ORGANIZACION

INTRODUCCIÓN
Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los
recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que
cumplen funciones especializadas. La organización es disponer y coordinar los recursos
disponibles (materiales, humanos y financieros). Se organiza mediante normas o tablas que han
sido dispuestas para estos propósitos. Ejemplo: Guía telefónica por el orden alfabético, que es una
tabla. Biblioteca clasificada topográficamente según la CDU, que es una tabla, Tráfico de
vehículos y personas según una Ordenanza, que sería una norma y Un proceso de producción
según una Gráfica de flujo, que es una norma.
La organización como sistema social y como estructura de acción es el estructural funcionalismo,
que está modelizado ya como la interpretación de un sistema total. Desde un uso empírico, el
desarrollo es principalmente empresarial, es el estudio de casos sin llegar normalmente a un
planteamiento teórico. Para que se desarrolle una teoría de la organización es preciso que primero
establezca sus leyes o al menos principios teóricos y así seguir trabajando sobre ello. Un camino
sería clasificar y mostrar diferentes formas de organizaciones que han sido más estudiadas:
burocracia como administración, por ejemplo, o también elementos que componen la
organización y que igualmente han sido ya muy tratados: liderazgo formal e informal, por
ejemplo. Así pues, sí que está muy desarrollado para los dos ejemplos, como metodología y se
llama Investigación Operativa y también lo social como Sociología de la organización
. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: es la gestión del conocimiento y que nace
ya muy organizado. En la Ecología humana la estructura de la comunidad es una organización de
funciones y Hawley desarrolló un esquema de la estructura de los sistemas sociales con cinco
axiomas: la interdependencia es necesaria, cada una de las unidades de la población tiene que
tener acceso al medio, cada unidad tiende a conservar y expandir su vida al máximo, las
limitaciones sobre la capacidad adaptativa de una unidad de población son indeterminadas y toda
unidad se encuentra sometida al aspecto temporal. Típicamente, la organización está en todas
partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular,
la ciencia que estudia la forma de administrar organizaciones es la Administración de Empresas,
y es posible esquematizarlo de la siguiente forma:

1
 ORGANIZACIÓN
Organización es un término que se utiliza en diferentes sentidos y campos, por ejemplo,
para referirnos a las actividades que va a realizar un grupo de personas. Pero a nosotros
nos interesa el significado de esta palabra en términos administrativos. Así, organización,
según la mayoría de los estudiosos de la administración, es una estructura formalizada
de funciones y puestos diseñados de antemano.

Según Agustín reyes ponche –en munch Galindo- organización es la estructuración de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos señalados1. y para munch Galindo es el establecimiento
de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la
determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el
fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Entonces, de acuerdo a lo anterior, hay una serie de factores fuertemente ligados a la
estructura organizacional. Por eso, conviene analizarlos para conocer en qué medida
impactan a la organización. Primero, comenzaremos por definir el término estructura
organizacional.

Estructura organizacional es la distribución de las personas en diferentes líneas, entre las

posiciones sociales que influencian el papel de ellas en sus relaciones3. En este término,
hay otros conceptos implícitos: los de división del trabajo, rangos o jerarquías, autoridad,
reglas y normas, que especifican cómo deben comportarse los individuos en cada
posición.
Según Joaquín Rodríguez y Valencia, las estructuras organizacionales “son las diversas
combinaciones de la división de funciones y la autoridad, a través de las cuales se realiza
la organización. Se expresan en gráficas de relaciones de personal u organigramas,
complementándose con los análisis de puestos. Las estructuras organizacionales son
elementos de autoridad formal, pues se fijan en el derecho que tiene un funcionario, por
su nivel jerárquico, de exigir el cumplimiento responsable de los deberes a un colaborador
directo, o de aceptar el colaborador las decisiones que por función o especialización haya
tomado su superior”
En resumen, la estructura organizacional es la serie de actividades que deben
desempeñarse en un puesto determinado por un individuo que cubre un perfil específico
para llevarlas a cabo con profesionalismo. Además, en la estructura se establecen niveles
jerárquicos de autoridad y comunicación
–Necesarios para el buen desempeño de las tareas–, con base en las técnicas
correspondientes al diseño de la organización. Las personas que tienen actividades en
común deben desempeñar y cumplir actividades comunes. Éstas deben diseñarse lo mejor
posible para que su ejecución sea adecuada. De este modo, cada empleado cumplirá con
sus funciones, pero sin perder de vista el objetivo del grupo. Por lo tanto, la estructura
organizacional cumple con tres funciones básicas:
1. Producir resultados y objetivos
2. Superar las diferencias individuales; es decir, hacer que las personas se adapten a las
exigencias que les impone la organización
3. Ser medio para ejercer el poder.

