Unidad Curricular

Administración y Gestión de Organizaciones I

Elementos de las
Organizaciones

Documento resumen elaborado por el Prof. Titular Jorge Xavier

ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES

Concepto de Administración
La identificación de los elementos de una Organización, lleva necesariamente a referir
al concepto de Administración, dada su relación estrecha. Para ello, pueden
identificarse dos ámbitos:
a) Administración como campo de conocimiento.
Como afirma W. Jack Duncan (Duncan, 1999), hay casi tantas definiciones como autores
escriben sobre la materia. “La administración es la coordinación de los recursos
humanos y materiales encaminada hacia el logro de los objetivos organizacionales de
manera que resulte aceptable para la sociedad en general. Por tanto, sus elementos
esenciales son:
1. Coordinación de tareas y operaciones.
2. Objetivos organizacionales, que no siempre están determinados.
3. Sociedad, en la cual tiene lugar la acción de la
Administración.

Robbins y Coulter (Robbins S. -C., 2010) expresan que

la administración involucra la coordinación y
supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma
eficiente y eficaz. La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la
menor cantidad de recursos (“hacer bien las cosas”). La eficacia supone realizar
actividades tales que se logren los objetivos organizacionales (“hacer las cosas
correctas”).

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 b) Administración como campo de acción.
Esa definición de Administración, también puede ser ampliada para comprender el
resultado de su acción, es decir, un punto de vista funcional: en qué consiste el ejercicio
de la función de Administración. Ello necesariamente lleva a mencionar la visión clásica
expuesta por Henri Fayol (citado por Urwick) (Urwick, 1947), quien señaló –bajo el título
de “operaciones administrativas”-, que la práctica administrativa consiste en la
ejecución de las siguientes actividades: Planear, Organizar, Coordinar, Ejercer el mando
(Dirigir) y Controlar.

El análisis más profundo de estos aspectos excede el objetivo del presente documento.

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Una organización es una entidad social coordinada de forma consciente, con un límite
relativamente identificable, que funciona sobre unas bases relativamente continuas
para lograr un objetivo común o un conjunto de objetivos (Robbins S. , 1990).
Esa definición de Organización, comprende:

 Es un sistema o entidad, es decir, un conjunto de elementos relacionados entre

sí y con el entorno.
 Es una entidad social, y por tanto, formada por personas.
 Que es coordinada de forma consciente.
 Tiene límites relativamente identificables, es decir, se pueden definir quiénes
forman parte de esa Organización y quiénes no.
 Tiene un carácter permanente, voluntad de permanencia.

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  Persigue una serie de objetivos relacionados con su misión y visión.

1. Entidad social (Gente)

En tanto entidad social, las Organizaciones están integradas por personas que
interactúan en un determinado contexto, siguiendo ciertas reglas propias de la entidad
e involucrando sus creencias y comportamientos individuales y grupales, conformando
así lo que se conoce como “cultura organizacional”.
Cada uno de esas personas, ocupa un determinado lugar en la organización, que está
sujeto a ciertos derechos, deberes y obligaciones. Normalmente decimos que los
integrantes de una Organización tienen un
determinado “status” (su ubicación o posición, que
implica derechos y obligaciones propios del cargo) y
deben cumplir un determinado rol (comportamiento
esperado, relacionado con el ejercicio de los derechos
y obligaciones que surgen de su posición).
Además de los aspectos individuales, las personas conforman grupos. Un grupo se
define como dos o más individuos interdependientes que interactúan para lograr
objetivos específicos. Los grupos formales son grupos de trabajo, definidos por la
estructura de una organización y con asignaciones de trabajo y tareas específicas
dirigidas a cumplir los objetivos organizacionales. Por su parte, los grupos informales
son grupos sociales. Estos grupos se presentan de manera natural en el centro de trabajo
y se forman en torno a amistades e intereses comunes. Por ejemplo, cinco empleados
de distintos departamentos que regularmente comen juntos, forman un grupo informal
(Robbins S. -C., 2010).
Además de los aspectos vinculados con los comportamientos individuales y grupales, las
organizaciones generan sus propios comportamientos, actitudes, creencias y ritos, que
definen lo que se conoce como “cultura organizacional”.
La cultura organizacional se describe como los valores, principios, tradiciones y formas
de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la
organización. En la mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas compartidos
han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cómo se hacen las cosas
en la organización (Robbins S. -C., 2010). Digamos de un modo general, sin profundizar
(ello será realizado en el desarrollo del curso), que esa definición de cultura implica tres
cosas: a) es una percepción (no puede tocarse o verse físicamente, pero los empleados

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la perciben según lo que experimentan dentro de la organización); b) es descriptiva
(tiene que ver con cómo perciben los miembros la cultura); c) es un aspecto compartido
entre los miembros (los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en
niveles diferentes de la organización, pero tienden a describirla en términos similares).

