Resumen Segunda Revisión

Diseño Organizacional S.R.
Capítulo 6
Pini 1 – 29 Inicio
Concepto de Organización
Organización es una función o proceso: la acción de organizar. La organización es también el

resultado de esa acción: la organización formal. El concepto de organización también es
utilizado para hacer referencia a las organizaciones como instituciones sociales.
Organización como Función; como Proceso
Del mismo modo que existe la función de planificación y la de control, existe la función de
organización.
Fayol: “Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su
funcionamiento: materias primas, herramientas y útiles, capitales, personal”.
Urwich: “Función que consiste en determinar cuáles son las actividades necesarias para
cualquier propósito, disponiéndolas en grupos que pueden asignarse a individuos”.
Koontz: “Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos, la asignación
a cada grupo de una administrador con autoridad para supervisarlo y el establecimiento de
relaciones de coordinación vertical y horizontal”.
Las definiciones de Urwich y de Koontz enfatizan en “qué” debe hacerse, en “quién” debe
hacerlas, y en “para qué”. No señalan en cambio que proporcionar los recursos necesarios es
parte de la función de organización.
Koontz agrega también “el establecimiento de relaciones de coordinación vertical y horizontal”

como parte de la función organizativa.
Stoner: “Organizar es el proceso de hacer que la estructura de la empresa se ajuste a sus

objetivos, sus recursos y su medio ambiente”. La definición de Stoner presenta un enfoque
diferente, que contiene tres variables:
1. Los objetivos que la organización debe alcanzar.

2. Los recursos humanos y tecnológicos que dispone.
3. Las características de su entorno o medio ambiente.
Visión Estática o Estructural de la Organización
Otros autores definen a la organización como esquema o la estructura a que da lugar la

asignación de autoridad y la fijación de deberes. Ese esquema normalmente es representado
en forma gráfica a través de los organigramas y desarrollado en los manuales de organización y
funciones.
Gulick: “La organización es el producto del establecimiento de una estructura formal de

autoridad mediante la cual se definen, disponen y coordinan las fases del trabajo para
determinado objetivo”.
1
Diseño Organizacional S.R.M
Brech: “La organización es un esquema de responsabilidades, es el armazón dentro del cual y

mediante el cual se pueden llevar a cabo las responsabilidades de la dirección, la delegación de
dichas responsabilidades, la coordinación de las actividades u operaciones y la motivación de
los miembros que forman parte de la empresa”.
Es ésta, una concepción en cierto modo estática de la organización, en la medida que el

“armazón” (o sea la estructura) si bien cambia, habitualmente no lo hace con demasiada
frecuencia.
Visión Dinámica u Operativa
Mooney: “Parecería que la organización se refiere solamente a la diferenciación de los deberes

individuales según ilustran los gráficos y manuales. Pero los deberes deben relacionarse con
los procedimientos y es aquí donde aparece el aspecto dinámico de la organización – es algo
más que el armazón del edificio -. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones
correlativas”.
De acuerdo a este enfoque, la organización no es solamente el qué y el quién (Organigramas y

Manuales de la Organización y Funciones), sino también el cuándo, el dónde, el cómo y el con
qué, es decir, los métodos, procedimientos y sistemas operativos.
Pffifner: “Organización es el conjunto de procedimientos, mediante los cuales un gran número

de personas, demasiadas para que pueda existir entre ellas un contacto directo, dedicadas a
una serie muy variadas de tareas, se relacionan entre sí para establecer y analizar consciente y
sistemáticamente unas finalidades previamente señaladas por mutuo acuerdo”.
Organización Formal e Informal
Simon: “Para muchas personas, organización significa algo que se dibuja en gráficos o se
registra en detallados manuales de descripción de tareas para ser anotado o archivado
debidamente. Tiene más el aspecto de una serie de ordenados cubículos dispuestos de
acuerdo con una lógica arquitectónica abstracta, que de una casa ideada para ser habitada por
seres humanos”.
Jiménez: “La organización está compuesta por un grupo de personas (seres de carne y hueso)
que se conducen de cierta manera, en parte a causa de ideas, prejuicios, personalidades, y
destrezas que aportan a la organización, y en parte, a consecuencia de la influencia que sobre
ellos ejercen otros miembros del grupo administrador y de la sociedad en que viven”.
Los gráficos u organigramas y la descripción de cargos, así como los métodos y procedimientos
establecidos para llevar a cabo las actividades necesarias para alcanzar los objetivos, indican el
“deber ser” de la organización. Pero ello constituye sólo un aspecto de la organización: la
organización formal. Se expresa en el organigrama, la descripción de los cargos, los
reglamentos y normas de actuación y los métodos y procedimientos a utilizar en el
cumplimiento de las tareas.
La organización informal, producto de las reacciones individuales y colectivas de los individuos

frente a la situación que les coloca la organización formal, o frente a sus propios sentimientos,
emociones, frustraciones y objetivos personales, y que muchas veces difiere bastante de lo
que indica aquella.
2
Resumiendo:
➢ Organización como función o proceso: Una de las actividades o etapas del proceso
administrativo.
➢ La organización como resultado de esa función o proceso; dos alcances diferentes:
a) Organización como estructura formal. Aspecto estático de la organización.

b) Organización como estructura y sistemas administrativos; como estructura y como
conjunto de procedimientos y normas de conductas.
La organización como Institución Social
Tres tipos de “agrupaciones” en el seno de toda la sociedad: las biológicas, las geográficas y las
sociológicas o funcionales.
Biológicas o antropológicas son aquellas en que todos sus miembros tienen un rasgo físico
común por el cual se hallan ligados. Ej.: la familia, una tribu.
Geográficas o territoriales son las que se fundan, no en la comunidad de complexión, sino

sobre la de habitación. Ej.: aldea, barrio, cuidad, país.
Sociológicas o funcionales son las que están fundadas en la comunidad de acción, de

operación de ocupación. Está formada por individuos que persiguen un mismo fin.
Teoría de la Organización Formal
El diseño de una organización formal se fundamenta en la denominada teoría de la

organización formal. La misma proporciona principios y técnicas adecuadas para el logro de la
mayor eficiencia posible por parte de los órganos y personas que forman parte de la empresa.
Pietro Onida: “La doctrina (teoría) de la organización (formal) se ocupa de las formas más
convenientes en las cuales el trabajo humano, con adaptaciones de los medios técnicos
instrumentales puede ser ordenado, dividido, estimulado y controlado”.
Los temas que componen la teoría de la organización formal son numerosos. Entre ellos
tenemos los conceptos de: estructura, órganos, niveles jerárquicos, procesos y
procedimientos, actividades, funciones, tareas, cargos, puestos, métodos, sistemas
administrativos, departamentalización, criterios de asignación de actividades, relaciones
formales, ámbito de control, manuales, principios de organización.
La Teoría de las Organizaciones
La teoría de la Organización Formal es una parte de la Teoría de las Organizaciones: es la que

refiere a la forma e instrumentos de su estructuración y articulación interna.
3
EL DIAGRAMA ESTRUCTURA – SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
1. La organización formal es la suma de una estructura organizacional y los sistemas

administrativos empleados para que esa estructura pueda operar.
2. La estructura organizativa de la organización está formada por órganos, ubicados en
determinados niveles jerárquicos que se vinculan o conectan entre sí en base a diferentes
tipos de relaciones formales. Son partes de la organización total que se especializan en un
tipo de actividades, y surgen como consecuencia de la división del trabajo. Las relaciones
formales entre órganos pueden ser: de subordinación; de asesoría; funcionales; o de
mando especializado; de representación personal; de servicio; de coordinación y de
revisión.
3. Los órganos pueden recibir el nombre de Divisiones, Direcciones, Gerencias,
Departamentos, Secciones, Sectores, Servicios, otro. Estos órganos tienen a su cargo el
cumplimiento de determinadas funciones, cada una de las cuales contribuye al logro de los
objetivos de la organización.
4. Una función es un conjunto de actividades afines y homogéneas que se asigna a un órgano
y cuya ejecución contribuye al logro de los objetivos de la organización. A nivel de empresa
u organización, las funciones se clasifican en: fundamentales o generales; específicas o de
rama; sustantivas o de línea; adjetivas o de apoyo; primarias o complementarias.
5. Las actividades a su vez, se llevan a cabo mediante procedimientos que son operaciones
generalmente secuenciales vinculadas a su método o forma de ejecución. Las operaciones
son los elementos mínimos del proceso de ejecución. Son cada uno de los pasos o acciones
físicas o mentales – que es necesario ejecutar para aplicar un procedimiento -.
6. Un conjunto ordenado de procedimientos relacionados entre sí que sirven de base para el
cumplimiento de una actividad, acompañados con frecuencia de políticas, constituye un
sistema administrativo.
7. Las tareas son un conjunto de operaciones que ejecutadas por un individuo constituyen un
puesto de trabajo. Los puestos que tienen tareas iguales o similares dan lugar a una
definición común de tareas, aptitudes y responsabilidades. La misma constituye un cargo.
Un cargo es un conjunto de tareas similares que son agrupadas bajo el mismo nombre. Un
puesto es una posición de trabajo ocupada por una persona que realiza las tareas propias
del cargo.
8. Partiendo de las operaciones, un conjunto de operaciones relacionadas entre sí y
ejecutadas en base a un determinado método de trabajo, conforman un procedimiento.
Un conjunto de tareas afines conforma una actividad y actividades afines constituyen una
función. Un grupo de funciones afines y la gente involucrada en su cumplimiento, conforman
un órgano. Los órganos, los niveles jerárquicos, y las relaciones formales constituyen la
estructura formal. Las estructuras junto con los sistemas administrativos componen la
organización formal. Estos, a su vez, son un conjunto de procedimientos y políticas referidas a
un tema, por ejemplo, el sistema de créditos.
4
Profundizando en el Aspecto Estructural
La Estructura Organizacional
La forma en que están ordenadas las unidades que componen un organismo y la relación que
guardan sus unidades entre sí constituye lo que se denomina estructura organizacional o
estructura organizativa.
Las unidades administrativas
Las unidades administrativas que integran una estructura organizativa son: los órganos; los
cargos y los puestos o plazas.
Los órganos
Un órgano es una subdivisión del organismo total. Es una unidad creada como consecuencia de
la división del trabajo, que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones. Es una unidad
administrativa impersonal. A los órganos que realizan una función básica se los llama órganos
fines. A los que ejecutan una función de asesoría o de servicio se les conoce con el nombre de
órganos medios.
Son órganos: la Gerencia Comercial, el Departamento de Compras, la Sección Mantenimiento,

el Comité de Coordinación Gerencial.
Los Cargos
Un cargo es un conjunto de tareas suficientemente similares que pueden ser designadas con el
mismo título o denominación. Es una unidad de trabajo específico e impersonal, constituida
por a) un conjunto de tareas que debe realizar, b) aptitudes que debe poseer y c)
responsabilidades que debe asumir su titular, en d) determinadas condiciones de trabajo. Son
cargos por ejemplo: Director, Gerente, Jefe, Secretaria.
Los Puestos o Plazas
Un mismo cargo puede ser desempeñado por varias personas a la vez, que realizan las mismas
o similares tareas con las mismas o equivalentes responsabilidades en iguales o similares
condiciones de trabajo. Ej.: El órgano Departamento de Ventas, puede estar integrado por los
cargos de Gerente, Jefe, Vendedor, Auxiliar de Ventas, los cuales pueden a su vez estar
compuestos de 1 puesto de Gerente, 2 puestos de Jefe, 10 puestos de Vendedores, y 5 puestos
de Auxiliares de Ventas.
Un puesto o plaza es el conjunto de tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo

asignadas a un empleado en particular. El total de puestos o plazas equivale al total de
personas que trabajan en la empresa u organismo. El puesto es una personificación del cargo.
5
Las Funciones Administrativas
Una función es un grupo de actividades afines y coordinadas, cuya ejecución permite alcanzar
los objetivos del órgano o unidad administrativa responsable por el cumplimiento de la
referida función. Las funciones administrativas pueden clasificarse:
a. Por su naturaleza
a.1. Generales
Son las realizadas por todos los directivos o administradores en mayor o menor grado,
independientemente de su rama de especialización o de su área de actividad.
a.2. Específicas o de área de actividad
Estas funciones varían de acuerdo a la naturaleza y objetivo de la organización. En las

empresas de producción de bienes o prestación de servicios son funciones específicas, por
ejemplo, la comercial, la financiera, la de producción.
b. Por su Objetivo
b.1. Sustantivas o de línea
Reciben también el nombre de funciones básicas o modulares. Son aquellas que son la
razón de ser de la institución. Varían de acuerdo a la naturaleza y objetivos de ésta.
b.2. Adjetivas o de apoyo
Son funciones que no constituyen la razón de ser de la organización, pero que son muy
necesarias para llevar adelante las funciones sustantivas. Se subdividen a su vez en:
b.2.1 De asesoría
b.2.2 Auxiliares o de Servicio
c. Por el nivel de los órganos responsables
c.1 Funciones primarias
Es un conjunto de actividades afines de cuyo cumplimiento es responsable un jerarca de

alto nivel; también reciben el nombre de áreas de actividad. Son primarias las funciones
sustantivas.
c.2. Funciones complementarias
Son derivaciones de las funciones primarias, generalmente asignadas a órganos de

