Estudio de La Organizacion PDF

UNIDAD I II
ESTUDIO DE LA ORGANIZACION.
Santo Domingo, D.N.

septiembre 2020
Unidad III: ESTUDIO DE LA ORGANIZACION.
TABLA DE CONTENIDO
3.1 Concepto e importancia ..................................................... 3

3.2 Tipos de organización .................................................................. 6
3.3 La organización formal .............................................................. 20
3.4 La organización informal ........................................................... 22
3.5 Los sistemas de organización .................................................... 25
3.6 La organización lineal ................................................................ 33
3.7 La organización funcional .......................................................... 38
3.8 La organización de línea y staff ................................................. 41
3.9 La organización matricial........................................................... 47
3.10 Diseño de la estructura organizacional .................................... 51
3.11 La departamentalización .......................................................... 61
3.12 Criterios de departamentalización............................................ 69
3.13 Los organigramas y la representación gráfica de la
estructura organizacional ................................................................. 71
3.14 Estudio de caso ......................................................................... 84
Bibliografía ........................................................................................ 85
Webgrafía ......................................................................................... 86
2
Autor/a: Ruben Reyes Rivera
Organización es el establecimiento de
la estructura necesaria para la
sistematización racional de los recursos,
mediante la determinación de
jerarquías, disposición, correlación y
agrupación de actividades, con el fin de
poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social. ...
3.1 Concepto e importancia.
Concepto
"Organon" que significa instrumento, pero mejor dicho organismo que implica
necesariamente:
Partes y funciones diversas; ningún organismo tiene idénticas, ni de igual

funcionamiento.
3
Unidad funcional; esas partes diversas, con todo, tienen un fin común e
idéntico.
Coordinación; para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta, pero
complementaria de las demás; obran en vista del fin común y ayudan a las
demás a construirse y ordenarse conforme a una teología especifica.
Definiciones.
Terry: es el arreglo de las funciones que se estiman

necesarias para lograr un objetivo, y una indicación
de la autoridad y la responsabilidad asignada a las
personas que tienen a su cargo la ejecución de las
funciones respectivas.
Sheldon: el proceso de combinar el trabajo que los

individuos o grupos deban efectuar, con los elementos
necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores
que si se ejecuten, sean los mejores medios para la
aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de
los esfuerzos disponibles.
4
Petersen y Plowman: es un método de distribución de la autoridad y de la

responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicación
entre los grupos.
Importancia
Se reconocen tres aspectos de porque la organización es importante:
1.- La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge,
complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha
señalado respecto a cómo debe ser una empresa.
2.- Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones

ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la
primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico.
3.- Construye el punto de enlace entre los aspectos teóricos, que Urwick llama
mecánica administrativa, y los aspectos prácticos, que el mismo autor conoce
bajo la denominación de dinámica: entre lo que debe de ser y lo que es.
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La organización a fin de cuentas se refiere a estructurar lo planeado y llevarlo

a la práctica de manera que las metas y objetivos planeados se lleven a cabo,
también se refiere a cómo deben ser las funciones, jerárquicas y actividades a
realizar, engloba lo que es el organigrama. Funciones y actividades que están
por estructurarse, así mismo ve al futuro, inmediato y remoto, así mismo la
organización constituye el dato final del aspecto estático o de mecánica. Nos
dice en concreto cómo y quién va hacer cada cosa, ver perfiles de puestos, el
puesto adecuado para la persona adecuada.
Cuando la organización está terminada solo resta actuar de manera que todo
lo planteado lo llevamos a la práctica, integrando, dirigiendo y controlando que
son los pasos y/o procesos que siguen de forma que tales ya pertenecen a ala
dinámica.
La organización requiere constantemente tomar en cuenta los elementos

humanos y materiales de que se pueda disponer, repito es encontrar el puesto
adecuado para la persona adecuada, para adaptarse a ellos.
3.2 Tipos de organización.
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Al estudiar los tipos de organización se encuentran diferentes clasificaciones

que obedecen a rasgos tales como su racionalidad económica, su grado de
formalización, su nivel de centralización, la dirección de su comunicación
interna, su cultura, sus objetivos o la forma de asociación de sus miembros,
entre otros.
Para comenzar, Koontz, Weihrich, Cannice, Díaz y Staines
(2012, pp. 200–202) distinguen básicamente dos tipos de
organización, la organización formal y la organización
informal. El primer tipo de organización, la organización
formal, se entiende como la estructura intencional de
funciones en una empresa formalmente organizada; el
segundo tipo de organización, la organización informal, es
una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se
asocian entre sí.
De similar manera, Schein, E. H., citado por Johansen y

Bertoglio (1982, p. 23), establece tres tipos de
organización, a los dos ya mencionados agrega uno
nuevo y los define así: (1) la organización formal, es la
coordinación racional de las actividades de un número de
personas para el logro de algún propósito u objetivo
explícito y común a través de la división del trabajo y de
funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad; (2) la
organización social, es aquel modelo de coordinación que surge
espontáneamente o en forma implícita de la interacción de las personas, sin
7
encerrar coordinación racional para el logro de objetivos comunes explícitos; y

(3) la organización informal, que se refiere al modelo de coordinación que
surge entre los miembros de una organización formal que no se encuentran
indicados en el diseño de su estructura.
Mientras que Amaru (2009, p. 89), citando a Mintzberg, indica que hay siete
tipos o configuraciones de organizaciones y que cada uno se caracteriza por
la parte de la organización más importante para sus operaciones
resumiéndolos en el siguiente cuadro:
Las siete configuraciones de organización de Mintzberg. Fuente: Amaru (2009)
Tipo de Parte más importante Características

organización
Empresarial Cúpula estratégica Centralización de las decisiones en la figura de un

ejecutivo o emprendedor
Máquina Tecnoestructura Energía producida por técnicos especializados y

gerentes
Profesional Núcleo operativo Control ejercido por especialistas independientes
Diversificada Línea media Gerentes de gerentes que administran unidades

de negocios
Innovadora Personal de investigación y Énfasis en la búsqueda de conocimientos para

desarrollo hacer frente al ambiente dinámico
Misionaria Ideología Control de las personas por medio de creencias y

símbolos
8
Política No hay Conflicto y cambios

Tabla 1. Siete tipos o configuraciones de organización de Mintzberg; Amaru (2009, p. 90)
También Amaru (2009, p. 93), haciendo un breve análisis de los

planteamientos de Charles Handy en su libro Understanding Organizations,
explica la existencia de cuatro tipos de organizaciones con base en su cultura,
cada uno simbolizado por un dios de la mitología griega, el dios simbólico
define la cultura de la organización. (1) Zeus. Organización centralizada,
cultura del club. Todos los caminos llevan al jefe. Semejante a la organización
empresarial de Mintzberg. (2) Apolo. Organización mecanicista, cultura del
papeleo. Semejante a la burocracia de Weber y a la máquina de Mintzberg. (3)
Atenea. Organización orientada a las personas, cultura de la tarea. Semejante
al modelo orgánico de Burns y Stalker – que se verá más adelante. (4)
Dionisio. Organización orientada a las personas, cultura existencial.
Semejante al modelo profesional de Mintzberg.
Por su parte Martínez (1999, pp. 49 y 50), propone una tipología de las
organizaciones basada en su propósito o racionalidad económica, teniendo así
las organizaciones lucrativas y las organizaciones sin ánimo de lucro,
sobre las cuales a su vez realiza la siguiente clasificación:
1. Organizaciones lucrativas
a. Por el producto:
 De bienes: fabricación de bienes tangibles.
 De servicios: salud, educativos, financieros, etc.
9
b. Por el tamaño del capital y número de trabajadores: 

