Módulo 4

MEJORA LABORAL (Parte 2)

Mejora Continua
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Comprender y describir las conceptualizaciones de condiciones personales,
interpersonales y organizacionales
2. Comprender y diferenciar los elementos básicos de los procesos de trabajo y calidad
3. Comprender y diferenciar acciones y prácticas relativas a ambientes laborales.
4. Comprender y diferenciar los componentes de las competencias laborales y acciones
de mejora

CONTENIDOS
A. Condiciones PIO en Resultados Laborales
B. Optimización de Procesos de Trabajo
C. Fortalecimiento de Ambientes Laborales
D. Perfeccionamiento de Competencias Laborales
A. Condiciones PIO en los Resultados Laborales
Si los resultados laborales dependen de las
condiciones personales, interpersonales y
organizacionales, ¿cómo podemos gestionar tales
variables para propender a una mejor eficacia?

• CONDICIONES PERSONALES: Estado interno

del Funcionario/a respecto de su bienestar
integral (físico, psicológico) y sus competencias
laborales que se manifiestan en sus conductas.

• CONDICIONES INTERPERSONALES: Estado y

calidad de relaciones humanas en los equipos y
los ambientes laborales.

• CONDICIONES ORGANIZACIONALES: Estado

del trabajo organizado en la unidad, referido a los
procesos, funciones, información, recursos y
Condiciones que afectan los resultados de la unidad a
cargo de la jefatura
herramientas.
CONDICIONES PERSONALES
COMPETENCIAS: Conjunto de conocimientos, habilidades, conductas, destrezas,
motivaciones, capacidades, valores y rasgos de personalidad que se requiere para
desempeñar funciones de un cargo. Las competencias son familias conceptuales
que engloban estas cualidades personales basadas en la potencialidad de su
desarrollo; en otras palabras, la presencia disminuida de una competencia en una
persona puede mejorada a través de los procesos de formación, desarrollo,
corrección, facilitación y transferencia técnica.

CONDUCTAS: Conjunto de actividades observables y declaraciones verificables de

las personas, es decir, las acciones físicas y el discurso componen las conductas
que es el comportamiento real y no ideal asociado a los niveles de desarrollo de
la competencia de un cargo. Las conductas laborales son acciones vistas o frases
escuchadas por otro en el lugar de trabajo y tienen un impacto en el cumplimiento
de funciones y el ambiente laboral.

ESTADO DE BIENESTAR PSICOLÓGICO: Combinación relativa entre ausencia

de fuentes de malestar /enfermedad y la capacidad de conectar emocionalmente
con un conjunto de interpretaciones sobre la realidad que permiten impulsar el
desarrollo personal.
 CONDICIONES INTERPERSONALES
RELACIONES INTERPERSONALES
• Vínculos socioafectivos de comunicación entre la jefatura y la persona funcionaria o entre la persona
funcionaria y sus pares. Las relaciones interpersonales deben ser respetuosas, bientratantes, basadas
en la confianza y el reconocimiento de la diferencia y diversidad sociocultural de las personas.

RELACIONES INTRAGRUPALES
• Vínculos socioafectivos de comunicación al interior de un grupo de personas, independiente de los
cargos y autoridad, que se demuestran en dinámicas de comportamiento, patrones culturales, códigos y
configuración de identidad social mediante semejanzas.

ROL
• Conjunto de conductas y acciones esperadas para una persona en un contexto específico y temporal
de la organización.

• Las expectativas propias y ajenas, la historia laboral, las capacidades para desempeñar acciones y la
interacción con otros roles son variables a considerar en el adecuado ejercicio de roles.

• Un cargo puede poseer varios roles asociados, los cuales son equivalentes a ámbitos de acción
delimitada y tienen una naturaleza relacional y dinámica, pues depende de la interacción con otras personas
u objetos. Las jefaturas tienen roles especiales con sus equipos que implican liderazgo e influencia,
comunicación efectiva y afectiva, solución de problemas, facilitación del conocimiento, colaboración, y
representación institucional etc.
CONDICIONES ORGANIZACIONALES

UNIDAD ORGANIZATIVA
Elemento básico de la estructura organizacional, producto del proceso de
departamentalización en la gestión organizacional. La palabra “unidad organizativa” es un
término genérico abarcativo para ejemplos como “Departamento”, “subdepartamento”,
”servicio clínico”, “unidad”.

