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9. GESTION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA


Estructura organizacional: definición e importancia

Una estructura organizacional es un esquema organizativo que señala quien depende de quien
y como se dividen e integran las tareas, propicia la coordinación y facilita el flujo de
información. Muestra una jerarquía formal de autoridad que define tareas, responsabilidades y
el curso que ha de seguir la transmisión de información. Es de suma importancia para organizar
los objetivos de la organización y también para ordenar las actividades y articular la relación
entre los miembros.

Diseño de la estructura

El diseño organizacional es el proceso mediante el cual los gerentes elijen específicamente las
tareas y relaciones que se plasman finalmente en la construcción de una concreta estuctura
organizacional. Para diseñar la est. organizacional, se ha de dividir, distribuir y estructurar el
trabajo y las actividades, y se han de coordinar las relaciones que se generen. Las org. se
enfrentan a problemas de funcionamiento, los cuales se deben tener en cuenta cuando se
diseña la estructura, estos son:

1. Propiciar la coordinación
2. Facilitar flujo y proceso de la información
3. Flexibilidad y adaptación
4. Satisfaccion de sus miembros

Condicionantes en el diseño de la estructura

● Agrupar las tareas en puestos de trabajo individuales: proceso mediante el cual los
directivos agrupan las tareas en trabajos, deciden los tramos de control (cant. de
empleados que puede dirigir un gerente eficaz y eficientemente) y el nivel de
otorgamiento de facultades de decisión (dar a los empleados mas autoridad para
tomar decisiones).
● Agrupar los puestos de trabajo en dptos. y divisiones: los gerentes deben elegir entre
algunos tipos de e.o u otras.
● Coordinar dptos. y divisiones: los gerentes deben decidir como distribuir su autoridad,
cuantos niveles debe tener la jerarquía y que equilibrio deben establecer entre
centralización y descentralización.

Centralización: grado en que la toma de decisiones se concreta e, los niveles superiores de la


organización.

Descentralización: grado en que los empleados de niveles inferiores proporcionan info o toman
decisiones.

Estructuras formal e informal

Se solapan y complementan.

Estructura formal: define la estructura de la organización, establece y define limites, asigna


responsabilidad y área de actuación de las personas. Implanta una coordinación que se
concreta en normas determinadas y se lleva a cabo mediante canales de comunicación
establecidos. Define como deben ser los puestos, las unidades organizativas, relaciones de
autoridad y mecanismos de coordinación. Se desarrolla en el Manual de organización
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(documento que describe puestos, act., funciones de las unidades, responsabilidades y


autoridades).

Estructura informal: Esta formada por el conjunto de relaciones sociales y personales, que sin
estar preestablecidas, surgen espontáneamente y carecen de reconocimiento oficial. Los
gerentes deben tratar de conocer los canales de esta org. y procurar que actúen a favor de la
empresa.

Principios, organigrama y departamentalización

Toda e.o esta condicionada por una serie de principios:

1. Unidad de mando: establece que las instrucciones se deben recibir de un solo jefe.
2. Jerarquia: debe haber una línea clara de autoridad en todas las áreas de la empresa.
3. Delegacion de autoridad y responsabilidad: consiste en asignar una tarea a un
subordinado, conferirle responsabilidad y verificar si la realiza adecuadamente.
4. Division del trabajo y especialización: el trabajo se divide en áreas como resultado de la
org. del trabajo.

Organigrama: representación gráfica de la estructura de una organización, da a conocer las


características principales de dicha estructura. La info mas importante que debe contener es:

● Denominación especifica de los elementos.


● Niveles y posiciones de autoridad.
● Carácter funcional y actividad desarrollada.
● Canales formales de comunicación.
● Debe ser sencillo y de fácil comprensión.

