t

os
rP
Un marco para la toma yo
op
de decisiones del líder
por David J. Snowden y Mary E. Boone
tC
No
Do

Noviembre 2007
Reimpresión R0711C-E

This document is authorized for educator review use only by JUAN SANCHEZ, Universidad Externado de Colombia until Jul 2021. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860

Los ejecutivos astutos ajustan sus enfoques para adecuarse
a la complejidad de las circunstancias que enfrentan.
Un marco para la toma
de decisiones del líder
por David J. Snowden y Mary E. Boone yo
op
E
n enero de 1993, un pistolero asesinó a siete personas
en un restaurante de comida rápida en Palatine, un su-
burbio de Chicago. En su papel dual como ejecutivo
tC
administrativo y como vocero del departamento de policía, el
segundo jefe policial Walter Gasior súbitamente debió lidiar
con varios problemas diferentes a la vez. Tuvo que tratar con
los apesadumbrados familiares de las víctimas y con una co-
munidad aterrorizada, ayudar a dirigir las operaciones de un
departamento de policía extremadamente ocupado, y respon-
der las preguntas de los medios, los que inundaron la ciudad
con reporteros y cámaras de televisión. “Literalmente acudían
No
a mí cuatro personas al mismo tiempo con problemas de lo-
gística y con preguntas de los medios”, recordó. “Y en medio de
todo esto, todavía teníamos que mantener el funcionamiento
habitual del departamento”.
Aunque Gasior finalmente logró equilibrar las múltiples exi-
gencias, no todos los líderes obtienen los resultados deseados
cuando se enfrentan a situaciones que exigen varias decisiones
y respuestas. Muy a menudo, los ejecutivos descansan en los
típicos enfoques de liderazgo que funcionan bien en ciertas
Do
circunstancias pero no en otras. ¿Por qué fallan esos enfoques
si la lógica indica que deberían funcionar? La respuesta radica
en un supuesto fundamental de la teoría y la práctica organi-
zacional: que existe cierto nivel de orden y predecibilidad en
el mundo. Este supuesto, basado en la ciencia newtoniana que
está detrás del management científico, alienta las simplificacio-
nes que son útiles en circunstancias ordenadas. No obstante,
Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3
This document is authorized for educator review use only by JUAN SANCHEZ, Universidad Externado de Colombia until Jul 2021. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
t
os
rP
las circunstancias cambian, y a medida que se vuelven más
complejas las simplificaciones pueden fallar. El buen liderazgo
no se reduce a una máxima universal.
Creemos que llegó el momento de ampliar el enfoque del
liderazgo y de la toma de decisiones tradicionales, y de crear
una nueva perspectiva basada en la ciencia de la complejidad
(para más información, vea el recuadro “Cómo entender la
complejidad”). En los últimos diez años, hemos aplicado los
principios de esa ciencia a gobiernos y a una amplia gama
de sectores productivos. Trabajando con otros colaboradores
desarrollamos Cynefin, un marco que permite a los ejecutivos
ver las cosas desde perspectivas nuevas, asimilar conceptos
complejos y abordar problemas y oportunidades del mundo
real. (Cynefin, pronunciada ku-nev-in, es una palabra galesa que
alude a los múltiples factores en nuestro entorno y en nuestra
experiencia que nos influyen de maneras que nunca podremos
comprender). Al usar este enfoque, los líderes aprenden a defi-
nir el marco con ejemplos extraídos de la historia de su propia
organización y de escenarios de su posible futuro. Esto mejora
la comunicación y ayuda a que los ejecutivos entiendan rápi-
damente el contexto en el cual están operando.
La Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada para la
Defensa de EE.UU. ha aplicado este marco al contraterrorismo,
y actualmente, éste constituye un componente clave del pro-
grama de Estimación de Riesgo y Mirada al Horizonte de Sin-
gapur. Con el tiempo, el marco ha evolucionado hacia cientos
de aplicaciones, desde ayudar a una empresa farmacéutica a
 U n ma rco p a ra l a t om a d e de c i s i on e s de l l í d e r

t
os
Cómo entender
n  El sistema es dinámico, el conjunto prometía mucho pero por sí misma no fue
es mayor que la suma de sus partes y las capaz de entregar. Más recientemente,

la complejidad soluciones no pueden ser impuestas; más

bien, surgen de las circunstancias. A esto se
le suele llamar emergencia.
n  El sistema tiene una historia, y el pasado
La complejidad es más una forma de
algunos pensadores y practicantes han em-
pezado a argumentar que los sistemas com-
plejos humanos son muy diferentes de los
encontrados en la naturaleza y no pueden