Gerencia media o de Jefatura.
6
Surgimiento de los Órganos
Departamentalización
1. Si una empresa u organización tuviera un solo directivo, su tamaño seguramente sería

pequeño y estaría acotado en su crecimiento por la cantidad de colaboradores que ese
directivo pudiera supervisar.
2. Para enfrentar con éxito desde el punto de vista organizacional un crecimiento más allá de
ese límite, la solución consiste en:
- Definir y crear unidades organizacionales diferenciadas asignando o delegando
autoridad en personas. Este proceso se denomina departamentalización.
3. A la diferenciación debe seguir luego, la integración. Lo que ha sido dividido, debe ser
luego unido para que las partes formen un todo de accionar armónico y coherente. Ello se
logra estableciendo relaciones formales. El establecimiento de relaciones formales entre
las partes, da lugar al surgimiento de la estructura formal; las referidas partes son los
órganos.
4. Los criterios que se utilizan para reunir las actividades son variados y dependen del factor
aglutinante implícito
5. Por departamentalización se entiende: Una parte del proceso organizativo, consistente en
agrupar actividades en base a determinados criterios de homogeneidad y afinidad, cuyo
objetivo es dividir el trabajo de la dirección, de forma tal que la empresa o la organización
quede estructurada en unidades especializadas aptas para operar con eficiencia, y sujeta a
mecanismos de relacionamiento y coordinación que permitan una correcta y efectiva
integración de la acción ejecutiva.
Criterios más Frecuentes para Departamentalizar:
Los criterios más frecuentes son:
➢ Por funciones
➢ Por productos
➢ Por zonas geográficas
➢ Por clientes
➢ Por procesos o equipos
➢ Matricial
➢ Por proyectos
➢ Mixta
➢ Otros
Establecimiento de Relaciones Formales
Las relaciones entre las unidades administrativas y sus respectivos jerarcas pueden ser: de
subordinación; de asesoría; funcional o técnica; de representación personal; de servicio; de
coordinación; de revisión o de control.
De subordinación: Llamada también de autoridad lineal. Es la que existe entre un jefe y sus
subordinados directos.
De asesoría: Es conocida también como staff y existe entre los órganos que tienen por objeto
aconsejar e informar a los órganos de línea, en aquellas actividades o campos que requieren
7
conocimientos y experiencia técnica especializada. La relación de asesoría se puede dar en

todos los niveles de mando, aunque es más habitual en los niveles superiores.
Funcional o Técnica: Esta relación es la que existe entre un órgano o un cargo especializado en
determinada función o actividad, que puede dar instrucciones a otros jefes de línea que no
están subordinados jerárquicamente a él, sobre el método y/o la oportunidad de ejecución de
una decisión o una actividad que corresponde a un tema del cual él es responsable y para el
cual fue dotado de autoridad que en este caso se denomina autoridad funcional o técnica. Este
tipo de autoridad formal (técnica o funcional) y estos casos de doble dependencia, son
frecuentes en casi todas las organizaciones y son motivo de frecuente conflictos o malos
entendidos.
De representación personal: Tienen lugar cuando un funcionario de confianza recibe

autorización para representar a un superior jerárquico, generalmente inmediato y para actuar
en su nombre.
De servicio: Esta relación aparece cuando se han concretado en un solo órgano determinadas
actividades que significan la ejecución de actividades físicas o mentales en apoyo de otros
órganos a los que no están subordinados directamente sino que son usuarios, los servicios de
asesoría interna, de mensajería, de mantenimiento de equipos e instalaciones. No es una
relación de asesoría, porque el órgano que presta el servicio no aconseja para que el órgano de
línea realice algún acto, sino que ejecuta actos en apoyo del órgano servido.
De coordinación: Es llamada también relación colateral. Existe entre órganos del mismo nivel,
para coordinar las actividades en que intervienen varias áreas de trabajo.
De revisión o de control: Es el caso de los órganos de auditoría interna. Su función es revisar

sistemáticamente las operaciones realizadas por los demás órganos de la institución.
Las relaciones formales entre los órganos se pueden graficar – o no – en el organigrama. En

principio, lo más común es que se representen las relaciones de línea y las de staff, a veces
también, las de autoridad funcional.
Asignaciones de Actividades
La función de organización del director no termina con la determinación de la línea a seguir

para el diseño de la estructura formal.
Suponiendo que se haya decidido, por ejemplo, adoptar un tipo de estructura por productos,
quedaría aún por resolver muchos problemas sobre cuales habrán de ser las actividades
concretas de cada agrupación y cuáles las líneas divisorias exactas entre actividades
estrechamente relacionadas entre sí, pues, es frecuente que una actividad encaje igualmente
bien en varios de los grupos establecidos.
En la práctica el director tendrá que resolver cuestiones de esta naturaleza con mucha más
frecuencia que las relativas a la necesidad de establecer departamentos principales.
También tendrá que enfrentarse con el problema que supone asignar entre los distintos
departamentos las actividades de nueva creación, o las ya existentes que hayan aumentado
considerablemente de volumen y de importancia.
¿Cuál es la mejor solución? No siempre hay una mejor solución. Asimismo, lo que puede ser la
mejor solución en una empresa, puede no serlo en otra.
8
Se detallan a continuación algunos criterios útiles para la asignación de actividades. Como

criterios que son, deben sopesarse sus pros y contras a la luz de cada situación particular.
✓ Asignación por afinidad u homogeneidad.

✓ Asignación por máximo uso.
✓ Asignación por oposición de intereses.
✓ Asignación por interés de un jerarca o ejecutivo.
✓ Asignación para asegurar una atención correcta.
Explicitación de la estructura formal
La estructura formal es una concepción intelectual y un acuerdo entre los responsables de la

conducción de una empresa u organización o una decisión de un jerarca que la impone por
convicción o por autoritarismo. A un gráfico que presenta la estructura formal de una empresa
o institución se le denomina organigrama. El organigrama proporciona una visión muy global,
básicamente la macroestructura.
EL ASPECTO OPERATIVO: POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS Y SISTEMAS
Políticas, normas, procedimientos, sistemas
El aspecto estructural de una empresa u organización puede, en cierto modo, ser asimilado a la
estructura (columnas y vigas) de un edificio o al esqueleto de un ser humano.
En las organizaciones, las políticas (guías para la toma de decisiones), los métodos y
procedimientos, los sistemas (administrativos y tecnológicos) constituyen el aspecto operativo.
A través de ellos, los órganos cumplen sus funciones y toda la empresa o institución se pone en
movimiento.
Técnicas para el análisis y diseño del aspecto operativo
Entre estas técnicas se encuentran:
➢ Análisis y diseño de la distribución del trabajo:
Indica qué hace quién.
Posibilita o permite analizar si la carga de trabajo está bien distribuida; si es razonable el

tiempo que llevan las diferentes actividades y tareas y acorde a su importancia relativa; si las
tareas que hace cada empleado son las propias de su cargo.
➢ Análisis y diseño de portadores de información
Técnica destinada a un correcto diseño de los formularios como portadores de información.
➢ Análisis y diseño de la distribución de oficinas
Permite lograr un mejor aprovechamiento y una mayor funcionalidad de los espacios

disponibles.
9
➢ Análisis y diseño de sistemas de información
Permite definir la conformación de un sistema administrativo en el que la información es

procesada a través de un computador. Puede tratarse de un diagrama de block en el que se
muestra en forma muy general la información de entrada y de salida, o un diagrama analítico,
en el que se detalla en forma más específica todo el proceso.
Estructura organizativa, proceso y procedimientos
Los procesos y procedimientos son los elementos a partir de los cuales se integran, tanto el
aspecto estructural de la organización como el aspecto operativo. En su aplicación, los
procesos y procedimientos administrativos determinan actividades y tareas que muchas veces
“transitan” en forma horizontal a través de los órganos, desde su origen hasta su culminación.
EL DISEÑO ORGANIZATIVO. LA INGENIERÍA ORGANIZACIONAL
El proceso organizativo implica:
1. Definir, aclarar, el propósito o los fines de la empresa o institución, así como los objetivos a
alcanzar.
2. Habrá luego que inventariar y especificar las actividades y tareas a cumplir para alcanzar
los fines e ir clarificando qué criterios de agrupamiento utilizar (departamentalización).
3. Optado por un criterio y esbozada la departamentalización primaria, hay que definir con
más precisión los roles de cada unidad u órgano, asignando funciones y actividades
(Criterios para asignar actividades).
4. El agrupamiento no es independiente de los recursos humanos de dirección, gerencia y
supervisión con los que se cuenta. Quienes dan vida a la estructura ideal son las personas
que ocupan los cargos que la componen. En la práctica generalmente deben conciliarse
ambos aspectos.
5. Lo que se ha dividido en partes, debe ahora ser unido a través de las relaciones
organizacionales de carácter formal que unen a aquellas, dándoles al todo nuevamente un
sentido unitario. Esas relaciones son de autoridad formal, (lineal, funcional o compartida) y
dan lugar a la línea jerárquica de la estructura.
6. Siguiendo el diagrama podemos apreciar que la estructura será tanto el resultado de la
división del todo en partes (departamentalización) y la unión de éstas a través de las
relaciones formales, de manera que conformen una unidad articulada y no un conjunto de
partes sueltas.
7. La estructura está influenciada por el ámbito de control. Este concepto tiene o se le
asignan dos significados. Cuando se hace referencia a un diagnóstico de una organización o
de parte de ella, el ámbito de control indica la cantidad de personas u órganos que
reportan a un cargo específico o a un órgano superior. Si se reformula la estructura
organizativa o se rediseña una división o un departamento, deberá aplicarse el primer
significado, es decir, la cantidad adecuada de subordinados para lograr una supervisión
eficaz.
8. La creación de Comisiones o Comités, por su importancia como instrumento de
organización, también forman parte de las alternativas disponibles para el diseño de la
estructura organizativa; son analizados en el documento Las Comisiones como
instrumento organizacional.
9. La estructura es un aspecto o una parte de la organización formal. La organización formal
es la resultante de la conjunción de la estructura y de los sistemas y procedimientos.
10. La estructura condiciona los flujos de información y de toma de decisiones que surgen de
los sistemas y procedimientos administrativos. A su vez, un cambio en los sistemas y en los
10
procedimientos puede requerir en ciertos casos, cambios en la estructura. Para ello en el

