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Misión imposible: La complejidad en la dirección de personas


pa

Autor: Carlos Sánchez Runde


Tomado de: Revista de Antiguos Alumnos, IESE, septiembre de 1999
lo

Esta obra está protegida por el derecho de autor y su reproducción y comunicación,


en la modalidad puesta a disposición, se realiza únicamente con fines educativos, en
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el marco de lo permitido por los artículos 41, c y 43, c de la Ley de Derecho de Autor
del Perú. Queda prohibida su posterior reproducción, distribución, transformación y
comunicación pública en cualquier medio y de cualquier forma.
Misión imposible:

La complejidad en la
dirección de personas
Carlos Sánchez-Runde

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RESUMEN DEL ARTÍCULO

A
ra

lgunos empleados acusan


El autor analiza las causas de la complejidad de la dirección de
personas. Primero, los conceptos en los que se apoya este saber a sus directivos de
pa

se pueden analizar desde infinidad de puntos de vista. En


segundo lugar, los expertos empiezan a dudar sobre la defender ideas que no saben
capacidad de adaptar certezas de un contexto a otro. En tercer
lugar, muchos de los procesos de dirección de personas no son llevar a la práctica. Sin
lo

reversibles. Por último, las prácticas en que se articula la


dirección actúan de forma interrelacionada y crean una embargo, en muchas ocasiones
So

compleja red de relaciones.


se trata sólo de directivos
EXECUTIVE SUMMARY
bienintencionados incapaces de
The author offers an explanation for the complexities of people
management. Firstly, the supporting wisdom is ambiguous, i.e. enfrentarse a la complejidad de
it can be analyzed from an infinite number of possible points of
view. Secondly, as soon as it would appear that one has la dirección de personas
alighted on a particular truth, the experts begin to have doubts
as to its adaptability to other contexts. Thirdly, many aspects of
people management are not reversible and, therefore, tend to
provide obstacles to subsequent change. Finally, practices used Carlos Sánchez-Runde es Profesor
in people management act in an inter-related way, creating a Adjunto del IESE en el Departamento de
complex web of hundreds of different relationships. Dirección de Personal y Relaciones Laborales.

REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, septiembre de 1999 • IESE 1


A FONDO

A EXPRESIÓN: «LAS PERSONAS SON NUESTRO MAYOR libros aquel que incluyera el término “cultura” pero

L activo» tiene mala prensa entre los empleados


de muchas empresas, que reprochan a sus
directivos que se tararea bien la música pero
no se canta la letra. Los empleados achacan esta
incoherencia entre palabras y actos al afán manipula-
que no se refiriera a fenómenos de empresa. Al fin y
al cabo, poco nos interesa ahora un estudio sobre
las culturas precolombinas, por ejemplo.

¿Se imagina el lector el resultado? A mí me llamó


dor de la dirección. En ocasiones, sin embargo, no se poderosamente la atención. En este momento, cual -
trata de manipulación. Dirigir personas es extrema- quier persona puede adquirir en el mercado 6.105
damente complejo, y directivos cargados de buenas l i b ros sobre liderazgo, 1.773 sobre motivación,
intenciones no aciertan a practicar lo que predican. 1.716 sobre comunicación, 920 sobre participación
Claro que, a veces, acertar es casi imposible. y 578 sobre cultura de empresa. En cambio, sobre
los conceptos médicos mencionados, el resultado
En este artículo repasaremos los factores estruc- es bien distinto. Sólo podrían adquirirse 12 libros
turales (esto es, que actúan al margen de la inten- sobre cesárea, 7 sobre apendicitis, 24 sobre bypass

o
ción de las personas) que ayudan a explicar buena coronario, 31 sobre mamografía y 6 sobre traqueo-

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parte de la complejidad inherente a la dirección de tomía.
personas. En un artículo próximo re p a s a re m o s
cómo contrarrestar sus efectos perversos. ¿Qué significa esto? La respuesta es paradójica:

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¡Cuánto menos se sabe de un fenómeno, más libros
A continuación exponemos cuatro factores que distintos pueden escribirse acerca del mismo! Si real-


determinan el nivel de complejidad de las relacio- mente domináramos el tema del liderazgo, bastaría
nes humanas en la empresa y que se refieren al con unos pocos títulos. Sólo cabe publicar hasta
“buen saber” (ambigüedad y contingencia) y al 6.105 títulos distintos cuando el tema se nos escapa
“buen hacer” (irreversibilidad y sistematización)
sobre dirección de personas. a
básicamente entre los dedos. El experimento, una
buena noticia para los médicos, tiene consecuencias
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muy perjudiciales para los hombres y mujeres de
1. La naturaleza ambigua de los conceptos empresa, que andarán a tientas en la dirección de
esos procesos fundamentales.
La dirección de personas se fundamenta en con-
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ceptos como “liderazgo”, “motivación”, “comunica- ¿Por qué sucede esto? El problema no reside en la
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ción”, “participación” o “cultura”. Ciertamente, falta de atención a esos temas. Cientos de estudiosos,
sabemos muy poco sobre cómo funcionan esos muchos muy inteligentes, se dedican seriamente a su
fenómenos. estudio. ¡No en vano han llegado a escribirse tantos
libros! Lo que pasa es que se trata de fenómenos
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Como muestra, un botón: compararemos el extremadamente ambiguos.


conocimiento acerca de esos temas de dirección de
personas con el conocimiento médico sobre temas 2. La naturaleza contingente
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como “cesárea”, “apendicitis”, “bypass coronario”, de las prácticas


“mamografía” y “traqueotomía”.
Otro problema que no se produce,
El pasado 3 de junio navegué a través de por ejemplo, en la medicina, y con el
lo

Internet en Amazon.com, la mayor librería que tenemos que enfrentarnos en la


del mercado virtual. Busqué el número de dirección de personas, es que,
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ejemplares que contuvieran en su título esos hoy por hoy, en cuanto


conceptos. La búsqueda fue en inglés, por empezamos a vislum-
ser el idioma de brar algunas certe-
la comunidad zas suelen aparecer
científica. Para serios interrogan-
evitar confusio- tes sobre la capaci-
nes, desprecié dad de aplicar la
los títulos que certeza en un ámbi-
contuvieran la to más amplio, distin-
palabra en cues- to a aquel en que se
tión pero que se observa.
apartaran del objeto
de nuestro estudio. Po r eje mpl o, v am os a
Por ejemplo, no suma- centrarnos en tres ámbi-
ríamos a nuestra lista de tos en los que generali-

2 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, septiembre de 1999


Tabla 1

ÁMBITOS DE CONTINGENCIA
Contingencia Conocimiento Realidad
Cultura regional
Estados Unidos 80% 20% no de seda y una mariposa. Mientras el 70% de las
Europa 10% 45% personas trabaja en empresas pequeñas y media-
Asia 10% 35% nas, éstas han atraído menos del 20% del esfuerzo
Actividad investigador en dirección de empresas. Es eviden-
Producción 70% 40% te, pues, el tercer interrogante sobre la aplicabili-
Servicios 30% 60% dad del conocimiento.
Tamaño
Empresa grande 80% 30% ¿Quiere esto decir que los conocimientos con
Pymes 20% 70% que contamos sólo pueden aplicarse a grandes
e m p resas manufactureras americanas? Con toda
probabilidad, no. Algunas lecciones aprendidas en
z a r, aunque también podríamos apuntar otro s General Motors servirán también a una agencia
(véase Tabla 1). de viajes de Bilbao. Pero no siempre estamos del
todo seguros de cuáles.