rP
está integrado en el presente; los elementos ser modelados de la misma manera debido
pensar el mundo que una nueva forma de
evolucionan unos con otros y con el entorno; a la impredecibilidad y el intelecto humanos.
trabajar con modelos matemáticos. Hace
y la evolución es irreversible. Considere las siguientes diferencias entre
más de un siglo, Frederick Winslow Taylor,
n  Aunque en retrospectiva un sistema los humanos y los demás animales:
el padre de la gestión científica, revolucionó
complejo puede aparecer ordenado y prede- n  Los humanos tienen identidades
el liderazgo. Actualmente, los avances en
cible, la retrospección no lleva a la predicción múltiples y pueden cambiar fluidamente de
la ciencia de la complejidad, combinados
debido a que las condiciones externas y los una a otra sin pensamiento consciente (por
con el conocimiento proveniente de las
sistemas cambian constantemente. ejemplo, una persona puede ser un respeta-
ciencias cognitivas, representan una nueva
n  A diferencia de los sistemas ordenados ble miembro de una comunidad y también

yo
revolución en este ámbito. La complejidad
(donde los agentes son restringidos por el un terrorista).
tiene la capacidad para ayudar a los líderes
sistema), o los sistemas caóticos (donde no n  Toman decisiones basadas en patrones
actuales y futuros a comprender la tecnolo-
hay restricciones), en un sistema complejo pasados de éxitos y fracasos, más que en
gía avanzada, la globalización, los mercados
el sistema y los agentes se restringen reglas lógicas y definibles.
intrincados, el cambio cultural y mucho más.
mutuamente, especialmente a lo largo del n  En ciertas circunstancias pueden
En resumen, la ciencia de la complejidad
tiempo. Esto significa que no podemos cambiar deliberadamente los sistemas en
puede ayudarnos a abordar los desafíos y
pronosticar ni prever lo que ocurrirá. los que operan para llegar a estados de equi-
oportunidades en una nueva época en la
Una de las primeras teorías de la com- librio (piense en un proyecto Seis Sigma) y
historia de la humanidad.
op
plejidad es que los fenómenos complejos así crear resultados predecibles.
Un sistema complejo tiene las siguientes
surgen de reglas simples. Piense en las Los líderes que quieran aplicar a sus
características:
n  Involucra una gran cantidad de elemen-
reglas del vuelo en bandada de los pájaros: organizaciones los principios de la ciencia
volar hacia el centro de la bandada, igualar de la complejidad deben actuar y pensar de
tos interactuantes.
n  Las interacciones son no lineales, y los
la velocidad y evitar la colisión. Esta teoría forma distinta a como lo han hecho en el
de la regla simple se aplicó a la modelación pasado. Puede no ser fácil, pero es esencial
cambios pequeños pueden tener conse-
y producción industriales tempranamente; en contextos complejos.
cuencias desproporcionadamente grandes.
tC

desarrollar la estrategia para un nuevo producto, hasta brindar
asistencia a un gobierno provincial de Canadá para involucrar
a sus empleados en la elaboración de políticas.
El marco clasifica los problemas que enfrentan los líderes en
cinco contextos definidos por la naturaleza de la relación entre
No
a cometer errores. En este artículo, nos concentramos en los
primeros cuatro contextos, ofreciendo ejemplos y sugerencias
sobre cómo liderar y tomar las decisiones adecuadas en cada
uno de ellos. Puesto que en el mundo de los negocios el con-
texto complejo es mucho más común de lo que se imaginan

causa y efecto. Cuatro de ellos –simple, complicado, complejo
y caótico– requieren que los líderes diagnostiquen las situacio-
nes y actúen de manera contextualmente adecuada. El quinto
–desorden– se aplica cuando no está claro cuál de los otros
cuatro contextos es el predominante.
El marco Cynefin puede ayudar a los ejecutivos a percibir en
qué contexto están, de modo que no sólo podrán tomar las me-
jores decisiones sino que también podrán evitar los problemas
que surgen cuando sus estilos predilectos de gestión los llevan
Do
los ejecutivos –y que requiere respuestas diferentes y a me-
nudo contraintuitivas– nos concentraremos particularmente
en esa área. Los líderes que comprenden que el mundo suele
ser irracional e impredecible encontrarán que este marco es
particularmente útil.
Contextos simples: el territorio de la mejor práctica
Los contextos simples están caracterizados por la estabilidad y
por relaciones claras de causa y efecto que son fáciles de iden-

tificar para cualquiera. A menudo la respuesta correcta es evi-

David J. Snowden (snowded@mac.com) es el fundador y director
científico de Cognitive Edge, una red internacional de investigación. Re-
side principalmente en Lockeridge, Inglaterra. Mary E. Boone (mary@
maryboone.com) es la presidenta de Boone Associates, una firma
consultora de Essex, Connecticut, y la autora de numerosos libros y
artículos, entre ellos Managing Interactively (McGraw-Hill, 2001).
dente por sí misma e indiscutible. En este escenario donde “se
sabe lo que se sabe”, las decisiones no son cuestionadas porque
todas las partes entienden lo mismo. Las áreas que no son pro-
pensas al cambio, como los problemas con el procesamiento y
el cumplimiento de pedidos, suelen pertenecer acá.
Los contextos simples, debidamente evaluados, requieren una