diagrama, la relación entre la estructura y procedimientos es de interdependencia.
11. La teoría de sistemas, aplicada al análisis y observación de la organización formal nos
proporciona una visión diferente y complementaria de la misma, mostrándonos la
compleja trama de interrelaciones; la existencia de otras relaciones además de las
jerárquicas y el efecto de acople/desacople entre las partes que la componen.
12. Los sistemas y procedimientos van a ser el resultado de las actividades y tareas a cumplir;
de la estructura y del grado en que la toma de decisiones se ha descentralizado o
centralizado.
13. Se aprecia además en el diagrama que el grado de centralización/descentralización
(delegación) va a su vez a estar condicionado indirectamente, por la capacidad de los
recursos humanos disponibles y por el estilo de dirección. El estilo de dirección o gerencia
influye en la organización, principalmente por el grado de centralización o de delegación
que se aplique para la toma de decisiones.
14. Hay otros dos factores más que condicionan la organización o pueden condicionar la
estructura y los sistemas y procedimientos: la tecnología y el contexto. La tecnología exige
en algunos casos procedimientos más formalizados y en otros más flexibles (grados de
formalización). Quien primero estableció la relación entre la tecnología y el grado de
formalización fue Joahanm Woodward. Por grado de formalización se entiende la
intensidad, el detalle con que los métodos y procedimientos son definidos y exigido su
cumplimiento. El contexto condiciona a veces la estructura. Un contexto estable posibilita
un mayor grado de formalización en la estructura y en los sistemas administrativos y
productivos.
15. Siguiendo hacia abajo en el diagrama vemos que la organización formal da lugar a
diferentes tipos de organización formal.
Estos pueden ser agrupados en función de dos grandes variables.
1 Según la forma de dividir y agrupar el trabajo directivo. En este caso podremos tener una
organización:
➢ Por funciones
➢ Por productos
➢ Por zonas geográficas o territoriales
➢ Por clientes
➢ Por procesos o por equipos
➢ Matricial
➢ Por proyectos
➢ Mixta
➢ Otros
2 Según el tipo de relaciones formales:
➢ Lineal
➢ Líneo – Staff
➢ Líneo – Funcional
16. Por último la organización formal se manifiesta o explicita a través de los siguientes
elementos:
a) El organigrama
b) El Manual de Organización y Funciones
c) Los Manuales de Normas y Procedimientos
11
LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
1. Para muchas personas, organización significa algo que se dibuja en gráficos o se registra en
detallados manuales de descripción de tareas para ser anotados y archivado debidamente.
Tiene más el aspecto de una serie de ordenados cubículos dispuestos de acuerdo con una
lógica arquitectónica abstracta, que con una casa ideada para ser habitada por seres
humanos. La organización está compuesta por un grupo de personas (seres de carne y
hueso) que se conducen de cierta manera, en parte a causa de ideas, prejuicios,
personalidades y destrezas que aportan a la organización, y en parte, a consecuencia de la
influencia que sobre ellos ejercen otros miembros del grupo administrativo y de la
sociedad en que viven.
2. El organigrama y los manuales indican el contenido y la forma de estas relaciones. A pasa
el material a B, C inspecciona lo que B ha mecanizado, D informa a la dirección sobre lo
producido, etc. Pero la realidad es mucho más complicada. A charla con B, le admira y le
ayuda en su trabajo, mientras le fastidia el aire de superioridad de C y hace todo lo posible
por obstaculizar su función. D informa a la dirección, pero redacta sus informes con la vista
fija en la opinión del jefe del departamento y en cómo lo comparará con lo que recibe de
E.
3. La estructura informal es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los
individuos a la situación en que los coloca la organización formal. Los organigramas y los
manuales administrativos de organización y funciones, tienen como objetivo, entre otros,
señalar el rol de cada uno de los miembros de la organización, procurando un orden
necesario para el logro de los fines en forma más eficaz y eficiente posible. La estructura
informal en cambio, tiene por fin implícito y hasta si se quiere inconsciente, la propia
satisfacción de los individuos.
4. La organización informal es en cierto modo hasta conveniente y deseable. Merced a ella
los individuos encuentran a veces la satisfacción a sus necesidades sociales. Merced a ella
también, la organización se flexibiliza.
5. Pero la organización informal debe mantenerse bajo control, ya que pasado determinado
grado de informalidad se puede transformar en un elemento patológico.
6. El quid de la cuestión, es lograr un equilibrio adecuado entre la organización formal y la
informal.
LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL Y LAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO
La escuela que más trabajó el tema fue la escuela clásica. Asignaban gran importancia al diseño
de la organización formal. El organizarse bien era un requisito fundamental para poder
administrar grandes empresas (y lo sigue siendo). Alto grado de formalización.
La escuela psico – sociológica o comportamental prestó también atención al tema, pero

analizando no como debía diseñarse la organización formal, sino cómo operaba en realidad. El
estudio de la organización informal fue y es una de sus preocupaciones.
La escuela ecológica o de sistema abierto puso de relieve que el diseño de la organización

formal debe tomar en consideración no sólo factores internos, sino también las características
del medio ambiente y darle a cada órgano el tipo de estructuración apropiada para mejor
encarar las relaciones que deben mantener con su entorno.
Pini 1 – 29 Final
12
Garbarino y Pintos 1 – 28 Inicio

Al realizar el análisis y diseño de una estructura organizativa, existen ciertos aspectos que
deben ser tomados en cuenta. Estos aspectos pautan el “deber ser” de una estructura
organizativa en el contexto actual. Estos aspectos no son leyes ni normas, sino guías de acción.
Importancia del Análisis y Diseño Organizacional
Una organización es una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden
normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinación de
membresías. Se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de
metas; las actividades tienen resultados para los miembros de la organización misma y la
sociedad.
Las organizaciones son sistemas complejos que se orientan al logro de objetivos. Para lograr
esos objetivos, las organizaciones se organizan. Nos referimos a la actividad de organizar como
“actividades de diseño organizacional”. Como producto de este proceso de organizar (proceso
de diseño organizacional), surge la organización formal. Es el producto de establecer una
determinada división y asignación del trabajo entre los integrantes de la institución, un
determinado patrón de autoridad y relaciones de coordinación, unido a una forma de realizar
el trabajo.
La estrategia es la guía básica para identificar las actividades que deben desarrollarse para el
cumplimiento de la misión empresarial. La misión y los valores dan sentido real a la estrategia
y brindan el marco para todas las actividades de la organización. La visión es la expresión de
qué es lo que la organización desea ser.
Para iniciar el proceso de análisis y diseño de la estructura organizacional, es necesario

conocer cuáles actividades deben realizarse para el cumplimiento de los fines
organizacionales.
Una actividad es un conjunto de tareas. Un proceso es un conjunto de actividades.
Un órgano es una unidad impersonal creada como consecuencia de la división del trabajo que
tiene a su cargo el ejercicio de una o más funciones o parte de ellas.
Una función es un conjunto de actividades de igual naturaleza. Un nivel jerárquico es un

eslabón dentro de la estructura organizativa en el cual se encuentran órganos con un similar
grado de autoridad y responsabilidad con relación a los objetivos de la organización. Los
órganos situados en un mismo nivel jerárquico comparten la misma denominación.
A su vez, en cada órgano existen cargos, cuyo desempeño por parte de las personas que los
ocupan, ayuda a que las actividades y tareas se cumplan; de esa manera contribuyen a que la
función o funciones asignadas al órgano también se cumplan. Un cargo es un conjunto de
tareas lo suficientemente similares como para que puedan ser designadas bajo un mismo
título.
Las diferentes unidades administrativas se vinculan entre sí a través de relaciones formales

que pueden ser lineales, de asesoría, de control, de coordinación, funcionales, de
representación personal o de servicio.
13
Una tarea es un conjunto de operaciones que, ejecutadas por un individuo constituye un

puesto de trabajo. Un puesto es una posición de trabajo ocupada por una persona que realiza
las tareas propias del cargo.
Causas para el rediseño organizacional
A lo largo de la vida de la organización, algunos factores determinan que se requieran ajustes

en el diseño de la organización.
Las causas pueden ser:
➢ Cambios en el tamaño de la organización

➢ Cambios en la estrategia de la organización
➢ Cambios en la tecnología
Cambios en el tamaño de la organización
Alagunas organizaciones nacen como pequeñas empresas, aumentan su volumen de negocios

y crecen, aumentan su volumen de negocios y crecen.
Cambios en la estrategia de la organización
La estrategia de una organización responde a las necesidades de sus mercados y de sus

clientes. Los cambios en el mercado, los cambios en las preferencias de los clientes derivan en
que las organizaciones cambien su estrategia y elaboren nuevos programas de acción. Por
ejemplo, muchos restaurantes y bares han incorporado servicios de entrega a domicilio.
Cambios en la tecnología
La tecnología, y, en especial la informática y los avances en las comunicaciones, han derivado

en la creación de nuevas unidades en las organizaciones y el abandono de otras. Han surgido
nuevas unidades administrativas específicamente a cargo de administrar los sistemas y redes
informáticas.
Aspectos clave del análisis y diseño estructural
El análisis de la estructura organizacional procura detectar fortalezas y debilidades de la

misma, representado por una serie de aspectos clave que se ordenan en cuatro grupos:
➢ División del trabajo

➢ Autoridad
➢ Ámbito de control
➢ Coordinación y trabajo en equipo
La División del Trabajo
Los órganos que componen la estructura organizativa surgen como consecuencia de la División
del Trabajo. La división del trabajo implica encomendar a unidades administrativas
diferenciadas la realización de funciones, actividades y tareas diferenciadas.
La división del trabajo se sustancia a través de varios elementos:
➢ Departamentalización
14
➢ Homogeneidad
➢ Oposición de intereses
➢ Funciones sustantivas
➢ Fraccionamiento
➢ Unidades de servicio
➢ Unidades de staff
Departamentalización
La división y asignación de actividades en una organización se realiza a través del proceso de

departamentalización. La departamentalización es “una parte del proceso administrativo,
consistente en agrupar actividades en base a determinados criterios de homogeneidad y
afinidad cuyo objetivo es dividir el trabajo de la dirección.
Una buena división del trabajo parte de la aplicación adecuada de criterios de

departamentalización. Cuando una empresa está muy extendida territorialmente, conviene la
departamentalización geográfica. Cuando una empresa fabrica productos con una alta
diferenciación tecnológica en su proceso productivo conviene una departamentalización
basada en productos.
Es requisito necesario que se trate de empresas muy grandes, ya que para una empresa
mediana o pequeña de aplicar estos criterios a primer nivel los hacen inconvenientes.
Aún para empresas de gran tamaño y que cumplan con las condiciones anteriormente
mencionadas, es muy difícil que los criterios por producto o geográfico se apliquen en forma
puta al primer nivel. En los siguientes niveles de la estructura es posible encontrar otros
criterios. En las áreas productivas de empresas industriales es frecuente encontrar un
agrupamiento por procesos, en el cual una fábrica se organiza con base en las distintas etapas
del proceso productivo. En otros casos, cuando se producen distintas líneas de productos con
diferenciación tecnológica, el área de producción se organiza con base en el producto.
Homogeneidad
Una asignación homogénea de las actividades a los órganos y las tareas a los cargos facilita la
supervisión y contribuye a una adecuada división del trabajo.
Cuando un órgano tiene a su cargo la realización de actividades disímiles, se dificulta la

coordinación interna y pueden, incluso, surgir problemas de falta de oposición de intereses. La
asignación a una cargo de tareas excesivamente rutinarias desmotiva y puede hacer perder la
visión de conjunto de la organización: el empleado se concentra exclusivamente en “su tarea”,
que constituye una ínfima parte de la cadena de operaciones que permitirán lograr el objetivo,
y así comienza a perder la visión del relacionamiento de sus tareas y las de otros. Pero
igualmente, la asignación de actividades excesivamente heterogéneas impide que se preste a
cada una de ellas la correcta atención y actúa en desmedro de la motivación y la eficiencia.
Oposición de intereses
Los cargos a cargo de procesos de control deben ser independientes del órgano que controlan
y, a su vez, tener una jerarquía acorde para ejercer dicho control.
Asimismo, las actividades de control deben asignarse a un órgano diferente al que se le asigne
la ejecución de la actividad controlada.
15
Funciones sustantivas
Las funciones que son sustantivas para el cumplimiento de los fines de la empresa deben
asignarse expresamente a unidades administrativas que garanticen su adecuada atención. En
grandes organizaciones, con frecuencia se advierte que la gestión de recursos humanos no
está adecuadamente atendida. Se cuenta, por ejemplo con un Departamento de Personal que
registra y controla la asistencia y realiza las liquidaciones. Pero nadie se hace cargo de los
procesos técnicos vinculados a la selección de personal, su capacitación, su evaluación de
desempeño, su proceso motivacional.
Fraccionamiento
Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia cuando se recibe una demanda
concreta y termina cuando dicha demanda se satisface. Si el desarrollo de las actividades
vinculadas a un proceso se encuentra asignado a unidades administrativas diferentes, entre las
que existe escaso relacionamiento, se producen demoras en el proceso y dificultades de
coordinación. El fraccionamiento de los procesos se asocia a una excesiva especialización, que
deriva en la rutina y en la creación de compartimentos estancos en la organización. Cada
unidad administrativa se hace cargo de una pequeña parte del proceso y el pasaje de una
unidad a otra que puede derivar en demoras.
Existe un punto óptimo para la especialización. Cuando existe escasa especialización, no se