Tipos de organigrama:

● Por su forma:
Horizontal: cargo de mayor rango figura de un lado y el resto de los puestos se representan
mediante líneas cada vez mas alejadas al punto de inicio.
Vertical: quien tiene mas autoridad se situa arriba, y por debajo los subordinados.
● Por su finalidad:
Informativo: visión general de la estructura.
Analitico: comprenden la totalidad de la estructura, reflejando todas las relaciones existentes.
● Por su contenido:
Funcional: respresenta los contenidos de las entidades representadas.
Estructural: muestran las diversas unidades que hay en la empresa y la relación entre ellas.
● Por su extensión:
Generales: muestran la e.o global de toda la empresa a la que se refieren.
De detalle: hacen referencia a un dpto.
De personal: reflejan como esta formada cada unidad.

Departamentalización: es la base sobre la que se agrupan los puestos y tiene su origen en la


especialización.

Criterios de departamentalización:

● Por funciones: agrupar tareas tomando como base las funciones principales, como por
ej: marketing, finanzas, rrhh y producción.
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● Por productos: se forman unidades según el producto o servicio que brinde la empresa.
Suele combinarse con la departamentalización por funciones.
● Por área geográfica: agrupación de todas las act. que se desarrollan o afectan a un área
geográfica determinada bajo un responsable de área.
● Por clientes: según la cercanía al cliente y la capacidad de adaptarse a sus necesidades.
● Por procesos: agrupación según las funciones técnicas o procesos que se realizan.

E.O Tradicionales

Las empresas pequeñas tienen una estructura simple (pocos dptos., centralización y poca
formalización) y conforme van creciendo, adoptan una estructura funcional (agrupa las tareas
tomando como base las funciones principales de la org.) y se utiliza para aprovechar las
ventajas de la especialización. La mayoría de los directivos de grandes empresas, eligen una
estructura divisional y crean una serie de u. de negocios encargadas de producir una clase
especifica de producto para un tipo de cliente. El objetivo es crear dentro de l org., unidades
mas pequeñas y manejables. Las divisiones se suelen realizar en función a tres criterios:
productos, estructuras geográficas y clientes.

Estructura Matricial

Surge cuando se debe prestar atención simultáneamente a dos o mas criterios que se
consideran importantes. Se da cuando especialistas de dif. partes de la org. se unen para
trabajar en proyectos, de tal forma que existen conjunta y solapadamente en agrupaciones
funcionales. Por ello, se combinan como minimo, dos variables organizativas, y se enlazan por
medio de relaciones de autoridad.

Combina dos formas de departamentalización: funcional y de producto. La característica mas


evidente es que rompe con el concepto de unidad de mando. Persigue que se preste
simultáneamente la misma atención a dos o mas criterios igualmente importantes para la toma
colectiva de decisiones.

E.M Permanente: se da cuando de forma regular se establece a nivel global de la organización.


Lo que persigue es:

1. Romper compartimientos de la organización


2. Descentralizar el poder
3. Descargar los niveles jerárquicos mas altos
4. Coordinacion en los niveles mas bajos
5. Mayor capacidad de procesar información
6. Mayor rapidez en la toma de decisiones

Para que esta funcione adecuadamente, es necesario que los miembros de la organización
actúen con actitud de colaboración y confianza.

Estructuras Contemporáneas

Son flexibles y están orientadas a resolver problemas concretos.

Estructura de Proyectos: Se utiliza especialmente por empresas que trabajan sobre pedido,
pretende facilitar la dirección, coordinación, flexibilidad y el control necesario para compensar
las deficiencias de la est. funcional. Para cada proyecto debe haber un jefe de proyecto:
encargado de coordinar y dirigir la manera en que el proyecto se realice en tiempo y forma;
esta persona es clave para el éxito.
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Estructura de Equipo: es cuando los gerentes utilizan los equipos como instrumento central de
coordinación. Rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al
nivel del equipo de trabajo.

Organización Virtual: consiste en un pequeño grupo de empleados a tiempo completo y


especialistas, que son contratados temporalmente según las necesidades de los proyectos. Es
altamente centralizada, con poca o ninguna departamentalización.

Org. Sin Fronteras: es aquella cuyo diseño no esta restringido por limites horizontales,
verticales y externos, impuestos por una estructura ya definida.

Estructura de Redes: combina el uso de sus propios empleados con redes de proveedores
externos que proporcionan ciertos componentes de productos o procesos de trabajos
necesarios. Por ej: Zara.