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Tipos de estructuras organizacionales

1. ORGANIZACIÓN LINEAL
La autoridad y responsabilidad se concentra en una sola persona, es decir cada
persona tiene un solo jefe (unidad de mando). Las decisiones son tomadas por un
solo gerente, y las comunica a un subordinado, quien a su vez también toma
decisiones y las comunica al siguiente nivel, y así sucesivamente hasta legar al
último nivel en una sola línea.
Así mismo este gerente es el encargado de distribuir las funciones a realizar. Sin
embargo, este tipo de estructuras solo se recomienda para empresas pequeñas,
sería muy difícil concentrar toda la autoridad en un solo gerente de una empresa
grande. De igual forma se carece de la especialización.

2. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR

La organización funcional o también llamada Taylor (pues fue Taylor quien al
darse cuenta que la organización lineal impedía la especialización, busco otra
forma de organización), como lo indica lo que busca es reducir el mínimo de
actividades o funciones a realizar ya sea por un gerente un supervisor o un
trabajador, con el fin de hacer una división del trabajo y así conseguir la
especialización.
Normalmente encontremos a un gerente general, del cual depende un grupo de
gerentes medios, cada uno tiene asignada una función en particular.
Este tipo de organización es recomendable para organizaciones medianas o
grandes.

3. ORGANIZACIÓN LINEO-FUNCIONAL
En este tipo de organización de línea y funcional con la intención de aprovechar
las ventajas que ofrece tanto una como la otra, por ejemplo, en la lineal, se ve muy
claro la línea de mando (principio de unidad de mando), pero de la funcional
podemos rescatar precisamente esa división del trabajo que nos lleva justamente
a la especialización.

4. ORGANIZACIÓN STAFF
A medida que las actividades dentro de las organizaciones se van haciendo más
complejas, y que en la actualidad ya la tecnología nos rebasa, se requiere contar
con expertos o especialistas que, sin tener una autoridad directa dentro de la
organización, sobre los subordinados, “aconsejen” de acuerdo a sus
conocimientos, habilidades y experiencias a los gerentes o encargados de los
departamentos para que estos tomen las decisiones que se considere son más
adecuadas.
Por lo regular este tipo de expertos está muy cerca de los directivos generales
Dentro de una estructura organizacional, al staff se le representa con líneas
punteadas, mientras que la autoridad directa se presenta con líneas continuas.

5. ORGANIZACIÓN POR COMITÉ

La organización por comités da cuando se decide asignar los asuntos de carácter
administrativo a un grupo de personas, quienes a su vez se encargarán de resolver
diversos asuntos o problemas que se presenten dentro de la organización,
formando así grupos de comités.