obtienen beneficios económicos de escala. Cuando la especialización es excesiva, a su vez,
también aumentan los costos en tiempo y dinero.
El punto óptimo de especialización se vincula a la tecnología. En algunos casos, por razones de

escala, de especialización o para optimizar el uso de los equipos, es conveniente dividir el
trabajo hasta concentrar la tarea en un especialista o en quien disponga del equipo adecuado.
Cuando cambia la tecnología es posible integrar distintas tareas.
Unidades de Servicio
Una unidad de servicio facilita el funcionamiento de las restantes unidades e, incluso, de otros
departamentos de servicio. Son unidades de servicio Mantenimiento, Contabilidad, Vigilancia,
Limpieza, Personal.
Con el inicio de la era informática surgieron nuevas unidades de servicio, desde los
tradicionales “Centro de Cómputos”, que brindaban servicios de procesamiento de datos a las
restantes unidades de la organización, hasta los actuales “Help Desk”, que brindan apoyo a los
usuarios ante problemas de operación simples, por ejemplo, una caída de la red eléctrica,
virus, problemas de conexión.
Una buena división del trabajo implica que estas unidades, sin perder de vista que linealmente
tienen su propia dependencia jerárquica, brinden un servicio fluido a todas las unidades que lo
requieran. La prestación de los servicios implica que desarrollen relaciones con gran parte de
la organización.
16
Unidades de Staff o Asesoría
Las unidades de staff o asesoría son las que brindan asesoramiento o consejo, sobre temas
específicos en los cuales son especialistas. La complejidad del mundo en que vivimos hace cada
vez más necesario para las organizaciones recurrir al asesoramiento especializado para
competir o simplemente, para resolver problemas en forma eficaz.
Es necesario que estas asesorías mantengan una relación de dependencia del nivel más alto
posible, ya que de esta manera puedan asesorar a cualquier unidad que así lo solicite.
A la hora de contratar asesores, se debe tener en cuenta las necesidades reales de la empresa
y lograr el mejor relacionamiento posible con el asesor.
Autoridad
➢ Unidad de mando
➢ Vía jerárquica
➢ Delegación de autoridad
➢ Nivel jerárquico
➢ Descentralización
➢ La línea y el staff
Unidad de mando
Es deseable que cada persona dentro de la organización tenga un solo jefe de quien recibir
instrucciones y a quien rendir cuentas. El subordinado que recibe indicaciones de dos jefes, en
caso de ser éstas contradictorias, termina por ser él quien asigne efectivamente las prioridades
y quien decide cuál orden cumplir. Los requerimientos de la especialización hacen a veces
necesario que existan posiciones con autoridad funcional. La existencia de este tipo de
posiciones implica que en algunos casos no exista unidad de mando, lo cual no tiene porqué
constituir un problema si la misma no está correctamente explicitada y es ejercida a través de
la línea.
Algunas estructuras organizacionales plantean dualidad de mando, como por ejemplo las
estructuras matriciales. La estructura matricial resulta aplicable en algunos casos concretos, y
si el subordinado tiene la suficiente capacitación y madurez, no ocasiona problemas.
Pero lo que sí ocasiona problemas es la existencia de órdenes contradictorias por parte de

diversas jerarquías de una organización, o la existencia de jerarcas que en forma recurrente
“saltean” la vía jerárquica y dan órdenes a los subordinados directos de otros jerarcas.
Vía jerárquica
El curso jerárquico debe ser respetado cuando se trata de cualquier transmisión de órdenes,
informaciones y avisos de importancia. Las relaciones jerárquicas entre las distintas unidades
que componen la estructura organizacional deben establecerse claramente. Si las relaciones
jerárquicas no están claramente establecidas o no son comprendidas por los integrantes de la
organización, se pueden producir confusiones que generan órdenes e instrucciones
contradictorias. En casos de urgencia, puede omitirse el seguimiento de la vía jerárquica, pero
debe informarse a los funcionarios omitidos. Esto no significa que la vía jerárquica deba
seguirse en todo momento y para todo tipo de comunicación. La relación directa debe
utilizarse para asuntos menores, y especialmente, debe fomentarse la comunicación directa y
17
horizontal allí donde en todos aquellos procedimientos en los que comunicar a las jefaturas no
agregue valor al resultado global. Deben evitarse los “pasos” innecesarios.
Cuando un trámite pasa a una unidad o miembro de la organización a los solos efectos que
esto lo eleve o pase a otro, estamos ante un caso en que se desnaturaliza la efectividad del
principio de vía jerárquica.
Delegación de autoridad
La delegación de autoridad es un acto bilateral por el cual un supervisor asigna tareas a un

subordinado y le confiere la autoridad necesaria para llevarlas a cabo y el subordinado asume
la responsabilidad emergente. La responsabilidad del superior no se delega, permanece
responsable por la tarea que delegó y debe controlarla.
Para que el jefe pueda dedicarse a los problemas y temas que son efectivamente de su
incumbencia, es necesario que delegue autoridad a sus subordinados. La asignación de
autoridad conlleva la asignación de responsabilidad, ambas son inseparables. Los roles deben
definirse de forma tal de equilibrar la tarea, el grado de responsabilidad y el grado de
autoridad. Se deben definir claramente las tareas de cada integrante de la organización en
cuanto a las decisiones que debe tomar, procurando que las mismas se tomen al menor nivel
posible, dentro de los reglamentos y competencias aplicables. En otros casos, es la
personalidad del jerarca o de los subordinados la que conspira contra una efectiva delegación.
En estos casos, la delegación está claramente definida desde la estructura organizativa, por lo
cual el diseño organizacional es adecuado, pero surgen problemas de índole comportamental
o cultural que impiden que el funcionamiento de la organización sea adecuado.
Nivel Jerárquico
Los órganos deben comunicarse dentro de la estructura de acuerdo a la importancia relativa

de la función que cumplen con relación al cumplimiento de los fines organizacionales. Un
método para la determinación del nivel jerárquico de las unidades es el expuesto por Aryeh
Attir, que se basa en el uso de criterios para valorar la importancia relativa de cada unidad y así
determinar su ubicación jerárquica.
Dentro de los planteados por Attir destacamos:
➢ Que la función y actividades sean críticas o sustantivas para el éxito o logro de los
objetivos
➢ Grado de participación y autonomía en las decisiones que toma
➢ Grado de complejidad de la función o de especialización requerida
➢ Unidades de confianza
Cuanto mayor sea el grado de autonomía en la toma de decisiones y mayor sea la participación
de la unidad en las decisiones estratégicas de la organización, mayor será el nivel jerárquico de
ésta.
La descentralización es el proceso por el cual se transfieren los poderes de administración del

órgano central a otros órganos para los que ejerzan como competencia propia, bajo cierto
contralor. Descentralizar implica descongestionar.
Toda empresa multinacional se enfrenta al desafío de descentralizar en forma adecuada. Las

actividades deben desarrollarse allí donde su cliente lo requiere, para que el desarrollo de las
actividades sea efectivo, se deben tomar decisiones.
18
No todas las decisiones pueden adoptarse por quienes están a cargo de la actividad
descentralizada. La descentralización, en un grado adecuado, implica una mayor rapidez en la
toma de decisiones, evita que los niveles superiores de la organización se vean congestionados
por problemas menores, y puedan dedicar su tiempo a la resolución de los aspectos
estratégicos.
La línea y el staff
Las unidades de staff, como se detalló anteriormente, son unidades especializadas. Su

conocimiento específico y los consejos que brinda deben canalizarse a través de la línea, que
es la responsable por la ejecución de las actividades.
Es posible que una unidad de staff, tenga autoridad funcional sobre una unidad de línea, en el
ámbito específico de su especialidad.
En todos los casos, el staff debe evitar dar órdenes directas a los subordinados de línea, debe
canalizar sus indicaciones a través del superior jerárquico correspondiente.
El ámbito de control
Se entiende por ámbito de control la cantidad de unidades o subordinados que dependen

directamente de un jerarca o unidad superior. El ámbito supervisión debe ser tal que permita
una adecuada supervisión por parte del jerarca. No existe una cantidad óptima de
subordinados a los que supervisar, en número depende de una serie de factores de carácter
personal y situacional.
Debe delimitarse el alcance de control de cada unidad administrativa – órganos y cargos – de

forma que la dirección y supervisión sean ejercidas en forma efectiva.
Si el ámbito de supervisión es excesivamente grande, dependiendo de muchas unidades o

subordinados de un único jerarca, este debe realizar grandes esfuerzos para ejercer la
supervisión lo cual se agrava en la medida que las actividades y tareas sean más heterogéneas.
Si el ámbito de control es excesivamente reducido, la cantidad de niveles jerárquicos puede ser

más grande.
La Coordinación
La coordinación es el proceso mediante el cual se integran internamente las actividades de las

distintas unidades para alcanzar los objetivos organizacionales. La coordinación es
fundamental para lograr el éxito en todo esfuerzo conjunto, pero no se hace sola: se la
promueve voluntariamente.
Existen distintos mecanismo para alcanzar una coordinación efectiva y una de las claves
principales para la coordinación efectiva es la comunicación.
Lawrence y Lorsch identifican cuatro tipos de diferenciación que surgen a raíz de la división del
trabajo.
Los distintos tipos de diferenciación son:
➢ Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales

➢ Horizontes de tiempo diferentes
19
➢ Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo

➢ Distinto grado de formalización
Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales
La meta u objetivo de cada una de las unidades de la organización debe contribuir al objetivo
general. No obstante, al concentrarse en el logro de la propia meta de cada unidad sus
integrantes desarrollan una visión particular sobre la misma y puede producirse un falso
antagonismo entre las metas de cada unidad.
Distintos horizontes de tiempo
Las distintas perspectivas de las diferentes funciones que se cumplen en una organización
implican que se maneje el tiempo con criterios diferentes.
Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo
En el área de fábrica, para procesos productivos repetitivos, un estilo de dirección orientado a

la tarea, que deriva en una rápida toma de decisiones en forma poco participativa, suele ser
eficaz,
Por el contrario, una unidad dedicada al desarrollo de nuevos productos será más eficaz en la
medida que se priorice el trabajo mediante equipos participativos y el proceso de toma de
decisiones involucre el consenso.
Distinto grado de formalización
El desarrollo de algunas actividades se ve favorecido por un alto grado de formalización y

especificación, en tanto que otras se desarrollan mejor en la medida que existan orientaciones
menos rígidas.
La existencia de distintos tipos de diferenciación hace necesaria la aplicación de distintos

mecanismos de coordinación, en procura de la necesaria integración de las unidades.
La autoridad formal, claramente establecida, es un instrumento importante de coordinación.