Microempresas: Familiares, artesanales.
 Pequeñas: Menos de cien trabajadores.
 Medianas: Cientos de trabajadores.
 Grandes: Tipo Holding, miles de trabajadores.
c. Por el alcance espacial de su mercado:
 Local o regional
 Nacional
 Multinacional
d. Por el origen del capital:
 Privadas
 Empresas públicas, del estado
 Mixtas
e. Organizaciones de autogestión
2. Organizaciones sin ánimo de lucro
. Del estado o públicas con finalidad social y política
1. Centralizadas
 Ministerios
 Departamentos administrativos
 Establecimientos públicos
2. Descentralizadas
 Locales
 Departamentos
 Municipios
a. Tradicionales 
El ejercito
 La iglesia
b. De servicios no gubernamentales  ONG
Organizaciones No Gubernamentales
 Clubes
 Asociaciones
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 Fundaciones
Alonso y Ocegueda (2006, pp.12-16), hacen una revisión de los que ellos
consideran los más importantes criterios para establecer la tipología de las
organizaciones:
Comienzan recordando que Talcott Parsons, influyente sociólogo de mediados

del Siglo XX, destacó cuatro tipos de organización basados en la función o
meta que tienen:
1. De producción (empresa), se encarga de elaborar productos que

sean consumidos por la sociedad.
2. Orientada a metas políticas, busca objetivos que generen y
distribuyan poder dentro de la sociedad.
3. Integrativa, está encaminada a motivar la satisfacción de
expectativas institucionales y asegurar que las partes de la sociedad
funcionen de manera compacta.
4. Para el mantenimiento de patrones, tratan de asegurar la
continuidad de la sociedad por medio de actividades educativas,
culturales y expresivas.
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También indican que Peter Blau y

Richard Scott, estudiosos de las
estructuras organizacionales y del
desarrollo organizacional durante los
años 60 del pasado siglo,
consideran que la
supervivencia de la organización se basa
en su capacidad para ser útil y de quién se beneficia de ella, teniendo así
cuatro tipos de organización:
1. Asociaciones de beneficio mutuo (sindicatos, partidos políticos, sectas,

clubes y sociedades profesionales).
2. Firmas comerciales que benefician a propietarios y/o directivos (industrias,
bancos, almacenes, compañías de seguros).
3. Empresas de servicios que benefician a los clientes (hospitales, escuelas,
agencias de promoción social).
4. Organizaciones de bienestar común que benefician al público en general
(oficinas gubernamentales, policía, bomberos, institutos de investigación
científica).
5. Remarcan además la tipología que propuso la socióloga alemana Renate
Mayntz quien clasificó las organizaciones en función de sus objetivos y en
su descripción puede observarse cómo las diferencias afectan a su
estructura y modo de funcionamiento.
12
6. Organizaciones cuyo objetivo se limitan a la coexistencia de los miembros,

a su actuación común y al contacto recíproco que esto exige. Los círculos
de esparcimiento, clubes y otras asociaciones recreativas pertenecen a tal
categoría participando de características como: su estructura democrática,
la pertenencia voluntaria de los miembros y la estructura poco diferenciada
y poco burocratizada.
7. Organizaciones que tienen por objetivo actuar de una manera determinada

sobre un grupo de personas que son admitidas para este fin, al menos
transitoriamente, en la organización. Escuelas, hospitales, iglesias,
prisiones son algunos ejemplos. Se pueden diferenciar subgrupos en estas
organizaciones: los que participan voluntariamente o los que lo hacen
forzados; los que actúan y sobre los que se actúa. El grupo actuante lo
conforman, generalmente, voluntarios que actúan profesionalmente y que
se organizan quedando así potenciada la burocratización y la ordenación
racional. El grupo inferior queda menos articulado. Y entre ambos grupos
no suele existir movilidad.
8. Organizaciones que tienen como objetivo el logro de cierto resultado o el
logro de una determinada acción hacia afuera. De la relación
objetivopersona se derivan a su vez tres subgrupos. Normalmente, las
organizaciones de los dos subgrupos iniciales se estructuran de acuerdo
con el modelo democrático, y la pertenencia de sus miembros es voluntaria,
mientras que las del tercer grupo tienen una estructura autoritaria,
jerarquizada y no siempre la pertenencia a ellas es voluntaria.
13
1. Organizaciones en las que participan los miembros sin buscar

ventajas personales. Las Asociaciones benéficas serían un buen
ejemplo.
2. Organizaciones cuyo objetivo se identifica con el interés personal
de sus miembros, como es el caso de las cooperativas, sindicatos,
etc.
3. Organizaciones que proporcionan a sus miembros ventajas
personales no necesariamente identificadas con el objetivo de la
organización. Ejemplos de este subgrupo pueden ser las
empresas, policía, la Administración, etc., en las que la mayoría de
los miembros pertenecen, no porque busquen para sí los bienes
que producen o los servicios que prestan, sino porque en la
organización ganan su sustento.
La cuarta fuente a la que se refieren es la de los psicólogos Robert L. Khan y

Daniel Katz, quienes se especializaron en teoría de la organización y
psicología organizacional, en su libro Psicología social de las organizaciones
(1966) propusieron una clasificación basada en lo que dieron a llamar factores
de primer orden que son las funciones que realizan como subsistema de la
sociedad en general, se dan cuatro tipos de organizaciones:
1. Productivas. Se encargan de fabricar bienes, proporcionar servicios y crear

riquezas para el público o para algún sector de la economía. Incluyen minería,
manufactura, transporte, comunicación y agricultura, entre otras.
14
2. De mantenimiento. Dedicadas a la interacción social y al entrenamiento de

personas para roles en otras organizaciones y en la sociedad en general.
Escuelas e iglesias son los ejemplos más visibles de organizaciones de
mantenimiento.
3. Adaptativas. Su intención es crear conocimiento y desarrollar soluciones
innovadoras a problemas sociales. El laboratorio de investigación y las ramas
investigativas de las universidades son el prototipo de esta clase de
organización.
4. Político administrativas. Estas organizaciones tienen que ver con la
coordinación y el control de personas y recursos y con el arbitramento entre
grupos competidores. El estado, las agencias de gobierno y otras
organizaciones como los sindicatos y grupos similares son ejemplos de esta
categoría.
Terminan mencionando al sociólogo alemán Amitai Etzioni,

quien postuló que las organizaciones se dividen en tres
categorías basadas en el tipo de poder que ejercen sobre
sus miembros, a saber:
1. Normativas. También llamadas voluntarias, se basan en

el interés compartido, quien se une a ellas lo hace de
manera voluntaria porque considera que pertenecer le
produce una gratificación intangible (prestigio, respetabilidad, conocimiento,
entre otras). Una organización religiosa, un partido político o un club
deportivo pueden ser ejemplos de este tipo de organización. Se habla
15
entonces de un involucramiento moral, positivo, en el que las personas

están altamente comprometidas con los objetivos
organizacionales.
2. Coercitivas. Son grupos a los que sus integrantes son obligados o
empujados a unirse, quienes ingresan a ellos viven bajo un estilo de vida
controlado y punitivo. Ejemplos pueden ser las prisiones y los campos de
concentración. Se dice que el involucramiento en este tipo de organización
es alienante, negativo y que existe una disociación entre el individuo y la
organización.
3. Utilitarias. Sus integrantes se unen a ellas por una necesidad específica
de recompensa material. La escuela, donde el estudiante persigue un
diploma, y el lugar de trabajo, en el que el empleado va tras su salario, son
ejemplos de este modelo de organización. Etzioni se refiere a
involucramiento calculador, compromiso de tipo medio, en estas
organizaciones.
Pugh y Hickson (2007, p.65), recuerdan que, en The management of

innovation (1961), Burns y Stalker establecieron dos tipos ideales de
organización, la de tipo mecanicista y la de tipo orgánico:
• El tipo mecanicista de organización se adapta a condiciones relativamente

estables. En ella, los problemas y tareas de gestión se desglosan en
especialidades dentro de las cuales cada individuo lleva a cabo una tarea
asignada y definida con precisión. Existe una clara jerarquía de control y la
responsabilidad del conocimiento general y la coordinación recaen
16
exclusivamente en la parte superior de la jerarquía. Se enfatiza la