4 harvard business review

This document is authorized for educator review use only by JUAN SANCHEZ, Universidad Externado de Colombia until Jul 2021. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
 U n marco p ara l a toma de deci si on es de l líder

t
gestión y monitoreo directos. Aquí, los líderes perciben, catego- usar mejores prácticas es común y suele ser lo adecuado. Sin

rizan y responden. Es decir, evalúan los hechos de la situación,
los categorizan y luego basan su respuesta en alguna práctica
establecida. Las situaciones que son ostensiblemente orientadas
a los procesos, como el procesamiento del pago de préstamos, a
menudo son contextos simples. Si algo sale mal, un empleado
usualmente puede identificar el problema (por ejemplo, cuando
os
embargo, las dificultades surgen si a los miembros del personal
se les desmotiva a oponerse al proceso incluso cuando ya no fun-
ciona. Puesto que la mirada retrospectiva ya no sirve para hacer
pronósticos después de un cambio de contexto, es posible que un
cambio correspondiente en el estilo de gestión sea necesario.

rP
el prestatario paga menos de lo acordado), categorizarlo (revisar Contextos complicados: el territorio de los expertos
los documentos del préstamo para ver cómo procesar el pago Los contextos complicados, a diferencia de los simples, pueden
parcial), y responder adecuadamente (no aceptar el pago o re- contener muchas respuestas correctas, y aunque hay una rela-
cibir los fondos según los términos de los documentos). Puesto
que tanto ejecutivos como empleados tienen acceso a la infor-
mación necesaria para lidiar con la situación en este escenario, El marco Cynefin
lo que funciona mejor es un estilo de comando y control para
establecer los parámetros. Los mandatos son directos, las deci- El marco Cynefin ayuda a los nado es el mundo de la gestión

yo
líderes a determinar el contexto basada en hechos; el mundo
siones pueden ser delegadas fácilmente y las funciones son au-
operativo predominante no ordenado representa la
tomatizadas. Adherir a las mejores prácticas o a la reingeniería
para que puedan tomar las gestión basada en patrones.
de procesos tiene sentido. La comunicación exhaustiva entre
decisiones adecuadas. Cada La naturaleza misma del
ejecutivos y empleados suele no ser necesaria debido a que rara escenario requiere acciones quinto contexto –el desor-
vez surgen desacuerdos respecto de lo que hay que hacer. diferentes. Los contextos sim- den– hace particularmente
Sin embargo, en los contextos simples se pueden presentar ples y complicados suponen difícil reconocer cuándo uno
problemas. Primero, los problemas pueden clasificarse erró- un universo ordenado, donde se encuentra en él. Aquí las
op
neamente en este terreno porque han sido sobresimplificados. las relaciones de causa y múltiples perspectivas luchan
Los líderes que constantemente solicitan información conden- efecto son perceptibles y las por la prominencia, los líderes
sada, sin importar la complejidad de la situación, son los que respuestas correctas pueden de facciones discuten entre sí
más corren este riesgo. ser determinadas basándose y se impone la cacofonía. La
en los hechos. Los contextos forma de salir de este estado
Segundo, los líderes son propensos al pensamiento encarri-
complejos y caóticos no son es romper la situación en par-
lado, una respuesta condicionada que ocurre cuando las perso-
ordenados: no hay una relación tes constitutivas y asignar cada
nas son incapaces de ver nuevas formas de pensar debido a las
inmediatamente aparente entre una de ellas a uno de los otros
tC

perspectivas que han adquirido con sus experiencias, capacita- causa y efecto, y el camino cuatro territorios. Entonces los
ción y éxitos pasados. hacia adelante es determinado líderes podrán tomar decisio-
Tercero, cuando las cosas parecen marchar tranquilamente, basándose en los patrones nes e intervenir de maneras
los líderes suelen volverse autocomplacientes. Si el contexto emergentes. El mundo orde- contextualmente apropiadas.
cambia en ese punto, es probable que un líder sea incapaz de
percibir lo que está pasando y reaccione demasiado tarde. En
el recuadro “El marco Cynefin”, el contexto simple está al lado
del caótico, y por una buena razón. Los colapsos más frecuentes NO ORDENADO
No

COMPLEJO
hacia el caos ocurren porque el éxito ha dado paso a la com-
sondear
placencia. Esto puede generar fracasos catastróficos, como el percibir
de muchas tecnologías previamente dominantes que fueron responder
súbitamente sorprendidas por alternativas más dinámicas.
COMPLICADO
Los líderes deben evitar la microgestión y permanecer co- DESORDEN
CAÓTICO percibir
nectados con lo que está pasando para detectar los cambios
analizar
en el contexto. Por lo general, en una situación simple los actuar responder
percibir
trabajadores de producción son más que capaces de manejar responder percibir
independientemente cualquier problema que pueda surgir. categorizar
Do