3
 Estos comités pueden ser a nivel directivo, ejecutivo, consultivo, de vigilancia o
deliberativo.

NATURALEZA Y PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÓN

Los empleados capaces y dispuestos a trabajar hacen que las entidades donde laboran
cumplan sus objetivos. Pero eso no es todo, trabajarán en conjunto de manera más
adecuada si conocen puntualmente sus funciones.
Precisamente, la naturaleza de la organización está definida por las funciones que
sus integrantes llevan a cabo. Es decir, toda empresa debe sujetarse a las
funciones administrativas (planear, organizar, dirigir y controlar) que le diseña y
proporciona una estructura adecuada, en donde el personal conoce y cumple sus
responsabilidades. De este modo, cada empleado realizará sus actividades sin
interferir en las de los demás; cosa que no implica desconocer las funciones de
los otros, pues las acciones se interrelacionan y encaminan al objetivo común que
se ha trazado la entidad en la planeación
Precisamente, la naturaleza de la organización está definida por las funciones que sus
integrantes llevan a cabo. Es decir, toda empresa debe sujetarse a las funciones
administrativas (planear, organizar, dirigir y controlar) que le diseña y proporciona una
estructura adecuada, en donde el personal conoce y cumple sus responsabilidades. De
este modo, cada empleado realizará sus actividades sin interferir en las de los demás;
cosa que no implica desconocer las funciones de los otros, pues las acciones se
interrelacionan y encaminan al objetivo común que se ha trazado la entidad en la
planeación.

PRINCIPIOS GENERALES
Los principios generales de la organización, según Munch Galindo, son nueve, los
cuales a su vez más adelante vemos inmersos o resumidos en la División del trabajo, en
la departamentalización y en la jerarquización.

1. “Del objetivo. Todos y cada una de las actividades establecidas en las

organizaciones deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa.”
2. “Especialización. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible
a la ejecución de una sola actividad.”
3. “Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de la que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes en los cuales la autoridad y
responsabilidad fluyan en una línea clara ininterrumpida.”
4. “Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.”
5. Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada
función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a
más de un supervisor.”
6. “Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las organizaciones de
cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse
por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan
relación con las mismas.”
7. “Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de subordinados
que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas las
funciones eficientemente.”
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 8. “Coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en
equilibrio.”
9. Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse

Principios:
Nueve principios directrices indispensables.
1. Unidad Organizacional. Todas y cada una de las actividades establecidas en la
organización deben relacionarse con los objetivos, la misión y la visión de la empresa. Es
decir, la existencia de una estructura, función, proceso, procedimiento o puesto solo es
justificable para alcanzar la misión de la organización. Este principio a primera vista
parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean estructuras,
sistemas y funciones con la consecuente implicación de costos y esfuerzos, que en nada
contribuyen a lograr los objetivos y ocasionan gastos innecesarios.
2. Especialización. Este principio postula que el trabajo de una persona o un área deben
limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.
3. Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los fines de la empresa. La autoridad y la
responsabilidad deben fluir en una línea clara e ininterrumpida.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
5. Unidad de mando. Este principio establece que, al determinar centros de autoridad y
decisión, para cada función debe designarse un solo jefe, y que los subordinados no
deberán reportarse a más de un superior. La duplicidad de mando es similar a reportarse
a un monstruo de dos cabezas. 6. Difusión. Todas las estructuras, procesos, sistemas y
técnicas implantadas en la empresa deben darse a conocer a todas las áreas involucradas,
con la finalidad de que estos se lleven a cabo. De nada sirven excelentes diseños
organizacionales si nadie los conoce.
7. Amplitud o tramo de control. Este principio postula que un gerente no debe ejercer
autoridad directa a más de cinco o seis áreas o subordinados (para asegurar la eficiencia
en la delegación y supervisión así como en la atención de las funciones estratégicas).
8. Coordinación. Las unidades o áreas de la empresa siempre deberán mantener, armonía
y buena comunicación. En otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio en
todas las funciones de la empresa, ya que todas las áreas están interrelacionadas y la falta
de coordinación puede ocasionar cuellos de botellas.
9. Mejora continua. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, esta
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente, a su
tamaño y a sus recursos.
Organizaciones de Alto Rendimiento
El propósito del proceso de organización es diseñar estructuras, procesos y sistemas que
originen elevados rendimientos a la organización y propicien un desempeño eficiente.
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Una organización de alto rendimientos es aquella que propicia la satisfacción de las
expectativas de los clientes internos y externos, reduce los costos, crea valor agregado y
genera competitividad y estabilidad en el mercado.
• Externos. Las tecnologías, los mercados, las competencias, los clientes, los proveedores,
así como el entorno económico, financiero y fiscal.
• Internos. Los recursos tanto financieros como tecnológicos, materiales y humanos, la
cultura organizacional que está integrada por sistemas formales e informales, el producto
y la estrategia de la empresa. Las características de las organizaciones de alto rendimiento
son:
• Están orientadas al cliente, de tal manera que responden a sus expectativas mediante la
capacidad de respuesta, la calidad y la confiabilidad.
• Propician la consecución de la misión y de la visión.
• Simplifican los procesos y el trabajo.
• Reducen costos y optimizan recursos y tiempo.
• Generan valor agregado y excelentes dividendos a los accionistas.
• Promueven un clima organizacional con elevados niveles de satisfacción.
• Generan altos índices de productividad y calidad.
• Impulsan la competitividad y la estabilidad en el mercado.
• Favorecen la innovación.

