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Acerca del concepto de organización: revisitando la

obra de algunos autores clásicos
Alejandra Gambino y José Luis Pungitore

1. – Resumen
El presente trabajo responde a nuestro interés por revisitar la obra de algunos autores
considerados “clásicos” en la literatura sobre administración, tanto argentinos como
extranjeros, particularmente acerca de la noción de organización, y sobre una serie de
cuestiones vinculadas que hemos considerado relevante abordar para una
comprensión más acabada del fenómeno organizativo. Nuestro trabajo se ha dividido
en diversas secciones, a saber: en primer lugar presentamos una definición de
organización y de los principales elementos que lo componen, como ser la estructura,
la cultura, los objetivos y los procesos; posteriormente dedicamos un apartado a las
dimensiones formal e informal que existen en el ámbito organizacional, para luego
presentar una revisión de las ideas de Bernardo Kliksberg a partir de sus
argumentaciones tanto complementarias como opuestas a las de otros especialistas
respecto del concepto de organización. La sección siguiente dedica un estudio a los
objetivos organizacionales, en especial a cómo se forman, desplazan, suceden y/o
multiplican, como así también la unicidad o pluralidad de fines y la calificación de
éstos y de los medios utilizados para alcanzarlos. Seguidamente se aborda lo aparente
y lo subyacente en las organizaciones, a fin de presentar procesos que tienen lugar más
allá de la visión superficial en el fenómeno organizativo. Las secciones siguientes
tratan, respectivamente, las superposiciones de Pfiffner y Sherwood, por un lado, y de
Mintzberg, por otro, habiendo sido éste último influido por aquéllos; entendiendo por
superposiciones a una serie de elementos complejos presentes en las estructuras
formales de las organizaciones. Para finalizar, se exponen algunas conclusiones y
reflexiones surgidas de este estudio.

2. – Concepto de organización y sus principales elementos

Existen muchas y diversas definiciones de organización. Algunas son amplias y
generales; otras, más concretas y puntuales, hacen hincapié en ciertos aspectos
específicos de la noción según lo que desean resaltar, y dejan de lado otras cuestiones.
Aquí consideramos apropiado empezar con una definición concisa, que es la que
damos en la cátedra de Instituciones, Organizaciones y Principios de Administración
(IOPA) en la Universidad Nacional de Moreno, para luego ir agregándole
características que vayan ampliando el concepto y abriendo el juego sobre lo que
corresponde tipificar como organización.
Jorge Etkin (2000, p. 3) afirma que “La organización es una integración de individuos y
grupos, en el marco de un orden formal que establece las funciones que ellos deben
cumplir”. Dicho de otro modo, esta definición implica que una organización es un
conjunto de personas que tienen a cargo una o más funciones o tareas y que no las
realizan de cualquier forma (siguiendo enteramente su propia voluntad y decisión),
sino bajo un cierto orden formal, es decir un conjunto de normas, pautas, acuerdos sobre
qué trabajo o tarea debe hacerse, con quién y de qué forma, como así también lo que no
se debe hacer, entre otros aspectos; todo lo cual le da continuidad a las actividades de
cada uno y también cierta estabilidad en el día a día.
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Continúa el autor agregando a la definición anterior:

Las expectativas comunes son un elemento básico, en el sentido que en una
organización el desempeño de roles y funciones están sujetos a criterios y normas
grupales y no a las voluntades individuales. Al menos, se supone que así debería
ser. (Etkin: 2000, p. 3)
Para explicar a qué se refiere con expectativas comunes podemos recurrir a Herbert A.
Simon, quien en su obra El Comportamiento Administrativo señala que:
En las páginas de este libro, el vocablo “organización” se refiere al complejo diseño
de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres
humanos. Este diseño proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de la
información, de los supuestos, objetivos y actitudes que entran en sus decisiones, y
también una serie de expectativas fijas y comprensibles de lo que los demás
miembros del grupo están haciendo y de cómo reaccionarán ante lo que él diga y
haga. (Simon, 1979, p. XV)
Aquí Simon nos brinda otra definición de organización, conceptualizándola como un
complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones dentro de un grupo humano.
Dicho diseño se puede entender como una red de vínculos creada por las distintas
personas y grupos que componen la organización y en cuyo marco trabajan, se
comunican e intercambian de diversa manera información, ideas, valores, sentimientos,
etc. Todas estas cuestiones que hacen a la forma de trabajar y al rol de cada integrante
dentro del conjunto se fijan en forma colectiva y no individual, o al menos debería ser
así, como indica Etkin, y aquí vuelve entonces el tema de las expectativas comunes, que
serían: lo esperable o posible en cuanto a la acción de cada miembro del grupo, lo que
cada uno supone que el otro hará, la forma en que lo hará, los tiempos en que se prevé
que cada cosa ocurra y la reacción de los demás ante ello. Este marco de expectativas
comunes es una de las cuestiones que le sirven de soporte a la organización para
funcionar, desarrollando sus actividades a lo largo del tiempo y apuntando a cumplir
sus objetivos, mantenerse y crecer en su contexto.
Dicha red de vínculos que se crea entre las personas y su forma de trabajar,
comunicarse e intercambiar información, tiene que ver con una característica
fundamental de las organizaciones, y es que ellas poseen una estructura.1 El concepto
de estructura es bien amplio y se refiere a la forma en que se articulan o coordinan los
esfuerzos de las personas involucradas para que los objetivos se cumplan. Esto hace a
la existencia misma de la organización, es decir que es esencial para que sea definida
como tal. Siguiendo nuevamente a Etkin (2000, p. 25), el concepto de estructura “refiere
a la forma en que se divide y asigna el trabajo (la especialización de tareas), y también a
las relaciones a través de líneas de autoridad y redes de comunicación (la coordinación
de tareas)”. Cabe volver sobre esta cita y resaltar las dos palabras que Etkin menciona
en relación a las tareas:
a) por un lado la especialización, con la cual apunta a que las personas tienen
asignadas una o más tareas específicas dentro de la totalidad, y significando
también que no todos hacen lo mismo sino que se desempeñan en roles y
actividades diferentes, tanto en forma individual o por grupos; y
b) por otro la coordinación de tareas, que tiene que ver con la forma en que se
articulan las actividades que cada persona o grupo tiene a cargo dentro del
conjunto.
1
Queremos aclarar que hablar de estructura no implica dibujar en una hoja un esquema de
cargos jerárquicos y líneas horizontales y verticales que los unan, mostrando quién “depende”
de quién (lo cual se denomina “organigrama” y se suele confundir con la estructura
propiamente dicha, aunque no es más que una “foto” de ésta).
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Para sintetizar, todo esto es la estructura organizacional: la forma en que se dividen las
tareas y se coordinan. Por ejemplo, en la Universidad Nacional de Moreno la máxima
autoridad está en el Rectorado, del cual dependen jerárquicamente diversas Secretarías
tales como: Académica, de Administración, Legal y Técnica, de Investigación y
Vinculación Tecnológica, entre otras. Luego vienen tres Departamentos Académicos
que son los que tienen a cargo las distintas carreras según el área temática: Economía y
Administración; Humanidades y Ciencias Sociales; Ciencias Aplicadas y Tecnología.
Estos tres Departamentos, que están en el mismo nivel jerárquico, articulan sus
actividades con el resto de las áreas mencionadas y también con otras como Recursos
Humanos, Alumnos, Biblioteca, Compras, Tesorería. Cuando hablamos de división de
tareas dentro de una organización, debemos distinguir entre la vertical o jerárquica y la
horizontal o funcional. En nuestro ejemplo de la Universidad, la división vertical se
visualiza en la distribución de cargos como los que acabamos de mencionar y que
tienen distinto nivel de autoridad y responsabilidad asignada; mientras que la división
horizontal tiene que ver con el reparto de las tareas entre las diversas áreas, en donde
cada una tiene su especificidad que evita la superposición con lo que hacen las demás.
Todas se comunican y son coordinadas por la máxima jerarquía que está en el
Rectorado.
Otro concepto importante que debemos tener en cuenta cuando hablamos de
organización, como elemento que la compone, es la cultura. Algo hemos adelantado
implícitamente sobre ella cuando mencionamos que los miembros de una organización
intercambian ideas, valores, sentimientos, actitudes. Hay muchas definiciones de
cultura organizacional; aquí presentamos una propia construida a partir de nuestro
devenir en el aula y enriquecida con autores como Schein (1988), Etkin (2000) y
Góngora y Cicatelli (2013). Como acercamiento al concepto, podríamos decir que la
cultura de una organización es como su personalidad, que se puede observar a través de
rasgos como conductas, ideas, valores, anécdotas, ritos, símbolos, entre otros. Todas
éstas son cuestiones consideradas aceptables o deseables dentro de la organización. Se
adquieren desde que se ingresa a la misma, son construidas colectivamente y guían el
accionar de sus miembros distinguiéndolo de otras organizaciones: por ejemplo, a las
personas que trabajan en una empresa familiar se les puede inculcar el respeto o culto a
la figura del/la fundador/a; la consideración del lugar de trabajo como si fuera la
propia casa y/o de la empresa como una segunda familia; etc. De la misma forma, en
una asociación civil como un comedor comunitario sería esperable observar, como
rasgos característicos de su cultura: la solidaridad y el compromiso social, el trabajo en
equipo o la identificación con el barrio o zona en que el comedor funciona, entre otros.
Cuando queremos describir la cultura de una organización, entonces, debemos hacer el
esfuerzo por detectar estos rasgos que la definen y distinguen de otras, “que
conforman el universo simbólico de la organización y que brinda sentido a la
pertenencia, la participación y las contribuciones de los integrantes” (Góngora y
Cicatelli, 2013, p. 26).
Decíamos anteriormente que la organización está compuesta por un conjunto de
personas con una o más funciones asignadas. Es momento ahora de hablar más
específicamente de los objetivos que guían todas esas acciones o funciones que
desempeñan los miembros. No puede existir organización sin objetivos; lo importante
aquí es tener una aproximación sobre su definición y el modo en que se determinan.
“Los objetivos institucionales son los elementos básicos que guían el accionar
organizacional. Reflejan un estado futuro deseado por la organización” (Góngora y
Cicatelli, 2013, p. 7).
Una forma típica de enunciar estos objetivos es referirse a los productos o servicios que
quiere ofrecer la organización en un determinado entorno. Valen como ejemplos el
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caso de un organismo estatal como la ANSeS, entre cuyos objetivos puede enunciarse
administrar a nivel nacional las prestaciones de la seguridad social como jubilaciones,
pensiones, asignaciones, entre otros; para una PyME (Pequeña y Mediana Empresa)
dedicada a la fabricación de quesos artesanales en Suipacha, Provincia de Buenos
Aires, uno de sus objetivos puede ser consolidar su marca en el mercado nacional y
lograr que el cliente distinga sus productos de los quesos industriales tradicionales. De
la misma forma, una organización social como el sindicato de empleados de la sanidad
puede tener como objetivos la defensa de los derechos de los trabajadores y la
prestación de otros servicios a sus afiliados para una mejor calidad de vida: el acceso a
campos de deportes, la posibilidad de vacacionar en complejos propios con tarifa
reducida, etc. Los nombrados son apenas ejemplos de objetivos organizacionales, que
tal como se puede observar son bien diversos en función del tipo de organismo de que
se trate. Al momento de definir sus objetivos, la organización no los copia de otra sino
que los construye a través de la toma de decisiones y de herramientas propias de la
política como el debate, la negociación y los acuerdos entre los individuos y grupos
que componen la organización, los cuales a su vez tienen diversos intereses (Etkin,
2000, p. 23).2 Este último comentario se refiere a las distintas motivaciones, aspiraciones
o lógicas que tiene cada persona y cada área dentro de la organización, que no
necesariamente son coincidentes sino en ocasiones contrapuestos y por ende llegan a
ser motivo de conflicto. Es la diversidad de fuerzas que opera en la organización, que
menciona Etkin y que requiere mecanismos como los nombrados más arriba para
llegar a construir los objetivos que guíen al conjunto y que reflejen cierto consenso. De
esta misma construcción colectiva de objetivos pueden surgir otros distintos de los
iniciales, como resultado de la necesidad de cambiarlos por razones internas o bien
externas, dada la relación que toda organización tiene con su contexto. Esto implica
entonces que los objetivos organizacionales no son estáticos ni rígidos, sino que por el
contrario se modifican o actualizan, pudiendo ello deberse a razones muy distintas: en
el caso de un organismo estatal, al cambio de políticas públicas en virtud de nuevas
necesidades sociales; para una empresa privada puede ser la competencia en el
mercado o los aumentos de costos, etc.
Para finalizar con los conceptos más relevantes sobre los elementos que componen una
organización, debemos referirnos a los procesos. Ya hemos hablado de la estructura, que
resumidamente es la forma en que se dividen las tareas entre los miembros y se
coordinan; la cultura que de algún modo refleja la personalidad organizacional o el
conjunto de presunciones sobre lo que es correcto y lo que no para todos los
integrantes, y los objetivos que sirven de guía para alcanzar los propósitos generales y
poder así materializar el futuro deseado por la organización.
Hablar de procesos en la organización es referirse a las actividades que en ella se
desarrollan. Volviendo al caso de la ANSeS, organismo estatal que otorga prestaciones
de la Seguridad Social, se llevan adelante tareas como atención al público, inicio de
expedientes, cómputos y liquidaciones, etc., todo lo cual conlleva relacionarse con
proveedores, usuarios, bancos, entre otras entidades estatales, privadas y sociales. Por
su parte, la fábrica de quesos de Suipacha que nombramos debe obtener la materia
prima que es la leche de sus propios tambos, pasteurizarla, procesarla, obtener las
distintas variedades de producto y colocarlo en el mercado, y para todo ello debe
contratar personal, desarrollar procesos de producción acordes con la calidad del
producto que quiere ofrecer, diseñar estrategias de comercialización y ventas, etc. Cabe
formular aquí la observación de que todos estos procesos, sea en éstas o en
cualesquiera otras organizaciones, se desarrollan de manera continua, sin un inicio y
2
El tema de la formación de objetivos se volverá a tratar –con más profundidad- en la sección
5.b., revisitando la obra de sus autores originales: Richard Cyert y James March.
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un fin determinado (Etkin, 2000, p. 26). Así es como las organizaciones generan sus
propios recursos para funcionar y mantenerse en el tiempo. Estos procesos, que como
dijimos son continuos, se reinician todo el tiempo y sirven para mantener las cosas
como están o bien cambiarlas. Podría suceder -por ejemplo- en una empresa que luego
del circuito “planificación – compras – producción – ventas – cobranza – control”
resultara que las metas de rentabilidad no fueran alcanzadas, lo cual debería generar
una revisión a fin de detectar cuáles pudieron haber sido las causas. Para ello ha sido
fundamental la etapa de control, que compara el resultado obtenido con el proyectado,
motivo por el cual afirmábamos que los procesos pueden servir para modificar el
estado de cosas, acercándolo a las metas propuestas en la planificación inicial.
En línea con lo comentado anteriormente y como reflexión final de esta sección,
queremos señalar que estos elementos componentes de una organización no están
aislados unos de otros, sino que por el contrario se vinculan estrechamente y así deben
ser entendidos. De esta forma, todos los procesos se realizan siguiendo una estructura
determinada de división de tareas y coordinación entre ellas, autoridad,
responsabilidad y comunicaciones, para alcanzar unos objetivos previamente
establecidos que reflejan una cierta unidad y acuerdo entre sus miembros y debiendo
respetar los rasgos predominantes de la cultura construida por quienes integran la
organización.
Todo ello está atravesado por el contexto en que la organización se inserta y actúa
intentando mantenerse en el tiempo; entendiendo que el contexto es “todo lo que está
fuera de los límites de la misma pero que condiciona e influye en su desenvolvimiento”
(Góngora y Cicatelli, 2013, p. 3), cabe incorporar aquí la idea de que la organización es
un sistema abierto pues intercambia múltiples aspectos con su entorno: desde insumos
como muebles, máquinas, edificios o incluso personas que trabajarán en ella, hasta
productos o servicios finales, ideas, información, tendencias, tecnologías, etc. Hay
consenso también entre diversos autores (Kliksberg, 1975; Chiavenato, 2000; Etkin,
2000; Góngora y Cicatelli, 2013) acerca de que el contexto organizacional está
compuesto por muchas y disímiles variables, entre ellas económicas, político-jurídicas,
demográficas, culturales, tecnológicas y hasta geográficas y climáticas y que, por tanto,
está dotado de una importante cuota de incertidumbre y variabilidad. Recortar a la
organización de su contexto e intentar entenderla como un fenómeno aislado
significaría tener -a nuestro criterio- una mirada incompleta e insuficiente de ella.
Volveremos sobre esta idea más adelante.