responder
Es más, aquellos con años de experiencia también tienen un
conocimiento profundo de cómo se debería trabajar. Los lí- SIMPLE
deres deberían crear un canal de comunicación –incluso uno ORDENADO
anónimo si es necesario– que permita a los detractores advertir
tempranamente respecto de la complacencia.
Finalmente, es importante recordar que la mejor práctica es,
por definición, una práctica en el pasado. En contextos simples,

noviembre 2007 5
This document is authorized for educator review use only by JUAN SANCHEZ, Universidad Externado de Colombia until Jul 2021. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
 U n ma rco p a ra l a t om a d e de c i s i on e s de l l í d e r
Tomar decisiones en distintos contextos:
guía del líder
Los líderes eficaces aprenden a alternar sus estilos de toma de decisiones para adaptarse
a los cambiantes entornos de negocios. Cada uno de los contextos simples, complicados,
complejos y caóticos requiere distintas respuestas de gestión. Al identificar correctamente
el contexto que rige, al estar conciente de las señales de peligro y al evitar las reacciones
inadecuadas, los ejecutivos serán capaces de liderar eficazmente en diversas situaciones.
CARACTERÍSTICAS
DEL CONTEXTO
L a repetición de patrones y
de eventos consistentes
R elaciones claras de causa y
efecto evidentes para cualquiera;
existe una respuesta correcta
Simple
Se sabe lo que se sabe
Gestión basada en hechos
S e requiere el diagnóstico de un
experto
COMPLICADO
Relaciones de causa y efecto
pueden ser discernibles pero no
inmediatamente evidentes para
todos; hay más de una respuesta
correcta posible
Se sabe lo que no se sabe
Gestión basada en hechos
tC
Flujo e impredecibilidad
No hay respuestas correctas,
patrones instructivos emergentes
No se sabe lo que no se sabe
Muchas ideas reclamando
COMPLEJO
atención
Necesidad de enfoques creativos
No
e innovadores
Liderazgo basado en patrones
Alta turbulencia
No hay relaciones claras de causa
y efecto, por lo que no tiene sen-
Do
tido buscar respuestas correctas
CAÓTICO
Lo que no se puede saber
Muchas decisiones por tomar y
nada de tiempo para pensar
Alta tensión
Gestión basada en patrones
6 harvard business review
This document is authorized for educator review use only by JUAN SANCHEZ, Universidad Externado de Colombia until Jul 2021. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
TRABAJO DEL LÍDER
Percibir, categorizar, responder
 segurarse de que los procesos
A  eseo de volver complejos los
adecuados están operando
Delegar
Usar mejores prácticas
yo
Comunicar de manera clara y
directa
Entender que una comunicación
interactiva y extensiva puede no
ser necesaria
Percibir, analizar, responder
Crear paneles de expertos
op
Escuchar consejos contradictorios
Sondear, percibir, responder
Crear entornos y experimentos
que permitan la emergencia de
patrones
Aumentar los niveles de interac-
ción y comunicación
 sar métodos que puedan ayudar
U
a generar ideas: abrir la discusión
(con métodos como el de los
grandes grupos), establecer
barreras, estimular los atractores,
alentar el disenso y la diversidad, y
gestionar las condiciones iniciales
y el monitoreo de la emergencia
de patrones
Actuar, percibir, responder
Buscar lo que funciona y no las
respuestas correctas
Actuar inmediatamente para
restablecer el control (comando
y control)
Brindar una comunicación clara
y directa
t
os
rP
SEÑALES DE PELIGRO
Complacencia y comodidad
D para desafiar la ortodoxia
problemas simples
Pensamiento encarrilado
No se desafía el conocimiento
heredado
Confiar demasiado en la
mejor práctica cuando cambia el
contexto
Los expertos confían demasiado
en sus propias soluciones o en la
eficacia de soluciones pasadas
Parálisis por análisis
Paneles de expertos
Excluir las perspectivas
de los no expertos
Tentación de recaer en el modo
habitual de comando y control
Tentación de buscar hechos en
vez de permitir la emergencia de
patrones
Desear que la resolución de los
problemas y el aprovechamiento
de las oportunidades sean muy
rápidos
 plicar un enfoque de comando y
A E stablecer mecanismos (como
control más allá de lo necesario
“Culto al líder”
Perder oportunidades para la
innovación
El caos no se apacigua
RESPUESTAS A LAS
SEÑALES DE PELIGRO
Crear canales de comunicación
 antenerse conectado
M
sin microgestionar
 o suponer que las cosas
N
son simples
Reconocer tanto el valor como las
limitaciones de la mejor práctica
 lentar a los stakeholders inter-
A
nos y externos para que desafíen
las opiniones de los expertos y
así mitigar los efectos del pensa-
miento encarrilado
Usar experimentos y juegos para
forzar a las personas a pensar
de formas con las que no están
familiarizadas
Ser paciente y permitirse tiempo
para reflexionar
Usar enfoques que alienten la
interacción de modo que puedan
emerger patrones
equipos paralelos) para obtener
ventajas de las oportunidades que
surgen de un entorno caótico
Alentar a sus consejeros a desa-
fiar su punto de vista una vez que
la crisis haya amainado
Esmerarse en hacer que el
contexto pase de ser caótico a
complejo

