RESUMEN TGA: UNIDAD IV “ORGANIZACIÓN”

4.1 CONCEPTO. IMPORTANCIA

La organización es un conjunto de personas que realizan actividades

que están interrelacionadas, que mediante los recursos que estos
buscan lograr cumplir con un fin en común.

También puede decirse que la organización supone una estructura

intencional y formal de funciones opuestos. Es decir que consiste en:

• Identificar y clasificar las actividades necesarias.

• Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.

• Asignar a cada grupo un gerente con la autoridad necesaria para

supervisarlo.

• Proveer de la coordinación horizontal (al mismo nivel

organizacional) y vertical (dentro del área,

entre distintos niveles jerárquicos) en la estructura organizacional.

4.2 ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

Se entiende por organización formal a la estructura intencional de

funciones en una empresa formalmente organizada, Catalogar a una
organización como formal no significa que haya algo, o bien
inherentemente inflexible, o que la confine en exceso; Incluso la más
formal de las organizaciones debe ser flexible y permitir
discrecionalidad, utilización de talento creativo y el reconocimiento
de gustos y capacidades individuales, aunque el esfuerzo individual
en una situación grupal deba enfocarse en metas grupales y
organizacionales.

Responde a preguntas como: quien desarrollara determinadas

tareas, que función tendrán los individuos, que tareas realizara y
desarrollara, de quien depende y quienes dependen de él, que tipos
de decisiones puedo tomar, que información recibirán y emitirán y
por qué tipo.
Son generalmente verticales siguiendo la cadena de autoridad, es la
propia organización la que establece las vías de comunicación.

La organización informal surge de la organización formal, es una

red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos
se asocian entre sí, de esta manera, las organizaciones informales
(que no aparecen en el organigrama) podrían incluir, por ejemplo,
un grupo que juega boliche un viernes en la noche, reunión de café
por las mañanas, etc. (no importa el área o nivel jerárquic o)

Se forma a partir de relaciones de amistad, los temas pueden ser

laborales, pero no dentro de la empresa.

4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIÓN

El termino departamento designa un área, una división o una unidad

específica de una organización sobre la cual un gerente tiene
autoridad para el desempeño de las actividades establecidas,
ejemplo: Puede ser la división de producción, el departamento de
ventas, la unidad de la costa oeste, la sección de investigación de
mercados o la unidad de cuentas por cobrar.

La estructura de una organización es creada por las mismas

organizaciones con el fin de facilitar la coordinación de actividades
y poder controlar los actos de sus miembros. Se representa
gráficamente por medio de un organigrama, comprendiendo las
relaciones dinámicas y cambiantes entre individuos y grupos.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN:

1. Por funciones: Agrupan las actividades según las funciones

naturales de una empresa (producir, vender y financiar). Es el
sistema más empleado para la organización de actividades y está
presente en la estructura organizacional de casi cualquier empresa.
Resulta lógico agrupar sus actividades en departamentos como
producción, ventas (o marketing) y finanzas.

VENTAJAS: Es un reflejo lógico de las funciones, se conserva tanto la

autoridad como la responsabilidad de las funciones principales, se
sigue el principio de la especialización profesional, se simplifica la
capacitación, se cuenta con medios para un riguroso control desde la
cima.

DESVENTAJAS: Se resta importancia a los objetivos generales de la

empresa, el punto de vista del personal clave se especializa en
excesos y se limita, se reduce la coordinación entre funciones, la
responsabilidad entre las utilidades se concentra exclusivamente en
la cima, hay lenta adaptación a los cambios, se limita el desarrollo
de gerentes generales.

2. Por territorio geográfico: Es común en las empresas que operan en

áreas geográficas amplias, en cuyo caso puede ser importante que
las actividades de un área o territorio determinado se agrupen y
asignen a un gerente. (grandes empresas tratan de acercar sus
productos a la demanda, ej: changomas o Carrefour)

Aun cuando la departamentalización por territorio es atractiva para

las empresas de gran escala u otras compañías cuyas actividades se
dispersan geográficamente, una planta con actividades locales
puede asignar de manera territorial al personal de su departamento
de seguridad, por ejemplo, al colocar dos guardias en cada una de
las puertas sur y oeste. Así es como las tiendas departamentales
asignan los vigilantes de piso y a menudo el personal de limpieza, los
limpiadores de ventanas, etc.