3. – Lo formal y lo informal
Presentados los componentes más relevantes de una organización, entendemos ahora
necesario abordar ciertos aspectos que también conviene tener en cuenta al momento
de describirla. Se trata de las dimensiones formal e informal en el ámbito organizacional.
De manera rápida, podemos empezar diciendo que lo formal se vincula justamente con
las formas, con lo expreso, preciso y determinado, lo cual -cabe aclarar- no
necesariamente está escrito. La formalidad en las organizaciones se visualiza en el
hecho de que existe una estructura declarada, llamada orgánica–funcional, que sí se
puede ver en el organigrama y que implica una forma de comunicación y distribución
del poder oficialmente asignado (autoridad) y de la responsabilidad, como así también
del personal y los recursos. Existen pautas, normas, reglamentaciones, escritas o no,
que intentan brindarle a los procesos y actividades cierta previsibilidad, como por
ejemplo un estatuto, un manual de procedimientos o de buenas prácticas, un
presupuesto o bien un conjunto de códigos de conducta. Todo esto tiene que ver con la
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realidad técnica de la organización, que está pensada con ciertos criterios de eficacia y
eficiencia, siguiendo un orden considerado racional en el sentido de que le permite
alcanzar sus objetivos. Objetivos que, como ya dijimos, tienen que servir de guía para
lograr los propósitos generales de la organización, por lo cual tienen que estar
declarados y haber surgido de un cierto nivel de negociación y consenso, por ende
éstos deben ser reconocidos y aceptados como tales.
No obstante, resulta ser que, siguiendo a Etkin (2000, p. 9) los propósitos “no siempre
son guías precisas. No determinan a la organización, no la hacen previsible”. Ello
sucede porque esos objetivos, a pesar de ser compartidos, se enfrentan muy a menudo
con diferencias de intereses y motivaciones que también hemos mencionado aquí
antes. Comienza a asomar entonces la dimensión informal, que se refleja en una
dinámica interna que de manera completa describen Góngora y Cicatelli (2013, p. 22)
como “una serie de fenómenos organizacionales, altamente dinámicos, producto en
general de las relaciones interpersonales que suceden en las organizaciones”.
Estos fenómenos se observan como las diferencias más tangibles entre lo declarado y lo
que ocurre en la práctica; lo establecido y lo emergente. Ejemplo de ello es el
surgimiento de estructuras informales, constituidas por “el conjunto de relaciones que
tienen las personas dentro de la organización, fuera de las reglamentaciones existentes”
(Góngora y Cicatelli, 2013, p. 17). Algo así sucede cuando en una empresa familiar la
madre es Gerenta General y los hijos tienen a cargo distintas Gerencias intermedias que
dependen jerárquicamente de ella; sin embargo el trato entre los empleados y la
máxima autoridad puede ser bastante directo y horizontal, llegando a saltear a dichos
Gerentes intermedios. Similar situación puede darse en una organización social como
una sociedad de fomento o una cooperativa, donde por estatuto se crean los cargos de
Presidente, Vicepresidente, Secretario, Tesorero y otros, pero las relaciones que se
establecen entre las personas pueden tener un carácter colaborativo y un espíritu de
equipo que podría pasar por alto la distribución formal de las jerarquías.
Un tema importante en cuanto a la posición jerárquica es que ésta es fuente de poder.
Aquí tenemos uno de los aspectos de mayor interés en la dimensión no formal. “El
poder es una relación entre individuos, en la cual uno de ellos puede imponer su
voluntad al otro, independientemente de los deseos de éste” (Góngora y Cicatelli, 2013,
p. 23). Así como los cargos jerárquicos son fuente de poder, también lo es el hecho de
tener acceso a algún recurso externo necesario para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales: el conocimiento técnico, la experiencia o trayectoria en algún tema
específico. Y en este sentido, las luchas por el poder suelen ser uno de los aspectos no
formales que más influyen en la conducta de los individuos y grupos dentro de la
organización. La existencia de intereses opuestos, de aspiraciones y finalidades
distintas entre las personas, equipos o áreas es motivo de conflicto y muchas veces se
considera, en el ámbito organizacional, que puede solucionarse recurriendo a ciertas
personas a quienes se ha asignado el poder suficiente como para actuar de mediadoras
en dichas situaciones. Sería el caso -por ejemplo- de dos Secretarías dentro de una
Municipalidad, como ser Obras Públicas y Salud, que se disputan una porción mayor
del presupuesto que la que actualmente manejan, para lo cual intentan instalar en la
agenda comunal sus asuntos como preferentes. Será la Intendencia la encargada de
definir las prioridades y por ende la asignación de los recursos, debiendo tomar en
consideración las necesidades de la comunidad y generar espacios de diálogo y
negociación con las Secretarías a fin de llegar a un acuerdo.
Finalizábamos el párrafo anterior con el caso de una organización estatal. Sucede en
organismos públicos, pero de ningún modo es excluyente sino que también la tendencia
hacia la burocratización es un fenómeno propio de algunas organizaciones privadas o
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incluso sociales. Ello significa tener una concepción de la forma de trabajar apegada a
normas y rutinas, donde se obedece no a personas sino a reglas que pueden estar
escritas o no y que se llaman impersonales, porque justamente la obediencia no es hacia
personas: no es que el empleado debe responder al jefe, sino que tanto uno como otro
deben seguir las normas y reglamentaciones. Si bien esta concepción mecánica del
actuar organizacional tiene sus ventajas en el sentido de que es previsible, precisa,
regular y exacta, también es generadora de conflictos, los cuales son propios de una
estructuración formal que en ocasiones resulta deshumanizadora, ya que quienes
trabajan en ella no son considerados seres humanos sino lo más parecido posible a
máquinas, dejando en un segundo plano sus sentimientos y necesidades. Si bien el
conflicto en sí es inseparable de las relaciones entre personas, este tipo de organización
más acorde con la forma mecánica de pensar y de hacer las cosas suele ser caldo de
cultivo para esta clase de problemas. Y a pesar de que estas organizaciones adherentes
a la perspectiva mecanicista no se dedican particularmente a fomentar el surgimiento
de estructuras informales, no pueden evitarlo; las estructuras informales trascienden lo
reglamentado por ser producto de afinidades, intereses y fines comunes entre personas
y grupos, independientemente de lo que la estructura formal indique acerca del deber
ser.
El concepto de estructura informal o emergente tiene relación con el de liderazgo, que es
otro de los fenómenos relevantes de la dimensión no formal. Quienes ejercen en la
organización un rol directivo, es decir de conducción, pueden no necesariamente ser
líderes, ya que para serlo se requiere la capacidad de influir en otras personas y ello es
independiente del cargo jerárquico. Si bien existen distintos tipos de liderazgo, en
general podemos decir que un líder emerge de un grupo y se convierte en referente del
mismo, pudiendo justamente incidir sobre su conducta hacia el logro de determinados
fines. El liderazgo es una variable fundamental en la construcción del clima
organizacional, que es otro factor sustancial entre los aspectos no formales. El clima de
trabajo está constituido por un conjunto de elementos que se supone tienen influencia
sobre las actitudes y comportamientos de las personas en la organización, afectando su
predisposición al trabajo grupal y al logro de los objetivos (Góngora y Cicatelli, 2013, p.
27). Estos autores también señalan que existen sobre este tema distintas teorías, que
sugieren una serie de cuestiones a tener en cuenta para la observación del clima
laboral. Algunas tienen que ver con el grado de competencia, conflicto o cooperación,
la confianza o los afectos que se movilizan en el desarrollo de las tareas; otras
mencionan los medios disponibles, los obstáculos organizacionales y la estima que se
tenga del personal; finalmente existen las que apuntan a la cohesión grupal, la
percepción de libertad, las posibilidades de crecimiento y realización personal. De
cualquier manera, debe remarcarse que el clima organizacional es una construcción
colectiva, de todos los miembros en el trabajo y, como afirmábamos, en el diseño de
este entramado el liderazgo cumple un rol esencial, como promotor de ciertas
conductas en perjuicio de otras.
Para finalizar con esta sección sobre los aspectos formales e informales en la
organización, queremos citar un párrafo que a nuestro criterio resume adecuadamente
la idea que intentamos plantear:
La organización es a la vez un espacio social (necesidades e interacción humana) y
técnico (exigencias de la producción). Un espacio donde se busca una integración
más o menos congruente, entre la razón (en los procesos decisorios) y la sinrazón
que aparece en los aspectos emocionales. Existe un proceso de integración (como
también una brecha o desajustes) entre los objetivos y normas de producción y los
procesos sociales y culturales. (Etkin, 2000, p. 16)
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4. – La visión de Bernardo Kliksberg