comunicación vertical y se hace hincapié en que la interacción entre
superiores y subordinados existe dentro del marco de la lealtad y la
obediencia a los superiores. Este sistema se relaciona muy de cerca con la
burocracia racional-legal de Weber.
• El tipo orgánico de organización se adapta a condiciones inestables
cuando surgen continuamente problemas nuevos y desconocidos que no
pueden desglosarse y distribuirse entre los roles de especialistas
existentes. Por lo tanto, existe un ajuste y una redefinición continuos de las
tareas individuales, con énfasis en la naturaleza contributiva (más que
restrictiva) del conocimiento especializado. Las interacciones y la
comunicación (información y asesoramiento en lugar de órdenes) pueden
ocurrir en cualquier nivel requerido de proceso, generando un grado mucho
mayor de compromiso con los objetivos de la organización en su conjunto.
En este sistema, no se encuentran los organigramas que establecen las
funciones y responsabilidades exactas de cada individuo; de hecho, su uso
puede ser rechazado explícitamente como un obstáculo para el
funcionamiento eficiente de la organización.
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Paralelo entre los tipos de organización mecanicista y orgánico. Robbins y Coulter (2005, p. 241)
Prieto y Therán (2018, pp. 88-92), indican que los tipos de organización,
generalmente, giran en torno a dos enfoques:
1. Enfoque hacia el producto. Las organizaciones basadas en el producto

hacen énfasis en el proceso de transformación de insumos
2. Enfoque hacia el marketing. Organizaciones que hacen énfasis en la
distribución de los productos y la prestación del servicio con el fin exclusivo
de satisfacer totalmente las necesidades de los clientes en el mercado.
Además, plantean una clasificación particular, organizaciones cerradas y

organizaciones conectadas, cuyas principales características se describen
en la siguiente tabla:
Tipos de organización cerrada y conectada. Fuente: Prieto y Therán (2018)
Factores Organización cerrada Organización conectada
Estructura Jerarquía Redes
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Alcance Cerrada Abierto
Recurso clave Capital Talento humano
Entorno Estable Dinámico
Eje empresa Directivo Profesional
Factor motivacional Compensación Compromiso
Gerencia Controlada Empoderada
Tipos de organización cerrada y conectada. Fuente: Prieto y Therán (2018)
Factores Organización cerrada Organización conectada
Cumplimiento Nivel superior Objetivos
Compensación Por nivel Por labor
Actitud laboral Indiferencia Identificación
Exigencia Dominación Liderazgo
Aunque los diferentes teóricos citados han estudiado arduamente la sociología

de las organizaciones hasta llegar a identificar los diferentes tipos de
19
organización mencionados hasta acá, y a los cuales seguramente se le podrán

añadir algunos más, es probable que cada organización consista de una
mezcla de más de una de dichas clases, lo cual no es evidencia de que estos
autores se hayan equivocado, sino que más bien corrobora lo que sus estudios
lograron captar y describir.
3.3 La organización formal.
Una organización formal es una estructura bien definida de autoridad y

responsabilidad que define la delegación de autoridad y relaciones entre varios
miembros de la organización. La organización formal funciona a través de un
conjunto de políticas pre definidas, planes, procedimientos, programas y
cronogramas. La mayoría de las decisiones en una organización formal
están basadas en políticas predeterminadas. La organización formal es una
estructura diseñada con autoridad formal, reglas, regulaciones y canales de
comunicación.
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Características de una organización formal

 Estructura creada con fines determinados.
 Orientada al empleo
 División del trabajo y departamentalización
 Autoridad formal
 Delegación
 Coordinación
 Basada en principios de la teoría clásica organizacional
Beneficios de la organización formal

 Define claramente los objetivos de la organización y relaciones de
responsabilidad y autoridad entre los miembros de la organización.
 Resulta en la utilización óptima de los recursos organizacionales
 Hay una clara división entre el trabajo y las relaciones interpersonales
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 La jerarquía organizacional evita la superposición de actividades entre

dos individuos de dos departamentos diferentes.
 Los avances en el plan de carrera y las promociones internas están
claramente definidos en una estructura formal de organización.
 La tasa de rotación del personal y de ausentismo es reducida por la
claridad de objetivos, políticas, estrategias.
Limitaciones de la organización formal

1. Pérdida de iniciativa de la gente
2. Necesidades sociales insatisfechas
3.4 La organización informal.
Así como la organización formal crece en tamaño, la existencia paralela de

relaciones informales, junto con las relaciones formales se hace inevitable.
Estas relaciones surgen por las necesidades personales y sociales de los
individuos que no se satisfacen con los principios de la organización formal.
Estas relaciones representan interacciones sociales no oficiales, no
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planificadas entre las personas que trabajan en estructuras formales. La

organización informal surge espontáneamente sobre las bases de la amistad
o intereses en común que no necesariamente están relacionados con el
trabajo.
Características de la organización informal

1. Posee una estructura que no ha sido planificada
2. Cumplimiento de las necesidades sociales
3. No existe una estructura formal
4. Líderes informales
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5. Se trata de grupos pequeños de individuos que se forman de manera

informal
6. Todos los miembros son iguales en jerarquía y autoridad
7. El comportamiento de sus miembros está dirigido por creencias y valores
de grupo
8. La comunicación se transmite a través de canales informales
9. No hay reglas o regulaciones
Beneficios de la organización informal

1. Promueve valores sociales y culturales
2. Alivio para el top management
3. Satisfacción y seguridad entre la población interna
4. Comunicación. Hay feedbacks rápidos y fluidos hacia los managers
5. Mejores relaciones interpersonales
6. Se resuelven temas relacionados con el trabajo
7. Se ejerce el autocontrol
Limitaciones de la organización informal

1. Conformidad
2. Conflicto de roles
3. Resistencia al cambio
4. Incremento del rumor y radio pasillo
5. Actitud de los líderes
Ejemplos de organización formal
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Los manuales de normas y procedimientos de la empresa, las políticas, los

objetivos estratégicos, los códigos de conducta, de ética, etc.
Ejemplos de organización informal

Las relaciones entre los empleados, los grupos de fútbol, de ajedrez, etc. las
conversaciones, la red de colaboradores para determinadas tareas, etc.
3.5 Los sistemas de organización.
Los sistemas de organización representan las estructuras sobre las cuales

se configura una empresa. Estas estructuras definen cómo está conformada
cada división de un negocio, la jerarquía de quién reporta a quién y cómo fluye
la comunicación en toda la organización.
La estructura organizacional define cómo funciona cada rol en una empresa.

Con un sistema de organización bien definido, todos los empleados sabrán lo
que se espera de ellos y ante quién deberán reportar.
25
Fuente: pixabay.com
Una buena estructura organizacional establece tanto la jerarquía como el flujo

de comunicación en una empresa. Tener un sistema de organización bien
definido tiene muchos beneficios, como mejoras en la eficiencia, productividad
y toma de decisiones.
Los negocios deben pensar mucho sobre qué sistema elegir, ya que cada
organización tiene requerimientos particulares. Las fortalezas y debilidades de
cada sistema dependen del tipo de negocio que se esté operando, el tamaño
de la organización y otros factores.
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Es importante considerar todos los tipos de sistemas de organización antes de

decidir cuál es el adecuado para una empresa.
Tipos y características de sistemas de organización
Sistema funcional
Este sistema presenta varios departamentos especializados, como finanzas,

ventas y operaciones. Un gerente de alto nivel supervisa todos estos
departamentos.
27
El flujo de reportes está claro, ya que cada empleado reporta a su jefe.