Estructuras Orgánicas: estructuras planas y flexibles y facilitan la adaptación a las condiciones


impuestas por el mercado. Suelen ser necesarias en las épocas de cambio.

Estructuras Mecanicistas: estructuras rigidas y burocratizadas, se caracterizan por un alto grado


de especialización y formalización y poca participación en la toma de decisiones de los
empleados de niveles inferiores.

Factores que condicionan la vida de una organización: entorno, estrategia, tecnología y rrhh.

10. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS


Recursos Humanos: personas que integran la organización y también lo que concierne a sus
conocimientos, capacidad y estilo. Los RRHH son el inventario de las personas con las que
cuenta la empresa y de sus características.

La importancia de la admin. de RRHH se da ya que puede contribuir a que los empleados se


realicen no solo profesionalmente, sino también, personalmente. Los gerentes deben potenciar
a los empleados y conseguir que mediante el trabajo alcancen la plena madurez como
individuos.

Condicionantes de la eficacia del manejo de RRHH

La eficacia con la que al área de rrhh desempeña su labor, esta condicionada por el tipo de
organización de la que forma parte, y se plasma en los siguientes hechos:

1. Diseño de los puestos de trabajo: va a determinar el papel que los individuos


desempeñan a lo largo de la organización.
2. Tipo de estructura: se debe tener en cuenta el modo de agrupar y relacionar puestos
de trabajo, como implantar la jerarquía, grado de centralizacion o descentralización de
la empresa, etc.
3. Estilo de la admin: influye en la relacion jefe – empleado, contenido y formas de
comunicación, grado e importancia de la participación, etc.
4. Nuevas y variadas herramientas: es importante aplicarlas a la administración y la
velocidad con la que se realice.

Planeacion del proceso de selección


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La planeación de rrhh es el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de contar con el
numero correcto de personas adecuadas. Los planes funcionales suelen ser los siguientes:

● Inventario de los recursos disponibles: análisis de puestos (evaluación que define el


puesto y comportamiento necesario para realizarlo) y descripción de puestos
(documento que define el puesto, contenido, ambiente y condiciones de empleo).
● Planeacion de necesidades futuras: previsión de los requerimientos de personal según
la estrategia de la empresa.
● Planes de acción: programas para reclutar, seleccionar, incorporar, transferir y
promocionar al personal.
● Planes de desarrollo: deben orientarse a que en todo momento la empresa disponga
de personal.

Guia para la toma de decisiones del personal

Este conjunto de políticas permiten realizar fácilmente un primer descarte de candidatos y


centrarse en el proceso de selección de los potencialmente mas adecuados. Por lo que es
importante contar con estas guias o políticas. Tres importantes disyuntivas:

Selección de puestos de trabajo: la empresa debe tener en claro si en su decisión va a


predominar la esoecificacion del puesto de trabajo o las características de la persona. En
primer lugar, para lograr una diferenciación, se precisa que los empleados aporten no solo su
mano de obra, sino también su corazón y cabeza. En segundo lugar, la empresa debe reconocer
el deseo del empleado y debe ofrecer la capacidad de llevarlo a cabo cuando sea conveniente.

Promocion interna frente a reclutamiento externo: consiste en dar preferencia a los actuales
empleados de la org., cuando se pretende cubrir una vacante. Asi, los empleados se sentiran
mas seguros y mas indentificados con la organización.

Participacion del jefe en la selección: el jefe necesita de un equipo y dado que el es el


responsable, debe de elegirlo.

Reclutamiento y selección

Reclutamiento: búsqueda y atracción de candidatos bien calificados para los puestos y carreras
que pretenden cubrirse.