Es de nuestro interés dedicar en este artículo una sección a las ideas de Bernardo
Kliksberg,3 autor de muy amplia trayectoria en la materia. En particular, queremos
presentar aquí un recorrido por el capítulo 3 “¿Qué es organización?” de su libro “El
pensamiento organizativo: del Taylorismo a la teoría de la organización”, considerado la obra
fundamental de Kliksberg en administración y que forma parte del programa de
nuestra materia, IOPA, en la Universidad Nacional de Moreno.
Hemos comentado al principio de este trabajo que no existe una única definición de
organización sino que, por el contrario, a lo largo del tiempo este concepto ha sido muy
trabajado, discutido y reelaborado por distintos autores y corrientes de pensamiento.
No obstante, la de Kliksberg es una definición que, a nuestro criterio, resulta lo
suficientemente completa en cuanto a la caracterización que hace de lo que es
organización y de los elementos que la conforman. Cabe destacar, de todos modos, que
esta definición no está exenta de complejidad ya que este texto de Kliksberg es
argumentativo y polifónico.4
Es éste el camino que él sigue en su capítulo 3 y que queremos transitar en esta sección,
para reforzar los conceptos que venimos presentando a lo largo del trabajo.
Comienza el autor señalando un fenómeno que ocurre en las sociedades
contemporáneas: que las organizaciones han crecido considerablemente en tamaño y
en complejidad debido a una serie de razones, entre ellas políticas, económicas,
demográficas, tecnológicas. De hecho, cabe detenernos a reflexionar que cada vez son
más las tareas y actividades de la vida humana que desarrollamos en organizaciones,
desde que nacemos, crecemos, nos educamos, trabajamos, atendemos nuestra salud,
viajamos, hacemos deporte, etc. hasta nuestra muerte, por tal motivo no es de
sorprender que sea cada vez más grande la cantidad y diversidad que existe de
organizaciones y lo difícil que resulta a menudo entender lo que ocurre en ellas.
A continuación Kliksberg nos invita a revisar distintos marcos conceptuales desde los
cuales se ha intentado comprender a las organizaciones. El inicio de su recorrido es el
enfoque antropológico, es decir centrado en el ser humano, desde el cual afirma que “la
organización implica determinado modo particular de vinculación social entre
individuos y grupos” (Kliksberg, 1975, p. 23). Con la expresión modo particular quiere
destacar que no se trata de cualquier tipo de reunión de personas, como podría ser un
grupo de amigos o una manifestación en la calle. A lo que se está refiriendo es que las
personas involucradas manejan lo que se llama aparato técnico, o sea algún
conocimiento, saber específico o recursos para las tareas que tienen que hacer y,
además de ello, obedecen a un cuerpo o conjunto de reglas. Cabe recordar que en la

3
Se ha destacado en la investigación y producción de conocimiento sobre diversas
problemáticas sociales de gran relevancia: la desigualdad y la pobreza (sobre todo en
Latinoamérica), la responsabilidad social empresaria y la ética para el desarrollo. Ha asesorado
a más de treinta gobiernos y organismos internacionales, y ha abocado buena parte de su obra
al estudio de las organizaciones, en general, y de las empresas, en particular. Es argentino,
Doctor en Ciencias Económicas y en Ciencias Administrativas, Contador Público y posee una
Licenciatura en Administración y otra en Sociología. Varias cátedras en Universidades del
continente llevan su nombre, y ha recibido numerosas distinciones, habiéndose convertido en
un referente a nivel internacional sobre estos temas.
4
Lo cual quiere decir que el autor cita a otros estudiosos del tema, no sólo para respaldar su
postura teórica sino también para polemizar con ellos en forma explícita, exponiendo su mirada
crítica sobre las ideas que plantean por considerarlas insuficientes, incompletas o parciales,
complementándolas el mismo Kliksberg con argumentos propios hasta llegar a construir su
concepto de organización.
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segunda sección de nuestro trabajo habíamos citado a Jorge Etkin, quien nos decía que
una organización “es una integración de individuos y grupos, en el marco de un orden
formal”. Aquí podemos empezar a encontrar puntos de contacto entre autores, ya que
lo que Etkin denomina orden formal, para Kliksberg anteriormente fue el cuerpo de reglas
que obedecen los miembros de una organización. Este grupo de gente que lleva a cabo
determinadas actividades, manejando un cierto conocimiento o recursos y bajo un
conjunto de reglas, es lo que se llama institución social,5 y es lo primero que nuestro
autor dice que se asimila al concepto de organización.
Kliksberg continúa analizando el fenómeno organizacional citando a otros estudiosos
que han sido fundamentales en el tema. Por ejemplo, están quienes han definido a la
organización como “un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas
de dos o más personas”6 (Kliksberg, 1975, p. 27, negrita propia). En este sentido la
coordinación consciente en una organización se puede asimilar al cuerpo humano,
dado que en él hay una serie de funciones que se articulan para que el organismo viva:
el pulso y latido del corazón, la respiración, el movimiento vital. Todos estos factores
se coordinan mientras colaboran hacia el logro de uno o más fines en común, con lo
cual, lo destacable es que esa coordinación no se da porque sí, sino que existe a
propósito, buscando cumplir con determinadas metas. Otros expertos han señalado
que una de las propiedades más importantes de la organización es su racionalidad
esencial, en el sentido de que se crea un marco de expectativas fijas para quienes la
integran.7 Ya habíamos hablado en este trabajo acerca de las expectativas: en nuestra
segunda sección dimos la definición de Herbert Simon sobre ellas, que se pueden
entender como lo esperable o comprensible en cuanto a lo que cada miembro de la
organización hará o no hará y cómo se supone que reaccionarán los demás ante ello.
Para que exista organización tiene que haber, entonces, una combinación o
coordinación consciente de esfuerzos, tanto de personas como de grupos, en el marco
de unas determinadas expectativas de actuación.
Posteriormente Kliksberg introduce el concepto de estructura, que nos resulta conocido
como uno de los elementos que componen una organización. Señala al respecto el
enfoque de la sociología industrial 8, al decir que “las organizaciones tienen una
estructura y que ella puede ser caracterizada como un sistema estable y coordinado de
relaciones entre las funciones” (Kliksberg, 1975, p. 31). Aparece nuevamente el tema de
la coordinación, y ello es así ya que resulta esencial para el concepto mismo de
estructura: una forma específica de dividir las tareas entre individuos y grupos y un
modo particular de conectarlas, a través de unas determinadas líneas de autoridad,
responsabilidad y comunicación. Necesariamente entonces tiene que haber
coordinación entre los esfuerzos que cada persona y equipo van a llevar adelante, a fin
de que se puedan lograr los objetivos que se planteó la organización.
En cuanto a la estabilidad de la estructura, nuestro experto se refiere al hecho de que la
red de tareas y de vínculos que dan soporte a la organización se va sosteniendo en el
tiempo, aunque las personas que las desempeñen sean reemplazadas por otras. Ello no
quiere decir que la estabilidad sea absoluta, porque la estructura no es totalmente
estática, sino que también se va modificando y amoldando a las necesidades que vaya
presentando la organización y que a su vez dependen de múltiples factores. Y esto
resulta aplicable a cualquier tipo de organización que observemos, desde estatal hasta
5
Bronislaw Malinowski, en su prólogo a la obra de H. Ian Hegbin, Law and order in Polynesia,
New York, Harcourt, Broce and Co., 1934, p. XX.
6
Chester I. Barnard. The Functions of the Executive. Cambridge: Harvard University Press, 1938,
p. 4.
7
Chris Argyris. Personality and Organization. Nueva York: Harper & Brothers, 1957, p. 54.
8
R. S. Weis. Processes of Organization. University of Michigan, 1956.
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privada o social: tanto un ministerio del gobierno nacional o provincial como una
PyME de fabricación de zapatos o un club social y deportivo pueden reformular su
estructura ante diversas variables que así lo justifiquen. Las razones del ministerio, por
ejemplo, podrían obedecer a un cambio en las políticas públicas a raíz de las cuales
empiece a asumir ciertas funciones que antes tenía asignadas otra área. Por su parte, la
PyME zapatera podría estar afrontando obstáculos en el acceso a una línea de crédito
con la que anteriormente contaba, con lo cual quizás contemple discontinuar la
producción de ciertos modelos. Por último, el club podría sumar nuevas actividades
recreativas en función de la demanda del barrio y por ende contratar más profesores o
bien redistribuir tareas entre los actuales.
Llegando al final del capítulo 3 de Kliksberg que revisitamos aquí, el autor presenta
dos ideas más que, según aclara, no fueron esclarecidas por los especialistas que había
citado en su texto. Una hace referencia a los fines o metas de la organización y la otra a
la relación con su contexto. De ambas hemos hablado en las secciones previas, y
volveremos a hablar en la sección 5.
Respecto a los fines, habíamos comentado que los objetivos surgen como resultado del
debate, la negociación y los procesos decisorios, reflejando un cierto nivel de acuerdo
entre los miembros de la organización a pesar de que éstos también tienen objetivos
personales, que no siempre coinciden con los del conjunto. Es evidente entonces que
para que exista organización tiene que haber, entre otras cosas, una orientación hacia el
cumplimiento de ciertos fines. Ahora bien: dependiendo del tipo de organización, el
proceso por el cual se determinan esos fines u objetivos puede variar y mucho. Pueden
ser fijados, sostiene Kliksberg, por una elite dirigente de la organización, o bien
podrían provenir de afuera, puntualmente de algunos grupos del contexto, como
también quizá puedan surgir del hecho de cambiar los objetivos originales a través de
procesos internos de importante complejidad (Kliksberg, 1975, p. 36). Y lo que varía
también, y a veces abruptamente como señala el autor, es el grado en que los
integrantes de la organización ayudan al cumplimiento de los fines y las razones por
las que lo hacen. Estas dos cuestiones están muy ligadas a la distribución del poder
dentro de la organización, y para ejemplificarlo nuestro especialista cita una cárcel: allí
existirá cooperación, pero no porque lo deseen sus miembros sino por obligación. Muy
diferente es el caso de las Abuelas de Plaza de Mayo, que voluntariamente se han
unido en una asociación civil para encontrar a los nietos desaparecidos durante la
última dictadura cívico-militar en la Argentina.
Finalmente, Kliksberg también se ocupa de la relación de la organización con su
contexto: “Toda la dinámica de desenvolvimiento de una organización, la naturaleza
de sus objetivos, y la conducta de sus integrantes humanos, están estrechamente
correlacionados, con las características sociales, políticas, culturales, económicas, etc.,
del medio o contexto en donde existe” (Kliksberg, 1975, p. 37). Por citar sólo un caso:
una empresa que se dedica a producir insumos farmacéuticos puede verse perjudicada
por una medida económica que dicte el gobierno de abrir las importaciones; ello es sólo
un ejemplo de cómo pueden operar una multiplicidad de factores sobre el accionar de
la organización. Sin embargo, ello no significa que la organización tenga una respuesta
meramente pasiva de adaptación al entorno, sino que también construye su realidad
interna y es agente de cambio en su contexto. (Etkin, 2000, p. 4)
Hemos hablado acerca de lo incierto y cambiante que es el medio externo: las
organizaciones responden de diversa manera, adecuando su estructura, incorporando
recursos, incrementando los esfuerzos pero, como hemos señalado, no se trata sólo de
adaptarse al medio, sino que también existe la posibilidad de que la organización sea
quien controle los cambios del contexto utilizando la presión y el poder. Aquí se ve
 11