ción clara entre causa y efecto, no todos la pueden ver. Es el es-
cenario en que “se sabe lo que no se sabe”. Mientras los líderes
en un contexto simple deben percibir, categorizar y responder
a una situación, aquellos en un contexto complicado deben
percibir, analizar y responder. Este enfoque no es fácil y a me-
nudo requiere experticia: un conductor puede saber que algo
anda mal con su auto porque el motor tiene ruidos raros, pero
debe llevarlo al mecánico para diagnosticar el problema.
Debido a que un contexto complicado requiere que se in-
vestiguen muchas opciones –varias de las cuales pueden ser
excelentes– es más apropiada una buena práctica en vez de una
mejor práctica. Por ejemplo, el enfoque típico para diseñar un
nuevo teléfono celular puede enfatizar la función A por sobre
la función B, pero un enfoque alternativo –enfatizar la función
C– puede ser igualmente valioso.
yo
La búsqueda de depósitos de petróleo o minerales nos
brinda otro ejemplo. Es un trabajo que usualmente requiere un
equipo de expertos, potencialmente más de un lugar producirá
resultados, y la ubicación de las zonas adecuadas para perforar
o cavar minas involucra un análisis y una comprensión compli-
cados de las consecuencias en múltiples niveles.
El pensamiento encarrilado también es un peligro en los con-
op
textos complicados, pero son los expertos (más que los líderes)
los más propensos a caer en él, y ellos suelen dominar el terreno.
Cuando se presenta este problema, las sugerencias innovadoras
de los no expertos son pasadas por alto o desechadas, lo que
genera oportunidades perdidas. Después de todo, los expertos
han invertido en construir su conocimiento y es improbable
que toleren ideas controversiales. Sin embargo, si el contexto
tC
ha cambiado, el líder podría necesitar conocer esas ideas disi-
dentes. Para abordar este problema, el líder debería escuchar a
los expertos y simultáneamente acoger los pensamientos y las
soluciones nuevos de otras fuentes. Los ejecutivos de una firma
fabricante de calzado hicieron esto al abrir el proceso de brains-
torming para nuevos estilos de zapatos a toda la empresa. Como
resultado, un guardia de seguridad presentó el diseño de un
zapato que se convirtió en uno de sus modelos más vendidos.
No
Otro obstáculo potencial es la “parálisis por análisis”, es decir,
cuando un grupo de expertos llega a un punto muerto, incapa-
ces de obtener un acuerdo debido al pensamiento encarrilado
de cada sujeto, o a sus egos.
Trabajar en entornos desconocidos puede ayudar a que
los líderes y los expertos aborden más creativamente la toma
de decisiones. Por ejemplo, durante dos semanas ubicamos
a profesionales del marketing minorista en varios entornos
de investigación militar. Los entornos eran desconocidos y
Do
desafiantes, pero compartían una similitud primordial con los
entornos minoristas: en ambos casos los profesionales del mar-
keting tenían que trabajar con grandes volúmenes de datos
con los cuales era crucial identificar las tendencias pequeñas
o las señales débiles. Descubrieron que había poca diferencia
entre, por ejemplo, manejar a clientes descontentos y en reti-
rada y anticiparse a los próximos misiles balísticos. El ejercicio
noviembre 2007
This document is authorized for educator review use only by JUAN SANCHEZ, Universidad Externado de Colombia until Jul 2021. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
U n marco p ara l a toma de deci si on es de l líder
t
ayudó a que el grupo de marketing aprendiera a detectar una
os
potencial pérdida de lealtad y a actuar antes de que un cliente
valioso se fuera con un competidor. Al mejorar su estrategia,
los profesionales de marketing fueron capaces de retener mu-
chos más negocios de gran volumen.
Los juegos también alientan el pensamiento novedoso. Crea-
mos un juego que se desarrollaba en un planeta ficticio ba-
rP
sado en la cultura de una organización cliente en la vida real.
Cuando los ejecutivos “aterrizaron” en el planeta, se les pidió
que abordaran problemas y oportunidades que los extraterres-
tres enfrentaban. Los problemas que encontraron habían sido
retocados pero estaban diseñados para reflejar situaciones rea-
les, muchas de las cuales eran controversiales o delicadas. Sin
embargo, debido a que el entorno parecía tan ajeno y remoto,
los jugadores encontraron que era mucho más fácil pensar en
ideas frescas en este contexto que en otros conocidos. El jugar
un juego metafórico aumenta la disposición del ejecutivo a
experimentar, le permite resolver dilemas o problemas con
mayor facilidad y creatividad, y amplía el rango de opciones en
su proceso de toma de decisiones. El objetivo de estos juegos es
obtener tantas perspectivas como sean posibles para promover
un análisis sin restricciones.
Llegar a decisiones en los terrenos complicados puede y
suele tomar mucho tiempo, y siempre hay un trade-off en-