VENTAJAS: Coloca la responsabilidad en un nivel inferior, da

importancia a mercados y problemas locales, mejora la coordinación
de una región, aprovecha las economías de las operaciones locales,
mejora la comunicación directa con los interesados en la localidad,
proporciona una capacitación firme y perceptible para los gerentes
generales.

DESVENTAJAS: requiere de más personas capacitadas en la gerencia

general, tiende a hacer difícil la conservación de los principales
servicios financieros y puede requerir de otros servicios, como
personal o compras, en la región, dificulta el control a la alta
gerencia.
3. Por grupo de clientes: suelen agrupar sus actividades para que
reflejen un interés primordial en los clientes, que son la clave de la
estructura cuando cada grupo de clientes es administrado por un
gerente de departamento: un buen ejemplo de ello es el
departamento de ventas industriales de un mayorista que también
vende a detallistas.

VENTAJAS: alienta el enfoque en las necesidades de los clientes, da a

los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo,
desarrolla experiencias en las áreas de clientes.

DESVENTAJAS: puede ser difícil coordinar las operaciones en tre las

demandas de competitividad de los clientes, requiere de gerentes y
personal especializados en los problemas de los clientes, es posible
que los grupos de clientes no siempre estén bien definidos (ej:
grandes empresas corporativas frente a otras empresas
corporativas).

4. Por producto: Agrupación de las actividades de una empresa

según sus productos o líneas de productos, sobre todo en grandes
empresas con líneas de producción múltiples.

VENTAJAS: dirige la atención y los esfuerzos a la línea de prod uctos,

facilita el uso del capital, las instalaciones, las habilidades y los
conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad
de productos y servicios, mejora la coordinación de las actividades
funcionales, asigna la responsabilidad de las utilidades al nivel
divisional, proporciona una capacitación firme y perceptible para
los gerentes generales.

DESVENTAJAS: requiere de más personas con capacidades en la

gerencia general, tiende a dificultar el control financiero de los
servicios generales. presenta un problema creciente de supervisión
desde la alta gerencia.

5. Por proceso: La organización física de las maquinarias y equipos

definen la agrupación de personas y de materiales para procesar las
operaciones. Se da mayormente en el área de producción (cortado,
armado, pintado de una silla en una carpintería).
6. Por proyecto matricial: es la combinación de modelos de
departamentalización funcionales y de proyecto o producto en la
misma estructura organizacional. Hay gerentes funcionales a cargo
de las funciones de ingeniería y una superposición de gerentes de
proyecto responsables del producto final. Si bien esta forma es
común en ingeniería e investigación y desarrollo, también se utiliza
en organizaciones de marketing de producto. Este tipo de
organización es típica en la construcción (p. ej., de un puente), en
marketing (campaña publicitaria para un producto nuevo). (caso de
una empresa constructora que realiza obras en Clorinda y en
Capital).

VENTAJAS: orientada a resultados finales, se conserva la

especialidad profesional, indica la responsabilidad producto-
utilidad.

DESVENTAJAS: hay conflicto en la autoridad organizacional,

posibilidad de desunión entre quienes están al mando, requiere de un
gerente eficaz en relaciones interpersonales.

UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS (U.E.N): Las compañías han

utilizado una modalidad organizacional que por lo regular se conoce
como unidad estratégica de negocio: empresas bien diferenciadas y
establecidas como unidades en una compañía más grande para
asegurar que ciertos productos o líneas de productos se promuevan y
administren como si cada uno fuese una empresa independiente.

Para considerarse unidad estratégica de negocio una compañía debe

cumplir ciertos criterios específicos; por ejemplo, tener su propia
misión, distinta de la de otras unidades de este tipo; tener grupos d e
competidores definidos; preparar sus propios planes (muy distintos
de los de otras unidades); administrar sus propios recursos en áreas
clave, y tener un tamaño apropiado: ni demasiado grande ni
demasiado pequeño. Para cada una hay un gerente (casi siemp re uno
de negocios) responsable de dirigir y promover el producto desde el
laboratorio de investigación a través de la ingeniería del producto,
la investigación de mercado, la producción y hasta el empaque y
marketing, quien es el responsable final de su rentabilidad.
El principal beneficio de utilizar una organización de este tipo es
asegurarse de que el producto no se “perderá” entre otros (casi
siempre los de mayor venta y utilidades) en una compañía grande.
Conserva la atención y energía de un gerente, y de su personal, cuya
tarea es dirigir y promover un producto o línea de productos.