LA EMPRESA
La empresa es un negocio, un conjunto de actividades cuya finalidad es múltiple. Desde el punto
de vista económico, ha de ganar dinero para poder asegurar su subsistencia, pero el fin de ganar
dinero no tiene límites y los fines han de tenerlos. De esta manera, el beneficio que se obtiene
revierte en los propietarios, y, a veces, también en los directivos y empleados, en la medida en
que éstos consiguen los objetivos (dirección por objetivos). Existen, además, otras finalidades,
aparte del lucro, que mueven a la creación de empresas, como, por ejemplo: el autoempleo, fines
sociales (creación y mantenimiento del empleo y la riqueza para determinadas capas de la
población o regiones), prestación de servicios a los ciudadanos (empresas municipales de
servicios, como el transporte o la limpieza viaria), etcétera. El Diccionario de la Real Academia
Española define la empresa como: «Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores
de la producción, y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios
generalmente con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad». Las empresas obtienen
productos (bienes y servicios) a partir de los factores productivos (trabajo, capital y materias
primas) que intercambian en el mercado, bien por otros productos o bien por dinero.

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Entre las diferentes tipologías de empresas, vamos a destacar las siguientes:

7
El 99,87% de las 2942342 empresas existentes en España en el año 2004 eran
Pymes (pequeñas y medianas empresas; es decir, con menos de 250 trabajadores),
según el Directorio General de Empresas (DIRCE).

En las empresas individuales sus titulares responden con todos sus bienes de los
compromisos que tenga su actividad económica. Por su parte, en las sociedades
mercantiles la responsabilidad de los socios depende del tipo de sociedad, siendo
las más comunes la sociedad anónima (S. A.) y la sociedad limitada (S. L.). En
ambos casos, los socios o partícipes tienen una responsabilidad limitada a la
aportación que hayan hecho o se hayan comprometido a hacer en la sociedad.

LA DIRECCION DE LA EMPRESA
Si examinamos las distintas tareas que se realizan en una empresa y las
diferenciamos según la responsabilidad que conllevan, se verá que están
estructuradas en tres grados o niveles: el directivo, el ejecutivo y el operativo.
Dirigir supone tomar decisiones para lograr unos fines determinados. Toda
empresa puede dirigirse de forma centralizada o descentralizada. Se considera que
una dirección es centralizada cuando es la máxima jerarquía quien adopta todas
las decisiones; esto es habitual en empresas pequeñas. Por su parte, la dirección
descentralizada se caracteriza por la delegación de autoridad y responsabilidad a
las diferentes unidades en las que se estructura la organización, con el fin de
alcanzar mejor sus objetivos. En la dirección descentralizada no todas las
decisiones se adoptan en el nivel directivo, sino que también se toman decisiones
en el nivel ejecutivo, e incluso en el operativo, aunque en cada uno de ellos estas
decisiones son de distinto orden.
En el nivel directivo se adoptan decisiones que afectan a toda la empresa y tienen
trascendencia a largo plazo. Medidas como determinar los productos que se
elaboran, las fábricas que se construyen o los acuerdos estratégicos nacionales o
internacionales son algunas de ellas. En este nivel, se encuentran los directores de
las diversas áreas funcionales de la empresa; esto es: director general, director de
marketing, director de producción y, por último, director de financiación.
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En el nivel ejecutivo o intermedio se integran los distintos jefes o mandos
intermedios. En él se toman decisiones de tipo técnico, relativas al cumplimiento
de los planes y programas diseñados para alcanzar los fines generales. Así, el jefe
de ventas seleccionará a los vendedores, determinará su tarea, establecerá los
sistemas de remuneración y formación, supervisará la coordinación con la
dirección de marketing, etcétera.
Por último, en el nivel operativo también se abordan cuestiones (normalmente más
sencillas) relacionadas con el desarrollo de sus tareas específicas. Por ejemplo, un
vendedor se ocupará de visitar a los clientes actuales y potenciales, de recibir los

