Integrantes:

◦ Armijos Rodríguez Andreina Nicol

◦ Brand Avecillas Scarlet Lidice
◦ Cortez Moran Melanie Cortez
◦ Prado Velarde Angélica Natalia
◦ Varela Marfa Ana Elizabeth

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Las organizaciones existen para permitir a un grupo de personas coordinar de
forma eficaz sus esfuerzos y conseguir cosas

Permite a los miembros de la organización emprender una amplia variedad

de actividades de acuerdo con una división del trabajo que define la
especialización, estandarización.

Permite a los miembros de la organización coordinar sus actividades a través

de mecanismos integradores, como supervisión jerárquica, normas y
procedimientos formales.

Define los límites de la organización y sus relaciones con el entorno o con

otras organizaciones e instituciones con las que debe interactuar.

La configuración de una estructura organizativa eficaz es una de las funciones

centrales del gerente general. Aunque pocos gerentes, salvo aquellos que se
encuentran en la cúpula de la organización, tienen la habilidad para cambiar o
rediseñar la estructura global de una organización.
En la segunda parte se describen algunos arquetipos de estructura organizativa,
así como sus fortalezas y debilidades.

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La estructura de una organización es mucho más compleja que dibujar un organigrama con
líneas y recuadros, es necesario abordar los aspectos siguientes:
El grado de especialización horizontal y vertical de los puestos de
trabajo, es decir, la amplitud del trabajo en términos del número de
actividades.

La agrupación de actividades en función de los bienes y servicios que

comercializa la empresa, o a quién los entrega, o a las funciones,
competencias y conocimientos que utiliza la empresa para producir sus
bienes y servicios. Por una parte, un alto grado de especialización de los
puestos de trabajo centra la atención y permite el desarrollo de
competencias y estándares.

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Una consecuencia directa de la división del trabajo es la necesidad de coordinar
las actividades independientes de los miembros de la organización. Existen
varias modalidades de coordinación vertical y horizontal entre y dentro de los
grupos, como supervisión directa, normas y procedimientos formales. La elección
del mecanismo de coordinación depende de la medida en que las actividades de
integración sean rutinarias o excepcionales.

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Puesto que la información se distribuye entre los miembros de la organización,
un tercer aspecto que debe abordarse en cualquier organización es: ¿cómo
deben organizarse los flujos de información y quién debe tomar qué decisiones?
la dimensión que abarca los distintos niveles de la organización), lo que lleva al
problema bien conocido de determinar el grado adecuado de centralización o
descentralización de la autoridad en la toma de decisiones. la dimensión que
abarca distintas actividades al mismo nivel de la organización), de modo que todo
el mundo tenga claro, por ejemplo, si el departamento de marketing o de
ingeniería técnica tiene el derecho a decidir las especificaciones de nuevos
productos. Idealmente, los derechos de decisión deben otorgarse a aquellos que
tengan la información relevante para la decisión. Generalmente se trata de
personas en los niveles inferiores de la organización en contacto directo.

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No todas las actividades se organizan dentro de los límites de la empresa,
estructurar una organización también implica decidir qué hacer dentro de los
límites de la empresa y qué hacer fuera de los mismos. ¿Se debe permitir a los
clientes interactuar directamente con los trabajadores en la planta de
fabricación? ¿O deben interactuar exclusivamente con la fuerza de ventas?
¿Cuántas existencias de materias primas o productos acabados debe tener la
organización en sus almacenes para protegerse? Los gerentes gozan de una
considerada discreción en las decisiones que toman respecto a los cuatro
aspectos que acabamos de exponer. Se trata de rasgos de la organización que
pueden trabajar activamente y cambiar.

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Los roles y relaciones formales no constituyen el único canal de interacción social
en una organización. Puesto que las organizaciones son sistemas sociales, y no
sólo organizaciones productivas, existen relaciones entre los miembros de la
organización que evolucionan en función de factores como proximidad, empatía,
amistad, consejo y compartir intereses y trayectorias.

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Puesto que los miembros de una organización tienen distintos intereses y
agendas, es imposible negar o prescindir del carácter político de las
organizaciones. Pero también hay otros momentos cuando las condiciones
políticas cruzan los límites formales. Para ser eficaz, un gerente debe conocer el
panorama político de la organización.

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La posición formal sin duda define en cierta medida quién posee la autoridad
legítima en una organización. Rango y cargo sí importan. La estructura de una
organización puede variar en términos de las siete dimensiones anteriores. Las
fortalezas y debilidades de distintas estructuras se pueden evaluar a lo largo de
varias dimensiones.

a) Eficiencia en el uso de recursos;

b) Eficiencia en el uso del tiempo;

c) Capacidad de respuesta al entorno;

d) Adaptabilidad a lo largo del tiempo, y

e) La capacidad de responsabilizar a las personas.

En teoría, dado el número de dimensiones a lo largo de las cuales puede variar la

estructura, pueden existir un gran número de estructuras organizativas. En la
práctica, sólo se observan unos pocos diseños

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Funcional, Divisional, Matricial y algunas combinaciones o híbridos de éstas.
Se trata de una estructura vertical en la medida que cada grupo funcional dentro de la
organización está integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la parte superior de
la organización. Así, un vicepresidente de Finanzas tiene a su cargo el trabajo de todo el
equipo agrupado en el departamento de su especialidad.

o La estructura funcional se organiza en función de los distintos insumos que permiten a

una organización producir bienes y servicios,
o Se organiza en función de los elementos producidos por la organización. Cada división
puede ser responsable de un conjunto distinto de productos, mercados geográficos o
clientes
o La coordinación entre funciones dentro de cada división se maximiza, los empleados se
identifican más con su división que con su función.
o La coordinación entre las divisiones es supervisada por un grupo de gerentes en la sede
central que son responsables de asignar recursos entre divisiones y fijar la estrategia a
largo plazo de la empresa.