La Organización virtual es un concepto un tanto vago que designa a

un grupo de empresas o personas independientes vinculadas, casi
siempre, mediante tecnologías de la información; pueden ser
proveedores, clientes y hasta compañías competidoras. Su objetivo es
tener acceso al enfoque central de negocio de otra empresa, lograr
flexibilidad, reducir riesgos o responder con rapidez a las
necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus
actividades a través del mercado, donde cada parte vende sus
productos y servicios.

Las organizaciones virtuales pueden no tener un organigrama ni un

edificio de oficinas generales, la biblioteca moderna puede no ser un
edificio con muchos anaqueles, de hecho, quizá nunca requieran las
visitas a biblioteca: sólo se necesita una base de datos, una
computadora, un módem y una clave de acceso. The Open University
del Reino Unido es un ejemplo de universidad sin ubicación física:
tiene una base central con un cuerpo administrativo, pero sin
estudiantes, quienes están dispersos por todo el mundo al igual que
los profesores, que quizá nunca se conozcan.

4.4 Organigrama y Cursograma

El organigrama es una representación gráfica simplificada, total o

parcial de la estructura de una organización, en términos de
unidades, departamentos, sectores o puestos de trabajo, y de las
relaciones existentes entre ellos. La representación gráfica de la
estructura de una organización tiene como fin brindar información
de su composición y también sirve como medio de análisis
estructural y funcional.

Como medio de información, se caracteriza por lo siguiente:

• Define las áreas de acción de cada integrante.

• Sirve como medio de inducción para el personal nuevo que ingresa
a la organización.

• Brinda una idea general de cómo está compuesta la organización.

• Identifica las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento.

• Sirve como herramienta para capacitar al personal.

• Se pueden identificar los departamentos, sectores, áreas, etcétera.

• Muestra cómo está compuesta la organización a todos los

interesados ajenos a ella.

• Sirve como instrumento para la confección del análisis y la

descripción de puestos.

Como medio de análisis estructural y funcional, se caracteriza por lo

siguiente:

• Brinda una visión global de la organización.

• Permite establecer comparaciones estructurales.

• Permite analizar su estructura actual y, sobre la base de ésta, si es

necesario proyectar una nueva,

para reflejar los cambios estructurales.

• Pone de manifiesto fallas o debilidades de la estructura.

Sus ventajas son:

• Reduce el espacio de representación mediante la utilización de

símbolos.

• Es un medio eficaz de comunicación y de análisis.

• Permite localizar con rapidez las incoherencias y errores en los

hechos que se representan.

• Adecuado para la representación de relaciones complejas.

• Permite una fácil comparación entre dos o más modelos.

• Fácil de actualizar
• Esta menos expuesto a interpretaciones erróneas

Sus desventajas son las siguientes:

• No se puede representar la estructura informal, ya que posee como

característica su complejidad, y si se dibujaran las diferentes líneas
de las relaciones informales y de canales de información, el
organigrama sería demasiado complejo y perdería su utilidad.

• No puede representarse ninguna situación que no esté definid a con

claridad, ya que se haría dificultosa su diagramación.

Hay distintas maneras de representación, entre las cuales se

encuentran:

• Piramidal vertical/horizontal

• Lineal

• Radial

• En estandarte

• En lambda

• En cadena

• Circular y semicircular

El cursograma es una representación gráfica de acontecimientos e

información relevante para la empresa,

referente a un proceso que ocurre en una serie de operaciones

efectuadas en forma sistemática y secuencialmente.

El uso de esta herramienta permite representar con un alto grado de

detalle el recorrido de cualquier circuito, además permite definir la
secuencia de una tarea, los sectores que intervienen y los medios que
se utilizan.

Se trata de una técnica analítica que permite describir sistemas en

una forma clara, lógica y concisa facilitando una impresión visual
del movimiento o flujo de la información desde su origen.
4.5 Cultura organizacional

La cultura organizacional es el modelo general de comportamiento,

es decir, las creencias y los valores compartidos que los miembros
tienen en común. La cultura puede inferirse a partir de lo que las
personas dicen, hacen y piensan dentro de un ambiente
organizacional.

La cultura se refiere a:

• Los comportamientos observados de forma regular.

• Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.

• Los valores dominantes aceptados por los miembros de una

organización.

• La filosofía empresarial con respecto a los clientes y al personal.

• El clima organizacional.

• Los valores de los niveles de mayor jerarquía son los que crean el
clima organizacional.

Funciones de la cultura organizacional:

• La diferenciación entre organizaciones.

• La identificación de los miembros.

• La convergencia entre los distintos intereses individuales.

• La creación de un sistema social estable.

Características de la cultura organizacional:

• Ser intangible: se manifiesta a través de comportamientos y

normas.

• Depender de la percepción individual: no cabe la objetividad al

depender de percepciones de los sujetos.

• No medirse fielmente: los indicadores utilizados permiten sólo una

aproximación al concepto.
• Ser conocida por todos los que se ven afectados: eso no quiere decir
que sea aceptada.

Unidad 5: Integración de personal

1. Definición de la integración de personal.

Integración de personal: es una función administrativa que consiste en ocupar y mantener así los
puestos de la estructura organizacional.

Esto se realiza mediante una serie de etapas:

• Identificar las necesidades de la fuerza de trabajo
• Inventario de las personas disponibles (ubicar talentos).
• Reclutamiento (ocupar con personas los puestos establecidos en la estructura para ello los
candidatos deben acercarse a la organización a dejar sus curriculum).
• Seleccionar (convocar y elegir aquellos que se aproximan más al perfil del cargo que se
necesita cubrir, una vez identificado se hace una entrevista personal).
• Inducir (enseñarles cómo realizar su tarea, presentarle a sus compañeros etc.
• Promover (si es que haciende de puesto de trabajo).
• Evaluar (su desempeño si es que está cumpliendo con los objetivos).
• Planear carreras (acompañar en el desarrollo de la carrera)
• Compensar (pagar de acuerdo a lo que corresponden).
• Capacitar (capacitar para que pueda seguir adquiriendo más conocimiento).

2. Enfoque sistemático.
Gráfico
Dentro de un macro-ambiente encontramos:
• Planes empresariales
• Planes organizacionales
• Número y tipo de administradores requeridos
• Inventario de administradores
• Análisis de necesidades presentes y futuras de administradores
• Fuentes internas y externas
• Reclutamiento, selección, contratación, promoción y separación
• Estrategia de carrera
• Capacitación y desarrollo
• Liderazgo y control

Explicación del gráfico:

• Los planes empresariales sirven de base a los planes de organización necesarias para cumplir
los objetivos.
• El estado vigente y el proyectado de la estructura organizacional determinan el número y tipo
de administradores que se requieren.
• La demanda de administradores se compara con la capacidad disponible mediante el
inventario de administradores.
• Se utilizan fuentes externas e internas en los procesos de reclutamiento, selección,
contratación, promoción, separación.
 • Otros aspectos esenciales son la evaluación, estrategia de carrera y capacitación y desarrollo
de los administradores.
• Tiene efecto en la dirección y control. Una adecuada integración de personal facilita la
dirección. La selección de administradores de calidad afecta el control, impidiendo que faltas
indeseables se conviertan en grandes problemas.
• Se requiere un enfoque de sistemas abiertos. Se aplica dentro de la empresa, lo que se vincula
con el ambiente externo. Es necesario tener en cuenta factores internos de la empresa como:
política de personal, sistema de compensaciones y ambiente organizacional. Y las condiciones
externas: la alta tecnología demanda administradores capacitados, son estudios y muy
calificados.

3. Factores situacionales que afectan a la integración de personal.

• Factores externos: influyen las oportunidades educativas, socioculturales, legales, políticas y

económicas.
• Factores internos: promoción interna.
✓ La integración de personal efectiva requiere el reconocimiento de muchos factores
situacionales internos y externos.

4. Habilidades personales necesarias en los administradores.

Los gerentes requieren de ciertas habilidades:
❖ Técnicas
❖ Humanas
❖ Conceptuales
❖ De diseño
❖ Capacidades analíticas y de solución de problemas.
Habilidades:
• Identificar problemas
• Analizar situaciones complejas
• Y por último, al solucionar los problemas encontrados, explotar las oportunidades que se
presentan.