Los conflictos entre distintas unidades organizativas en general deben y pueden resolverse a
través de la autoridad de su superior común lineal.
Los manuales administrativos son instrumentos que facilitan la coordinación en una

organización y permiten que los empleados coordinen tareas rutinarias en forma rápida e
independiente.
La coordinación se facilita en la medida que mejore el sistema de comunicaciones y el sistema

de información de la organización. Si no se cuenta con información, probablemente la
necesidad de coordinación ni siquiera sea detectada hasta que sea urgente.
La tecnología actualmente permite compartir información y utilizar los sistemas de

información como una herramienta de coordinación.
Un instrumento específico de coordinación es la creación de ámbitos permanentes de

comunicación y coordinación entre unidades relacionadas.
A su vez, pueden crearse unidades específicas de coordinación para casos que así lo requieran.
20
También puede ser deseable reducir las necesidades de coordinación. Esta reducción opera
mediante la creación de umbrales de amortiguación que permitan reducir la interdependencia
entre unidades.
Un aspecto a resaltar es la instancia en la cual coordinar. Hay empresas que coordinan sus
esfuerzos en las instancias de planificación, para garantizar que los planes a adoptar
contemplen la necesidad y requerimientos de todos. Por el contrario, otras empresas no
realizan instancias de planificación detalladas y la coordinación se efectuará entonces “sobre la
marcha” en la ejecución. Los esfuerzos para coordinar en forma efectiva son entonces mayores
y la urgencia por el logro de la coordinación efectiva imprime una nota de tensión.
Conclusiones
La estructura organizativa es un elemento importante para cualquier organización. La

estructura es un instrumento para la implantación de la estrategia de la organización. La
estructura organizativa incide, asimismo, en el grado de eficiencia con el cual se desempeña
una organización. No existe, a priori, una “mejor estructura” o una estructura ideal. La
estructura organizativa de cada empresa u organización depende de múltiples factores: su
tamaño, su ramo de actividad, su cultura organizacional, el personal con el que se cuente, el
medio en el que esté inserta.
Garbarino y Pintos 1 – 28 Final
21
Garbarino y Rivas 1 – 30 Inicio

Ámbito de Control
Toda organización lleva a cabo procesos que involucran, entre otros aspectos, determinar sus
objetivos, definir las funciones y actividades a realizar, agruparlas, crear unidades
administrativas responsables por su cumplimiento, establecer relaciones formales entre las
mismas. A medida que una organización crece, suele tener mayor cantidad de actividades y
más complejas, y en consecuencia mayor número de funcionarios y de relaciones entre ellos.
Existe un límite en cuanto a la cantidad de tareas que puede realizar un individuo en forma
eficaz, así como el número y tipo de relaciones interpersonales que puede manejar con fluidez.
Por ello se crean órganos, con funciones y actividades concretas, cada uno de los cuales tiene
un directivo a su frente. La dirección superior delega la autoridad necesaria en ese directivo,
quien a su vez puede delegar autoridad nuevamente en tantos subordinados como crea que
pueden responder de un modo efectivo.
Ámbito de control es la cantidad de subordinados que dependen de un jerarca. También se le

suele identificar como ámbito de supervisión, tramo de control, campo de autoridad, margen
de supervisión o margen de amplitud de la labor directiva.
La determinación del órgano de control es tan vieja como la organización en sí misma. El

ámbito de control puede reducirse creando órganos, suprimiendo órganos o reasignando
funciones en órganos ya existentes; pero esto no constituye un fin en sí mismo. En primer
lugar, la creación de órganos (gerencias, departamentos, sectores) es costosa debido a que la
contratación de gerentes, jefes, y asesores que se necesitan para su funcionamiento, supone el
desembolso de grandes sumas de dinero. En segundo lugar, con la creación de nuevos órganos
y/o niveles jerárquicos, pueden surgir dificultades en la comunicación, la coordinación y el
control.
¿Cuántos subordinados puede dirigir un administrador en forma eficiente y eficaz? No hay un

número específico, aunque si hay un acuerdo en que el tramo debe volverse más pequeño en
los niveles superiores.
Un elemento a considerar en la determinación del ámbito de control de un administrador es la

cantidad de relaciones que surgen al aumentar el número de subordinados que ese
administrador tiene a su cargo.
La teoría de Graicunas
El consultor francés de administración V.A. Graicunas, analizó las relaciones entre los
superiores y los subordinados, arribando a una fórmula matemática para determinar el
crecimiento geométrico del número de las posibles relaciones en la medida que aumenta la
cantidad de subordinados.
Graicunas identifica tres tipos distintos de combinaciones de relaciones entre superiores y

subordinados:
• Relaciones simples y directas

• Relaciones cruzadas
22
• Relaciones grupales directas
Las relaciones simples directas (a) son las que todo superior mantiene diariamente con sus
subordinados inmediatos. Si A tiene tres subordinados: B, C y D, tiene tres relaciones simples.
La fórmula aplicable es: a =n donde n es el número de subordinados que dependen de un
supervisor.
Las relaciones cruzadas (b) son creadas por la necesidad natural de comunicarse entre sí los
dependientes de un superior común. En el ejemplo las relaciones son seis: B con C, B con D, C
con B, C con D, D con B y D con C. La fórmula es: b= n (n- 1)
Las relaciones grupales directas (c) son las que se presentan entre el superior jerárquico y cada
una de las posibles combinaciones de subordinados. El superior puede dirigirse a uno de sus
subordinados o a varias combinaciones de ellos:
A con B en presencia de C; A con B en presencia de D; A con B en presencia de C y D, y así

todos los casos posibles. Habrá pues, un número total de nueve relaciones grupales directas.
La fórmula matemática del número de relaciones directas es: c= n (2-1)^n-1
Al sumar el total de posibles relaciones simples directas, cruzadas y grupales directas,

Graicunas determinó el número total de las relaciones posibles (f) en las que interviene un
administrador con sus subordinados, en las distintas combinaciones posibles:
f= n(2+n-1)^n-1
N de N de
Subordinados relaciones
1 1
2 6
3 18
4 44
5 100
6 222
7 490
A medida que aumenta el número de subordinados en progresión aritmética, el número de

relaciones aumenta en progresión geométrica. Esto condujo a Graicunas a concluir que los
administradores deben tener mucho cuidado al determinar el número de personas a su cargo,
especialmente cuando se piensa en agregar nuevos subordinados.
La estructura de razonamiento de Graicunas es muy lógica, desde el punto de vista

cuantitativo, pero en ella no se considera que las relaciones existentes no siempre tienen la
misma importancia, ni su frecuencia es una constante, tampoco toma en cuenta los factores
de contingencia que afectan a las mismas como por ejemplo la capacidad del supervisor o de
los subordinados. El número ideal de subordinados que un gerente o jefe es capaz de
supervisar de manera eficaz, no puede determinarse por la aplicación pura de su teoría, pero,
sin duda ilustra de manera práctica el principio del ámbito de control.
Por otra parte, el tiempo que los subordinados demandas de su superior es diferente en los
distintos niveles de la organización. A medida que se asciende en la escala jerárquica suelen
ser más numerosas y frecuentes las decisiones no estandarizadas que deben tomarse, y éstas
23
requieren de más tiempo para ser analizadas, debido, justamente, a su falta de

estandarización. Consecuentemente, en los niveles altos de la organización, para interactuar
en forma eficaz, en conveniente supervisar a menos subordinados. Siguiendo esta lógica, y
dado que en los niveles más bajos de la organización las decisiones a tomarse suelen ser
mayoritariamente estandarizadas, el ámbito de control puede ser más amplio.
Factores que influyen en la determinación del ámbito de control
En la búsqueda de la respuesta acerca de cuantos subordinados pueden un directivo manejar

con eficacia, diversos autores han concluido que varios factores influyen sobre esa cantidad.
En la determinación del número ideal de subordinados que un superior puede supervisar

efectivamente, influyen directamente factores tales como: la personalidad y estilo del
directivo, la capacidad profesional de los subordinados y la naturaleza del trabajo.
a) Factores vinculados al Directivo

1. Características personales: las cualidades personales tales como: rapidez de comprensión,
llevarse bien con el personal, inspirar lealtad y respeto, ponen a los directivos en
condiciones de tener a sus órdenes más subordinados que otros, facilitando con ello un
ámbito de control más amplio.
2. Estilo de liderazgo: aquellos directivos cuyo estilo de liderazgo sea participativo y tiendan a
delegar en los subordinados, podrán tener ámbitos de control más amplios que aquellos
cuyo estilo sea más autoritario y realicen una supervisión estricta de cada tarea.
3. Formas de comunicación: la capacidad para comunicarse con los demás en forma clara y
de modo conciso, permite ampliar el ámbito de control de un supervisor. Las instrucciones
u órdenes pueden ser comunicadas en forma oral o escrita; las escritas con claridad,
suelen reducir el tiempo de ocupación del jefe.
4. Claridad en la delegación: si el superior delega claramente autoridad para emprender una
tarea bien definida, un subordinado capacitado puede hacerla con un mínimo de tiempo y
atención del supervisor.
b) Factores vinculados a los subordinados
1. Capacitación: cuanto mayor sea la capacitación, el adiestramiento y la independencia de
los subordinados, menores podrán ser las relaciones necesarias entre el superior y los
subordinados.
2. Personalidad: si los subordinados tienen iniciativa y una capacidad creativa e
independiente, el control ejercido por el jerarca podrá ser menor.
c) Factores vinculados a la situación de trabajo
1. Clase de tareas: en general, cuanto más sencilla y uniforme es la labor, mayor puede ser el
número de personas a ser supervisadas por un superior. Si las actividades a supervisar son
muy complicadas y heterogéneas, el ámbito de control podrá ser menor. Si las tareas
realizadas en una unidad son muy diferentes entre sí, se requerirá mayor esfuerzo para
integrarlas, por tanto insumirá más tiempo y el ámbito de control deberá ser menor.
2. Contacto personal necesario: muchas situaciones no pueden manejarse completamente
con informes escritos, sino que son necesarias las reuniones personales. A un jefe le puede
resultar valioso y estimulante reunirse con los subordinados y discutir problemas. Sin
embargo, cabe preguntarse si el tiempo que el directivo dedica a reuniones podría
reducirse mediante una mejor capacitación del personal, una delegación más clara y
mejores sistemas de control.
3. Normas organizativas: la existencia de manuales administrativos y normas claras y
completas, previamente establecidas, contribuyen a la programación de decisiones y por
lo tanto pueden contribuir a reducir la cantidad de decisiones que debe tomar un jefe.
24
4. Claridad de los resultados: si el superior ha determinado con claridad los resultados que
espera alcanzar de la unidad a su cargo y del personal que supervisa, el subordinado puede
comprender lo que se espera de él, y quizás requiera poco tiempo del supervisor.
5. Rapidez de cambio: ciertas organizaciones cambian con mayor rapidez que otras.
Empresas de cambio lento, con estructuras relativamente estables y duraderas, pueden
operar con amplios tramos de control y pocos niveles organizacionales.
6. Disponibilidad de asesores: si el jefe dispone de personal asesor especializado en
determinados temas, los problemas que se planteen en esos temas podrán ser atendidos
por los asesores, permitiendo así aumentar el ámbito de control del jefe.
Relación entre ámbito de control y cantidad de niveles jerárquicos
Cuando el ámbito de control es estrecho, la estructura organizacional resultante es

generalmente empinada, con gran cantidad de niveles jerárquicos.
Por el contrario, un ámbito de control extenso da origen a una estructura organizativa baja o
achatada.
Cuanto mayor sea el número de niveles jerárquicos, mayor será también la cantidad de
directivos que tendrá la organización, y el ámbito de control de cada directivo será más
estrecho. En cambio, si la cantidad de nivel es reducida, habrá menor cantidad de directivos y
el ámbito de control de cada directivo será más amplio.
Si los niveles jerárquicos son pocos, la estructura adoptará la forma de una pirámide de escasa
altura y amplia base. Si los niveles son muchos, la estructura parecerá una pirámide de
considerable altitud como cabe apreciar en el último ejemplo, en el cual tres subordinados
dependen del nivel superior de dirección, cuatro subordinados del segundo nivel y 12
subordinados del tercer nivel. Esto es lo que significan las expresiones “pirámide organizativa
baja” y “pirámide organizativa alta”, respectivamente.
Ventajas y desventajas de los ámbitos de control reducidos y extensos
Tanto los ámbitos de control reducidos o estrechos, como los extensos o amplios, tienen
ventajas y desventajas, que conviene analizar a efectos de una determinación adecuada a la
organización y a sus integrantes.
a) Ámbitos de control reducidos