pedidos, de gestionar los cobros, del seguimiento de los impagados, etcétera.

Las funciones de la dirección de una empresa
La correcta dirección de una empresa implica, fundamentalmente, las funciones
de planificar, organizar, gestionar y controlar. A continuación, explicaremos con
más detenimiento cada una de ellas.
• Planificar. Consiste en fijar los fines que se desean alcanzar en el futuro y trazar
el camino que se seguirá para lograr su consecución. Con la planificación se da
respuesta a las siguientes preguntas: ¿en qué situación se encuentra la empresa?
¿Adónde se quiere llegar? ¿Cómo conseguirlo?
• Organizar. Se trata de ordenar los medios materiales y humanos para alcanzar
esos fines. Es decir: ¿qué medios se necesitarán para lograrlos?
• Gestionar. Esto es, hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se
ejecuten eficazmente y conseguir que todo el personal realice el cometido que se
le ha asignado. O sea: ¿quién se encargará de cada función?
• Controlar. Consiste en comprobar que los datos reales se corresponden con las
previsiones y, si es necesario, corregir los posibles desvíos. Es decir: ¿dónde
estamos? ¿Dónde se debería estar? ¿Hay que corregir algún punto?
Las actividades de la dirección expuestas anteriormente no son exclusivas de las
empresas, sino que resultan adecuadas para cualquier actividad humana. Pueden
desarrollarse metódicamente, ser realizadas de forma anárquica, etc., de igual
modo que, en el ámbito personal, los individuos también planifican, organizan,
gestionan y controlan sus actividades o, incluso, su propia vida.
9
 LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Los objetivos y la estrategia para lograrlos constituyen la función de planificación,
mientras que su desarrollo requiere establecer la estructura orgánica que lo
permita.

En la estructura de la empresa conviven, en armonía o conflictivamente, la

organización formal y la organización informal. La organización formal es la
configuración intencional que se hace de las diferentes tareas y responsabilidades,
fijando su estructura de manera que se logren los fines establecidos por la empresa.
Esta organización formal supone ordenar y coordinar todas las actividades, así
como los medios materiales y humanos necesarios. En una organización
estructurada correctamente cada persona tiene una labor específica. De esta
manera, los distintos empleados dedican su tiempo a la ejecución de sus tareas y
no a competir entre ellos por subir de nivel o por influencias; esto es así porque
las relaciones de autoridad, la información, los métodos de trabajo,
procedimientos y responsabilidades están previstos de antemano por la
organización. Dicha organización es la variable que más influye en el rendimiento
de los trabajadores y, por tanto, también en el de la empresa. La organización
informal se conforma mediante una red de relaciones informales que se producen
en el ámbito empresarial y que no han sido planificadas por la dirección ni
establecidas con anterioridad. De esta manera, dos empresas con una organización
formal similar serán diferentes, y también será distinto su funcionamiento, puesto
que estarán integradas por personas que se adaptan de forma muy diferente a la
organización formal.
Fases del proceso organizativo. (Organización formal)
Para dotar de organización a una empresa es preciso seguir una serie de pasos:
1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qué vamos a
hacer.
10
2. Efectuar la división de esta actividad.
3. Ordenar las divisiones y señalar las personas que se responsabilizarán de cada
una de ellas.
4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada división, fijando
el papel de cada uno de ellos.
5. Implantar un sistema de comunicación que permita que las distintas partes de
la organización tengan la información necesaria para tomar las decisiones de su
competencia.
6. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactúan siempre en un
entorno muy cambiante al que han de adaptarse constantemente; por ello, la
función organizativa no finaliza nunca. En esta fase se comprueba que la
organización funciona como se había previsto, introduciéndose los ajustes
necesarios para su mejora.
Al configurar la organización podemos considerar la empresa como un sistema
compuesto, a su vez, por varios subsistemas, que serán las divisiones que, de
forma intencional, establezca el nivel de dirección. Estas divisiones tienen sus
propios objetivos y estructura. Al mismo tiempo, cada subsistema se relacionará
con los demás y también con el sistema empresa.
La empresa se comunicará, así mismo, con el entorno; por eso, se afirma que es
un sistema abierto. Si el sistema se configura adecuadamente, resulta que el
«todo», es decir la empresa, será más que la suma de las partes o subsistemas en
que se ha dividido. A la acción conjunta de las distintas divisiones se le llama
sinergia (del griego sinergia, que quiere decir «cooperación»). La sinergia genera
un mayor efecto en conjunto que la suma de los efectos que produciría cada parte
por separado (esto es, 2 1 2 5 5).