Características personales:
• Deseo de administrar: motivación básica para alcanzar los objetivos.
• Habilidad de comunicación y empatía: exige claridad y empatía, que es comprender los
sentimientos de otra persona y hacer frente a los aspectos emocionales de la comunicación.
• Integridad y honestidad: dignos de confianza, observancia total de la verdad, fuerza de
carácter y comportamiento ético.
• Desempeño previo como administrador: logros anteriores, experiencia.
5. Conflicto organizacional.
Conflicto organizacional: es parte de la vida de una organización y puede ocurrir en un individuo,
entre individuos y el grupo y entre grupos.
✓ Es una disfuncionalidad pero que tiene ventajas. Permite que se resuelva un problema.

Fuentes del conflicto: grado de interdependencia de las actividades, diferentes valores y

percepciones de los miembros de la empresa, entre los que ocupan puestos de apoyo y de línea, el
liderazgo autocritico o la falta de comunicación.
De otra manera:
• Relaciones complejas
• Alto grado de interdependencia en las tareas
• Metas de puestos incompatibles
• Valores y percepciones
• Estilos de liderazgo
• Puestos de staff y línea
• Educación
• Comunicación

Manejo del conflicto: evadir la situación, suavizarlo en forma autoritaria o por medio de la
negociación.
✓ Se puede realizar de dos maneras:

Unidad 6: Dirección
1. Concepto. Importancia.
Dirección: proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de
grupo.
Importancia: es importante saber dirigir a las personas, y comprendan los factores humanos para
obtener los resultados deseados.
Factores humanos:
 Multiplicidad de funciones
 La importancia de la dignidad personal
 Consideración de la persona como un todo

2. Motivación: Teorías D. Mc Gregor, A. Maslow y F. Herzberg.

Motivación: término general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y
fuerzas similares.
✓ Los gerentes motivan a los subordinados: → hacen cosas esperando satisfacer esos impulsos
y deseos, para que ellos actúen de manera deseada.
✓ Es decir, los gerentes son los responsables de motivar y satisfacer a los subordinados.

Teorías:
1) TEORÍA X Y TEORÍA Y DE MC GREGOR
Supuestos de la teoría x (teoría clásica):
• Las personas sienten un desagrado por el trabajo y lo evitan si pueden.
• Hay que obligar, controlar, dirigir y amenazar con castigo a las personas para que logren
los objetivos.
• Prefieren que los dirijan, desean evitar la responsabilidad, tienen poca ambición.

Supuestos de la teoría x (teoría humanística):

• El gasto físico y mental es natural como descansar.
• El control y la amenaza de un castigo no son los únicos medios para generar el esfuerzo.
• Las personas aprenden aceptar la responsabilidad y buscarla.

2) TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Consideró que las necesidades humanas tienen un orden jerárquico que asciende desde las
inferiores hasta las superiores, y que cuando se satisface una serie de necesidades, éstas dejan de
ser un motivador.

• Necesidades fisiológicas: son las necesidades básicas para sostener la vida humana, y hasta
no satisfacerse ninguna otra necesidad será motivadora.
 • Necesidades de seguridad: consiste en estar libres de peligro físico y del temor de perder el
trabajo.
• Necesidades de aceptación: las personas necesitan ser aceptados por todos.
• Necesidades de estima: cuando se satisfacen las necesidades de pertenencia, tienden a
tener una alta estima.
• Necesidades de autorrealización: es el deseo de convertirse con lo que uno es capaz,
maximizar el propio potencial para lograr algo.

3) TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE DE HERZBERG.

Considera que los insatisfactores no son motivadores, mientras que si lo son los satisfactores, los
cuáles están relacionados con contenido del trabajo.

Habla de 2 factores:
• Insatisfactorias o no motivadores (factores de mantenimiento, higiene o contexto de
trabajo): Su existencia en un entorno de trabajo no provoca insatisfacción, es algo normal
para el trabajador, ya que son factores donde deben existir si o si en una organización, no les
motiva. De manera breve podemos decir que NO motivará a las personas de una
organización, aunque de no estar presente, habrá insatisfacción.
• Satisfactorias o motivadores (contenido del trabajo): incluyen el logro, el reconocimiento, el
trabajo desafiante, el avance y el crecimiento en el trabajo, su existencia rendirá
sentimientos de satisfacción o no satisfacción. De manera breve podemos decir que es el
verdadero motivador, porque tienen el potencial de despertar un sentido de satisfacción.