Selección: consiste en evaluar si los candidatos se adecuan o no al puesto disponible para


garantizar la contratación de los mas idóneos. Las herramientas de la selección son:

● Hoja de entrevista: recoge info útil para la toma de decisiones en la elección del
candidato.
● Entrevistas: pueden ser estructuradas o no estructuradas. Suelen facilitar información
interesante, pero pueden ser fuente de error.
● Test: los dos principales tipos de test son, de habilidad = evalua capacidades y
habilidades del solicitante; de personalidad = identifican rasgos y características de la
personalidad del solicitante. Otro tipo de test son los de desempeño: miden el
desempeño de los solicitantes en tareas reales del puesto de trabajo que pretenden
cubrir.
● Referencias: generalmente son de jefes anteriores o de otras personas que los
conozcan, como antiguos profesores por ejemplo. Deben facilitar información sobre el
solicitante.
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Orientacion, entrenamiento y desarrollo

Pretenden ayudar a que los miembros de la empresa tengan el conocimiento y habilidades


necesarias para desempeñar su trabajo de forma efectiva, asumir responsabilidades y
adaptarse a condiciones cambiantes.

Orientacion: información que se le facilita al recién incorporado sobre los aspectos mas
relevantes de la organización.

Entrenamiento: adquisición y perfeccionamiento de los conocimientos y habilidades para


mejorar las prestaciones en el trabajo.

Desarrollo: une a los objetivos perseguidos por el entrenamiento el ejercitar las capacidades
naturales del indivuo mediante su uso. Se puede lograr formando al individuo directamente o
introduciendo cambios en la org.

Evaluacion del personal y motivación

La evaluación se basa en la recopilación de datos y en la elección de los procedimientos a


seguir y los documentos necesarios. Contar con un sist. de evaluación es una parte
imprescindible de la dirección, ya que la evaluación del desempeño incide notablemente en el
rendimiento laboral. Un sist. de evaluación puede fallar principalmente por la falta de
preparación o voluntad de los directivos para evaluar.

Remuneracion de los empleados:

Debe ser justa y motivadora para influir positivamente en el comportamiento de las personas y
lograr su adecuada colaboración para conseguir los objetivos de la empresa. Esta condicionada
por las características de la organización y del trabajo asi como por los niveles de rendimiento.
Suele tener tres elementos: salario base, incentivos y beneficios.

Nivel Salarial: indica como los incentivos salariales de una org. se equipara con los de otras
organizaciones en la misma industria.

Estructura salarial: agrupa los empleados en categorías. Refleja la importancia relativa que
tienen para la organización y sus objetivos, etc.

Relaciones laborales

Son actividades que los directivos llevan a cabo para tratar de asegurarse que mantienen
relaciones de trabajo efectivas con los sindicatos, que representan los intereses de sus
empleados.

Sindicatos: organización que representa a los trabajadores y busca proteger sus intereses a
través de la negociación colectiva. Las principales estrategias que han propiciado son:
restricciones a la oferta de trabajo, salario minimo e iniciativas para aumentar la demanda de
trabajo nacional.

Negociacion colectiva: fijación de las condiciones de trabajo, no solo en cuanto al salario, sino
también en lo referente a una multitud de otros aspectos mediante la negociacion. Por ej:
vacaciones, ascensos, etc. Estas negociaciones se plasman en convenios colectivos = acuerdos
que se alcanzan, en donde especifican todos los aspectos de la negociación sobre los que se ha
llegado a un acuerdo.
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11. COMITES, GRUPOS Y EQUIPOS


Comité: conjunto de personas designas o elegidas, a quienes se les confía un asunto, para su
resolución. Lo que distingue a los comités de otros recursos organizacionales es la idea de
acción. Pueden tener funciones de línea o de staff, dependiendo su autoridad:

● Comité de línea: sus competencias incluyen tomar decisiones que afectan a los
empleados.
● Comité de staff: sus competencias se limitan a asesorar.

Tipos de comité:

1. C. Formales: forman parte de la estructura de la organización y sus obligaciones están


claramente especificadas.
2. C. Informales: no tienen lugar o ubicación dentro de la estructura de la organización. Se
crean con el propósito de conseguir una opinión a partir de un estudio.
3. C. Temporales: se constituyen para realizar el estudio de un problema por un tiempo
determinado.
4. C. Permanentes: se constituyen sin una restricción temporal definida.