también, entonces, la importancia de estudiar la dimensión informal presente en el

fenómeno organizacional y que hemos tratado en la sección tercera.
Luego de este recorrido por el capítulo 3 de Kliksberg, podemos ahora reunir todos los
elementos que él nos ha dado para construir acabadamente el concepto de
organización:
 es una institución social,
 con un sistema de actividades conscientemente coordinado,
 que posee una racionalidad esencial,
 y unas expectativas fijas de comportamiento entre sus miembros.
 Cuenta con una estructura relativamente estable en el tiempo, la cual está
compuesta por el conjunto de actividades que se desarrollan en la organización y la
relación entre ellas.
 Tiende hacia el cumplimiento de ciertos fines, que se determinan de diversa
manera según el tipo de organización de que se trate,
 y finalmente, todo lo que haga la organización estará influenciado por su contexto
político, económico, social, cultural, etc., y a su vez la organización incidirá sobre él.

5. - Los objetivos de las organizaciones 9 según los primeros

autores que hablaron del tema

5.a. – El fin de una organización

El fin (a veces denominado objetivo) de una organización puede definirse como un
estado de cosas deseado que ésta pretende alcanzar, y muchas veces se presenta como
una poderosa imagen que influye en sus acciones y reacciones (Etzioni, 1965, p. 9);
posteriormente (p. 13) el citado autor avanza sobre el tema de la formación de los
objetivos de las organizaciones, a través de un ejemplo de una fábrica de muebles: el jefe
de producción, joven e idealista, favorece la buena calidad de los productos, mientras
que el jefe del departamento financiero está más interesado en aumentar las ganancias,
en detrimento de la calidad. Al margen de la falsa contradicción entre juventud e
idealismo vs madurez, aquí nos encontramos con dos posturas éticas bien definidas:
por un lado, la de una persona (que bien puede ser joven o maduro, no es ése el caso)
que se encuentra comprometida con hacer bien su trabajo, y otro que prefiere obtener
más dinero por él (o lo que es lo mismo, igual dinero con menor esfuerzo). La
resolución de esta dicotomía se puede apreciar en el punto siguiente.

5.b. – Formación de objetivos

9
Los términos “fines” y “objetivos” se utilizan indistintamente según los diversos autores que
traten el tema. Algunos les asignan similar significado, en tanto otros caracterizan los objetivos
como fines intermedios. En este trabajo respetaremos la terminología original de cada autor.
 12

Richard Cyert y James March,10 desarrollaron la teoría de la formación de los objetivos de la

organización, en la que se proponen describir este proceso importante y crucial; según
estos autores,11 el proceso tiene tres etapas:
a) El proceso de negociación o regateo, durante el cual se fija la composición y las
condiciones generales de la coalición;12
b) El proceso organizativo interno de control, en el que se estabilizan y elaboran los
objetivos;
c) El proceso de adaptación a la experiencia, en el que se pueden alterar los acuerdos
organizativos, como respuesta a los cambios ocurridos en el contexto.
A esta altura del desarrollo del tema, es importante destacar que los individuos suelen
tener un comportamiento finalista, es decir, que actúan en función “de las
consecuencias que se siguen a determinados comportamientos” (Simon, 1964, p. 83),
orientados al logro de los fines que persiguen. 13 Un ejemplo claro aunque quizá poco
académico apunta a señalar que si acerco demasiado mi dedo índice derecho al fuego,
seguramente me voy a quemar. Como no deseo quemarme, no acerco mi dedo al
fuego. Acto y consecuencia, ésa es la cuestión.
Una vez que los objetivos o fines están establecidos, éstos no permanecen inmutables;
muy por el contrario, y como se ha señalado anteriormente, durante el transcurso del
tiempo pueden sufrir cambios, algunos legítimos y otros no tanto, que se describen en
la sección siguiente.

5.c. – Desplazamiento de fines y cadena de medios a fines

El desplazamiento de fines ocurre cuando una organización “substituye su finalidad
legítima por otra para la que no fue creada, para la cual no se le situaron recursos y a la
que no reconoce como propia.” (Etzioni, 1965, p. 18). Este tema fue estudiado por
primera vez por el sociólogo alemán Robert Michels, a principios del siglo XX, en su
trabajo sobre los partidos políticos.
En este sentido, Etzioni (1965) textualmente señala que:
 La forma más benigna y más común de desplazamiento es el proceso por el cual
una organización invierte la prioridad entre sus fines y medios de una manera
que hace de los medios fines y de los fines medios. (p. 18)
 Las organizaciones son instrumentos; han sido creadas para servir una o más
finalidades específicas. Pero en el proceso de su formación, de asegurarles
recursos y de reclutar personal, se forman grupos de interés que se preocupan
más en preservar y construir la organización misma que en ayudarla a servir sus
propósitos iniciales. Estos grupos de interés usan los fines como medios para
recoger fondos, para obtener exenciones de impuestos o privilegios en la
comunidad; en suma, como medios para sus propios fines. (pp. 18-19)
 El libro de Michels, Partidos políticos, se acredita con la primera descripción
extensa y análisis de este fenómeno nada raro de desplazamiento de fines. 14

10
En su libro Teoría de las Decisiones Económicas en la Empresa (título original en inglés: A
Behavioral Theory of the Firm),
11
Discípulos de Herbert A. Simon (Premio Nobel de Economía en 1978).
12
Una coalición es una unión transitoria de personas, grupos políticos o países con un interés
determinado.
13
En ocasiones, el logro de un fin también puede plantearse como una situación a evitar.
14
Robert Michels. Political Parties. Nueva York: Dover, 1959.
 13