Ventajas
• Comunicación rápida entre el jefe y sus subordinados directos
Los tramos reducidos facilitan la comunicación ágil, debido fundamentalmente a que la
cantidad de probables relaciones es menor que en los tramos amplios; es posible por
tanto, un mayor intercambio personal de ideas y propuestas.
• Los directivos disponen de más tiempo
Cuando un jefe tiene poco personal a cargo, dispone de más tiempo para cada uno de
ellos.
Desventajas
• Los supervisores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los subordinados, con lo
cual pueden frenar su capacidad creativa e independiente.
• Se generan costos elevados. Numerosos niveles jerárquicos en la estructura organizativa
implica la existencia de los correspondientes cargos directivos, lo que suele ocasionar
importantes gastos por salarios elevados.
25
• Aumentan los problemas de comunicación y coordinación en la organización. Debido a la

gran cantidad de niveles jerárquicos y a la excesiva distancia entre el nivel jerárquico
superior y el inferior.
b) Ámbitos de control amplios

Ventajas
• Hay reducción de costos por conceptos de salarios por menor cantidad de jefes y
supervisores. Los ámbitos de control amplio implican menos jefes y supervisores.
• Hay menos problemas de comunicación y coordinación entre los administradores. Al ser
menor número de jefes y supervisores, la comunicación y coordinación entre ellos suele
ser más ágil y rápida, reduciendo, en consecuencia, los problemas causados por falta de
comunicación adecuada.
• Favorece una madurez más rápida y mayor de los subordinados, ya que éstos deben tomar
más decisiones por cuenta propia.
Desventajas
• Se corre el riesgo de perder el control de los subordinados por parte del supervisor.
• Requiere personal jerárquico con gran capacidad, lo que puede determinar la necesidad de
pagar retribuciones mayores.
• Las decisiones que debe tomar el directivo corren el riesgo de enlentecerse, y pueden
ocasionar cuellos de botella.
El análisis de las ventajas y desventajas de los ámbitos de control amplios y reducidos, deriva
directamente en los temas DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN.
Delegación
En las organizaciones de mayor tamaño, es prácticamente imposible que una sola persona
pueda realizar personalmente y supervisar completamente todo lo que en ella ocurre. Es
necesario, entonces, delegar autoridad en los empleados para que la organización funcione
con eficiencia.
Para J.P. Mooney la delegación implica el hecho que una autoridad superior otorga a otro una
autoridad específica. El superior mantiene la responsabilidad total porque la tarea se lleve a
cabo.
Jiménez Castro define la delegación como el acto bilateral mediante el cual un superior
jerárquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da la autoridad que
necesita para desempeñar tales funciones. La bilateralidad existe desde el momento de la
aceptación del conjunto delegado (autoridad, deberes y responsabilidades).
Delegar no significa abdicar. Hay una clara distinción entre dar trabajo y delegar. Dar trabajo
implica disponer que otro lo ejecute como una tarea con metas a corto plazo, ejerciendo una
supervisión rigurosa dando por sentado un procedimiento, norma o método de ejecución, y no
otorgando ninguna autoridad decisional.
Principios para lograr una delegación eficaz
1. Decidir qué tareas se pueden delegar. Muchas tareas se pueden delegar y, de hecho se
deben delegar, como por ejemplo, las decisiones menores y los trabajos que se repiten.
También se pueden delegar tareas más exigentes o difíciles, y con ellos contribuir a la
capacitación de los subordinados.
26
2. Decidir a quienes se le asignarán las tareas. El jefe decidirá a quienes asignarle las tareas
teniendo en cuenta el tipo de tarea, los conocimientos que se requieren para su
desarrollo, las características personales y experiencias de sus subordinados, el tiempo que
estos disponen. Es fundamental que el jefe conozca las capacidades de sus funcionarios.
Los funcionarios que reciben alientos para emplear sus capacidades y que sienten que sus
jefes los respaldan, seguramente aceptarán mayor responsabilidad.
3. Delegar con claridad. La delegación de autoridad puede ser específica o general, escrita o
verbal. Las delegaciones específicas por escrito son muy útiles tanto para quienes reciben
como para quienes las delegan.
4. Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada. Junto con la autoridad
delegada es preciso que el subordinado cuente con recursos administrativos, tecnológicos,
financieros y de tiempo necesarios para realizar el trabajo.
5. Especificar los resultados. Al delegar la autoridad, los superiores jerárquicos deben
especificar los resultados que se esperan obtener. Para ello es importante que el superior
jerárquico conozca las metas de la organización, y los objetivos de la unidad a su cargo.
6. Permitir que los subordinados cometan errores. La delegación implica darles libertad a los
subordinados para cometer errores y aprender de ellos. Los errores no deberían ser un
pretexto para dejar de delegar, sino una oportunidad para ofrecer capacitación y apoyo.
7. Establecer controles amplios. Como el superior jerárquico no puede renunciar a su
responsabilidad, debe controlar que la autoridad delegada se use apropiadamente. Los
controles deben ser amplios, de modo tal que permitan detectar las desviaciones de los
planes sin entorpecer las actividades de los subordinados.
8. Mantener líneas abiertas de comunicación. Es importante que exista una corriente libre de
información entre el supervisor y el subordinado, una buena relación laboral, con
confianza recíproca entre ambos. La fluida comunicación permite estar al tanto de los
avances y ofrecer consejos, en caso necesario.
9. Entrenar en cargos superiores para cuando el directivo se retire de la organización. Es
conveniente que los directivos entrenen a algunos de sus subordinados para que en el
futuro ellos puedan desempeñarse como directivos, para el caso de ausencias temporales
o retiro definitivo de la organización.
Factores personales que favorecen la delegación
La mayoría de los fracasos en la delegación de autoridad ocurren, no porque los superiores

jerárquicos no comprenden la naturaleza y la necesidad de la delegación, sino porque no la
aplican.
La delegación es un acto elemental de administración. El organigrama de una organización y la

descripción de las metas y deberes administrativos pueden ayudar a realizar delegaciones. El
supervisor que no delega funciones puede tener dos motivos principales: no confía en sus
subordinados o no confía en sí mismo. En el primer caso demuestra que no ha sabido adiestrar
a sus funcionarios y, por lo tanto cree que es el único capaz de realizar una tarea. En el
segundo caso, se siente inseguro y cree que debe estar siempre en todas partes y hacerlo por
sí mismo solo para demostrar que es indispensable.
Al supervisor no le corresponde hacer las cosas que debiera encomendar a un funcionario

debidamente adiestrado, sino vigilar que se hagan, de lo contrario deja de actuar como un
verdadero supervisor.
27
Factores vinculados a actitudes personales, que favorecen la efectiva delegación de autoridad:
• Aceptar y alentar la iniciativa de los subordinados
Un atributo fundamental de los supervisores que delegan autoridad, es una buena disposición
para darles una oportunidad a otras personas para que desarrollen y apliquen sus ideas. El jefe
que sabe delegar debe ser capaz no sólo de aceptar las ideas de otros, sino también de
ayudarlos y alentarlos en su iniciativa.
• Ceder el derecho de tomar decisiones
Un directivo que delegue autoridad de modo eficaz debe estar dispuesto a ceder a los
subordinados el derecho de tomar decisiones. Un gran error de algunos gerentes que
ascienden en la escala jerárquica, es querer seguir tomando decisiones propias de los cargos
que han abandonado; no comprenden que al hacerlo tienen menos tiempo y atención para
decisiones mucho más importantes.
• Confiar en los subordinados
La delegación supone una actitud de confianza entre supervisor y subordinado. Esta confianza
a menudo es difícil de lograr. Puede ser que un superior posponga la delegación por creer que
los subordinados no están lo suficientemente preparados, que no tienen suficiente experiencia
o que no saben valorar todos los hechos que influyen en la situación.
• Planificar el trabajo para poder controlarlo
El superior jerárquico delega autoridad, pero la responsabilidad continúa siendo suya. El

superior debe asegurarse que la autoridad delegada se aplica para el logro de las metas y
planes de la unidad y de la organización, y para ello debe establecer y ejercer los controles
pertinentes.
Ventajas de la delegación
1. Cuantas más tareas pueda delegar el gerente, tantas más oportunidades tendrá que
aspirar y aceptar una mayor responsabilidad. Al hacerlo, tendrá más tiempo para analizar
situaciones y tomar decisiones más importantes para la organización.
2. La delegación favorece a que los subordinados acepten sus responsabilidades y apliquen
su juicio. Esto no sólo sirve para su capacitación, sino que mejora su autoconfianza y su
disposición a tomar iniciativas.
3. Con frecuencia, la delegación conduce a mejores decisiones. Cuando los empleados tienen
autoridad para tomar decisiones en el momento, se omiten las consultas.
4. La delegación acelera la toma de decisiones. Cuando los empleados tienen autoridad para
tomar decisiones en el momento, se omiten las consultas.
5. La delegación eficiente implica una buena planificación. Para evaluar los resultados de la
delegación de autoridad es necesario establecer y ejercer controles adecuados usando
como estándares básicos las metas, objetivos y planes. El empleado que sabe planear su
trabajo puede contribuir a que se descubran posibles problemas y también ayudará a
resolverlos.
A pesar de estas ventajas, los directivos pueden ser reacios a delegar autoridad; con frecuencia
esgrimen una serie de pretextos para no delegar: “puedo hacerlo mejor yo mismo”, “mis
empleados no tienen la capacidad suficiente”, “me toma demasiado tiempo explicar lo que
28
quiero que hagan”. El verdadero motivo, puede ser, que el directivo sea demasiado
desorganizado, inseguro o poco flexible para delegar trabajo en forma efectiva.
Delegación y empowerment
El empowerment implica dar poder a los empleados para que tomen decisiones, no en forma
conjunta con la dirección, sino asumiendo la responsabilidad por la actividad que realizan y
tomando las medidas necesarias, siempre que sean congruentes con los objetivos de la unidad
y de la empresa en general.
La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados

con una tarea son lo más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de
que poseen las aptitudes requeridas para ello. La competitividad global, requiere respuestas
rápidas a las demandas y expectativas de los clientes.
Bajo este enfoque la delegación llega a su máxima expresión, ya que el empleado no sólo está
facultado para tomar decisiones operativas o proponer medidas de cambio, sino que son de su
responsabilidad las tareas de la gestión, y puede implementar los cambios.
Descentralización
Hay centralización en sentido amplio cuando todas las funciones están reunidas en el órgano
superior, es decir, cuando hay un solo centro de poder.
Hage define la centralización como el “nivel y la variedad de participación en las decisiones

estratégicas por parte de grupos, en relación con el número de grupos existentes en la
organización”.
Según Koontz y Weirich, el término “centralización” tiene varios significados:
1. La centralización del desempeño, se refiere a la concentración territorial, como es el caso

de una organización que opera en un solo lugar geográfico.
2. La centralización departamental, se refiere a la concentración de actividades
especializadas, en un órgano o departamento.
3. La centralización como aspecto de la administración, es la tendencia a restringir la
delegación de la toma de decisiones.
La descentralización administrativa es el proceso por medio del cual se transfieren los

poderes de administración del órgano central (jerarca) a otros órganos para que los ejerzan
como competencia propia, pero bajo cierto contralor. En la descentralización se produce un
desprendimiento o alejamiento de los poderes de administración del jerarca hacia otros
órganos, permitiendo que en estos se tomen decisiones.
Existe descentralización administrativa cuando la mayoría de las decisiones,

fundamentalmente operativas, se toman en los niveles jerárquicos inferiores de la
organización, o sea, la descentralización coloca los centros decisorios lo más próximos posible
de los órganos operativos.
29
Tipos de descentralización
Existen dos tipos o clases de centralización:
1. Territorial u horizontal: la transferencia de poderes de administración se hace a favor de