tre encontrar la respuesta correcta y simplemente tomar una
decisión. Sin embargo, cuando no puede dar con la respuesta
correcta y debe basar su decisión en datos incompletos, es pro-
bable que su situación sea compleja en vez de complicada.
Contextos complejos: el territorio de la emergencia
de patrones
En un contexto complicado existe al menos una respuesta
correcta. Sin embargo, en un contexto complejo las respuestas
correctas no aparecen, por mucho que se les busque. Es como
la diferencia, por poner un ejemplo, entre un Ferrari y la selva
tropical brasileña. Un Ferrari es una máquina complicada,
pero un mecánico experto puede desarmarla y rearmarla sin
cambiar nada más. El auto es estático, y el conjunto es la suma
de sus partes. En cambio, la selva está en un flujo constante
–se extingue una especie, cambian los patrones climáticos,
un proyecto agrícola desvía fuentes de agua– y el conjunto es
muchísimo más que la suma de sus partes. En este escenario
“no se sabe lo que no se sabe”, y éste es el territorio al que han
llegado muchas empresas contemporáneas.
La mayoría de las situaciones en las organizaciones son com-
plejas porque algún cambio importante –un trimestre flojo, un
cambio en la dirección, una fusión o adquisición– introduce
impredecibilidad y flujo. En este escenario, sólo en retrospec-
tiva podemos entender por qué ocurren las cosas. Por ello es
que, en vez de intentar imponer un curso de acción, los líderes
deben permitir pacientemente que el sendero hacia adelante se
revele por sí mismo. Primero necesitan sondear, luego percibir
y después responder.
7
 U n ma rco p a ra l a t om a d e de c i s i on e s de l l í d e r
Hay una escena en la película Apolo 13 en que los astron-
autas se enfrentan a una crisis (“Houston, tenemos un pro-
blema”) que mueve la situación al territorio de la complejidad.
A un grupo de expertos se les coloca en una habitación con un
revoltijo de materiales: trozos de plástico y un surtido de obje-
tos que reflejaban los recursos disponibles para los astronautas
en vuelo. Los líderes le dicen al equipo: “Esto es lo que tienen.
Encuentren una solución o los astronautas morirán”. Ninguno
de esos expertos sabía a priori qué iba a funcionar; por el con-
trario, ellos debían permitir que la solución apareciera a partir
de los materiales disponibles. Y lo lograron (las condiciones de
escasez a menudo producen resultados más creativos que las
condiciones de abundancia).
Otro ejemplo viene de YouTube. Los fundadores no pudieron
haber pronosticado todas las aplicaciones que hoy existen de la
yo
tecnología “streaming” (ejecución instantánea) para videos. Sin
embargo, una vez que la gente empezó a usar YouTube crea-
tivamente, la empresa pudo apoyar y aumentar los patrones
emergentes de uso. YouTube se convirtió en una plataforma
popular para expresar ideas políticas, por ejemplo. La empresa
desarrolló este patrón al patrocinar un debate entre los precan-
didatos presidenciales con feeds de video desde el sitio.
op
Al igual que en los otros contextos, los líderes enfrentan va-
rios desafíos en el terreno complejo. Una preocupación impor-
tante es la tentación de recaer en los estilos tradicionales de
gestión de comando y control, para así exigir planes infalibles
de negocios con resultados definidos. Los líderes incapaces de
reconocer que un territorio complejo exige una forma más ex-
perimental de gestión pueden volverse impacientes cuando
tC
parezca que no obtienen los resultados que desean. También
les puede ser difícil tolerar el fracaso, un aspecto esencial de la
comprensión experimental. Si tratan de sobrecontrolar toda la
organización, no permitirán que emerjan patrones informati-
vos. En un contexto complejo, los líderes que tratan de imponer
orden fallan, pero aquellos que arman el escenario, retroceden
un poco, permiten que emerjan patrones y determinan cuáles
son los deseables, tendrán éxito. (Vea el recuadro “Herramientas
No
para gestionar un contexto complejo”). Descubrirán muchas
oportunidades para la innovación, la creatividad y para nuevos
modelos de negocios.
Contextos caóticos: el territorio de la respuesta
rápida
En un contexto caótico, buscar respuestas correctas sería in-
conducente. Las relaciones de causa y efecto son imposibles
de determinar porque cambian constantemente y no existen
Do
patrones gestionables, sólo turbulencias. Éste es el escenario de
lo que no se puede saber. Los eventos del 11 de septiembre de
2001 caen en esta categoría.
En un contexto caótico, el trabajo inmediato del líder no
es descubrir patrones sino detener la hemorragia. Primero,
el líder debe actuar para establecer el orden, percibir dónde
está presente la estabilidad y dónde no, y luego responder
8 harvard business review
This document is authorized for educator review use only by JUAN SANCHEZ, Universidad Externado de Colombia until Jul 2021. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
t