CARGO
Posición jerárquica en la estructura formal de la organización que está inserto en una unidad
organizativa. Para estos efectos, puesto de trabajo sería un sinónimo de cargo pero con énfasis en el
lugar físico de trabajo. Ejemplo: “Su cargo es Subdirector de GDP y su puesto de trabajo se ubica en la
oficina 32 del edificio en el Pasaje Gran Hotel ”. Un cargo tiene asociadas responsabilidades
(obligaciones y conjunto de funciones) y roles (ámbitos de acción e interacción contexto-
dependiente).

PROCESO DE TRABAJO
• Conjunto de actividades/tareas organizadas sistemáticamente de manera secuencial en que se
transforman entradas (recursos/información) mediante decisiones programadas en salidas y a su vez
resultados esperados, los que retroalimentan al sistema mismo.
• Elementos de un proceso son eventos, tareas, decisiones, entradas (personas, material sin procesar,
información), salidas.
 B. OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS

DEFINICION : se refiere al análisis de problemas y elaboración de estrategias de solución en la gestión del

trabajo, por lo que mejorar dichos procesos implica incorporar o atender a criterios de calidad interna.

Las jefaturas que retroalimentan y sostienen diálogos

abiertos con las personas funcionarias pueden analizar
situaciones y levantar irregularidades, cuellos de
botella y errores en el flujo del trabajo.
 B. OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS

Una vez detectados los errores, se

debe comenzar a analizar el trabajo,
actualizando manuales, levantando
mapas de procesos y analizando,
diferenciando e integrando
actividades, estandarizando pasos,
activando coordinación con unidades
y actores clave, así como innovando
en los procedimientos.

A partir de estas acciones, la jefatura implementa principios de mejora continua sobre

el trabajo y procesos de su unidad.
 MEJORA CONTÍNUA Y CALIDAD TOTAL
1. PLAN/PLANEAR/PLANIFICAR equivale a
identificar una oportunidad y planificar
(identificar partes, secuencias y la integración
de fases) para el cambio;

2. HACER/PILOTAR equivale a la implementación

del trabajo a pequeña escala, en la modalidad
de ensayo y error;

3. CHECK/VERIFICAR/CHEQUEAR equivale al uso

de los datos para analizar los resultados del
cambio y determinar si se generó una
diferencia o desviación;

4. ACTUAR equivale a la implementación más

estable en una escala superior y continuar
evaluando, corrigiendo los resultados si el Si el cambio no se generó o no funcionó, será
necesario iniciar el ciclo de nuevo.
cambio fue positivo
 C. FORTALECIMIENTO DE AMBIENTES LABORALES

CALIDAD DE RELACIONES INTERPERSONALES BIENESTAR, ARMONÍA Y RESILIENCIA

1. Identificar y abordar las acciones de descortesía, negación a 1. Promover el autocuidado en el equipo, fomentar y
apoyar o asistir a miembro del equipo, poner apodos, y garantizar el uso de sus derechos laborales que aseguren el
fabricación de rumores, orientando al cambio de estas descanso, el apoyo al bienestar de los equipos y la
conductas. conciliación personal-familiar-laboral.