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 La organización pierde economías de escala.

Otro problema es que se dificulta la coordinación entre divisiones y, al

perseguir sus propias metas, las divisiones pueden trabajar en
competencia las unas con las otras.

El dominio en profundidad y la especialización técnica también pueden

verse debilitados en esta estructura, puesto que los empleados se
identifican con la división –e invierten en ella– en vez de identificarse con
una especialidad funcional.

La estructura divisional suele estar más indicada para organizaciones medianas

o grandes que trabajan en entornos heterogéneos y que han adoptado una
estrategia de diversificación, de fabricar múltiples productos, operar en
diferentes negocios y mercados, sirviendo a clientes distintos y/o vendiendo
productos en diferentes áreas geográficas.

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La estructura divisional se caracteriza por organizar las tareas de una cadena
productiva o un proyecto en grupos geográficos, mercados o en grupos de
productos o servicios. Radica en la división de las tareas en áreas,
departamentos o secciones.

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Las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a través de equipos de
empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos
fuertes, así como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales,
divisionales y burocráticas donde si no está claro quién es el responsable surgen
importantes controversias.

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La división del trabajo en una estructura en red se contempla en términos de
distintos tipos de «trabajadores del conocimiento», que pueden actuar como
colaboradores individuales o formar parte de un grupo definido en términos de
las competencias que aporta.
La coordinación en una estructura en red se produce principalmente a través de
equipos transfuncionales que pueden ser más o menos permanentes.
Una estructura en red difumina los límites entre la organización y su entorno,
que incluye proveedores, clientes y competidores.
Dada la fluidez de las estructuras en red, raras veces se organizan coaliciones
políticas limitadas por las fronteras estructurales formales, como tiende a ser el
caso en las organizaciones tradicionales.
Una estructura en red es ideal para entornos volátiles expuestos a cambios
rápidos y radicales

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a) Una diferenciación clara de tareas y responsabilidades entre individuos;
b) Coordinación a través de una estricta jerarquía de autoridad y derechos de
decisión y normas y procedimientos estandarizados;
c) La separación vertical de la planificación y la ejecución de modo que los
planes se elaboren en los niveles superiores de la organización y se ejecuten
en los niveles inferiores, y
d) El uso de criterios técnicos para la selección y promoción de personal.

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✓ En la primera se estudió cómo diseñar –aplicando métodos de ingeniería
industrial– los puestos de trabajo, el trabajo propiamente dicho y los planes de
incentivos para mejorar la productividad.
✓ En la segunda se examinaron los principios de supervisión efectiva, lo que
llevó a la formulación de reglas, tales como: que la amplitud de control máxima
no debe ser superior a seis personas, que debe haber unidad de mando
y la autoridad debe fluir en una línea ininterrumpida desde el máximo
ejecutivo hasta el empleado más humilde.
Las organizaciones no eran sólo sistemas técnicos que permitían la producción
de bienes y servicios; eran sistemas sociales que servían de escenarios para la
interacción social. La principal contribución de esta escuela de pensamiento fue
llamar la atención sobre el lado informal y social de la estructura organizativa.

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El siguiente paso en la evolución de la teoría organizativa fueron los intentos de
fundamentar el estudio de las organizaciones en una base conductual más
realista y desarrollar las implicaciones que estas suposiciones tenían para la
labor de la dirección.

Barnard (1938), se centró en el problema de asegurar la colaboración de los

miembros de la organización.

Simon (1945) se centró en las implicaciones de la racionalidad limitada de los

miembros de una organización.

Cyert y March (1963) recalcaron el carácter político de las organizaciones y sus

implicaciones para la estructuración y el funcionamiento de las mismas.

En los años cincuenta, los estudiosos quisieron comprender las diferencias entre
las organizaciones. Uno de los pioneros en este campo fue Eric Trist, fundador
del punto de vista sociotécnico.
En los años sesenta, surgió una visión más contingente según la cual una
estructura organizativa eficaz se basaba en un «encaje» o «alineación» entre la
organización y distintos aspectos de su entorno, que incluían las tareas que
llevaba a cabo, los clientes que servía, los mercados laborales de los que obtenía
su personal, el contexto institucional y cultural en el que operaba, entre otros.

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Durante los años setenta y ochenta surgió un debate entre los que creían que se
podía cambiar la estructura de una organización mediante un diseño activo de la
dirección para potenciar los resultados de la misma y los que sostenían que la
estructura de una organización estaba tan condicionada por las limitaciones del
entorno que los gerentes tenían poco margen de maniobra a la hora de
estructurar una organización.
En el primer bando estaban los que seguían defendiendo la perspectiva de
contingencia, así como los economistas estudiosos de las organizaciones, como
Arrow (1974), Nelson y Winter (1982), Williamson (1985), y Jensen y Meckling
(1976).
En el segundo bando se alinearon los llamados ecologistas poblacionales, como
Hannan y Freeman (1977), defensores de la teoría de dependencia de recursos,
como Pfeffer y Salancik (1978), y los neoinstitucionalistas, como Meyer y Rowan
(1977) y Zucker (1987). El debate sigue abierto.

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El entorno de las organizaciones es el conjunto de factores que influyen en la
actividad de una compañía, engloba entonces a todas las variables que pueden
afectar directa o indirectamente a la empresa y respecto a lo cual debe
desenvolverse

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