Michels estudió los partidos socialistas y los sindicatos en Europa antes de la

primera Guerra Mundial. Señalaba que los partidos y los sindicatos se habían
formado para la revolución socialista y para establecer un régimen democrático
en los países autoritarios, tales como la Alemania de Bismarck. (p. 19).
 Mediante el control de los medios de comunicación y la absorción o la “purga”
de líderes jóvenes y ambiciosos, los líderes ya situados se esforzaban en asegurar
sus posiciones.” En este proceso, los fines democráticos de la organización…
“eran subvertidos, sintiéndose los líderes ya establecidos menos dispuestos a
correr riesgos en sus actividades revolucionarias por miedo a disgustar al
Gobierno y poner así en peligro la existencia de la organización. … De esa forma,
sugería Michels, las organizaciones de fines revolucionarios se volvían
perfectamente conservadoras en su conducta. (p. 19-20)
Por su parte, el estudio realizado por S. D. Clark 15 referido al Ejército de Salvación en
Canadá, demostró que
cuanto más grande y mayor éxito tenía la organización en su habilidad para
obtener miembros y fondos, más y más atenciones y recursos consagraban los jefes
a mantenerla. Incluso llegó a abandonar el trabajo evangélico en aquellas partes de
Canadá en que había insuficiente sostén financiero local para mantener un
capítulo, probablemente porque un capítulo así podía convertirse en un escape de
los recursos nacionales de la organización. (Etzioni, 1965, p. 21)
También Robert Merton16 señala otra forma de desplazamiento de fines, pero que no
tiene lugar en la cúspide de la organización, sino en su línea media de burocracias
públicas y privadas:
Merton sugiere que la burocracia produce ciertos efectos en las personalidades de
sus miembros, que alienta las tendencias a adherirse rígidamente a las reglas y los
reglamentos por sí mismos.” “Un ejemplo de esto sería el trabajador social que,
violando su propio juicio acerca de lo que sería más beneficioso…, recomienda que
un niño mentalmente perturbado permanezca con su familia porque la agencia
tiene la política de no romper las unidades familiares, aunque la presencia del niño
en el hogar pueda romper el ajuste de los demás hijos de la familia. En vez de
hacer del procedimiento un medio para el fin de la organización, lo hace un fin en
sí mismo. … La adhesión a la política de la organización se ha convertido en la
finalidad del burócrata. (Etzioni, 1965, pp. 21-22)
En los párrafos anteriores se ha introducido –en forma no totalmente explícita– la
noción de cadena de medios-a-fines, y consideramos que las siguientes apreciaciones,
en este sentido, resultarán esclarecedoras.
En el proceso de decisión resultan elegidas las alternativas que se consideran
medios adecuados para alcanzar los fines que se desean. Sin embargo, los fines
mismos son, con frecuencia, simples instrumentos para conseguir objetivos más
definitivos. De esta forma nos vemos conducidos al concepto de una serie o
jerarquía de fines. La racionalidad se interesa en la construcción de cadenas
medios-a-fines de esta clase.” (Simon, 1964, p. 60)
En consecuencia, siguiendo con Simon:
 “Las relaciones de medios-a-fines sirven para integrar el comportamiento” (p. 60)
 “… un objetivo, es habitualmente, en sí mismo, un medio para un fin más amplio.”
(p. 61)
 “El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines más lejanos, lleva
a disponer esos objetivos en una jerarquía en la que cada nivel ha de ser
15
S. D. Clark. Church and Sect in Canada. Toronto: University of Toronto Press, 1948.
16
Robert K. Merton, en su libro Teoría y Estructura Sociales.
 14

considerado como un fin en relación con los niveles que tiene debajo y como un
medio en relación con los niveles que tiene por encima.” (p. 61)
 “La jerarquía de medios y fines es tan característica del comportamiento de la
organización, como de los individuos”, aunque “rara vez resulta una cadena
completamente integrada y conexa.” Consecuentemente las relaciones entre las
actividades que desarrolla la organización y los objetivos últimos pueden resultar
poco claras, pudiendo dar lugar a situaciones conflictivas. (pp. 61-62)

5.d. – Sucesión, multiplicación y expansión de fines

Las organizaciones tienden “a encontrar nuevos fines cuando los antiguos han sido
realizados o no pueden alcanzarse”; tal es el caso17 de la Fundación para la Parálisis
Infantil en Estados Unidos, cuya finalidad principal “era obtener asistencia pública
para la investigación médica necesaria para combatir la poliomielitis y proporcionar
ayuda a sus víctimas” (Etzioni, 1965, p. 23). Situaciones similares deben haber ocurrido
en distintos países; el caso argentino es el de ALPI (que para subsistir amplió sus fines,
de la lucha contra la parálisis infantil a la “rehabilitación neuromotriz de pacientes
pediátricos y adultos”18). Uno de los autores del presente trabajo recuerda el drama que
representó esta enfermedad (durante su niñez, en las décadas del 50 y 60), hasta la
aparición de la salvadora vacuna antipoliomielítica de Jonas Salk: 19 Éste nunca patentó
su vacuna (resignando así, consecuentemente, una fortuna en concepto de regalías),
permitiendo su uso indiscriminado y sin costo alguno a lo largo y a lo ancho del
planeta, y así salvar vidas y salud de millones de niños. Esto nos merece la reflexión de
que no todo es dinero en la vida.
Retomando el caso de la Fundación, y ya desterrada la terrible enfermedad, ésta quedó
literalmente “cesante”. “Había una vasta red de voluntarios que obtuvieron una
variedad de gratificaciones sociales y de conciencia por trabajar en la fundación”; ésta
“pudo sencillamente disolverse; pero en vez de eso, la organización encontró una
nueva finalidad: combatir la artritis y los defectos de nacimiento”. “Tenía que
encontrar un nuevo fin o cesar su actividad” (Etzioni, 1965, p. 23-24).
Podemos hallar ejemplos claros de sucesión, expansión y multiplicación de fines, en
ejemplos clásicos internacionales, pero también en casos cotidianos; desde un club de
barrio que expande sus actividades -en un principio deportivas- a sociales y culturales.
Veamos algunos:
 El Correo Argentino,20 una empresa estatal, está reconvirtiendo su objetivo inicial
de prestar el servicio público de distribución de correspondencia a nivel nacional e
internacional, cambiando hacia otros fines como operador logístico, debiendo
adecuar sus espacios físicos para -por ejemplo- almacenar los medicamentos que
traslada a todo el país en el marco del ex "plan Remediar".
 Arcor,21 conocida empresa argentina de fabricación de alimentos; fue creada en
1951 y siete años después alcanzó a vender 60.000 kilos de golosinas por día. Con el

17
Mencionado por David Sills, The Volunteers, p. 64.
18
Consulta en www.alpi.org.ar, 26 de enero de 2018, 2:42 pm.
19
Consulta en https://es.wikipedia.org/wiki/Jonas_Salk, 26 de enero de 2018, 2:34 pm.
20
Consulta en https://www.correoargentino.com.ar/institucional/historia y
https://www.cronista.com/negocios/Con-perdidas-por--1500-M-el-Correo-Argentino-busca-
reconvertir-su-negocio-20161028-0047.html, 10 de febrero de 2018, 10:55 pm.
21
Consulta en http://www.arcor.com/downloads/es/Nuestra%20Historia.pdf, 10 de febrero
de 2018, 8:16 pm.
 15

correr del tiempo decidió dejar de ser exclusivamente una fábrica de caramelos e
incursionar en otras actividades industriales, para abastecer a la propia empresa de
sus insumos estratégicos, desde los envases hasta el chocolate, y de ese modo poder
mejorar tanto la calidad como el precio de sus productos.
 El Club Atlético Temperley,22 que desde su nacimiento fue sumando a su actividad
deportiva otros fines sociales y culturales, creando por ejemplo una importante
biblioteca que obtuvo el título de "Biblioteca Popular" por parte del Ministerio de
Educación de la Nación;
 “… organizaciones religiosas añadieron fines sociales y de servicio a la comunidad,
que en algunos casos han obscurecido a los primitivos fines espirituales.” (Etzioni,
1965, p. 24)
El caso de la Cruz Roja es un ejemplo paradigmático. Originalmente fue creada para
socorrer heridos de guerra, pero veamos brevemente la historia de su nacimiento:
Henry Dunant…, mientras estaba dedicado a sus negocios en Argelia, viajó
al norte de Italia muy cerca de Solferino…, el mismo día en que allí se
enfrentaban los ejércitos austriaco, francés y piamontés. Al anochecer, sobre
el escenario de la Batalla de Solferino, el 24 de junio de 1859, yacían 40.000
hombres prácticamente abandonados a su suerte. Dunant vio cómo morían
los heridos sin asistencia y, ayudado por gente de los pueblos cercanos, se
dedicó a socorrerlos: convenció a la población local para que atendiese a los
heridos, sin fijarse en qué bando del conflicto estaban, usando el lema
"Tutti fratelli" (Todos hermanos) acuñado por las mujeres de la cercana
ciudad de Castiglione dello Stiviere (Provincia de Mantua).23
Aunque
“… originalmente formada para ‘mantenerse dispuesta en caso de guerra o
de cualquier calamidad lo bastante grande como para ser considerada
nacional, a tomar cuantas medidas prácticas estén de acuerdo con los objetivos
de la Asociación para mitigar el sufrimiento y proteger y aliviar a los enfermos
y heridos...’, se halló sin empleo después de la primera Guerra Mundial y
perdió miembros, contribuciones y estimación pública. 24 Pero superó esta
crisis añadiendo una finalidad: preservar y favorecer la salud pública”
(Etzioni, 1965, p. 25).
Otro exceso de entusiasmo respecto del fin de las guerras contribuyó, al finalizar la
2da. Guerra Mundial, a que la Cruz Roja expandiera sus fines hacia la asistencia y el
socorro de víctimas de desastres y catástrofes naturales.