VENTAJAS DE USAR LOS COMITES DESVENTAJAS DE USAR LOS COMITES


Ganar deliberación y juicio propio Son costosos
Evitar demasiada autoridad en una persona Conclusiones incorrectas
Eleccion adecuada de los miembros Pueden no tomar una decisión optima
Coordinar dptos., planes y políticas Tardan mucho tiempo en tomar una dec.
Transmitir y compartir información Se puede manipular la opinión del comite
Aglutinar la autoridad
Motivar mediante la participacion

Pueden llegar a utilizarse incorrectamente:

● No deben ser utilizados como sustituto de un gerente.


● No debe recurrirse a ellos para tomar decisiones poco importantes.
● No se deben utilizar para tomar decisiones que van mas alla de la autoridad de sus
miembros.

Grupo: son dos o mas personas que actúan de forma interdependiente y unificada para
conseguir metas comunes. Se desarrollan en cuatro etapas:

1. Formacion: es el desarrollo del grupo, las personas se unen a este y se definen los
objetivos, estructura y liderazgo.
2. Tormenta: se generan conflictos internos al decidir quien controla el grupo y lo que
tiene que hacer.
3. Normalizacion: se desarrollan relaciones estrechas y hay cohesion, la estructura
esta definida y aceptada.
4. Desempeño: el g rupo es funcional y trabaja en sus tareas. Hay innovación, rapidez
y centralización en las tareas.
5. Terminacion: es de grupos temporales, es donde los miembros se centran en
concluir las actividades, es decir, se preparan para desintegrarse.
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Requisitos para el buen funcionamiento del grupo (las ventajas del equipo solo se producen si
se dan estas condiciones):

● Los miembros deben compartir una o mas metas comunes.


● Comunicación adecuada e interaccion entre los miembros.
● Interaccion efectiva entre los miembros.
● Desarrollo de normas.
● Asumir distintos roles.
● Integracion en el sist. organizacional.

Equipos: son grupos cuyos miembros trabajan en un objetivo especifico común, utilizando su
sinergia positiva y su responsabilidad individual. Hay dos tipos de equipos que merecen
especial atención: los que se crean para resolver problemas y los que se dedican a actividades
que inciden en áreas funcionales distintas. Caracteristicas de los equipos son:

1. Dotan de flexibilidad.
2. Propician una apropiada compresion de objetivos.
3. Comunicación fluida.
4. Compromiso.
5. Opiniones estimuladas.
6. Confianza.
7. Riesgos asumidos por todos.
8. Aprovechan habilidades de cada miembro.

Tipos de equipo:

Equipos autoadministrados: sus miembros tienen varCiedad de habilidades necesarias para


realizar una tarea relativamente completa. Operan sin un gerente.

Equipos virtuales: utiliza la tecnología para vincular físicamente a miembros dispersos, con el
propósito de alcanzar un objetivo común.

Equipos específicos: se crean con la finalidad especifica de contribuir a solucionar problemas


concretos.

Equipos multifuncionales: esta formado por individuos con distintas responsabilidades


funcionales.

Equipos de alto desempeño: es aquel que ha alcanzado los objetivos propuestos de manera
excelente en términos de eficacia y eficiencia.

13. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y LA MOTIVACION


Conocer el comportamiento individual es importante para lograr una correcta administración
de las organizaciones. Los gerentes deben reconocer que los individuos tienen diferentes
necesidades, deseos, conocimientos, etc. El reconocimiento de la dignidad individual conduce a
que las personas sean tratadas con respeto y se sientan valoradas dentro de la org.

El comportamiento organizacional se ocupa de analizar el impacto que los individuos, grupos, y


estructuras tienen en las organizaciones, con el objetivo de mejorar el desempeño.

Comportamiento individual: se va a analizar a raíz de tres condicionantes:


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ACTITUDES: inciden en las relaciones, son declaraciones evaluadoras respecto de personas,


objetos y acontecimientos. Para poder estudiarlas podemos identificar que tienen 3
componentes:

● Cognoscitivo: hace referencia a lo que piensa la persona.


● Emocional o afectivo: esta relacionado con lo que siente la persona.
● De comportamiento: se refiere a la tendencia a manifestar los pensamientos y
emociones.