Además, los jefes de cada departamento reportan a la alta gerencia, que
supervisa toda la estructura.
Como la empresa está segmentada en departamentos especializados, los

empleados también se especializan. Esto fomenta una ruta hacia su
crecimiento. Sin embargo, los departamentos pueden tener problemas para
comunicarse entre sí.
Como existe poca comunicación entre los departamentos, ya que todos

reportan hacia arriba, no se genera un pensamiento holístico, excepto en la
alta dirección. Esto hace que la adaptación al cambio sea lenta.
Sistema divisional
Divide el negocio en equipos de trabajo, según los proyectos en los que los
empleados están trabajando. Este sistema incluye muchos tipos diferentes de
equipos.
Además, se crean equipos en torno a proyectos específicos. Por ejemplo, una

compañía farmacéutica podría tener equipos separados dedicados a cada
medicamento que fabrican.
Cada equipo de proyecto es supervisado por un director, ejerciendo cierto nivel

de autonomía dentro de la organización. La organización divisional permite a
los empleados familiarizarse profundamente con el trabajo de su equipo.
28
Sin embargo, las divisiones a menudo desconocen lo que otros equipos están
haciendo y no se comunican entre sí. Es posible que los empleados no puedan
trabajar eficazmente entre divisiones cuando sea necesario.
Sistema matricial
Es una combinación del sistema funcional con el sistema divisional. Desde

arriba, el negocio se configura como un sistema funcional, con una jerarquía
tradicional y departamentos especializados.
Sin embargo, cuando se observan estos departamentos de cerca, cada uno

está dispuesto en un sistema divisional, dividiéndose en proyectos y equipos
más pequeños.
Este sistema es bastante complejo y requiere mucha planificación, además de

sólidos sistemas de comunicación en toda la empresa. Sin embargo, elimina
muchos problemas surgidos con la organización exclusivamente divisional o
funcional.
La comunicación puede llegar a las personas adecuadas, aumentando la

productividad y el pensamiento holístico. Además, fomenta la colaboración
cruzada. Por el lado negativo, este sistema puede tornarse rápidamente
confuso para los empleados cuando hay demasiados gerentes y no está claro
a quién reportar.
Sistema plano
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Aplana gran parte de la jerarquía, permitiendo a los empleados una mayor

autonomía en su trabajo. Estas organizaciones se dividen en equipos
temporales, aunque son tener estructuras formales.
Aún queda cierta jerarquía, porque existen altos directivos para dirigir la
operación. Sin embargo, este sistema se basa en obstaculizar las estructuras
jerárquicas tradicionales.
Esto incrementa la comunicación entre los equipos, eliminando los problemas

de comunicación que pueden ocurrir cuando los mensajes viajan por una
estructura jerárquica.
Desafortunadamente, este sistema es difícil de mantener cuando la empresa
crece, debido a requerir sistemas de comunicación más estructurados.
Además, los empleados de este sistema pueden sentirse abrumados al hacer
demasiadas tareas diferentes y no tener mucho espacio para ser promovidos.
Ejemplos de sistemas de organización
30
•
Sistema funcional
Ha sido utilizado históricamente por militares, universidades y entes

gubernamentales. Aunque este sistema se ha vuelto menos popular, todavía
lo utilizan muchas empresas.
Cómo se usa este sistema organizacional se puede observar en una fábrica

tradicional. El gerente de la fábrica supervisa los diferentes departamentos,
que son especializados. Cada departamento tiene su propio gerente, los
cuales reportan directamente al gerente de la fábrica.
Otro ejemplo podría ser una tienda minorista. El gerente general supervisa las
operaciones desde la parte superior de la pirámide. Debajo hay diferentes
departamentos, como almacén, servicio al cliente y marketing. Cada uno tiene
su propio supervisor, reportando todos al gerente general.
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Sistema divisional
Es popular entre las grandes corporaciones multinacionales. Por ejemplo,

Johnson & Johnson tiene una estructura divisional, donde cada una de las
marcas de Johnson & Johnson opera como su propia compañía, con su propio
liderazgo y estructura interna. Todas ellas reportan a la empresa matriz.
Otro ejemplo es General Electric. El CEO está en la parte superior y luego la

compañía se divide en diferentes grupos. Hay grupos operativos, como
finanzas, asuntos legales, relaciones públicas e investigación global. Otros
equipos se dedican a proyectos específicos, como aviación, energía, atención
médica, etc.
Sistema matricial
Es adoptado principalmente por grandes empresas bien establecidas, por ser

complejo. Un ejemplo de una empresa matricial es Starbucks. La compañía de
café más grande del mundo utiliza un sistema funcional para dividir su negocio
en departamentos, como recursos humanos, finanzas y marketing.
Estos departamentos están ubicados en la sede corporativa, reportando a la

alta gerencia y creando políticas que afectan a todos los establecimientos de
Starbucks en todos los lugares.
Por otro lado, Starbucks tiene divisiones autónomas para cada región
geográfica. Estas regiones son América, China, Europa, Medio Oriente, Rusia
y África. La región de América, siendo la más popular, se divide en cuatro
divisiones más pequeñas.
Starbucks también tiene divisiones basadas en productos. Por ejemplo, hay

una división para las tazas Starbucks y otra para productos horneados. En los
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niveles inferiores de la organización, Starbucks tiene equipos de empleados,

especialmente a nivel de tienda.
Sistema plano
Es popular entre las nuevas empresas y las compañías de tecnología. Un

ejemplo es Zappos. En 2013, el CEO de esta compañía de zapatos anunció
una nueva estructura plana de gestión, eliminando la jerarquía del lugar de
trabajo para estimular la colaboración.
La compañía prohibió los títulos gerenciales. Ya no habría cargos ni jefes,

siendo cada empleado responsable de su propio trabajo. La compañía
esperaba innovar al eliminar la burocracia envuelta en la jerarquía y toma de
decisiones. Sin embargo, Zappos aún se esfuerza por mantener su operación
verdaderamente plana.
3.6 La organización lineal.
Dentro de las organizaciones y empresas, siempre debe de haber un orden a

seguir para que todas las metas que se hayan propuesto en el calendario de
logros que se esperan, se logren alcanzar; en cada caso, todos los objetivos
deben llevar a colaborar con cumplir directamente la misión y visión de la
empresa, esto hará que no sea algo externo a la entidad.
33
Ya sea que cuando hablamos de orden, hablemos de los procesos de

manufactura, de capacitación, de trata con el cliente o de lo que sea, todo debe
llevar un orden y dicho orden, debe ser vigilado por una autoridad supervisora;
este es el caso en general de la organización lineal, te vamos a explica bien
cómo trabaja, para que decidas si es lo que conviene o no a tu equipo de
trabajo. Por supuesto que si es un tipo de organización que ha sido usada por
siglos y generaciones, definitivamente algo de poder tendrá para lograr
alcanzar metas trazadas.
34
Concepto de Organización Lineal
Este es el modelo de organización más antiguo, el seguido históricamente en

las guerras y hasta hoy, actualmente los mandos militares se rigen con el
mismo; en la historia también ha sido concebida así la manera de mando de
35
la iglesia en general, independientemente de qué religión se hable, siempre

todos obedecen a un superior como jefe mayor absolutamente del todo.
Por ser diseñado de esta manera, el tipo mencionado de organización es de

forma piramidal, estando en la cúspide de la estructura el jefe y bajando poco
a poco a más subalternos cada vez de menor rango y autoridad; la
comunicación debe ser siempre hacia arriba para lograr solventar cualquier
situación.
Ventajas de este modelo
Una de las principales de este tipo de organización, es que esta estructura es

tan sencilla que se puede comprender por cualquier elemento del equipo, por
nuevo que sea en la empresa; no deja ningún lugar a dudas y por ende, los
mandos están claros inmediatamente.
Otra de las cosas que hace que este método sea utilizado cada vez más, es
que la economía crece constantemente, de manera que las personas intentan
incursionar en el ámbito empresarial con nuevas compañías y este modelo de
organización es ideal para empresas pequeñas.
También es de los mejores métodos que hay para organizar una empresa
porque se define perfectamente la responsabilidad de todos los involucrados
en la compañía; con esta organización, no hay manera de que haya un error y
no poder deducir las responsabilidades respectivas.
36
En general, este modelo de organización es muy estable, cosa que necesita

toda empresa para poder medir productividad, gastos y costos de cada
operación.
Desventajas
Las cosas no tan buenas que podemos ver en estos modelos son por ejemplo
que, como la dirección es directa y única en un sentido, esto puede causar que
los empleados que están en cierta medida sobre otros sean demasiado
autoritarios cada vez más gradualmente.
Si la empresa crece rápidamente, que es lo que se desea siempre, esta forma

de organizar tiende a caerse y si no se está preparado para implementar una
nueva en dicho crecimiento, la empresa entera puede colapsar por falta de
organización.
Por último, podemos ver como desventaja que la formalidad de comunicación

con los superiores es demasiado rígida, esto fomenta demasiada importancia
para quienes están arriba de otros, es inflexible y crea descontento en los
empleados de la parte baja de la pirámide, de forma que trabajan pensando
en que son vistos mal por los mandos altos por el solo hecho de no
comunicarse directamente con ellos.
37
3.7 La organización funcional.
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se

dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones.
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones para cada tarea. Es probable
que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de división por
departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas empresas que
ofrecen una línea limitada de productos porque posibilita aprovechar con
eficiencia los recursos especializados.
38
Facilita considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser

experto en un área limitada de conocimientos y habilidades. Además, facilita
el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para su uso
en los puntos donde más se necesitan.
Características de la organización funcional:
· Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el

conocimiento.
· Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
· Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor

rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
· Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los