trabajando para transformar la situación desde el caos hasta
os
la complejidad, donde la identificación de patrones emergen-
tes pueda ayudar a prevenir crisis futuras y a detectar nuevas
oportunidades. Es imperativa la comunicación directa del tipo
vertical hacia abajo o de difusión masiva; simplemente no hay
tiempo para solicitar la participación de otros.
Lamentablemente, la mayoría de las “recetas” para el lide-
rP
razgo surgen de ejemplos de buena gestión de crisis. Esto es
un error, y no sólo porque afortunadamente las situaciones
caóticas son escasas. Aunque los eventos del 11 de septiem-
bre no fueron inmediatamente comprensibles, la crisis exigía
una acción decidida. El alcalde de Nueva York de aquel en-
tonces, Rudy Giuliani, demostró una eficacia excepcional bajo
condiciones caóticas al emitir órdenes y realizar acciones que
restablecieron el orden. Sin embargo, en su rol como alcalde
–ciertamente uno de los trabajos más complejos del mundo–
fue ampliamente criticado por su estilo vertical de liderazgo, el
mismo que resultó ser tan tremendamente efectivo durante la
catástrofe. También fue criticado después de la crisis por suge-
rir que se postergaran las elecciones para que él pudiera man-
tener el orden y la estabilidad. De hecho, un peligro específico
para los líderes después de una crisis es que algunos de ellos se
vuelven menos exitosos cuando el contexto cambia porque son
incapaces de cambiar su estilo a la par con el contexto.
Es más, los líderes que son sumamente exitosos en contextos
caóticos pueden desarrollar una auto-imagen hipertrofiada,
convirtiéndose en leyendas en sus propias mentes. Cuando
generan una adoración semejante a la de un culto, liderar se les
hace más difícil debido a que un círculo de partidarios admira-
dores los aleja de la información fidedigna.
No obstante, el territorio caótico casi siempre es el mejor
lugar para que los líderes impulsen la innovación. La gente
está más abierta a la novedad y al liderazgo imperativo en
estas situaciones que en cualquier otro contexto. Una técnica
excelente es gestionar el caos y la innovación en paralelo: en el
momento en que enfrente una crisis, encargue a un ejecutivo
confiable o a un equipo de gestión de crisis que resuelva el
problema. Al mismo tiempo, escoja a otro equipo y enfoque
a sus miembros en las oportunidades que emergen para hacer
las cosas de otra manera. Si espera hasta que la crisis termine,
la oportunidad ya habrá pasado.
Liderazgo en todos los contextos
El buen liderazgo requiere una disposición a cambiar en el
plano individual. Los líderes realmente expertos no sólo sabrán
identificar el contexto en el que están operando en un mo-
mento dado sino también cómo cambiar su comportamiento
y sus decisiones para adecuarse a ese contexto. También prepa-
ran a su organización para entender los contextos diferentes y
las condiciones para las transiciones entre ellos. Muchos líderes
lideran eficazmente –aunque suelen hacerlo en sólo uno o dos
contextos, no en todos– y pocos, si los hay, preparan a sus orga-
nizaciones para contextos diversos.
 U n marco p ara l a toma de deci si on es de l líder
t
Durante los asesinatos en Palatine de 1993, el Herramientas
os
Subjefe Gasior enfrentó cuatro contextos simultá-
neamente. Debía actuar inmediatamente a través para gestionar
de los medios para detener la ola de pánico inicial
manteniendo a la comunidad informada (caótico);
un contexto
tuvo que ayudar a mantener al departamento fun- complejo
cionando rutinariamente según el procedimiento
Dadas las ambigüedades de cosas. Hoy, los vendedores en eBay
rP
establecido (simple); tuvo que llamar a expertos un contexto complejo, ¿cómo
(complicado); y tuvo que seguir calmando a la co- pueden los líderes liderar
munidad en los días y semanas que siguieron al eficazmente?
crimen (complejo). Esta última situación resultó n  Abra la discusión. Los
ser la más desafiante: los padres tenían miedo de contextos complejos requieren
enviar a sus hijos a la escuela, y los empleados una comunicación más interactiva
temían por su seguridad en sus lugares de trabajo. que cualquiera de los otros esce-
Si Gasior hubiera creído, equivocadamente, que narios. Por ejemplo, los métodos
yo
de grandes grupos (LGM, por sus
el contexto era simple, podría haber dicho “volva- siglas en inglés) son enfoques
mos a la normalidad”, lo que no habría hecho nada eficaces para iniciar sesiones de
para darle seguridad a la comunidad. Si hubiera discusión democráticas, interactivas ideas bien fraguados. Un enfoque de
creído que era complicado, habría llamado a los ex- y multidireccionales. En ellas, las
pertos para que ellos dijeran que había seguridad, personas generan ideas innovado-
ras que ayudan a los líderes en el
arriesgándose a perder credibilidad y confianza. desarrollo y ejecución de decisio-
En lugar de hacer aquello, Gasior creó un foro para nes y estrategias complejas. Por