3. Liderazgo. Componentes. Estilos.

Liderazgo: arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo
hacia el logro de las metas del grupo.

Elementos o componentes:
✓ La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.
✓ La capacidad de comprender: que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras
en distintos momentos y en diferentes situaciones. (de manera breve es la comprensión
fundamental de las personas).
✓ La capacidad de inspirar: es la habilidad de motivar a los seguidores para que apliquen todo
su potencial a un proyecto. (de manera breve es la habilidad de inspirar a los seguidores).
 ✓ La capacidad de actuar: para desarrollar un clima propicio, despertar motivaciones y hacer
que respondan a ellas: es el estilo y el clima organizacional que desarrolla el líder. La labor
de los gerentes es diseñar y mantener un ambiente adecuado para lograr un buen
desempeño. (de manera breve es el estilo del líder y clima organizacional).

Estilos de liderazgo:
1) El liderazgo basado en el uso de la autoridad
2) Cuadrícula gerencial
3) El liderazgo que incluye diversos estilos que van desde un uso máximo hasta uno mínimo del
poder y la influencia.

1) Líder autocrático: ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, y dirige mediante su

capacidad para negar y otorgar recompensas y castigos.
✓ Son autócratas benevolentes: escuchan las opiniones de sus seguidores
antes de tomar una decisión, pero son ellos quienes deciden.
2) Líder democrático o participativo: consulta con sus subordinados sobre las acciones y decisiones,
y fomenta su participación.
3) Líder liberal: utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga a sus subordinados un alto
grado de independencia en sus operaciones.

4. Comités, equipos y toma grupal de decisiones. Naturaleza.

COMITÉS Y GRUPO: es un conjunto de personas a las que, como grupo, se les comisiona o encarga
un asunto.

Comité: conjunto de grupos de personas que se dedican a solucionar ciertos problemas que se
presentan en la organización. Algunos comités asumen funciones administrativas, otras asesoran.
Grupo: son 2 o más personas que actúan de forma independiente y unificada para conseguir metas
comunes. Los miembros se atraen por lazos sociales.

Procesos grupales:
• Formación: cuando los miembros se conocen
• Confrontación: cuando determinan el objetivo de la reunión y surge el conflicto
 • Normatividad: cuando acuerdan normas y algunas reglas de comportamiento
• Desempeño: cuando se dedican a la tarea

Motivos para utilizar comités y grupos:

• Deliberaciones y opiniones de grupo.
• Lógica dominante.
• Temor a que recaiga demasiada autoridad en una sola persona.
• Representación de grupos interesados.
• Coordinación de departamentos, planes y políticas.
• Transmitir y compartir información.
• Consolidación de la autoridad.
• Motivación mediante la participación.

Equipos: es una pequeña cantidad de personas con habilidades complementarias que tienen en
común una serie de metas de desempeño y un enfoque de los que son responsables.
✓ Formación de equipo:
1) Los miembros del equipo deben estar convencidos de que éste merece la pena, es
significativo y urgente.
2) Los equipos deben tener habilidades para resolver problemas y tomar decisiones.
3) El equipo debe orientarse por reglas de comportamientos
4) Las metas y tareas deben asignarse al inicio de la formación del equipo
5) Los miembros deben alentarse entre ellos mediante reconocimientos y
recompensas.16
✓ Tipos de equipos:
 De autogestión: donde los miembros tienen una variedad de habilidades necesarias
para realizar una tarea completa.
 Virtuales: los miembros no se encuentran en la misma ubicación, no reportan a la
persona que lo administra y no trabajan para la misma organización.

Diferencias entre los grupos y los equipos de trabajo

Equipos de trabajo Grupos de trabajo
• Responde en conjunto. • Cada persona responde individualmente.
• Cada miembro tiene una faceta • Miembros con formación y facetas similares.
determinada. • Cada miembro tiene una manera particular
• Coordinación y estándares de actuación. de funcionar.
• Existe un líder para hay igualdad entre sus • Existen jerarquías.
colaboradores.

Toma de decisiones: es la selección de un curso de acción entre varias opciones.

5. Comunicación. Propósito. Proceso.

Comunicación: es la transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando el
receptor comprenda la información.