2. Identificar los estados latentes de conflictos y abordarlos 2. Sostener y liderar instancias de cuidado de equipo como
espacios regulares y protegidos en el mes para
Reflexión: ¿Qué te antes de su apertura, y visibilizarlos como oportunidades de
descomprensión afectiva por los efectos psicológicos
llama la atención de mejora.
derivados de la naturaleza del trabajo en el sector sanitario.
estas prácticas? 3. Identificar a los líderes y lideresas en el equipo que influencian 3. Fomentar las prácticas saludables tanto laborales como
el comportamiento grupal, para generar alianzas y formarlos personales como relevar la importancia del sueño, el
como facilitadores de cambio. ejercicio físico, la alimentación nutritiva, y espacios de
4. Realiza encuentros de retroalimentación breves, consistentes y recreación y relajamiento.
bientratantes para levantar información relativa a la calidad 4. Solicitar a las direcciones de establecimientos los recursos,
de las relaciones en equipo. aportes, herramientas y espacios para sostener instancias
de cuidado de equipo, relevando la importancia y
5. Reconocer públicamente cuando se identifiquen relaciones de
responsabilidad organizacional del bienestar institucional.
cercanía y conexión humana en el equipo pues pueden
motivar a la productividad. 5. Solicitar colaboración y retroalimentación los equipos para
mejorar la distribución del trabajo, para sostener instancias
de recreación y conversación informal, ceremonias
simbólicas y celebraciones como cumpleaños, despedidas y
reconocimientos.
 C. FORTALECIMIENTO DE AMBIENTES LABORALES
Reflexión: ¿Cómo poder
aplicar esta y otra prácticas
para el fortalecimiento de
ambientes laborales, desde mi
rol de jefatura?
AMBIENTES LABORALES SALUDABLES, SEGUROS Y BIENTRATANTES
1. Focalizarse en mantener y proteger espacios de comunicación abierta,
asertiva, efectiva y afectiva. Sostener reuniones planificadas, oportunas,
de duración acorde al trabajo, uso de respaldo documental y canales
formales como correo electrónico.
2. Focalizarse en abordar cualquier tipo de dificultades en el ambiente
laboral, como incomodidades, tensiones y quiebres interpersonales o
intragrupales.
3. Establecer niveles de satisfacción compartidos y participativos para el
trabajo en equipo y colaboración, con la distribución equitativa del
trabajo.
4. Reconocer significativamente a las mejores prácticas en el equipo de
manera pública y asegurar la toma de decisiones de jefatura con
principios de participación y transparencia.
5. Monitorear las condiciones de seguridad e higiene, pesquisando factores
físicos (temperatura, ventilación), factores infraestructurales (espacio y
equipamiento), factore sociales (relaciones interpersonales) y factores
organizacionales (funciones y metas que impliquen exigencias
psicológicas).
 D. PERFECCIONAMIENTO DE COMPETENCIAS

Esta perspectiva se ajusta cada

La confianza para mejorar los
resultados de las personas
yace en que la gente sea capaz
de observar, planificar,
entregar respuesta y tomar
decisiones de acuerdo con el
contexto y contingencias.
vez más al entorno dinámico
en que están insertas las
organizaciones sanitarias,
donde los resultados de las
actividades están en función
cada vez más de la satisfacción
de usuarios que reciben los
servicios (pacientes, familias,
estudiantes, compradores) y
no en los prestadores
(personal clínico, profesores,
vendedores).

Competencia Laboral: “conjunto de elementos o atributos actuales o potenciales de

una persona que deben interactuar y le permiten movilizarse para cumplir
exitosamente funciones asociadas al cargo”.
ENFOQUES DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

ENFOQUE DESCRIPCIÓN

Orientada a identificar capacidades organizacionales claves a partir de

observación de cadenas de valor. Se identifican capacidades
Funcionalista
organizacionales asociadas a los procesos de trabajo, agrupadas para
optimizar el entrenamiento sobre ellas.

Orientada la búsqueda de determinantes del rendimiento individual,

utilizando, a sujetos con resultados sobresalientes. Aplicada desde la
Conductista
adaptación de diccionarios de competencias. Es el modelo más
difundido actualmente en los servicios públicos.

Orientada al aprendizaje a través de procesos de integración de

Constructivista discursos declarados por miembros de la organización, incluyendo a
funcionarios de alto, medio y bajo rendimiento.

Orientada a la superposición e incorporación complementaria de las

Integrativo
corrientes anteriores.

Elaboración propia con base en Andres Pucheu (2005)

 CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
PREDICTORES DE
COMPETENCIAS
Modelos técnicos, científicos,
Destrezas conductuales que pueden ser
tecnológicos y normativos sobre la
ejecutadas mediante acciones cognitivas,
aplicación de una disciplina, teorías,
socioafectivas y motrices.
métodos y cuerpos de saber.
(Conocimiento procedural)
(Conocimiento declarativo)