órganos cargos especializados.
· énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas de la organización funcional:
· Máxima especialización.
· Mejor suspensión técnica.
· Comunicación directa más rápida.
· Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas de la organización funcional:
39
· Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la

imposición de la disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son
lo fundamental en la organización funcional.
· Subordinación múltiple.
· La organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad

y en la delimitación de las responsabilidades.
· Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que

los diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos
tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
· Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización. La

rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la
organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos
que pueden ser antagónicos y crear conflictos entre los especialistas.
· Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional

exige la subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente
a quién informar sobre un problema. Esa duda genera contactos
improductivos, dificultades para la orientación y confusión en cuanto a los
objetivos que deben alcanzar.
Campo de aplicación de la organización funcional:
· Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas

bien compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y está orientado hacia
objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
40
· Cuando en determinadas circunstancias, y sólo entonces, la organización

delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano
especializado.
Según Taylor:
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que

cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número
posible de funciones.
3.8 La organización de línea y staff.
El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos

de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos
dos tipos de organización y reducir sus desventajas.
En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo

funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más completo y
complejo.
En la organización línea-staff coexisten órganos de línea (órganos de

ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo
relaciones entre sí. Los órganos de líneas se caracterizan por la autoridad
lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría
y servicios especializados.
41
Criterios para diferenciar línea y staff
Existen dos criterios para distinguir a los órganos de línea y los de staff.
Relación con los objetivos de la organización. Según ese criterio, las

actividades de línea están directa e íntimamente conectadas a los objetivos
básicos de la organización o del órgano del cual forman parte, mientras que
las actividades del staff están conectadas a ellos indirectamente. Las
actividades de línea son básicas y fundamentales de la organización. Los
demás órganos serán complementarios y subsidiarios. En general, en las
empresas industriales los órganos de producción y ventas son los órganos de
línea, pues traducen los objetivos básicos para los cuales la organización está
orientada. Casi siempre los órganos de línea, se dirigen hacia el exterior de la
organización, donde se sitúan sus objetivos, mientras los órganos de staff son
intraorientados, es decir, se dirigen hacia el interior de la organización
asesorando a los demás órganos internos, sean ellos de línea o staff.
42
Tipos de autoridad. Los órganos de línea tienen autoridad para decidir y

ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos
de la organización (autoridad lineal). Los órganos de staff, por su lado, tienen
autoridad de asesoría, de planeación y control, de consultoría y
recomendación (autoridad funcional).
Las cuatro principales funciones del staff son:
Servicios. Es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras,

personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda,
etc., realizadas y ejecutadas por el staff.
Consultoría y asesoría. Es decir, actividades especializadas como asistencia

jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral, etc., que son proveídas por
el staff, como orientación y recomendación.
Monitorear. Significa seguimiento y evaluación de una determinada actividad

o proceso sin intervenir en él o influenciarlo. El staff generalmente se encarga
del levantamiento de datos, elaboración de reportes e investigaciones,
seguimiento de procesos, etcétera.
Planeación y control. Casi siempre las actividades de planeación y control

están delegadas a los órganos de staff. Así, la planeación y el control financiero
o presupuestario, la planeación y control de producción, la planeación y control
de mantenimiento de máquinas y equipos, el control de calidad, etc., son
actividades que desarrolla el staff.
43
En los órganos de staff, en la medida que se sube en la escala jerárquica,

aumentan las funciones de consultoría, asesoramiento, recomendación, y
disminuyen las funciones de prestación de servicios.
Características de la organización línea staff
Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la

primera. En la organización línea-staff existen características lineales y
características funcionales simultáneamente. Cada órgano se reporta a un
órgano superior; es el principio de la autoridad única o unidad de mando típica
de la organización lineal. Sin embargo, cada órgano recibe también asesoría
y servicios especializados de diversos órganos de staff.
Coexistencia entre las líneas formales de comunicación con las líneas directas
de comunicación. En la organización línea-staff existen líneas formales de
comunicación entre superiores y subordinados que representan a la jerarquía.
Existen también líneas directas de comunicación que conectan a los órganos
y al staff y representan la oferta de asesoría y servicios especializados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo y

soporte (asesores). En la organización línea-staff existe una separación entre
órganos operacionales (línea), que son los órganos que ejecutan las
operaciones básicas de la organización y los órganos de apoyo (staff), que son
los órganos asesores y consultores que prestan servicios internos. Los
miembros de staff se dedican a actividades que requieren estudio e
investigación y concentran su atención sobre temas de planeación y solución
de problemas del negocio u organización.
44
Jerarquía versus especialización. A pesar de la convivencia entre

características lineales y funcionales, existe fuerte predominio de los aspectos
lineales en la organización línea-staff. La organización línea-staff mantiene el
principio de la jerarquía (cadena escalar), es decir, la nivelación de los grados
de autoridad lineal, sin echar mano a la especialización. La jerarquía (línea)
asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los
servicios de consultoría y de asesoría.
Casi siempre, la autoridad de staff es una autoridad de gabinete, mientras la

autoridad lineal es una autoridad de campo, operaciones y ejecución.
Ventajas de la organización línea staff
Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el principio de

autoridad única. Los órganos de staff proporcionan servicios especializados,
factor importante en una era de especialización y competición. Como los
especialistas de staff no pueden intervenir en la autoridad de los órganos a los
cuales prestan servicio y asesoran, la estructura línea-staff tiene la ventaja de
ofrecer un área de asesoría y prestación de servicios, con predominio de la
estructura lineal y conservando el principio de autoridad única.
Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y órganos de staff.

Los órganos de línea se responsabilizan por la ejecución de las actividades
básicas de la organización (como producir y vender), mientras que los órganos
45
de staff se responsabilizan por la ejecución de servicios especializados (como

financiar, comprar, administrar recursos humanos, planear, controlar, etc.).
Desventajas de la organización línea-staff
Existencia de conflictos entre órganos de línea y de staff. Como el asesor staff

no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de línea no
tiene tiempo ni preparación profesional para especializarse, los conflictos entre
línea y staff se caracterizan por:
El asesor de staff es un técnico con preparación profesional, mientras el

hombre de línea es un hombre de práctica, promovido por la experiencia y por
los conocimientos adquiridos en el trabajo.
El asesor tiene mejor formación escolar, pero menor experiencia. El hombre

de línea subió en la jerarquía con la experiencia adquirida a lo largo de los
años. La diferencia de formación y de edad predispone a un rechazo de las
ideas de staff por el personal de línea.
El personal de línea puede creer que los asesores pretenden robarles parcelas
cada vez más grandes de autoridad, con la finalidad de aumentar su prestigio
y posición. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad por
los resultados de los planes que presenta. La situación es propicia al conflicto.
La asesoría representa costos elevados para la empresa, en forma de gastos

operacionales y salarios de los especialistas. Surge siempre la preocupación
del personal de línea en cuanto a los resultados financieros de la contribución
de staff para las operaciones de la empresa. Eso lleva a los asesores a
46
presentar trabajo en forma de planes e ideas en cantidad con la finalidad

justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones
negativas o saboteadas, como puede ser positivo y útil cuando trae
competición sana, deseo de cooperar, acciones positivas, cambio de ideas,
etc.
Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre línea y staff. La

organización línea-staff puede llevar a inevitables desequilibrios y distorsiones.
Los especialistas de staff tienden a forzar sus sugerencias e intentar imponer
sus ideas en contra del punto de vista de los órganos asesorados. Eso puede
provocar una debilidad de la línea o la línea dividida de autoridad, tan peculiar
a la organización del tipo funcional, que puede ser evitada si los especialistas
tuvieran su campo de acción bien definido y delimitado. Es difícil alcanzar una
situación de equilibrio dinámico y organizado entre línea y staff, de forma que
tengan un comportamiento cooperativo e integrador.
Campo de la aplicación de la organización línea-staff
La organización línea-staff es la más aplicada y utilizada forma de

organización. La organización permite incorporar especialistas a la
organización a un costo razonable, mientras sus servicios son indispensables.
3.9 La organización matricial.
47
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y

materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos
que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la
organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la
conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien
es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos
relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el
responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan
en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son
responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones
y proyectos.
Condiciones:
48
· Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.
· Se necesita contar con buen capital.
· Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos

de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para
mantener ese equilibrio.
Ventajas:
· La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas

habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo.
· Permite reunir varios expertos en un equipo, esto con lleva a que se de una
jerarquía muy reducida y haya mayor flexibilidad y autonomía en la
organización.
· Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas
áreas funcionales de la organización.
· Los miembros tienden a motivarse más.

· Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o
elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
· Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de

los equipos.
· Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación

profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.
49
· Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como

para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
· Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los

productos.
· Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
· Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una

mejor calidad técnica.
Desventajas:
· No todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.
· Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar. · El doble flujo de
autoridad en ocasiones origina conflictos.
· Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir
cuentas a 2 Jefes.
· Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que

invierte mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe
elevar salarios.
· No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la

utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
50
· Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar

fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
· Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.
· Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
· El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su

experiencia y capacidad.
· Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
3.10 Diseño de la estructura organizacional.
El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,

responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se
pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos
de una organización en un organigrama.
Un organigrama es una representación de la estructura interna de una

organización, donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas
tareas o funciones.
51
Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el

diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la cultura, el poder, los
comportamientos políticos y el diseño de los puestos de una organización. El
diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de
decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y
elecciones estratégicas. Específicamente, debe:
• Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer

las demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
• Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,
departamentos y divisiones.
• Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos,
equipos, departamentos y divisiones construyendo procedimientos para
una rápida respuesta a cambios en el ambiente.
52
Factores Claves en el Diseño Organizacional

Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de
autoridad a los empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo
tiempo crea otros.
Cada diseño organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica

en seleccionar un diseño organizacional que los minimice.
Es posible identificar algunas variables para cada uno de los tres factores
primarios: ambientales, estratégicos y tecnológicos, que afectan las decisiones
de diseño organizacional. Otros factores (por ejemplo, proveedores,
consumidores y nuevos competidores) pueden afectar también el diseño
organizacional.
Factores Ambientales
Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son: 1)
las características de los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la
forma en que estas características afectan la capacidad de la organización
para funcionar con eficacia. Tal vez la mejor forma de entender el impacto del
ambiente sobre el diseño organizacional es observar los diversos factores que
comprende el ambiente.
Los cuatro factores que consideramos más importantes son:

proveedores, distribuidores, competidores y consumidores.
53
Factores Estratégicos
Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional.
Nos enfocamos en uno de los marcos de estrategias competitivas más
conocidos, que fue desarrollado por Michael Porter, de Harvard University. De
acuerdo a sus planteamientos, las organizaciones necesitan distinguirse y
colocarse en posición diferente de sus competidores con el fin de construir y
sostener una ventaja competitiva. Las organizaciones han tratado de construir
una ventaja competitiva en diversas formas, pero tres estrategias parecen
esenciales para crear esa ventaja: bajo costo, diferenciación y enfoque:
Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la

organización para proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que
sus rivales. Una empresa que elige una estrategia de bajo costo trata de
obtener una ventaja significativa en costos sobre otros competidores y
beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar participación en el
mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto
estandarizado que resulte atractivo para el cliente “promedio” en un mercado
amplio.
• Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en
proporcionar a los clientes algo que sea exclusivo y distinga a los
productos o servicios de la organización de los de la competencia. Una
organización que escoge una estrategia de diferenciación suele usar
54
un diseño de organización por producto, por el cual cada producto tiene

sus propios departamentos de manufactura, comercialización e
investigación y desarrollo.
• Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la
organización establezca como meta un nicho específico en una industria,
a diferencia tanto de la estrategia de bajo costo como de la de
diferenciación, que están diseñadas para apuntar a mercados de toda la
industria. Una organización que escoge una estrategia enfocada puede
utilizar cualquiera de varios diseños de organización que van desde el
funcional hasta el de producto y el de red, para satisfacer las preferencias
de sus consumidores. La elección de diseño organizacional refleja el
nicho de un grupo particular de compradores, un mercado regional o
clientes con gustos, preferencias o necesidades especiales. La idea
básica es especializarse en formas que otras organizaciones sean
incapaces de igualar con efectividad. La mayor desventaja que enfrenta
la organización que usa una estrategia de enfoque es el riesgo de que el
nicho fundamental del mercado se desplace en forma gradual hacia
características de un mercado más amplio.
Factores Estratégicos
La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en
productos. Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos
concentraremos en la forma en que la tecnología en general se incluye en el
diseño de una organización. La coordinación de equipos y departamentos, la
55
delegación de autoridad y responsabilidad, y la necesidad de mecanismos

formales de integración, están todos influidos por la medida en que las
unidades deben comunicarse entre sí para alcanzar sus metas.
Organizaciones Mecánicas y Orgánicas
Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y

funciones se conduzcan en formas predecibles. Esta organización se
caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones formales, la centralización
de la toma de decisiones, responsabilidades de puesto estrictamente
definidas y una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el seguimiento de
procedimientos y reglas.
En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a

moderado de reglas y disposiciones formales, toma de decisiones
descentralizada y compartida, responsabilidades de puesto ampliamente
definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles en la
estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en su lugar, se
requiere un amplio conocimiento de muchos diferentes puestos. Se espera el
autocontrol y se recalca la coordinación entre empleados. En tiempos
recientes, más organizaciones se están moviendo hacia un enfoque de
administración orgánico para promover la eficiencia gerencial y mejorar la
satisfacción del personal.
56
Diseños Tradicionales de Organización
Diseño Funcional: Incluye la

creación de puestos, equipos y
departamentos con base en las
actividades especializadas. El
agrupamiento funcional de los
empleados es la forma de más
amplio uso y aceptación de
dividir por departamentos. Este diseño presenta ventajas y desventajas. En el
lado positivo permite la identificación y asignación clara de responsabilidades
y los empleados lo comprenden con facilidad. Las personas que realizan
tareas similares y se enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con lo
que incrementan las posibilidades de interacción y respaldo correspondido.
Una desventaja es que el diseño funcional fomenta un punto de vista limitado
que centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados
tienden a perder de vista la organización como un conjunto.
57
Diseño de Lugar: Significa

establecer en forma geográfica
las unidades principales de
una organización, al mismo
tiempo que se conservan
aspectos importantes del
diseño funcional. Todos los
grupos funcionales de un área
geográfica se encuentran en una sola
ubicación. Este diseño tiene varias
ventajas potenciales. Cada
departamento o división se halla en
contacto directo con los clientes de su
localidad y se adapta con mayor
facilidad a sus demandas. Una rápida
respuesta es una gran ventaja de las
organizaciones que usan el diseño de lugar. Es evidente que organizarse de
acuerdo al lugar incrementa los problemas de control y coordinación. Si las
unidades regionales cuentan con procedimientos distintos de personal,
compras y distribución, la administración pasará dificultades para alcanzar la
integración.
58
Diseño de Producto: Significa

establecer unidades autocontenidas,
cada una capaz de desarrollar,
producir y comercializar sus propios
bienes o servicios. La mayoría de las
organizaciones que producen
múltiples bienes o servicios, utilizan alguna forma de diseño del producto. Esto
reduce la sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los
administradores con un diseño organizacional sólo funcional.
Diseño Multidivisional: En este las

tareas se organizan por divisiones
sobre la base del producto o de los
mercados geográficos en que se
venden los bienes o servicios.
Diseños Contemporáneos de Organización
59
Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se llaman