2. Estructura deliberada (Estructura formal vs. Estructura informal)

La estructura formal define los elementos que integran una organización, sus atributos
y las relaciones entre ellos. “Es la forma en que en una organización se produce la
división del trabajo y la especialización, con la consiguiente y necesaria coordinación, la
cual se obtiene tanto con el establecimiento de normas, políticas, procedimientos y
controles formales como con el sistema de distribución de la autoridad a través de la
jerarquía, todo ello bajo la óptica de los objetivos que se pretenden alcanzar” (Ruiz,
1999).
La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización
(Robbins S. -C., 2010), y tiene como propósitos:

 Dividir el trabajo a realizarse, en tareas específicas (que se asignan a los

diferentes puestos de
trabajo) y departamentos
(unidades organizacionales).
 Asignar tareas y
responsabilidades asociadas
con puestos individuales.
 Coordinar diversas tareas
organizacionales.
 Agrupar puestos en unidades
organizacionales.
 Establecer relaciones entre individuos, grupos y unidades organizacionales.
 Establecer líneas formales de autoridad, dando lugar a los niveles jerárquicos.
 Asignar y utilizar recursos de la organización.
Además de esas relaciones conscientemente definidas, en las organizaciones aparecen
otras basadas en la afinidad y vínculos personales, que dan lugar a lo que se conoce
como organización informal.

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 Estructura real = Estructura Formal + Estructura Informal

Ante la necesidad de ejecutar todas las actividades de una Organización (en qué consiste
su “trabajo”), se define una cierta estructura formal mediante la división de ese trabajo
y su asignación a diferentes unidades organizacionales (con sus niveles de autoridad y
poder), proceso que se conoce como “Departamentalización”.
¿Por qué es necesario dividir el trabajo? Tiene como objetivo, buscar mayor eficacia y
eficiencia, mediante la especialización. Esa división del trabajo global de una
Organización (todo lo que tiene que hacer) permite concentrar en cada unidad
organizacional, ciertas partes más o menos homogéneas del trabajo, permitiendo
reducir su amplitud y generando oportunidades para la especialización (a través de la
mejora de las destrezas y capacidades, el aprendizaje y la experiencia). A vía de ejemplo,
en una típica empresa se pueden identificar trabajos vinculados con ciertas
especializaciones, dando lugar a las funciones: producción (operaciones),
comercialización, finanzas, gestión humana, etc.
En relación con los criterios para la división del trabajo y su asignación a diferentes
unidades organizacionales (departamentalización), no existen recetas o reglas de
aplicación uniforme, aunque los más comunes son:

 Departamentalización funcional: agrupa los puestos de acuerdo con las

funciones (Producción, Recursos Humanos, Comercialización, Finanzas,
Compras, etc.).
 Departamentalización geográfica: agrupa los puestos de acuerdo con la región
geográfica (Capital, Regional Sur, Regional Norte, etc.).
 Departamentalización por Productos: agrupa los puestos por línea de productos.

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  Departamentalización por Procesos: agrupa los puestos con base en el flujo de
productos o clientes.
 Departamentalización por Clientes: agrupa los puestos con base en clientes
específicos con necesidades comunes (Minoristas, Mayoristas, Empresas
Públicas, etc.).
Seguidamente se expone el ejemplo de la Caja Notarial de Seguridad Social.

Fuente: cajanotarial.org.uy

Además de esos “cortes” o divisiones que se realizan a nivel vertical separando el trabajo
global y agrupándolo en base a criterios de homogeneidad (como los expuestos),
también se identifican niveles jerárquicos en función del grado de autoridad asignado a
cada nivel (desde una lógica horizontal), de forma que todos aquellos que estén en un
mismo nivel son poseedores de la misma capacidad para tomar decisiones (autoridad)
y del mismo grado de responsabilidad. Esta división en el trabajo desde un punto de
vista horizontal, implica la definición de jerarquías, responsabilidades, líneas de reporte,
delegación de autoridad y ámbito de control.
Todo aquello que se divide debe funcionar con una lógica organizacional, razón por la
cual debe ser integrado a través de la identificación de la estructura organizacional,
estableciendo los vínculos entre cada una de las unidades organizacionales que se
identifican.
Observemos el ejemplo de UTE.