CONDUCTAS
CREENCIAS Y VALORES REFLEXIÓN :
Acciones habituales (automáticas o
Elecciones volitivas asociadas a la • ¿Cómo identificar las fortalezas y
ponderadas) que son observables
(pueden ser vistas o escuchadas) y que
intención conductual de ejecutar una debilidades asociada a competencias en
acción y de juzgarla valiosa o que
sólo tienen lugar en la interacción con el
proveen un bien por sí misma.
una persona funcionaria?
ambiente en donde se emiten.
• ¿Cómo lo abordarías a la hora de
retroalimentar?
PERSONALIDAD
HERRAMIENTAS
Características personales que pueden
Término genérico de tipo conceptual-
favorecer o dificultar la ejecución de
práctico que refiere al conjunto amplio y
competencias de difícil modificación. Se
heterogéneo de sistemas, información,
pueden visualizar mediante rasgos
técnicas, ejercicios, enfoques,
polares asociados a la extroversión,
instrumentos, documentación formal y
estabilidad emocional, apertura a la
normativa que facilitan las conductas
experiencia, amabilidad, meticulosidad,
esperadas de la competencia.
honestidad y humildad.
 BRECHAS DE COMPETENCIAS
BRECHAS EN PREDICTORES ACCIONES DE CORRECCIÓN
DE COMPETENCIAS
Las instituciones y jefaturas pueden fomentar directamente la adquisición de conocimientos nuevos o profundizar
los conocimientos antiguos mediante la promoción de lecturas, cursos, capacitaciones, talleres, seminarios,
BRECHAS EN CONOCIMIENTOS certificaciones, discusión planificada y otros. De igual forma, la jefatura puede realizar programas y reuniones de
facilitación y transferencia técnica del conocimiento, donde se pueda transferir los conocimientos requeridos de la
jefatura.

Las instituciones y las jefaturas pueden promover los cursos, capacitaciones especializadas y prácticas y de manera
sistemática que permitan ejercer, actuar y repetir los componentes de la habilidad para aumentar rapidez, precisión
y valoración. También la jefatura puede solicitar apoyo a las unidades de capacitación o desarrollo organizacional
para programas de entrenamiento o asistencia técnica como instancias de ejercicio práctico, reflexión,
BRECHAS EN HABILIDADES
resignificación, interpretación alternativa, análisis y práctica de nuevas conductas en escenarios simulados para
activar habilidades en situaciones reales.

La jefatura y la institución pueden promover la toma de procesos individuales de ayuda como coaching, mentoring
y otros. Además, si el problema recae en el perfil valórico o la falta de ajuste de la persona al cargo, cultura
CREENCIAS Y VALORES
institucional o misión, la jefatura debe orientar al funcionario/a hacia las creencias y valores requeridos.
INCONGRUENTES
Las jefaturas pueden realizar encuentros de retroalimentación para indagar en los valores que guían el quehacer de
la persona funcionaria y orientarlo con los valores requeridos por la unidad.

Elaboración propia adaptada de Andrés Pucheu (2020).

 BRECHAS DE COMPETENCIAS

BRECHAS EN PREDICTORES DE ACCIONES DE CORRECCIÓN

COMPETENCIAS
La jefatura debe indagar en la información que posee la persona funcionaria y poder
actualizar y satisfacer esa unidad, mediante las coordinaciones requeridas con otras
FALTA DE INFORMACIÓN EN EL
unidades o actores. Los productos, reportes y resultados de una unidad pueden ser el
PUESTO DE TRABAJO
insumo o entrada de otra unidad. La jefatura debe asegurarse de que su equipo obtenga
los datos e información requerida para sus funciones.
Los rasgos de personalidad pueden ser componentes de competencias pero no se
pueden modificar. Sin embargo, la institución puede atender aspectos como vestuario o
formas de comunicarse. La jefatura debe resguardar la paz y no violencia o
CARACTERÍSTICAS PERSONALES
discriminación a las personas por características personales como género, orientación
INCOMPATIBLES
sexual, clase social, discapacidad, nacionalidad, religión, etc. De la misma forma, las
jefaturas deben intervenir para cautelar que los equipos puedan respetar y reconocer
las diferencias individuales como aportes de diversidad sociocultural en la unidad.
La institución debe proveer a sus jefaturas y equipos los recursos materiales, económicos
y simbólicos así como las herramientas de ejecución teórico-prácticas para facilitar el
FALTA DE RECURSOS Y
trabajo. La jefatura debe asegurarse igualmente de entregar los sistemas, protocolos,
HERRAMIENTAS
manuales, e instrumentos y acceso a recursos para que el funcionario y funcionaria
pueda realizar su desempeño.
Elaboración propia adaptada de Andrés Pucheu (2020).
BRECHAS DE COMPETENCIAS

Es importante que las jefaturas puedan comprender

que una de las prácticas más efectivas para mejorar
las conductas laborales del equipo es:
1) observar atentamente los comportamientos
positivos, aportativos, efectivos y bientratantes en
el equipo y
2) reconocerlos públicamente mediante la
felicitación de tales acciones, señalando el efecto
positivo en la unidad y de esa forma reforzando
tales conductas.
SÍNTESIS DEL
MÓDULO 4

MUCHAS GRACIAS