5.e. - ¿Único fin o pluralidad de fines?

“Hay organizaciones que simultánea y legítimamente sirven a dos o más fines.”
(Etzioni, 1965, p. 25). Entre los ejemplos citados por este autor, pueden mencionarse
los casos de:
 organizaciones educativas que combinan la enseñanza con la investigación:
“Mientras algunos hospitales son casi exclusivamente lugares donde se trata a los
enfermos, muchos sirven también de campos de entrenamiento para la profesión
22
Consulta en http://www.temperley.org.ar/historia, 10 de febrero de 2018, 9:07 pm.
23
Consulta en https://es.wikipedia.org/wiki/Cruz_Roja, 26 de enero de 2018, 2:31 pm.
24
Foster R. Dulles. The American Red Cross: A History. Nueva York: Harper, 1950. Citado por
Sills, op. cit. p. 262.
 16

médica y unos pocos son también centros de investigación.” (p. 25). Convengamos
que, desde el punto de vista de sus participantes, en general resulta más atractivo
actuar en organizaciones con fines múltiples que en aquéllas con fines únicos.
Agrega Etzioni (1965, p. 26) que “muchos, si no la mayor parte, de los hospitales de
alta calidad sirven tres fines —la terapia, la investigación y la enseñanza—,
mientras que los hospitales que solamente curan, como la mayor parte de los
hospitales comunales, son generalmente inferiores en cuanto a la calidad del
cuidado médico que ofrecen.”
 “… las organizaciones religiosas que sirven a las áreas de clase media en los
Estados Unidos actuales, difícilmente podrían cumplir sus fines espirituales sin
añadir otros sociales, porque son estos los que atraen muchos participantes…”
(Etzioni, 1965, p. 26)
Aunque lógicamente que existen excepciones, “…hay límites a la capacidad de la
organización para servir múltiples fines. La pérdida de efectividad parece que tiene
lugar cuando todas las organizaciones de una categoría específica son de fines
múltiples” (Etzioni, 1965, p. 28).
El conflicto25 por la apropiación de los recursos necesarios para funcionar, son comunes
en las organizaciones que poseen fines múltiples: desde las partidas presupuestarias en
dinero, uso de activos para sus actividades, tiempo de dedicación de directivos y
empleados. “El establecimiento de un esquema de prioridades que defina claramente la
importancia relativa de las varias finalidades reduce las consecuencias destructoras de
tales conflictos, aunque no elimina el problema” (Etzioni, 1965, p. 28).

5.f. - ¿Cómo pueden calificarse los fines?

Existen fines que priorizan los aspectos económicos y financieros, el servicio a los
integrantes de la organización, el servicio a la comunidad, y tantos otros como el lector
pueda imaginar. Pero lo que es más importante, es que los fines no son buenos ni
malos en sí mismos, sino que dependen de la valoración que de ellos hagan la
organización y la comunidad en la que actúan.
Es deseable que las organizaciones presenten sus fines de manera clara, precisa, y
medible (que se pueda saber en qué medida están siendo alcanzados, que tengan
tiempos asignados para lograrlos, y que también precisen los recursos que van a
utilizarse en la tarea, y la fuente de tales recursos).

5.g. - ¿Cómo pueden calificarse los medios?

A su vez, los medios utilizados para alcanzar los fines, pueden calificarse como:
 Adecuados o inadecuados;
 oportunos o inoportunos;
 eficaces o ineficaces;
 lícitos o ilícitos;
 éticos o no éticos;
 etc.
25
El conflicto es un aspecto de la dimensión informal (sección 3). En este caso, el acceso a estos
recursos es también una fuente de poder.
 17

Como conclusión, podemos decir que un buen estudio que se realice sobre una
organización debe comprender el análisis conjunto de medios y fines, para poder
realizar una prueba de consistencia26 entre ellos.

6. - Lo aparente y lo subyacente en las organizaciones

Robert K. Merton27 adoptó los términos “manifiesto” (aparente) y “latente” (para
referirse a los procesos que están por debajo del umbral de la observación superficial). 28
Esta distinción se hace al analizar una conducta, su finalidad perseguida y las
consecuencias funcionales de la acción.
El gran ejemplo de Merton se da en torno de la conducta de los hopi, tribu de habitantes
originarios de la meseta central de Estados Unidos; y dice en referencia a una
ceremonia practicada por este pueblo:
En otras palabras, cuando la conducta del grupo no consigue -y en realidad
muchas veces no puede conseguirla- su finalidad…, existe la propensión a
atribuir su existencia a falta de inteligencia, a pura ignorancia, a
supervivencias, o a la llamada inercia. Así la ceremonia hopi destinada a
producir una lluvia abundante puede denominarse una práctica
supersticiosa de un pueblo primitivo, y se supone que esto agota el asunto.
(Merton, 1992, p. 140)
Así, la conducta del grupo, calificada como superstición, debería analizarse –además-
bajo la óptica de su verdadera (y quizá más profunda) motivación. En realidad,
las ceremonias pueden realizar la función latente de reforzar la identidad
del grupo proporcionando una ocasión periódica en que los individuos
diseminados de un grupo se reúnen para entregarse a una actividad
común. (Merton, 1992, p. 140)
Rituales que parecen tontos, en realidad son parte de la cultura de la organización, y
tienen una motivación más profunda.
Uniendo los conceptos vertidos en la sección anterior y en la presente, podemos
presentar el gráfico de la figura 1.

26
Concretamente, para determinar si con los medios declarados es posible alcanzar los fines
establecidos.
27
Teoría y Estructura Sociales, pp. 136-137.
28
Merton reconoce que él no fue el creador de estos conceptos, que ya habían sido utilizados
por Sigmund Freud (aunque en otro contexto) y muchos otros observadores de la conducta
humana (y aún por Francis Bacon (1561-1626)).
 18

Acción / Medio Fin Aparente Fin Real Subyacente

Danza Hacer llover Unir a la tribu

medio Ineficaz

medio Eficaz

Figura 1

Tal como mencionáramos en la sección 5 de este trabajo, un buen análisis organizativo

debe comprender la prueba de consistencia entre las entradas (acciones realizadas) y las
salidas (resultados obtenidos). Cuando las entradas y las salidas no presentan una
coherencia adecuada, pueden darse casos de: a) proceso ineficaz, o de b) objetivo
oculto, para el cual el proceso sí es eficaz).

7. - Las superposiciones de Pfiffner y Sherwood

Pfiffner y Sherwood (1961, cap. 2) ensayan una forma de simplificar los factores
complejos que actúan en las estructuras formales de las organizaciones, tratándolos
como superposiciones. Considerando que estos autores parten de la estructura formal de
una organización como la representación más ajustada posible de las intenciones
expresas de aquellos que la estructuraron, con las correspondientes definiciones de
especializaciones, niveles de autoridad, y canales de comunicaciones (Pfiffner y
Sherwood, 1961, p. 41); luego consideran que “hay que reconocer que los procesos
reales de interacción entre individuos, representados en el plan formal, no pueden
describirse adecuadamente ateniéndose solamente a sus líneas ya planeadas de
interacción”, para luego agregar que “junto con la estructura formal, coexisten una
miríada de otras formas de acción mutua entre las personas pertenecientes a la
organización. (Pfiffner y Sherwood, 1961, p. 42).
Es así que proponen cinco patrones de superposición, que generalmente actúan en
forma conjunta, aunque resulte más esclarecedor –en un principio– enunciarlos y
estudiarlos en forma aislada; ellos son:
 la red sociométrica;
 el sistema de contactos funcionales;
 la red de centros donde se toman acuerdos;
 el patrón del poder; y
 los canales de comunicación.
En forma sintética, podemos decir que:
a) la red sociométrica se refiere al juego de relaciones entre personas “que tienen
carácter puramente social; estas relaciones existen debido a una trama de
sentimientos de atracción o repulsión” ((Pfiffner y Sherwood, 1961, p. 44) de la más
 19