organizaciones multinacionales porque producen y venden productos o
servicios en dos o más países. Este
diseño trata de mantener la coordinación
entre productos, funciones y áreas
geográficas. Una complicación adicional
que los administradores deben enfrentar
es que frecuentemente están separados
por cultura y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por
tanto, la mayoría de los diseños multinacionales se concentran en la
importancia relativa de que se le debe dar a los diseños organizacionales de
lugar y producto.
Diseño de Red: Se enfoca en

compartir la autoridad, responsabilidad
y recursos entre la gente,
departamentos u otras organizaciones
que deben cooperar y comunicarse
frecuentemente para alcanzar
metas comunes. Se deben aplicar
varios diseños (funcional, por producto
o lugar) en una organización de red
conforme cambian metas y tareas.
60
Organización Virtual: Busca coordinar y

vincular a la gente de muchas
ubicaciones diferentes para que se
comuniquen y tomen decisiones en
tiempo real. Tal organización está
formada por redes de organizaciones en
evolución constante. Los usuarios de
computadores personales avanzadas pueden aprovechar fácilmente las bases
de datos de la compañía y trabajar en forma conjunta como si estuvieran en el
mismo salón.
3.11 La departamentalización.
El hombre se asocia para cubrir sus necesidades; y al hacerlo se percata de que

debe dar a esa asociación una estructura, donde cada miembro del grupo tenga
asignado un rol en el cual desempeñe actividades específicas.
Lo mismo ocurre con las empresas; éstas, para lograr sus objetivos, tienen que llevar
a cabo funciones de mercadotecnia, de operaciones, de finanzas y de recursos
humanos. Para realizar estas funciones es necesario que cuente con una estructura
de roles, donde cada empleado esté asignado a un área y realice funciones
específicas; para tal motivo, las empresas han agrupado en áreas las funciones de
una misma naturaleza, y a esta forma básica de estructura se le ha denominado
61
departamentalización: a cada una de estas áreas se le llama departamento,

definiendo sus procesos de una manera racional.
Figura 1. Estructura departamental

De esta forma, se entiende por departamentalización a la acción de establecer las
actividades de una organización por departamentos, áreas, dependencias, etc. Es
un proceso por el cual se agrupan actividades o funciones similares y lógicamente
relacionadas, con el fin de lograr una especialización que permita a la organización
cumplir con su objetivo y obtener los beneficios esperados
Tipos de departamentalización
Por funciones
62
Es la agrupación de funciones de acuerdo con las actividades que realiza la

empresa; un ejemplo son las empresas que cuentan con un departamento de
finanzas, uno de operaciones, uno de mercadotecnia y uno de recursos
humanos.
Es el método más común de agrupar las actividades, la cual repercute de

forma positiva en la especialización. Es un tipo de departamentalización muy
utilizado por las pequeñas o medianas empresas y representa un menor costo.
Figura 2. Departamentalización por funciones
Por territorio o área geográfica
Cuando las empresas realizan sus operaciones en diversos estados, países o

en el área metropolitana, adoptan una departamentalización de acuerdo con
el territorio en el que operan; por ejemplo: departamento zona norte,
departamento zona sur y departamento zona centro. Este tipo de estructuras
son muy utilizadas por empresas internacionales.
63
Figura 3. Departamentalización geográfica
Por producto
La agrupación de actividades se basa en los productos que la empresa ofrece,

por ejemplo: departamento de leche, departamento de crema y departamento
de yogur. Divide a los departamentos por producto o, bien, por líneas de
productos. Es mayormente empleado por empresas grandes que fabrican
productos en cantidades considerables.
64
Figura 4. Departamentalización por producto
Por clientes
Es la agrupación de actividades basada en los clientes a los que está dirigida

la empresa; por ejemplo: departamento de damas, departamento de niños y
departamento de caballeros. Está orientada al cumplimiento de las metas. Los
productos se diseñan acordes a las necesidades de los usuarios.
Figura 5. Departamentalización por clientes
Por tiempos
En algunas empresas la agrupación de actividades se realiza en función del

tiempo, debido a que son empresas que trabajan las 24 horas del día y su
estructura se basa en los turnos de trabajo; por ejemplo: departamento turno
matutino, departamento turno vespertino, departamento turno nocturno.
65
Figura 6. Departamentalización por tiempos
Conforme va creciendo la organización, va haciéndose más compleja la

función de organizar; por ello, las organizaciones grandes con estructuras muy
complejas tienden a utilizar varios tipos de departamentalización.
Criterios y recomendaciones para obtener una departamentalización

adecuada.
Criterios
Se tiene que aplicar el siguiente procedimiento:
a. Listar todas las funciones de la empresa.
b. Clasificarlas de acuerdo a su función.
c. Agruparlas según orden jerárquico.
d. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
66
e. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre

las funciones y los puestos.
f. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
Ese procedimiento nos permitirá tener un conocimiento específico de la

situación de la organización, así como el tipo de departamentalización más
adecuado.
Recomendaciones
Para diseñar la estructura de una empresa, mediante la

departamentalización, se toma en cuenta:
67
Figura 7. Recomendaciones para una departamentalización adecuada
Uno solo de los criterios antes mencionados no es suficiente para decidir el

tipo de departamentalización más apropiado para la empresa, por lo que el
administrador tendrá que tomarlos en cuenta a todos. Así, además de su
experiencia, esos criterios sopesados permitirán evaluar cuál es la estructura
departamental más apropiada, según cada empresa.
Así, podemos ver que las organizaciones necesitan contar con una estructura
orgánica para alcanzar sus objetivos y la forma más sencilla de estructurar una
empresa es la departamentalización. La estructura orgánica es ese listado de
68
áreas, puestos y niveles jerárquicos de una empresa; además, con el fin de

facilitar la lectura, comprensión y evaluación de las estructuras
organizacionales se han elaborado organigramas, que justamente, definen de
forma gráfica la estructura organizacional, sea cual sea la
departamentalización.
3.12 Criterios de departamentalización.
Los criterios de departamentalización son los que nos permitirán realizar la

división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
específicas con la finalidad de aplicar un modelo de organización especifico.
Para llegar a determinar esos criterios se tiene que aplicar el siguiente
procedimiento:
• a) Listar todas las funciones de la empresa
• b) Clasificar según su función
• c) Agruparlas según orden jerárquico
• d) Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas
• e) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación

entre las funciones y los puestos.
• f) Establecer líneas de comunicación e interrelación entre

los departamentos.
69
• g) El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento

deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la
empresa y las funciones involucradas.
Ese procedimiento nos permitirá tener un conocimiento especifico de la

situación década empresa y la posibilidad de tener diversos criterios de cómo
dividimos y agrupamos las funciones y actividades, según los tipos de
departamentalización más conocidos y usados.
A partir de los diferentes criterios de cómo dividimos y agrupamos las

funciones y actividades, podemos establecer que los tipos de
departamentalización más mencionados por la teoría, son los siguientes:
• 1) Departamentalización por números simples
• 2) Departamentalización por tiempo
• 3) Departamentalización por Función Empresarial
• 4) Departamentalización por Territorial o Geográfica
• 5) Departamentalización por tipo de cliente
• 6) Departamentalización por procesos o equipos
• 7) Departamentalización por productos
• 8) Departamentalización Mixta
• 9) Departamentalización matricial
70
3.13 Los organigramas y la representación gráfica de la

estructura organizacional.
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las

ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción práctica.
Concepto de organigrama
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes.

Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo,
un autor define el organigrama de la manera siguiente:
Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos

importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales
71
funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa

de cada empleado encargado de su función respectiva.
Otro autor expone su concepto de esta forma:
El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la

estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre
las diversas partes componente.
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la

esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su
especificación.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de

organización y nos revelan:
La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y

responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal
o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos
puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma.
Según el concepto de organigrama, muestra:
• Un elemento (figuras)
• La estructura de la organización
• Los aspectos más importantes de la organización
• Las funciones
72
• Las relaciones entre las unidades estructurales

• Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
• Las comunicaciones y sus vías
• Las vías de supervisión
73
•
Los niveles y los estratos jerárquicos

• Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
• Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para

relaciones públicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de
la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de
cargos, entre otros.
Finalidad Del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo

siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus

respectivos niveles jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan
en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o
función.
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
4. Los cargos existentes en la compañía.
5. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
6. Como la autoridad se le asigna a los mismos.
Funciones Del Organigrama
74
•
• Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas

las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizacional y sus características gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura, así

como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas
pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta
función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales
de organización.
• Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere
de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los
planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento
de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los
sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
• Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

• Comunicar la estructura organizacional.
• Reflejar los cambios organizativos.
Ventajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:
• Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
75
•
• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de

trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga
descripción (Leener op. Cit)
• Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)
• Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía
(Leener op. cit)
• Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen
(Melinkoff, 1990)
• Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a
la organización (Melinkoff op. cit)
Desventajas Del Organigrama
No obstante, las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al

usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
• Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por

fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de
información.
• No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería
posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes
grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de
medición. Además, si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones
76
•
informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo

que perdería su utilidad.
• Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más
bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos,
77
olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas

se vuelvan obsoletos.
• Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el
status.
Contenido Del Organigrama
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un

autor, estos son sus principales contenidos:
1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye

generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de
organización, etc.).
5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
78
Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica
mando.
Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica

relación de apoyo.
79
Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de

coordinación y relaciones funcionales.
Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma
Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza
medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar
80
Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la

estructura
Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen

un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las
unidades señaladas con el mismo número.
Clases de organigramas
81
1. Según la forma como muestran la estructura son:
a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los

directores, expertos y personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor

importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma
analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.
2. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden

ser:
a. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica,
ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una
graduación jerárquica descendente.
b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama

vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda
a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan
en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras
geométricas
82
c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los

nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se
colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea
horizontal, muestra la autoridad de esta última.
d. Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran

mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera.
Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones
humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los
organigramas verticales.
e.
83
3.14 Estudio de caso.
Lea el caso para analizar: “Daewoo” de la fuente: Administración, una

Perspectiva Global, Knootz, Harold y Heinz Weihrich. 14a. Edición Págs.
368369 y analice las seis preguntas que se describen a continuación para
debatirlas en el foro.
1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de un enfoque administrativo descentralizado y

de no intervención?
84
2. ¿Cómo puede Daewoo mantenerse competitiva frente a los japoneses?
3. ¿Cuáles fueron algunos de los factores controlables e incontrolables del caso?
4. ¿Cómo debió responder el señor Kim a esos factores?
5. ¿Qué opina sobre la expansión de Daewoo en Europa?
6. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas para la compañía?
7. ¿Por qué cree que fue GM la que adquirió la compañía y no Ford?
8. ¿Qué problemas puede esperar GM-Daewoo en el futuro?
Bibliografía
1. Administración, una perspectiva global, Koontz, Harold y Heinz Weihrich. 12a.
Edición
2. Administración: Teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias para la

competitividad. Hernández, Sergio. 2da. Ed.
3. Administración: Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. Hernández,

Sergio. 1era. Ed.
4. Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XXI. César Augusto
Bernal Torres; Hernán Darío Sierra Arango. PEARSON, Prentice Hall,
Primera edición, 2008. Impreso en México/ Printed in Mexico
85
5. Robbins, Stephen P. Coulter, Mary. ADMINISTRACION. Editora Prentice-Hall

Hispanoamericana, S.A. México.
Webgrafía:
https://www.monografias.com/trabajos79/concepto-importancia-
organizacion/conceptoimportanciaorganizacion.shtml#:~:text=La%20organizaci%C3%B3n
%20a%20fin%20de,lo%20que%20 es%20el%20organigrama.
https://www.gestiopolis.com/tipos-de-organizacion-y-estructuras-organizacionales/#:~:t.
https://www.losrecursoshumanos.com/organizacion-formal-e-informal/
https://www.lifeder.com/sistemas-de-organizacion/
https://www.monografias.com/trabajos62/organizacion-
funcional/organizacionfuncional.shtml http://tipodeorg.blogspot.com/2017/07/organizacion-
lineal-staff.html https://www.eoi.es/blogs/miguelanibalechavarria/2012/02/27/diseno-
organizacional/#:~: n
https://programas.cuaed.unam.mx/repositorio/moodle/pluginfile.php/1197/mod_resource/c
ontent/1/contenido/index.html
https://www.monografias.com/trabajos82/la-
departamentalizacion/ladepartamentalizacion.shtml
https://www.gestiopolis.com/estructuras-organizacionales-y-tipos-de-organigramas/
86
87

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UNIDAD I II

Santo Domingo, D.N.

3.1 Concepto e importancia ..................................................... 3

3.1 Concepto e importancia.

Partes y funciones diversas; ningún organismo tiene idénticas, ni de igual

Terry: es el arreglo de las funciones que se estiman

Sheldon: el proceso de combinar el trabajo que los

Petersen y Plowman: es un método de distribución de la autoridad y de la

Se reconocen tres aspectos de porque la organización es importante:

2.- Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones

La organización a fin de cuentas se refiere a estructurar lo planeado y llevarlo

La organización requiere constantemente tomar en cuenta los elementos

3.2 Tipos de organización.

Al estudiar los tipos de organización se encuentran diferentes clasificaciones

De similar manera, Schein, E. H., citado por Johansen y

encerrar coordinación racional para el logro de objetivos comunes explícitos; y

Las siete configuraciones de organización de Mintzberg. Fuente: Amaru (2009)

Tipo de Parte más importante Características

Empresarial Cúpula estratégica Centralización de las decisiones en la figura de un

Máquina Tecnoestructura Energía producida por técnicos especializados y

Profesional Núcleo operativo Control ejercido por especialistas independientes

Diversificada Línea media Gerentes de gerentes que administran unidades

Innovadora Personal de investigación y Énfasis en la búsqueda de conocimientos para

Misionaria Ideología Control de las personas por medio de creencias y

Política No hay Conflicto y cambios

También Amaru (2009, p. 93), haciendo un breve análisis de los

b. Por el tamaño del capital y número de trabajadores: 

Comienzan recordando que Talcott Parsons, influyente sociólogo de mediados

1. De producción (empresa), se encarga de elaborar productos que

También indican que Peter Blau y

1. Asociaciones de beneficio mutuo (sindicatos, partidos políticos, sectas,

6. Organizaciones cuyo objetivo se limitan a la coexistencia de los miembros,

7. Organizaciones que tienen por objetivo actuar de una manera determinada

1. Organizaciones en las que participan los miembros sin buscar

La cuarta fuente a la que se refieren es la de los psicólogos Robert L. Khan y

1. Productivas. Se encargan de fabricar bienes, proporcionar servicios y crear

2. De mantenimiento. Dedicadas a la interacción social y al entrenamiento de

Terminan mencionando al sociólogo alemán Amitai Etzioni,

1. Normativas. También llamadas voluntarias, se basan en

entonces de un involucramiento moral, positivo, en el que las personas

Pugh y Hickson (2007, p.65), recuerdan que, en The management of

• El tipo mecanicista de organización se adapta a condiciones relativamente

exclusivamente en la parte superior de la jerarquía. Se enfatiza la

1. Enfoque hacia el producto. Las organizaciones basadas en el producto

Además, plantean una clasificación particular, organizaciones cerradas y

Tipos de organización cerrada y conectada. Fuente: Prieto y Therán (2018)

Factores Organización cerrada Organización conectada

Estructura Jerarquía Redes

Alcance Cerrada Abierto

Recurso clave Capital Talento humano

Entorno Estable Dinámico

Eje empresa Directivo Profesional

Factor motivacional Compensación Compromiso

Gerencia Controlada Empoderada

Tipos de organización cerrada y conectada. Fuente: Prieto y Therán (2018)

Factores Organización cerrada Organización conectada

Cumplimiento Nivel superior Objetivos

Compensación Por nivel Por labor

Actitud laboral Indiferencia Identificación

Exigencia Dominación Liderazgo

Aunque los diferentes teóricos citados han estudiado arduamente la sociología

organización mencionados hasta acá, y a los cuales seguramente se le podrán