determinados entes territoriales. En nuestro país el ejemplo lo constituyen los Gobiernos
Departamentales, las Juntas Locales y los Centros Comunales.
2. Funcional, por servicios o vertical: es la transferencia o asignación de determinado
cometido o tarea a otro órgano.
Elementos caracterizantes
Los elementos que caracterizan a la descentralización son dos:
a) Transferencia o traspaso de poder
Es la característica esencial de la descentralización. Para que exista descentralización se

requiere que haya un desprendimiento, una pérdida de poderes de administración del órgano
central en favor de un órgano subordinado o no.
b) Contralor
El contralor que ejerza el órgano central sobre el órgano descentralizado, es la otra

característica de la descentralización administrativa.
Grado de Descentralización
Generalmente el grado de descentralización que una organización adopta se relaciona con su

cultura organizacional, pero, es conveniente efectuar comprobaciones con frecuencia para
tener la seguridad que el grado de descentralización todavía resulta apropiado y adecuado
para la organización.
Factores que influyen en el grado de Descentralización
Como no existen fórmulas para determinar el nivel apropiado de descentralización, es

conveniente que la dirección considere, examine y valore el peso de ciertos factores que
pueden incidir en la decisión del grado de descentralización. Estos factores son los siguientes:
1) Origen e historia de la organización
Si la empresa fue fundada por un solo dueño o si es de tipo familiar, la tendencia es centralizar
en la persona del dueño las decisiones, sobre todo las más importantes, y descentralizar lo
menos posible.
En las organizaciones que son el resultado de la fusión o consolidación de varias, la tendencia

es a mantener por separado las actividades y las decisiones de cada una, como antes de la
unión, sin centralizar las decisiones.
2) Tamaño de la organización
Cuanto más grande es la organización, mayor es la cantidad de decisiones a tomar, mayores

los lugares diferentes donde tomarlas y mayor complejidad para coordinarlas en forma eficaz.
30
3) Dispersión geográfica
La dispersión geográfica de las actividades, que se produce por varias razones como ubicación
de materias primas, oferta de manos de obra, y atención a clientes, acentúa los problemas de
comunicación y coordinación. Por lo tanto, es probable que en organizaciones
descentralizadas geográficamente, se tienda también a la descentralización administrativa.
No obstante, la dispersión geográfica no se traduce necesariamente en descentralización en

todos los aspectos. La tecnología actual en materia de comunicaciones, en particular la
utilización de internet y el trabajo de red, posibilitan la fluida coordinación a pesar de la
distancia geográfica, favoreciendo la centralización de decisiones.
4) Uniformidad de las políticas y normas
En la medida que se considere importante la aplicación uniforme de políticas que aseguren un

tratamiento similar a clientes y proveedores, que estandaricen registros de contabilidad,
estadísticas, finanzas y personal, la empresa estará tomando una postura más centralizada.
5) Sistemas de control
En la medida que los jerarcas cuenten con técnicas de control que les permitan verificar que
las unidades en las que se ha descentralizado están realizando su trabajo en la forma
esperada, podrán adoptar un punto de vista más favorable a la descentralización.
6) Costo de la decisión a tomar
Cuanto más costosa es la decisión, más probable es que se tome en los niveles jerárquicos
superiores, en forma centralizada. El costo puede expresarse en términos monetarios, en
horas de trabajo, en unidades de producción, en prestigio o reputación de la organización.
7) Disponibilidad de directivos
El hecho que la organización no disponga de directivos capacitados en quien poder delegar

autoridad, puede limitar el grado de descentralización a aplicar.
8) Dinámica y tipo de organización
Si la organización forma parte de un sector de actividad que experimente cambios

rápidamente, probablemente la dirección superior deba tomar más decisiones que una
organización que opera en un sector que es relativamente estático. Esta condición dinámica
del sector induce a la dirección a descentralizar, incluso a riesgo de que algunos directivos
cometan errores en sus decisiones.
9) Actividades que desarrolla la organización
Las organizaciones que desarrollan varias actividades diferentes, participando en distintos

sectores, probablemente requieran un grado de descentralización mayor que aquellas que
tienen un único giro de actividad.
10) Tecnología
La tecnología de las computadoras y los sistemas de información computarizados facilitan la

centralización de autoridad. El procesamiento electrónico de datos y las comunicaciones ágiles
31
y de bajo costo, permiten que mejor y mayor información oportuna, necesaria para tomar
decisiones, esté a disposición de los altos directivos.
Ventajas y Desventajas de la Descentralización
Ventajas
1) Permite a la alta dirección concentrarse en los problemas más importantes

2) Puede originar mejores y más rápidas decisiones
3) Incrementa la moral, el interés y el entusiasmo por el trabajo de los directivos de los
niveles inferiores.
Desventajas
1) Gastos de comunicación entre las unidades organizacionales descentralizadas, para lograr

la necesaria coordinación
2) Gastos de salarios y capacitación
Las desventajas de la descentralización derivan básicamente de la eficacia de los mecanismos e

instrumentos de control que se utilicen para analizar cómo se ejerce la descentralización y qué
resultados proporciona a la organización.
En la medida que las decisiones que toman las personas al frente de los órganos
descentralizados resuelvan los problemas y contribuyan a fortalecer la eficacia organizacional,
no habría mayores razones para no utilizar la descentralización como mecanismo de gestión
empresarial.
Distinción entre Delegación y Descentralización
1) Traspaso de competencia
En la descentralización se traspasa o se transfiere competencia de un órgano a otro, mientras

que en la delegación no se altera la competencia de los órganos, simplemente la atribución se
comunica y el delegatorio (quien recibe la delegación) ejerce determinadas atribuciones en
nombre del delegante (quien delega).
2) Origen
La descentralización tiene origen en una ley o reglamente, mientras que la delegación se

plasma en una manifestación de voluntad del delegante.
3) Fundamento
La descentralización se fundamenta en la especialización del órgano descentralizado o en

proximidad por razones geográficas, en cambio la delegación se fundamenta en un aspecto
práctico: el descongestionamiento de un jerarca de tareas rutinarias.
4) Imputación
32
Los actos y decisiones de los órganos descentralizados son imputados a ellos, en cambio las
decisiones de los delegatarios son imputados al delegante.
5) Interés
La descentralización se hace en interés de la buena administración y en algunos casos en

interés de terceros; en cambio, en la delegación de atribuciones prima el interés del delegante,
porque lo que se tiene en cuenta es la posibilidad o no que tenga el superior de atender todos
los asuntos que son de su competencia.
Garbarino y Rivas 1 – 30 Final
Daft 125 – 127 Inicio

Alineación Estructural
La decisión más importante que toman los gerentes acerca del diseño estructural es encontrar
el equilibrio correcto entre el control vertical y la coordinación horizontal, dependiendo de las
necesidades de la organización. El control vertical se asocia a las metas de eficiencia y
estabilidad, en tanto la coordinación horizontal se asocia al aprendizaje, innovación y
flexibilidad. La estructura funcional es adecuada cuando se debe coordinar la organización a
través de la jerarquía vertical y la importancia de la eficiencia para cumplir las metas
organizacionales. La estructura funcional utiliza la especialización de tareas y una cadena de
mando estricta para obtener el uso de eficiente de los recursos escasos, aunque no permite
que la organización sea flexible o innovadora. En el extremo opuesto, la estructura horizontal
es adecuada si la organización tiene una gran necesidad de coordinación entre funciones para
lograr la innovación y fomentar el aprendizaje. La estructura horizontal posibilita que las
organizaciones se diferencien entre sí y responsan con prontitud a los cambios, pero a
extensas del uso eficiente de los recursos. La estructura de red virtual ofrece incluso más
flexibilidad y potencial para una respuesta rápida al permitir que la organización sume o reste
piezas según sea necesario para adaptarse y satisfacer las necesidades cambiantes del entorno
y el mercado.
Síntomas de deficiencia estructural
Como regla general, cuando una estructura organizacional no está alineada con las
necesidades organizacionales, aparecen uno o más de los siguientes síntomas de deficiencia
estructural.
• Retraso o falta de calidad en la toma de decisiones. Es posible que quienes toman las
decisiones estén con exceso de carga debido a que la jerarquía canaliza demasiados
problemas y decisiones hacia ellos. La delegación a niveles más bajos es insuficiente.
• La organización no responde de modo innovador a un entorno cambiante. Un motivo de
falta de innovación es que los departamentos no se coordinan horizontalmente.
• Disminuye el desempeño de los empleados o no se alcanzan las metas. El desempeño de
los empleados puede disminuir porque la estructura no ofrece metas, responsabilidades y
mecanismos claros para la coordinación.
• Evidencia de demasiado conflicto. La estructura organizacional debe permitir que las metas
departamentales en conflicto se combinen en una sola serie de metas para toda la
organización.
33
Fundamentos del diseño
✓ La estructura organizacional debe cumplir con los dos cometidos para la organización.
Debe proporcionar una estructura de responsabilidades, las relaciones de subordinación y
los grupos, asimismo, debe ofrecer mecanismos para vincular y coordinar los elementos
organizacionales en un todo coherente.
✓ La estructura organizacional se puede diseñar para ofrecer los vínculos de información
vertical y horizontal basados en el procesamiento de información requerido para cumplir
con la meta general de la organización. Los gerentes pueden elegir orientarse hacia una
organización tradicional diseñada para la eficiencia, con énfasis en los vínculos verticales,
o hacia una organización contemporánea diseñada para el aprendizaje y la adaptación, que
resalta en la comunicación horizontal y la coordinación.
✓ Las alternativas para la agrupación de empleados y departamentos en un diseño
estructural general incluyen agrupamientos funcionales, divisionales, multifocales,
horizontales y de red virtual. La selección entre estructuras funcional, divisional y
horizontal determina dónde será mayor la coordinación e integración. Con las estructuras
funcional y divisional, los gerentes también utilizan mecanismos de vinculación horizontal
para complementar la dimensión vertical y lograr la integración de departamentos y
niveles en un todo organizacional. Con una estructura horizontal, las actividades se
organizan horizontalmente en torno a los procesos de trabajo centrales.
✓ Una estructura de red virtual extiende el concepto de la coordinación horizontal y
colaboración más allá de las fronteras de la organización.
✓ La estructura matricial busca lograr un equilibrio entre las dimensiones vertical y
horizontal de la estructura.
✓ Por último, los gerentes buscan encontrar el equilibrio correcto entre el control vertical y
la coordinación horizontal. Los signos de desalineación estructural incluyen la demora en la
toma de decisiones, falta de innovación, el bajo desempeño de los empleados y el exceso
de conflictos.
✓ Un organigrama no sólo son muchas líneas y cuadros en un papel. El objetivo del
organigrama es fomentar y dirigir a los empleados hacia las actividades y comunicaciones
que permitan a la organización alcanzar sus metas.
Daft 125 – 127 Final
34
Capítulo 7
Robbins 578 – 587 Inicio
Fuerzas para el Cambio
Ninguna compañía se desenvuelve en un ambiente particularmente estable.
Fuerzas
Fuerza Ejemplos
Naturaleza de la fuerza laboral Mayor diversidad cultural; población
envejecida; mayor inmigración y
subcontratación.
Tecnología Computadoras y aparatos portátiles más
rápidos y móviles, y a menor precio.
Problemas económicos Auge y caída del mercado inmobiliario
internacional; colapso del sector financiero;
recensión mundial.
Competencia Competidores globales; fusiones y
consolidaciones; mayores regulaciones
gubernamentales sobre el sector comercial.
Tendencias sociales Mayor conciencia ambiental; mayor
aceptación hacia los empleados
homosexuales y transgénero.
Política mundial Aumento de los costos del cuidado de la
salud; actitudes sociales negativas hacia los
negocios y los ejecutivos; apertura de
mercados en China.
La competencia está cambiando. La competencia puede provenir del otro lado del océano lado
de la ciudad. Las organizaciones exitosas serán rápidas, capaces de desarrollar nuevos
productos con celeridad y de introducirlos en el mercado en poco tiempo.
Las tendencias sociales no permaneces estáticas. Los consumidores que antes eran extraños
entre sí, ahora concurren y comparten información sobre productos en salas de chat y en
blogs.
Ni los defensores más acérrimos de la globalización se habrían imaginado la forma en que la