Propósito:
1) Establecer y difundir las metas de una empresa
2) Desarrollar planes para su logro
3) Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera más eficiente, efectiva y
eficaz.
 4) Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización
5) Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir
6) Controlar el desempeño

Proceso de comunicación:

Retroalimentación

Transmisión del
Idea Codificación mensaje Recepción Decodificación Comprensión

EMISOR RECEPTOR

Ruido

Elementos del proceso de comunicación:

 Emisor del mensaje: comienza la comunicación, tiene una idea la codifica.
 Uso de canal para transmitir un mensaje: enlaza al emisor con el receptor.
 Receptor del mensaje: dispuesto a recibir el mensaje. Lo decodifica en pensamientos.
 Ruido que entorpece la comunicación: es cualquier cosa que entorpece la comunicación: ruido
en el ambiente, falta de atención del receptor, etc.
 Retroalimentación: respuesta, solo así verificamos que el mensaje se haya entendido bien.
 Factores situacionales y organizacionales en la comunicación (que afectan): pueden ser
externos (educativos, sociológicos, políticos-legales y económicos; distancia geográfica, falta de
tiempo) o internos (estructura, procesos gerenciales y la tecnología).

6. Comunicación en la organización. Barreras. Comunicación efectiva.

Comunicación en la organización: los gerentes necesitan la información para desempeñar sus
funciones y actividades gerenciales. Puede ser escrita, oral y no verbal.
 Flujo de la comunicación a la organización

En una comunicación efectiva la comunicación fluye en varias direcciones, hacia abajo, arriba,
cruzada, horizontal y diagonalmente.
• Comunicación descendente: va desde los niveles superiores hasta los inferiores en la
jerarquía organizacional.
• Comunicación ascendente: va desde los subordinados hasta los superiores y sube por la
jerarquía organizacional.
→Ombudsman: persona que investiga las preocupaciones de los empleados y proporcionan,
así, un valioso enlace de comunicación.
• Comunicación cruzada: combina el flujo horizontal con el flujo diagonal.
✓ Flujo horizontal: información entre personas del mismo nivel
organizacional o uno similar.
✓ Flujo diagonal: información entre personas de diferentes niveles que no
tienen relaciones directas entre ellas.

Métodos de comunicación: verbales, escritos y tecnológicos (teléfono, fax, correo y

videoconferencias).

Barreras e interrupciones a la comunicación:

• Falta de planeación (expresar motivos, seleccionar el canal más apropiado y elegir el
momento indicado, ayuda a la comprensión).
• Supuestos no aclarados (supuestos que subyacen al mensaje).
• Distorsión semántica (significado de palabras o frases).
• Mensajes mal expresados (palabras mal elegidas, omisiones, falta de coherencia).
• Diferencias de idiomas y culturas
• Pérdidas en la transmisión y mala atención (mala retención de información).
• Atención deficiente y evaluación prematura (muchos hablan y pocos escuchan).
• Comunicación impersonal (disposición a entablar una comunicación, no se requieren
medios costosos o sofisticados).
• Desconfianza, amenaza y temor
• Periodo insuficiente para ajustarse al cambio (el propósito de la comunicación es efectuar
cambios. No forzar el cambio antes de que las personas se ajusten a las consecuencias.
• Sobrecarga de información (se puede ignorar información importante; se pueden cometer
errores al procesarla; pueden demorar el proceso de información. La información puede
 filtrarse (pueden ignorar asuntos decisivos); las personas “escapan” de la labor cuando hay
sobrecarga).
• Otras barreras de la comunicación (algunos escuchan lo que quieren, la actitud, la
predisposición que tiene uno, la percepción se ve influenciada.
La diferencia de status y poder.

Lo que está en rojo es lo más importante

Comunicación afectiva: se presentan pautas para mejorar las interrupciones y lograr una
comunicación efectiva, lo que es responsabilidad de los gerentes.
Pautas para mejorar la comunicación:
• Aclarar el propósito del mensaje (los emisores deben saber que desean comunicar y
planificarlo).
• Utilizar una codificación inteligible (emisor y receptor deben utilizar símbolos familiares
para codificar y decodificar información).
• Consultar los puntos de vista de los demás (participan otras personas para recopilar datos,
analizar el mensaje y seleccionar los medios apropiados).
• Utilizar el tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad (para influir
positivamente en el receptor y no generar dudas).
• Obtener retroalimentación (el emisor debe recibir retroalimentación (preguntas,
respuestas y reacciones) del receptor, asegurándose así la comunicación efectiva).
• Considerar las emociones y motivaciones de los receptores
• Escuchar (para lograr una comunicación efectiva, tanto el emisor como el receptor deben
estar atentos).