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¿En base a qué elementos se hace el diseño organizacional?
En general, este proceso implica la consideración de al menos cuatro variables de
contingencia (en el sentido que dependen de cada situación concreta): estrategia (la
razón de ser, qué se pretende hacer), ambiente (características del contexto con el cual
se vincula), tecnología (cómo se realizan las operaciones) y personas.
Dimensiones de la estructura organizacional
Dependiendo de cada situación, podemos identificar diferentes dimensiones que
caracterizan a la estructura formal: formalización, centralización y complejidad.
a) Formalización: grado en que los diferentes procesos de una Organización han
sido definidos. Una alta formalización implica la identificación de reglamentos,
normas y procedimientos respecto a la forma de ejecución de las diferentes
actividades y tareas, de tal manera que cada uno de los integrantes conoce qué
se debe hacer. Así, la aprobación formal implica que se recoge en el organigrama
(expresión gráfica de la estructura, donde al menos se explicitan las diferentes
unidades organizacionales, su nivel de autoridad y los diferentes tipos de
relación), en la descripción de cargos, en los reglamentos y normas generales, y
en la definición de procedimientos y métodos de trabajo.
b) Centralización: grado en que la autoridad está concentrada, o –por lo contrario-
descentralizada, definiendo los ámbitos de toma de decisiones.
c) Complejidad: grado de dificultad que implica llevar adelante las actividades de
una Organización. Ello supone normalmente la identificación de grados de
especialización y de delegación de autoridad, de forma tal que se genera una
necesidad de coordinación (integración).

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 3. Finalidad definida (Fines. Objetivos relacionados con su misión y visión)
Las organizaciones se constituyen para alcanzar ciertos resultados que permiten
satisfacer necesidades de actores del ambiente, que de otra manera serían difíciles de
alcanzar. En el caso de las empresas, podría decirse que tienen como finalidad u
objetivo, el lucro (“ganar dinero”), en tanto una las organizaciones sin fines de lucro,
buscan cumplir las necesidades de algún sector o grupo social.
Esa definición de fines, comprende tanto a integrantes de la propia organización
(propietarios, gerentes, empleados) como actores externos, en especial los clientes que
requieren productos o servicios, además de las entidades regulatorias, gobierno,
competidores, grupos de interés o presión, medios de prensa, y –en general- todos
aquellos que se ven afectados por los resultados de las acciones.
Está directamente vinculado con la planeación como parte de las funciones de los
gerentes. Implica definir los fines u objetivos de la organización (qué), establecer los
medios o estrategias para lograrlos y desarrollar planes (cómo). Un adecuado ejercicio
de esta función: a) proporciona dirección a los gerentes, unidades organizacionales y
empleados; b) reduce la incertidumbre; c) minimiza el desperdicio de recursos y la
redundancia, a través de la coordinación (impacta sobre la eficiencia); y d) establece
objetivos y estándares utilizados para controlar.
Estas definiciones tienen relación con los objetivos formalmente establecidos, es decir,
las declaraciones oficiales de una determinada organización en relación con cuáles son
sus objetivos, que normalmente se expresan en sus estatutos, informes anuales,
comunicados o declaraciones públicas. Sin embargo, también debemos tener en cuenta
los objetivos reales, es decir, los que una organización persigue en la realidad, que se
expresan en las acciones de sus integrantes, y surgen como resultado de los conflictos e
influencias de las diversas partes interesadas (internas y externas) en relación con lo que
una determinada organización debe hacer (recordemos siempre que una organización
es una entidad social inmersa en un determinado contexto).
La misión de una organización consiste en la declaración de su propósito o razón de ser.
Veamos el caso de CONAPROLE (www.conaprole.com.uy):

¿Por qué existimos?

La misión de Conaprole es recoger, procesar y comercializar toda la leche producida por
nuestros socios cooperarios con los máximos niveles de eficiencia, de forma de
maximizar el valor de la leche recibida en el corto, mediano y largo plazo, con el menor
nivel de riesgo posible. En el marco de un modelo de sustentabilidad, apostamos a
mejorar sostenidamente los ingresos de nuestros productores y su calidad de vida.
¿Hacia dónde vamos? (su declaración de Visión, es decir, cómo quiere ser percibida)

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  Ser un exportador relevante de ingredientes y mezclas de alto valor con
estándares de calidad, expertise y tecnología de clase mundial.
 Seguir creciendo en la comercialización de quesos en el mundo que permita
valorizar la leche al productor por encima de ingredientes.
 Una de las empresas más competitivas de la región en los negocios de
consumo directo.
 Consolidar el cambio hacia la Cultura Conaprole con el mejor equipo.
 Seguir siendo la empresa insignia en el país.