política mundial cambiaría en los últimos años.
Cambio planeado
Un grupo de empleados que trabajan en un pequeño hotel se enfrentaron al dueño: “Es muy
difícil para la mayoría de nosotros mantener un horario rígido de 7 a 4, dijo su representante.
Cada uno de nosotros tiene responsabilidades familiares personales importantes. Y los horarios
rígidos no son adecuados para nosotros. Vamos a empezar a buscar otro empleo, si no
establece horarios de trabajo flexibles”. El dueño escuchó atentamente la petición terminante
35
del grupo y estuvo de acuerdo con su solicitud. Al día siguiente, el dueño introdujo un plan de
horario flexible para los empleados.
Muchos cambios en las organizaciones se parecen al que ocurrió en el hotel: tan solo suceden.
Algunas organizaciones tratan al cambio como algo incidental. Analizaremos el cambio como
una actividad intencional, orientada al logro de metas.
¿Cuáles son las metas del cambio planeado? En primer lugar, busca mejorar la capacidad de la
organización para adaptarse a cambios en su ambiente. En segundo lugar, trata de modificar el
comportamiento de los trabajadores. Los responsables del cambio son los agentes del cambio.
Resistencia al Cambio
Nuestro ego es frágil, y a menudo consideramos el cambio como algo amenazante. La

resistencia al cambio puede ser positiva si conduce a una discusión y a un debate abiertos. Por
lo general, estas respuestas son preferibles a la apatía o al silencio, y con signo de que los
miembros de la organización están comprometidos en el proceso. Los agentes del cambio
también pueden utilizar la resistencia para modificar los planes y ajustarlos a las preferencias
de otros miembros de la compañía.
El mayor desafío consiste en manejar la resistencia que es implícita o diferida. Estas respuestas
– como la pérdida de la lealtad o de la motivación, el incremento de los errores o el
ausentismo – son más sutiles y más difíciles de reconocer por lo que son.
Es importante señalar que no todos los cambios son positivos. La rapidez puede conducir a
malas decisiones, y en ocasiones los individuos que inician el cambio no logran captar la
magnitud completa de sus efectos o costos verdaderos. Un cambio radical y rápido es
riesgosos y algunas organizaciones colapsado por esta razón.
Fuentes de la Resistencia al Cambio
Fuentes individuales
1) Hábito
2) Seguridad
3) Factores económicos
4) Miedo a lo desconocido
5) Procesamiento selectivo de información
Fuentes organizacionales
1) Inercia estructural
2) Enfoque del cambio limitado
3) Inercia de grupo
4) Amenaza a la pericia
5) Amenaza a las relaciones de poder establecidas
Superar la Resistencia al Cambio
1) Educación y comunicación. Comunicar la lógica de un cambio ayuda a reducir la resistencia

de los empleados en dos niveles. En primer lugar, combate los efectos de la mala
información y de una comunicación deficiente: si los empleados conocen todos los hechos
y no se les aclaran todos los malos entendidos, la resistencia debiera disminuir. En
36
segundo lugar, la comunicación ayuda a “vender” la necesidad de un cambio al presentarla

de forma adecuada. Un estudio efectuado en compañías alemanas reveló que los cambios
son más eficaces cuando la empresa comunica fundamentos que equilibran los intereses
de diversos participantes.
2) Participación. Es difícil que los individuos se resistan a una decisión en la que han
participado. Al suponer que los participantes cuentan con la pericia para hacer una
contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia.
3) Crear apoyo y compromiso. Cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y
ansiedad, la orientación y la terapia psicológicas, la capacitación para desarrollar nuevas
habilidades o un permiso breve de sueldo podrían facilitar el ajuste.
4) Desarrollo de relaciones positivas. El personal se muestra más dispuesto a aceptas los
cambios si confía en los gerentes que los llevarán a cabo.
5) Implementar los cambios con justicia. Una forma en que las organizaciones pueden reducir
el impacto negativo del cambio consiste en asegurarse de que este se realice de forma
justa.
6) Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a ocultar los intentos de ejercer
influencia. Distorsionar los hechos para hacer que parezcan más atractivos, retener
información y crear falsos rumores para hacer que los individuos acepten un cambio son
ejemplos de manipulación.
7) Seleccionar personas que aceptan el cambio. Las investigaciones sugieren que la
estabilidad para aceptar y adaptarse fácilmente al cambio se relacionan con la
personalidad.
8) Coerción. La última táctica de la lista es la coerción, es decir, la aplicación de amenazas o
de la fuerza directa sobre las personas que se resisten.
La Política del Cambio
La política sugiere que es más probable que el impulso para el cambio provenga de agentes
externos, empleados recién llegados a la organización o gerentes ligeramente alejados de la
principal estructura del poder. Los gerentes que han pasado toda su carrera con la misma
empresa y que han alcanzado un puesto elevado en la jerarquía suelen ser los principales
obstáculos para el cambio, ya que se trata de una amenaza muy real para su posición y
estatus. No obstante, se podría esperar que ellos implementen cambios para demostrar que
no son meros cuidadores.
Enfoques para Administrar el Cambio Organizacional
Modelo de tres etapas de Lewin
Kurt Lewin afirmaba que para que un cambio en las organizaciones tenga éxito, debe atravesar
tres etapas: descongelar el statu quo, el movimiento hacia el estado final deseado, y el
recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo nuevamente.
El statu quo es un estado de equilibrio. Para alterar el equilibrio – es decir, para superar las
presiones tanto de la resistencia individual como de la conformidad grupal-, es necesario que
el descongelamiento ocurra en una de tres formas. Las fuerzas impulsoras, que dirigen el
comportamiento para que se aleje del statu quo, pueden incrementarse. Las fuerzas
restrictivas, las cuales obstaculizan el movimiento desde el punto de vista de equilibrio,
pueden reducirse. Una tercera alternativa consiste en combinar los dos primeros métodos.
37
Las investigaciones sobre el cambio organizacional han demostrado que para ser efectivo, el
cambio tiene que ocurrir con rapidez. Las organizaciones que avanzan con lentitud hacia el
cambio tienen menos éxito que aquellas que atraviesan por la etapa del movimiento de forma
rápida.
Plan de ocho pasos de Kotter para implementar el Cambio
1) Alentar la sensación de que el cambio es urgente.

2) Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.
3) Crear una visión nueva para dirigir el cambio y estrategias para lograr la visión.
4) Comunicar la visión a toda la organización.
5) Dar poder a otros para que actúen a partir de la visión al eliminar las barreras para el
cambio, fomentar la toma de riesgos y alentar la solución creativa de los problemas.
6) Planear, crear y recompensar “triunfos” de corto plazo que impulsen a la organización
hacia la nueva visión.
7) Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los nuevos
programas.
8) Reforzar los cambios al mostrar la relación entre los nuevos comportamientos y el éxito
organizacional.
Investigación de la Acción
La investigación de la acción es un proceso de cambio basado en la obtención sistemática de

datos, así como en la elección de un cambio que se decide a partir de los resultados del análisis
de los datos. La investigación de la acción consiste en cinco pasos (nótese que se asemejan
mucho al método científico): diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación.
El agente de cambio, que a menudo es un consultor externo en investigación de la acción,

comienza recabando información con los miembros de la organización acerca de los
problemas, las preocupaciones y los cambios necesarios. Este diagnóstico es similar a la
indagación que realiza un médico para encontrar los males específicos que aquejan a un
paciente.
El diagnóstico va seguido por el análisis. ¿Cuáles son los problemas de la gente? ¿Cuáles son
las tendencias que siguen esos problemas? El agente de cambio sintetiza tal información en
preocupaciones básicas, áreas problemáticas y acciones posibles.
En el tercer paso – la retroalimentación- se comparte con los trabajadores aquello que se

descubrió en los primeros dos pasos. Los empleados, con la ayuda del agente para el cambio,
desarrollan planes de acción con la finalidad de ejecutar cualquier cambio necesario.
Luego inicia la parte de la acción. Los trabajadores y el agente del cambio ejecutan las acciones
específicas que determinaron para corregir el problema. El paso final, que es congruente con
los detalles científicos de la investigación de la acción, se conoce como evaluación de la
eficacia del plan de acción.
Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional (DO) es un conjunto de métodos para el cambio, los cuales buscan
mejorar tanto la eficacia organizacional como el bienestar de los trabajadores.
Robbins 578 – 587
38
39

Resumen Segunda Revisión

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Resumen Segunda Revisión

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Diseño Organizacional S.R.

Organización es una función o proceso: la acción de organizar. La organización es también el

Organización como Función; como Proceso

Koontz agrega también “el establecimiento de relaciones de coordinación vertical y horizontal”

Stoner: “Organizar es el proceso de hacer que la estructura de la empresa se ajuste a sus

1. Los objetivos que la organización debe alcanzar.

Visión Estática o Estructural de la Organización

Otros autores definen a la organización como esquema o la estructura a que da lugar la

Gulick: “La organización es el producto del establecimiento de una estructura formal de

Brech: “La organización es un esquema de responsabilidades, es el armazón dentro del cual y

Es ésta, una concepción en cierto modo estática de la organización, en la medida que el

Visión Dinámica u Operativa

Mooney: “Parecería que la organización se refiere solamente a la diferenciación de los deberes

De acuerdo a este enfoque, la organización no es solamente el qué y el quién (Organigramas y

Pffifner: “Organización es el conjunto de procedimientos, mediante los cuales un gran número

Organización Formal e Informal

La organización informal, producto de las reacciones individuales y colectivas de los individuos

a) Organización como estructura formal. Aspecto estático de la organización.

La organización como Institución Social

Geográficas o territoriales son las que se fundan, no en la comunidad de complexión, sino

Sociológicas o funcionales son las que están fundadas en la comunidad de acción, de

Teoría de la Organización Formal

El diseño de una organización formal se fundamenta en la denominada teoría de la

La Teoría de las Organizaciones

La teoría de la Organización Formal es una parte de la Teoría de las Organizaciones: es la que

EL DIAGRAMA ESTRUCTURA – SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

1. La organización formal es la suma de una estructura organizacional y los sistemas

Profundizando en el Aspecto Estructural

Las unidades administrativas

Son órganos: la Gerencia Comercial, el Departamento de Compras, la Sección Mantenimiento,

Los Puestos o Plazas

Un puesto o plaza es el conjunto de tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo

Las Funciones Administrativas

a.2. Específicas o de área de actividad

Estas funciones varían de acuerdo a la naturaleza y objetivo de la organización. En las

b.1. Sustantivas o de línea

b.2. Adjetivas o de apoyo

b.2.2 Auxiliares o de Servicio

c. Por el nivel de los órganos responsables

c.1 Funciones primarias

Es un conjunto de actividades afines de cuyo cumplimiento es responsable un jerarca de

c.2. Funciones complementarias

Son derivaciones de las funciones primarias, generalmente asignadas a órganos de

Surgimiento de los Órganos

1. Si una empresa u organización tuviera un solo directivo, su tamaño seguramente sería

Criterios más Frecuentes para Departamentalizar:

Los criterios más frecuentes son:

Establecimiento de Relaciones Formales

conocimientos y experiencia técnica especializada. La relación de asesoría se puede dar en

De representación personal: Tienen lugar cuando un funcionario de confianza recibe

De revisión o de control: Es el caso de los órganos de auditoría interna. Su función es revisar

Las relaciones formales entre los órganos se pueden graficar – o no – en el organigrama. En

La función de organización del director no termina con la determinación de la línea a seguir

Se detallan a continuación algunos criterios útiles para la asignación de actividades. Como

✓ Asignación por afinidad u homogeneidad.

Explicitación de la estructura formal

La estructura formal es una concepción intelectual y un acuerdo entre los responsables de la

EL ASPECTO OPERATIVO: POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS Y SISTEMAS

Políticas, normas, procedimientos, sistemas

Técnicas para el análisis y diseño del aspecto operativo

Entre estas técnicas se encuentran:

➢ Análisis y diseño de la distribución del trabajo:

Indica qué hace quién.

Posibilita o permite analizar si la carga de trabajo está bien distribuida; si es razonable el