Sugerencias para mejorar la comunicación:

Unidad 7; Control

1. Concepto. Importancia.
Concepto e importancia: es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los
objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren, se relaciona
estrechamente con la función de planear ya que sin esto el control no es posible.

2. Proceso de control básico. Tipos.

Las técnicas y los sistemas de control son en esencia los mismos para controlar el efectivo, los
procedimientos administrativos, la ética organizacional, la calidad del producto y cualquier otra cosa.

El proceso de control básico incluye tres pasos:

• Establecer estándares: se fijan criterios de desempeño a través de la planeación.
• Medir el desempeño contra estos estándares: deben compararse los resultados obtenidos
con los estándares fijados nos sirve para corregir las desviaciones antes que ocurra.
• Corrección de variaciones: a partir de las comparaciones de los resultados obtenidos con los
estándares pueden surgir diferencias que deben analizarse para conocer el motivo de las
diferencias, adoptando medidas correctivas.

Tipos de control:
1) Preventivo o anticipativo (antes): es cuando los gerentes poseen información sobre
problemas potenciales que pueden presentarse, por lo que pueden tomarse medidas
correctivas antes de los problemas.
2) En tiempo real (durante): se da cuando el proceso de control se lleva a cabo en forma
simultánea con la acción. Detecta las diferencias cuando se producen, adoptando
inmediatamente las medidas correctivas.
3) Sistema de retroalimentación (información de resultados anteriores): se realiza al final del
ciclo cuando los gerentes miden el desempeño real con los estándares, adoptando las
medidas correctivas para los desvíos detectados al finalizar el proceso productivo, logrando
el desempeño deseado.

3. Puntos de control clave, estándares y puntos de referencia.

PRINCIPIO DE CONTROL DEL PUNTO CLAVE O CRÍTICO

El control efectivo lleva la atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño contra los
planes.

Tipos de estándares:
• Físicos: Son medidas no monetarias que miden el desempeño, como unidades producidas,
materia primas utilizadas, etc.
• De costos: son medidas monetarias también comunes a nivel operativo.
• De capital: Se relaciona con el capital invertido en la empresa más que con los costos, con el
balance general que con el estado de ingresos.
• De ingreso: Surgen de asignar valores monetarios a las ventas.
• De programas: al momento de evaluar el desempeño de un programa es necesario aplicar
cierto juicio objetivo, la oportunidad del momento y los plazos.
• Intangibles: Son las normas no formuladas. No son físicas ni monetarias.
• De metas: Las metas que se establecen en cada sector se tomarán como estándar.

4. El control como sistema de realimentación.

Los administradores miden el desempeño real, lo comparan con las normas y van a analizar si
existen desviaciones para realizar correcciones mediante programas de acción correctivas e
instrumentarlas con el fin de alcanzar el desempeño deseado.
5. Técnicas de control y tecnologías de la información.
Técnicas de control:
Las herramientas que ayudan al gerente a llevar a cabo la función de control son:
• El presupuesto: formulación de planes expresados en términos numéricos para un periodo
determinado. Se utilizan para planear y controlar.

• Los gráficos de Gantt: gráfica de barras que muestra las relaciones de tiempo entre los
sucesos de un programa de producción.
 • Las técnicas de camino critico (CPM) o PERT: método gráfico, donde se establece que
deberá conocerse qué tareas deben concluirse antes de que inicie una nueva tarea.

• El uso del cuadro de Mando Integral (CMI): herramienta de control gerencial, constituido
por indicadores que sirven de referencia de desempeño deseado y se utiliza para controlar.

Tecnologías de información: aportan tecnologías de la información, entre ellas el sistema de gestión

de información, como el software, que permite procesar grandes cantidades de información de la
organización.

Diagrama de Gantt: muestra el trabajo planeado y ejecutado en sus mutuas relaciones con el
tiempo, este diagrama se puede utilizar para el control del funcionamiento de las maquinas, mano
de obra, etc.
Diagrama de Pert: es un sistema de análisis de red de tiempo – suceso donde se identifican los
sucesos con un tiempo establecido para cada uno, y se colocan en una red que muestra las
relaciones de cada uno de los demás.