Si vemos las definiciones de la Fundación Tacurú (www.tacuru.org.uy), encontraremos:

“El Movimiento Tacurú es una organización Salesiana de la Iglesia Católica que desde el
año 1981, desarrolla su actividad socio educativa y pastoral en el contexto de la ciudad
con uno de los mayores índices de necesidades básicas insatisfechas. Nuestro trabajo se
inscribe en un escenario de pobreza crítica que compromete, desde hace ya mucho
tiempo, el crecimiento humano de la persona y de su comunidad.
Es desde allí, que desarrollamos múltiples proyectos: deportivos, laborales, pastorales,
de formación de oficios, con tareas que nos interpelan y desafían de manera cotidiana

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en la transformación de las condiciones tanto materiales como simbólicas de la vida de
niños, niñas, adolescentes y jóvenes.
Estas tareas desplegadas en diferentes áreas de su identidad: asociativo-recreativa,
formativa-educacional, operativo-laboral, entre otras, nos posibilitan crear las más
variadas oportunidades para nuestro encuentro y enlace con los jóvenes y desde allí con
el mundo que nos rodea. La perspectiva de nuestra organización, trabaja de esta
manera, bajo el umbral del reconocimiento de la persona como un todo en el camino de
construcción de un sentido de esperanza.
MISIÓN
Trabajar creativamente desde el carisma organizacional
en la educación de niños, niñas, adolescentes y jóvenes
de nuestros barrios, acompañando la construcción de su
proyecto de vida.
VISIÓN
Ser un movimiento de referencia en la acción cotidiana de
superación de diversas formas de exclusión, promoviendo
desde la identidad salesiana, la cultura del encuentro”.

4. Recursos disponibles, utilizados de acuerdo con ciertas tecnologías

Toda organización produce algo, ya sea bienes o servicios. Ello implica el desarrollo de
un proceso denominado “Administración de Operaciones”, proceso de transformación
que convierte los insumos en productos y servicios terminados. Para ello, toma los
diferentes insumos o recursos (personal, tecnología, capital, equipo, materiales e
información) y los transforma a través de procesos, procedimientos y actividades, en
productos y servicios terminados.
Debemos recordar aquí los conceptos de “eficiencia” y “eficacia” ya referidos al
principio. Podemos afirmar que la administración de operaciones es importante para
manejar eficaz y eficientemente la productividad, y por tanto desempeña un rol
estratégico en el éxito de una organización.

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Ese proceso de transformación implica ciertas formas de organización de lo que se
conoce como “cadena de valor” (concepto sobre el cual volveremos en el curso) que
permite convertir los insumos en bienes o servicios, mediante la aplicación del
conocimiento, procedimientos y métodos de trabajo. Dependiendo de las características
de cada organización, será la complejidad de ese proceso.
La concepción de la Organización como un sistema vinculado con su ambiente, implica
la identificación de ciertas “formas organizacionales” o modelos más adecuados,
ajustados a las características del entorno con el cual se vinculan. En este sentido, Burns
y Stalker (1961) estudiaron cómo influye el ambiente externo en el diseño
organizacional, identificando dos modelos: mecanicista y orgánico (Robbins S. -C., 2010).
En la organización mecanicista, se identifica una estructura rígida y muy controlada, que
se caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo
de control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor parte
comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores
en la toma de decisiones. Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por
alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas
estandarizadas y controles similares. Este diseño trata de minimizar el efecto de la
ambigüedad y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas características
humanas se consideran como ineficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna
organización es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas
de estas características mecanicistas.
En la organización orgánica, la estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones
orgánicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no están
estandarizados y pueden cambiar según se necesite. El trabajo se organiza
frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal está muy capacitado;

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cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas; requiere reglas
formales mínimas, y poca supervisión directa.

Siguiendo a Robbins (Robbins S. -C., 2010), podemos afirmar que una organización
mecanicista es una estructura rígida y muy controlada, e ntanto una organización
orgánica es muy adaptable y flexible. La estructura de una organización debe estar
alineada con la estrategia, de manera que si la estrategia cambia, la estructura también
debería cambiar. En general las organizaciones grandes adoptan una estructura
mecanicista, en tanto las más pequeñas, una estructura orgánica (flexible).
En modo similar, las investigaciones de Woodward referidas por Robbins (Robbins S. -
C., 2010), muestran que la tecnología utilizada en una organización también importa en
términos de la definición de su estructura. Así, una estructura orgánica es más efectiva
con tecnología de producción de unidades y de producción por procesos, en tanto una
estructura mecanicista es más efectiva con tecnología de producción masiva.
Un entorno de incertidumbre, requiere la flexibilidad de una estructura orgánica, en
tanto un entorno predecible y estable, hace aconsejable una estructura mecanicista.

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Bibliografía
Duncan, W. J. (1999). Las ideas y la práctica de la Administración. México, DF: Oxford
University Press.
Robbins, S. (1990). Organization theory. Structure, design and applications. Englewood
Cliffs, Nueva Jersey: Prentice Hall.
Robbins, S. -C. (2010). Administración. México: Prentice-Hall.
Ruiz, J. ,. (1999). Análisis de la estructura organizativa y de la influencia que ejerce el
tamaño sobre ella. Una aproximación empírica. Dirección y Organización, 66-
82.
Urwick, L. (1947). The functions of Administration. Papers on the Science of
Administration.

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