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En primer lugar, el ámbito del entorno cultural de

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los fenómenos. Lo que puede funcionar relativamen- 3. La naturaleza irreversible de los procesos
te bien en sociedades de corte individualista, como la
americana, puede no ser apropiado en sociedades de Muchos de los procesos de dirección de empre-

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corte menos individualista, como la japonesa. Por sas –y la dirección de personas no es una excep-
ejemplo, un americano utiliza en el metro auriculares ción–, son difícilmente reversibles. Esto hace que


para aislarse del resto de viajeros; sin embargo, un las tendencias iniciales tiendan a petrificarse y difi-
japonés lo hace para no molestarles. cultar cambios posteriores, para bien y para mal.
Esta es la razón por la que cualquiera puede más o
Las diferencias culturales no son baladíes, ya que
aproximadamente un 80% del conocimiento sobre a
menos acertadamente aislar los factores de éxito de
un determinado modo de hacer y ser incapaz, sin
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dirección de empresas que utilizamos se ha genera- embargo, de replicarlos.
do en Estados Unidos, por científicos americanos
analizando la situación americana. Sin embargo, la Otra consecuencia de la dependencia de las ten-
participación de Estados Unidos en el pro d u c t o dencias iniciales es la posibilidad de que se obten-
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mundial bruto sólo ronda el 20%. Así, tenemos un ga n es tad os final es es tabl es –lo q ue l os
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primer interrogante sobre la eficacia de la mayor economistas llaman “equilibrios”– que no reflejan
parte del conocimiento sobre dirección de empre- el mejor escenario posible.
sas en culturas no americanas, que constituyen el
otro 80% de la actividad económica mundial. Un ejemplo lo tenemos en la imposición del for-
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mato VHS en la reproducción por vídeo, cuando el


En segundo lugar, el ámbito del tipo de actividad sistema Beta, o incluso el 2000, eran técnica-
en que se inserta la dirección de personas. La lógica mente superiores. En cuanto el sistema VHS Muchos procesos
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del sector industrial no siempre coincide con la del empezó a dominar el mercado, se inició una de dirección de
sector de servicios. Por ejemplo, aunque una carrera irreversible que sólo acabaría con el empresas son
máquina más rápida sea normalmente una máquina desplazamiento total del resto de sistemas. difícilmente
más productiva, no puede decirse lo mismo de una reversibles.
lo

orquesta que interprete a Mozart más rápidamente Los cambios de tendencia inicial son difí- Esto hace que las
de lo que indica la partitura. ciles en todos los ámbitos. En el de la direc- tendencias
So

ción de personas, por ejemplo, re s u l t a n iniciales tiendan


De nuevo, nace la paradoja. En torno al 70% del extremadamente inverosímiles los alegatos a petrificarse y
conocimiento sobre dirección de empresas se ha del tipo «a partir de ahora haremos las cosas dificultar cambios
generado en entornos manufactureros que constitu- participativamente», cuando un estilo despó- posteriores, para
yen menos del 40% de la actividad económica. Para tico ha caracterizado la actuación de los bien y para mal
el 60% de los entornos económicos re s t a n t e s , directivos. Por eso se entiende que la mayor
correspondiente al sector de servicios, sólo nos ser- parte de los intentos de introducir sistemas
viría el 30% de la investigación. Tenemos, pues, un de dirección altamente innovadores a gran escala
segundo gran interrogante sobre la aplicabilidad tenga lugar en plantas de nuevo establecimiento,
general de ese conocimiento. donde la historia no lastra el intento.

En tercer lugar, el ámbito del tipo de organiza- 4. La naturaleza sistémica de las relaciones
ciones estudiadas. Las empresas pequeñas o
medianas son muy distintas de las empresas gran- Finalmente, un último factor que añade compleji-
des, de la misma forma que son distintos un gusa- dad a la dirección de personas es que las prácticas en

REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, septiembre de 1999 • IESE 3


más de 100 interacciones. A veces, los alumnos me
sorprenden con alguna que yo no había pensado.
De esta forma mi gran cuadro sigue aumentando.
Para los alumnos de nota, añado una complicación:
señalar alguna interacción más compleja, como las
que resultan de relaciones no entre prácticas, sino
entre las mismas interacciones. ¿Por qué cuento
esto? Para ilustrar otra vertiente de la complejidad
en la dirección de personas. Veámoslo:

Un alumno superdotado que completara el cua-


dro de interacciones simples y las de un primer
nivel de complejidad (hay más niveles, pero esos
no son para alumnos, sino para catedráticos),
40% 60% podría describir un total de 560 interacciones dife-
rentes (ruego al lector tome mi palabra en este

o
ACTIVIDAD
punto). Sin embargo, tras haber comentado este

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tema con directivos de diversa procedencia (inclu-
El cubo simboliza de forma integral el conocimiento sobre dirección de yendo directivos de recursos humanos), tengo
comprobado que el directivo medio no suele pen-

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empresas del que disponemos en todo el mundo. La base del cubo repre-
senta la actividad a la que se dedica la empresa. La altura, la cultura regio- sar en más de una veintena de interacciones. Es
nal, y la profundidad del cubo, el tamaño. Sorprendentemente, el espacio decir, muy por debajo del total de 560.


vacío situado en el extremo derecho del cubo corresponde, respectiva-
mente, al conocimiento acumulado de empresas no americanas (el 60% Ni qué decir tiene que los efectos de la “ignoran-
de las empresas del mundo), que se dedican a los servicios (el 60% en la cia” de este tema concreto pueden resultar catastró-
realidad) y son de un tamaño mediano (el 70% de las empresas).
a ficos en la empresa. De hecho, la experiencia me
ha mostrado que, en la mayor parte de las empre-
ac
sas que he estudiado a fondo, la formulación y apli-
que se articula esa dirección (selección, evaluación, cación de prácticas de personal ignora este factor
formación y desarrollo, compensación, comunica- de la naturaleza sistémica de las relaciones entre
ción) no actúan de forma separada e independiente, prácticas. No sorprende, pues, que tantas veces los
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sino interrelacionada. O sea, que lo que se hace en recursos invertidos en las prácticas de personal
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términos de una práctica concreta afecta también al dejen de dar los frutos esperados.
resto de prácticas.
Conclusión
En consecuencia, ignorar el conjunto de interac-
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ciones entre prácticas al diseñar o implantar una de Dirigir personas es muy complejo. A esa comple-
ellas supone perder eficacia: lo que se consigue con jidad contribuye el efecto de cuatro factores distin-
la formación, por ejemplo, puede “descon- tos: la naturaleza ambigua de los conceptos, la
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seguirse” con la compensación. Y al revés. naturaleza contingente de las prácticas de dirección


Las prácticas
Hacer bien las cosas en el conjunto de prác- de personas, la naturaleza irreversible de los proce-
en que se articula
ticas, esto es, atender al conjunto de sus sos y la naturaleza sistémica de las relaciones.
la dirección
interacciones, puede producir ventajas sis-
lo

(selección,
témicas del tipo 2 + 2 = 5, lo que, en len- Los factores que atienden a la naturaleza ambi-
evaluación,
guaje un tanto cursi, llamamos sinergias. gua y contingente de los conceptos fundamentales,
formación
So

y las prácticas de dirección de personal, limitan gra-


y desarrollo,
Desde hace algún tiempo, el examen final vemente nuestro conocimiento sobre lo que funcio-
compensación,
que pongo a mis alumnos de la asignatura na y lo que no funciona. El segundo grupo de
comunicación) no
de dirección de recursos humanos ha deja- factores, que atiende a la naturaleza irreversible y
actúan de forma
do de tener misterio. Los alumnos conocen sistémica de los procesos y relaciones entre prácti-
separada
su contenido desde el primer día. De esta cas, limita no menos gravemente nuestro actuar de
e independiente,
forma enfocan el curso con la idea clara de forma eficaz en la dirección de personas.
no interrelacionada
lo que tienen que acabar dominando, y
ponen las “entendederas” a punto. Pues Lo primero que necesitamos para solucionar el
bien, el examen consiste en completar un cuadro problema es tener conciencia clara de su entidad y
de interacciones entre cinco prácticas de dirección significado. Sólo entonces podremos afrontarlo con
de personal, despreciando las diagonales del cua- garantías. En otro artículo que publicaré en un pró-
dro resultante. Esto supone el deber de los alumnos ximo número en la Revista, expondremos algunas
de describir veinte interacciones entre prácticas. Yo ideas para superar las limitaciones que imponen los
mismo tengo confeccionado un gran cuadro con cuatro factores expuestos.

4 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, septiembre de 1999