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 LA DIVISION DE LA EMPRESA
El creciente número de tareas que se llevan a cabo en una empresa y la complejidad que
pueden llegar a alcanzar hacen necesaria la división del trabajo.
De este modo, la distribución de la actividad de la empresa en las diversas tareas
individuales y la agrupación de éstas en bloques más o menos homogéneos conformarán
una serie de unidades que se denominan departamentos, divisiones o áreas funcionales.
Estas unidades pueden estructurarse según varios criterios:
• Organizaciones jerárquicas:
-Funcionales.
-Por productos.
-Por mercados.
-Mixto.
• Organizaciones no jerárquicas.
Estos mismos criterios servirán, además, para organizar los departamentos. Las
organizaciones jerárquicas están centralizadas y se estructuran por niveles, mientras que
las no jerárquicas tienen una estructura descentralizada y flexible; utilizan para su
funcionamiento las técnicas más modernas en comunicación y tratamiento de la
información.
Las organizaciones flexibles y con pocos niveles jerárquicos parecen estar mejor
preparadas para un mundo tan cambiante como el actual. En este punto, hay que tener en
cuenta factores psicológicos, ya que cuanto más fácil sea modificar una organización,
más estable será después su permanencia. En estos casos, se habla de organizaciones
dinámicamente estables, las cuales tienen vocación de permanencia y están orientadas al
futuro.
Las diferentes formas de organización únicamente serán indicativas para las empresas, ya
que es la propia organización la que establece el modelo y no la que se adapta a él. Por
esto, aunque las personas son siempre más importantes que la organización, la mejor
opción es disponer tanto de buenos profesionales como de una organización eficaz.
La representación gráfica de una organización se denomina organigrama. Este
organigrama refleja de un modo parcial la organización, ya que no incluye normas de
funcionamiento, métodos de trabajo, descripciones de puestos, etc. El organigrama puede
ser vertical, horizontal o circular.
Los organigramas verticales tienen forma piramidal, representándose los niveles
jerárquicos de arriba abajo. Por influencia del marketing, hay autores que proponen que
12
este organigrama debería tener forma de pirámide invertida ya que, si todo en la empresa
está dispuesto pensando en el cliente, también la estructura de la organización debería
anteponer a las personas que se relacionan directamente con este cliente, dedicándose los
demás niveles básicamente a asistir a ese primer nivel con el que el cliente tiene contacto.
De acuerdo con esto, el director general se situaría en el último puesto del orden
jerárquico, en lugar de en el primero que ostenta habitualmente (véase la Figura 1.3).