diversa índole: atracción o repulsión por su aspecto físico, forma de razonar,

valores, simpatía o no a determinados deportes y/o equipos, aspectos religiosos,
etc.
b) el sistema de contactos funcionales “es de gran importancia para la estructura de la
autoridad formal, aunque difiera de ella. Los contactos funcionales se producen,
típicamente, en aquellos puntos donde se necesita información especializada; por
medio de ellos, el personal dirigente o cualquier otro especialista (el "jefe"
intelectual), ejerce su influencia en las operaciones sin tener ninguna
responsabilidad directa por el trabajo en sí” (Pfiffner y Sherwood, 1961, p. 46). La
consulta a los que saben del tema y/o a los que tienen más experiencia, los sistemas y
procedimientos administrativos, así como las rutinas de trabajo son un claro
ejemplo de ello; aunque lo es también la pericia que evidencia un especialista o
conocedor de un tema específico, que acude en ayuda de otro individuo, en casos
de procesos administrativos que no están suficientemente documentados, o ante
situaciones excepcionales que exceden la rutina habitual.
c) la red de centros donde se toman acuerdos se basa en las afirmaciones de Herbert A.
Simon,29 en el sentido de que “la mejor forma de analizar una organización es
encontrar en qué punto se toman los acuerdos y quien los toma” ya que las
“organizaciones reales permiten muchos más contactos entrecruzados” (pp. 46-47)
que las incluidas en la estructura organizativa formalmente establecida.
d) el patrón del poder, no considerado a éste simplemente como autoridad, sino bajo
otras formas, tanto explícitas o sutiles, que apuntan a afirmar que quien tiene poder
puede lograr que otros individuos hagan determinadas cosas, a pesar de su
voluntad.
e) los canales de comunicación se refieren a todas formas: cara a cara, llamadas
telefónicas, correos electrónicos, mensajes a través de las redes sociales, etc., es
decir, a toda forma o tecnología existente o por crearse.
Si combinamos todos estos patrones, los superponemos, el resultado será la
complejidad extrema del fenómeno organizativo.

8. – Las superposiciones de Mintzberg

Henry Mintzberg, a su vez, también aporta lo suyo, al intentar describir el
funcionamiento de la organización a través de un conjunto de cinco puntos de vista o
teorías acerca de cómo ésta funciona (Mintzberg, 1989, p. 21); ellos son:
1. El flujo de autoridad formal: se refiere a la “corriente de poder formal bajando por la
jerarquía”; en términos más llanos, por lo establecido en el organigrama.
2. El flujo de actividad regulada: en palabras propias, a la información que fluye
siguiendo lo establecido en los sistemas administrativos, los sistemas de
información, rutinas administrativas y fabriles, etc., formalmente establecidos.
3. El flujo de comunicación informal:30 reconoce la importancia del mundo informal en
las organizaciones, tal como se ha tratado en la sección 3 del presente trabajo.

El Comportamiento Administrativo, p. XIX.

29

Aquí Mintzberg reconoce haber tomado este concepto de la obra de Pfiffner y Sherwood que
30

mencionamos en este trabajo.

 20

4. El conjunto de constelaciones de trabajo: se refiere a personas que se relacionan –por

motivos laborales- con otras, no necesariamente mediante una relación jerárquica,
sino que básicamente en forma de red.
5. El flujo de un proceso de decisión “ad hoc”: se refiere a las decisiones estratégicas que
se toman en una organización, que son aquéllas decisiones importantes (y con
consecuencias a largo plazo), cuyo recorrido puede ser incierto en algún tramo,
pero que seguramente culminará en los niveles más altos de la organización.
Finalmente Mintzberg concluye que el funcionamiento de una organización puede ser
descripto como una superposición combinada de los cinco puntos de vista arriba
expuestos.31

9. - Conclusiones: Hacia una definición más refinada de

Organización
Como hemos señalado al comienzo de este trabajo, la noción de organización ha sido
definida de varias formas, atendiendo a una diversidad de aspectos. Hemos procurado
revisitar la obra de ciertos autores “clásicos” en la materia, abordando cuestiones que
consideramos relevantes como el proceso de formación de objetivos o la existencia de
elementos aparentes y subyacentes en la vida organizacional, intentando dar cuenta de
la complejidad del fenómeno descripto.
Sintetizando los componentes y características tratados, podemos decir de las
organizaciones:
a. que son conjuntos de personas (que a veces, pueden también formar parte de
grupos que actúan dentro de éstas), cuyo comportamiento se encuentra integrado
hacia un objetivo común (al menos, en forma parcial);
b. que actúan en el marco de un orden formal, tanto interno (normas que rigen el
comportamiento dentro de la organización) como externo (normas que rigen el
comportamiento de las organizaciones y de las personas dentro de la sociedad, las
denominadas instituciones).
c. que para alcanzar sus objetivos, han desarrollado funciones y tareas específicas y
una estructura jerárquica de poder;
d. que lo mencionado en los puntos b. y c. recorta la libertad de acción de sus
integrantes, ya que no pueden hacer todo lo que quieran;
e. que sus integrantes no nacen, se desarrollan y mueren junto con la organización,
sino que en algún momento de sus vidas ingresan, y en otros, egresan (que es lo
mismo que decir que sus miembros son reemplazables);
f. que pese a lo mencionado anteriormente, en referencia al orden formal, existe
también lo informal, que en ocasiones puede llegar a ser una dimensión tanto o más
importante;
g. que cualquier elemento puede tener su dimensión formal e informal: la estructura,
las funciones, las tareas, el control, las comunicaciones, la cultura, etc.
h. que tienen objetivos que pretenden alcanzar: algunos están a la vista y otros no
tanto;
i. que los objetivos no son inmutables, sino que pueden cambiar (de hecho lo hacen)
en diferentes direcciones;
j. que algunos autores han teorizado acerca de las superposiciones que se pueden
encontrar, lo cual agrega una cuota más a la complejidad de su funcionamiento;

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Y aunque Mintzberg no lo reconozca explícitamente, la influencia de Pfiffner y Sherwood es
indudable.
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k. que también existen objetivos, tareas, rutinas, rituales, etc. aparentes y otros
subyacentes, siendo necesario que un analista posea conocimientos adecuados para
poder reconocerlos;
l. que algunas poseen fin de lucro (las empresas), que son las que mueven buena
parte de la actividad económica del país mediante la producción y venta de bienes
y servicios;
m. que algunas otras se originan en la simple voluntad de sus participantes, frente a
una necesidad específica, que debe visibilizarse interviniendo en la agenda pública
(las denominadas organizaciones de la sociedad civil, o simplemente sociales);
n. y que finalmente se encuentra el Estado, una organización institucional generadora
de reglas, que también realiza (o debería realizar) otras funciones de asistencia y
ayuda a sectores de la población más desfavorecidos.
Como se puede apreciar, en función de estas características las organizaciones son
fenómenos complejos. Es bueno recordar que, por definición, la organización es una
construcción social, es decir, algo que el ser humano crea en sociedad, al decidir reunirse
con otros para abordar cuestiones o resolver problemas que en soledad no puede. “Una
organización es un conjunto de elecciones que busca problemas, asuntos en espera de
soluciones que pueden tener la respuesta y tomadores de decisiones que buscan
trabajo” (Cohen, March y Olsen, citados por Schvarstein, 2010). Desde sus cimientos, la
organización entonces resulta ser mucho más que una suma de personas que trabajan
hacia el logro de un fin común. Dicho de otra manera, el todo es bastante más que la
suma de sus partes: no se trata sólo de las personas y de los objetivos que se han
planteado al inicio, que los unen y los orientan para seguir trabajando juntos, sino que
también hay otros elementos como los citados en los ítems anteriores. La estructura, la
cultura, los fines y los procesos son atravesados por cuestiones informales, aparentes y
subyacentes que son propias de esa construcción social, de lo que cada persona y cada
grupo aporta a la organización desde su lugar. Como expone E. Morin, también citado
por Schvarstein (2010), la organización es una
“Disposición de relaciones entre componentes o individuos que produce una
unidad compleja o sistema, dotado de cualidades desconocidas en el nivel de los
componentes o individuos… Asegura solidaridad y solidez relativa a estas
uniones, una cierta posibilidad de duración a pesar de las perturbaciones
aleatorias. La organización, pues, transforma, produce, reúne, mantiene”.
Nos animamos a decir que las organizaciones que perduran, van ganando complejidad
con los años, y las que nacen, son mucho más complejas que las que mueren. Es por
ello que estimamos de gran importancia revisar, de tanto en tanto, las consideraciones
que se toman en cuenta para la caracterización del fenómeno de las organizaciones.
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10. - Bibliografía
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