op
propietarios de empresas, estudiantes de secunda- ejemplo, “la desviación positiva” es
ria, profesores y padres para compartir sus preo- un tipo de LGM que permite a la
cupaciones y escuchar los hechos. Fue el enfoque personas discutir soluciones que ya
están operando dentro de la propia
correcto para un contexto complejo: permitió que organización, en vez de salir a buscar en silencio. Luego, el vocero se
las soluciones emergieran de la comunidad misma en mejores prácticas externas las
en vez de tratar de imponerlas. pistas respecto de cómo proceder.
••• Plexos Institute usó este enfoque
tC
Las escuelas de negocios y las organizaciones equi- para abordar el complejo problema
de las infecciones adquiridas en hos- El vocero de cada equipo visita las
pan a los líderes para operar en dominios ordena- pitales, lo que resultó en un cambio
dos (simples y complicados), pero la mayoría de de conductas que redujo la tasa de
los líderes se ven obligados a confiar en sus capa- incidencia hasta en 50% .
cidades naturales cuando operan en contextos no n  Establezca barreras. Las
ordenados (complejos y caóticos). Sin embargo, barreras limitan o delinean el
comportamiento. Una vez que están la importancia de escuchar con aten-
ante la mayor complejidad de hoy, los instintos, puestas las barreras, el sistema
el intelecto y el carisma ya no son suficientes. Los
No
se puede autorregular dentro de
líderes necesitan herramientas y enfoques para esos límites. Los fundadores de
guiar a sus firmas por aguas menos conocidas. eBay, por ejemplo, crearon barreras
En el complejo entorno del mundo actual de al establecer un conjunto simple
de reglas. Entre ellas están pagar
los negocios, los líderes a menudo se verán obli- a tiempo, despachar los produc-
gados a actuar contra sus instintos. Necesitarán tos con rapidez y brindar toda la
saber cuándo compartir poder y cuándo conser- información respecto del estado de
varlo para sí mismos, cuándo buscar la sabiduría los productos. Los participantes se
del grupo y cuándo tomar su propio consejo. Una vigilan mutuamente respecto de la
calidad de su comportamiento.
comprensión profunda del contexto, la capacidad n  Estimule los atractores. Los
Do
de asumir la complejidad y la paradoja, y una atractores son fenómenos que
disposición a cambiar flexiblemente el estilo de surgen cuando estímulos y pruebas
liderazgo serán elementos necesarios para los lí- pequeñas (creados por los líderes o
deres que quieran hacer que pasen las cosas en un por alguien más) tienen un impacto
en la gente. Cuando los atractores
periodo de creciente incertidumbre. ganan impulso, brindan estructura y
coherencia. Tomemos nuevamente
Reimpresión R0711C-E
noviembre 2007
This document is authorized for educator review use only by JUAN SANCHEZ, Universidad Externado de Colombia until Jul 2021. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
un ejemplo ilustrativo de eBay. En
1995, su fundador, Pierre Omidyar,
lanzó una oferta llamada Auction
Web en su sitio web personal. Esta
prueba, el primer artículo a la venta,
rápidamente se convirtió en eBay,
un notable atractor para las perso-
nas que quieren comprar y vender
siguen realizando pruebas experi-
mentales que crean diversos tipos
de atractores. Una de esas pruebas,
vender un auto en el sitio, resonó
bien en los compradores, y las ven-
tas de automóviles rápidamente se
convirtieron en un popular atractor.
n  Aliente el disenso y la diver-
sidad. El disenso y el debate formal
son valiosos activos de comunicación
en contextos complejos debido a que
alientan la emergencia de patrones e
“disenso ritual”, por ejemplo, pone
a equipos paralelos a trabajar en el
mismo problema en un entorno de
reuniones de grandes grupos. Cada
equipo designa a un vocero que va
de la mesa de su equipo a la mesa
del otro equipo. El vocero presenta
las conclusiones del primer grupo
mientras el segundo grupo escucha
da vuelta y queda de espaldas al
segundo grupo, el que despedaza la
presentación, sin restricciones, mien-
tras el vocero escucha en silencio.
otras mesas sucesivamente; al final
de la sesión, todas las ideas han sido
diseccionadas y afinadas detenida-
mente. Escuchar en silencio por tur-
nos ayuda a que todos comprendan
ción, de hablar abiertamente y de no
tomar las críticas personalmente.
n  Gestione las condiciones
iniciales y monitoree la emergen-
cia de patrones. Debido a que los
resultados son impredecibles en un
contexto complejo, los líderes deben
concentrarse en crear un entorno
del que puedan surgir cosas buenas,
en vez de tratar de obtener resulta-
dos predeterminados y así perderse
–posiblemente– las oportunidades
que surgen inesperadamente. Hace
muchos años, por ejemplo, 3M
instituyó una regla que permitía a los
investigadores destinar 15% de su
tiempo a cualquier proyecto que les
interesara. Uno de sus resultados
fue un clamoroso éxito: las notas
Post-it.
9