En un organigrama horizontal la representación se hace de izquierda a derecha, mientras

que en los organigramas circulares se realiza mediante círculos concéntricos que
simbolizan cada uno de los distintos niveles.
A. División funcional
La división funcional sucede cuando se establece una estructura basada en la
especialización por conjuntos de tareas relacionadas entre sí o por distintos
procesos dentro de cada nivel. Esta división se realizará según las diferentes áreas
funcionales.

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 Esta forma de estructuración funcional es la más sencilla y se adopta normalmente
en los niveles más altos de la organización, ya que es la que permite un mayor
control. La división funcional es muy frecuente en las Pymes, debido a que en
algunas grandes organizaciones puede plantear problemas de competencias entre
las diversas divisiones.
La estructura concreta dependerá del tamaño de la organización. Así, las empresas
pequeñas tienden a contratar fuera algunas de las funciones anteriormente
indicadas (outsourcing). Es lógico que en una empresa pequeña cada persona
suela tener más funciones que en una grande, en la que un determinado número
de empleados realizan simultáneamente la misma tarea.
B. División por productos
Si las divisiones se hacen de acuerdo con las particularidades de fabricación y
comercialización de los productos, los sectores industriales o los proyectos, se está
llevando a cabo una división por productos.
La división por productos es más propia de empresas grandes o con una gama
amplia de productos. Se puede citar como ejemplo el grupo Nestlé, que tiene una
dirección general de alimentación y otra de productos farmacéuticos y cosméticos,
ambas divisiones con un solo presidente. Esta estructura es más costosa que la
funcional, y también más compleja. De hecho, cada jefe de producto (product
manager) y/o de marca (brand manager) funciona de forma independiente. En
empresas con un reducido número de productos o con pocas líneas de producción,
homogéneas y bien diferenciadas, se puede optar por esta separación. Es éste el

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 caso de la empresa Michelín, que vende artículos tan diferentes entre sí como los
neumáticos y las guías turísticas.
También puede hacerse esta separación en el caso de los productos que requieran
un alto grado de especialización en su tratamiento, como, por ejemplo, una
compañía de seguros que divida básicamente sus actividades entre seguros de vida
y seguros de no vida.
C. División por mercados
Cuando el criterio de especialización que prevalece depende de los diferentes tipos
de mercado en los que la empresa actúa, se trata de una división por mercados. La
tipología puede ser amplia y surge de la necesidad de segmentación del mercado.
Esta división puede hacerse según distintos criterios: tipos de clientes (consumo
y organizacional); canales de distribución (mayoristas, minoristas y grandes
superficies), o zonas geográficas (países, regiones, etc.), siendo esta última forma
la más frecuente. La división por mercados se da también en grandes empresas y
es, además, más compleja que la funcional. Se pueden hacer divisiones por
clientes en empresas de servicios, como empresas informáticas o entidades
bancarias; por zonas geográficas, en empresas de bebidas o de electrodomésticos;
por canales de distribución, en empresas de alimentación, etc. En todo caso, se
elegirá el modelo que mejor se adapte a las características de la empresa, el
mercado o el producto.
D. División mixta
Al estructurar los distintos departamentos mediante algunos de los criterios
anteriormente citados, y aplicándolos a la vez (funcionalmente, por productos y
por mercados), se está fijando una división mixta. Determinadas situaciones
pueden requerir este tipo de planteamiento. Un ejemplo sería la llamada estructura
matricial, cuya denominación se debe a la forma de matriz (filas y columnas) que
toma en esa ocasión el organigrama (véase la Figura 1.7). En este caso, el jefe de
producto A de la zona norte tiene que responder ante dos líneas de
responsabilidad: el jefe del producto A y el director de la zona norte. La estructura
mixta aparece cuando confluyen productos y mercados muy diferentes entre sí,
que han de gestionarse por separado. Aquí las posibles combinaciones se
multiplican y el control se hace más complicado.

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BIBLIOGRAFIA
 Hall Richard, Organización, estructura y proceso
 J. Rodríguez, Op. Cit.p.387.
 L.Much, Diseño de Organizaciones de Alto Rendimiento, Trillas-2006
 Organización en la empresa
(https://www.mheducation.es/bcv/guide/capitulo/8448146859.pdf)


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