucial para el aprendizaje
eficaz es la producción estratégica de fracasos –en
los lugares y momentos correctos– mediante la ex-
perimentación sistemática. Los investigadores en
ciencias básicas saben que, si bien los experimen-
tos que realizan a veces resultan en éxitos espec-
taculares, un gran porcentaje de ellos (70% o más
en algunos campos) fracasará. ¿Cómo hacen esas
personas para levantarse cada mañana? Primero,
saben que el fracaso no es opcional en su trabajo; es
Abril
2011 Harvard
de Puebla until AugBusiness Reviewor9posting is
2021. Copying
 entender El fracaso Estrategias para aprender del fracaso
os
parte de estar en la vanguardia del descubrimiento
científico. Segundo, ellos comprenden mucho me-
jor que la mayoría de nosotros que cada fracaso
rP
entrega información valiosa y están dispuestos a
obtenerla antes que la competencia.
En cambio, los ejecutivos a cargo del piloto
de un nuevo producto o servicio –un ejemplo
clásico de experimentación en los negocios–
suelen hacer todo lo posible para asegurarse de
que el piloto sea perfecto antes de probarlo. Iró-
nicamente, esta ansia de éxito más tarde puede
yo
inhibir el éxito del lanzamiento oficial. Es muy
común que los ejecutivos a cargo de los pilotos
diseñen condiciones óptimas en vez de las repre-
sentativas. Por ello el piloto no genera conoci-
miento acerca de lo que no funcionará.
En los primeros días del DSL (sigla en inglés
para la línea de abonado digital), una importante
empresa de telecomunicaciones que llamaré
op
Telco realizó un gran lanzamiento de esa tecno-
logía de alta velocidad para los hogares en una
gran ciudad. Su servicio al cliente fue un desastre
absoluto. La empresa no cumplió 75% de sus com-
promisos y se encontró con la friolera de 12.000
pedidos atrasados. Los clientes estaban frustrados
tC
y molestos y los representantes de servicio ni si-
quiera podían empezar a responder sus llamados.
La moral de los empleados cayó. ¿Cómo pudo
ocurrirle esto a una empresa importante con altas
tasas de satisfacción y una marca que siempre fue
sinónimo de excelencia?
Un pequeño y extremadamente exitoso plan
piloto en un suburbio llevó a los ejecutivos de
No
Telco a confiarse en demasiado. El problema fue
que el piloto no se parecía a las verdaderas con-
diciones del servicio: estaba dotado con personal
de servicio más experto y afable y se realizó en
una comunidad de clientes más educados y co-
nocedores de la tecnología. Pero el DSL era una
tecnología nueva y, a diferencia de la tecnología
tradicional, tenía que conectarse con las muy
variadas computadoras y capacidades técnicas
Do
de los clientes. Esto sumó complejidad e im-
predecibilidad al desafío de brindar el servicio,
el que Telco no apreció cabalmente antes del
lanzamiento.
Un piloto más útil para Telco habría sido pro-
bar la tecnología con un soporte más limitado,
clientes no sofisticados y computadoras anti-
guas. Debió ser diseñado para descubrir todo lo
que podía salir mal, no para probar que bajo con-
10 Harvard
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t
diciones óptimas todo saldría bien (vea el recua-
dro “Diseñar fracasos exitosos”). Por cierto, los
ejecutivos a cargo deberían haber entendido que
serían recompensados no por el éxito sino por ge-
nerar fracasos inteligentes lo más rápido posible.
En suma, las organizaciones excepcionales son
aquellas que van más allá de detectar y analizar sus
fallas y tratan de generar fracasos inteligentes con
el propósito expreso de aprender e innovar. No es
que los ejecutivos de esas organizaciones disfru-
ten los fracasos, sino que los reconocen como un
efecto secundario de la experimentación. También
se dan cuenta de que no deben hacer experimentos
dramáticos con grandes presupuestos. A menudo
bastará con un pequeño piloto, un ensayo general
o una simulación.
EL VALOR para enfrentar sus imperfecciones y las
ajenas es clave para resolver la aparente contradic-
ción de alentar que se informen los problemas sin
crear un entorno donde fracasar no importa. Esto
significa que los ejecutivos deben pedir a los em-
pleados que sean valientes y hablen y no respon-
der expresando rabia o una desaprobación severa
de lo que a primera vista puede parecer incompe-
tencia. Con una frecuencia mayor a lo que nos da-
mos cuenta, existen sistemas complejos operando
tras los fracasos organizacionales y sus lecciones
y oportunidades de mejorar se pierden cuando la
conversación es reprimida.
Los ejecutivos astutos comprenden los riesgos
de la dureza descontrolada. Saben que su capaci-
dad de detectar problemas y ayudar a resolverlos
depende de su capacidad de aprender de ellos. Pero
la mayoría de los ejecutivos que he encontrado en
mi investigación, docencia y trabajo de consultoría
es mucho más sensible a un riesgo diferente: que
una respuesta comprensiva ante los fracasos sim-
plemente cree un entorno de trabajo laxo donde se
multipliquen los errores.
Esta preocupación común debería ser reempla-
zada por un nuevo paradigma: uno que reconozca
la inevitabilidad del fracaso en las organizacio-
nes complejas de hoy. Los que detecten, corrijan
y aprendan de sus fracasos antes que los demás,
tendrán éxito. Los que se solacen en el juego de las
culpas, no lo tendrán.
 Reimpresión R1104B-E
Amy C. Edmondson es Novartis Professor de Liderazgo y
Gestión y codirectora de la unidad Technology and Opera-
tions Management en Harvard Business School.