Existen 3 tipos de actitudes que se relacionan con el trabajo:

● Satisfaccion laboral: hace referencia a la actitud general de un trabajador hacia su


empleo.
● Participacion en el trabajo: es el grado en que los empleados se sumergen en sus
tareas, le dedican tiempo y energía a la organización, etc.
● Compromiso organizacional: es un reflejo del grado en que el trabajdor se identifica
con la org.

La felicidad y la practica empresarial: La idea fundamental es que un empleado feliz es


un empleado mas productivo y creativo. Ademas, los empleados felices atienden mejor a los
clientes.

PERSONALIDAD: es una combinación de patrones emocionales, de pensamiento y


conductuales, que condiciona la manera en que se reacciona ante situaciones.

PERCEPCION: es el proceso mediante el cual damos significado a nuestro entorno al organizar e


interpretar impresiones personales. Debe de ser objetiva.

Motivación: teorías y necesidades.

La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se potencian
y se dirigen de forma sostenida hacia el logro de una meta. Es la acción encaminada a impulsar
el comportamiento de otras personas en una determinada dirección. Tiene distintas teorías y
pueden dividirse en base a que se centran: teorías centradas en el contenido, centradas por
proceso, o basadas en expectativas.

La necesidad es la falta de algo útil y que surge de la discrepancia entre una situación deseada
y una situación actual. Esta discrepancia, es algo que el gerente debe tener en cuenta para
motivar al trabajador. Pueden ser:

● Extrinsecas: surgen de factores ajenos al puesto ocupado por el empleado. Pueden


originar satisfacción o insatisfacción en el trabajo.
● Intrinsecas: se derivan de factores relacionados al trabajo realizado por el empleado.
Generan motivación.

TEORIA X: Es pesimista, rigida, estatica, y requiere de mecanismos de control impuestos por


directivos; las tareas son sencillas y repetitivas. Se basa en suposiciones sobre el
comportamiento de las personas que pueden sintetizarse en:
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De los supuestos anteriores, se desprende


que los empleados deben ser obligados,
controlados o amenazados con
penalizaciones para hacerles realizar un
esfuerzo adecuado hacia el logro de los
objetivos de las organizaciones.

TEORIA Y: Es optimista, flexible, dinámica, y en esta se puede motivar al empleado, por lo


tanto, lo estudio. Los supuestos en los que se basa esta teoría son:

De las suposiciones anteriores, se deduce


que los empleados, si están
comprometidos, ejercerán autodirección y
autocontrol.

TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW: Establece que las necesidades


humanas están estructuradas de forma jerarquizada, ascendiendo desde las mas bajas a las
mas altas. Y que cuando una serie de necesidades es satisfecha, esa serie de necesidades deja
de ser un factor motivador. Maslow indicio que se trata de un proceso hacia el logro del
desarrollo personal. Su idea básica es que las necesidades mas altas ocupan nuestra atención
solo cuando se han satisfecho las necesidades mas básicas.

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG: analiza los factores causantes de satisfacción e
insatisfacción en el trabajo. Establece que la motivación de las personas se ve especialmente
afectada por dos tipos de factores: los de mantenimiento, y los motivadores.

1. Factores de insatisfacción o de mantenimiento: están relacionados con el contexto del


trabajo y la seguridad en el empleo. Se corresponden con necesidades que se
presupone que deben estar cubiertas, por ello, estos factores están relacionados con la
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insatisfacción laboral. Según Herzberg, están necesidades son solo insatisfactorias. Si


existen no motivan, pero su ausencia genera insatisfacción.
2. Factores de satisfacción o motivadores: se relacionan directamente con el contenido
del trabajo. Su existencia generara sentimientos de satisfacción. Herzberg defendió que
las necesidades de bajo nivel deben estar cubiertas para que no exista insatisfacción,
pero que la satisfacción se produce por cubrir las necesidades de niveles mas elevados.

Criticas a Herzberg: por un lado, se argumento que en realidad la separación entre ambos
factores no era clara; por otro, se dijo que sus conclusiones puede que estén condicionadas por
los propios métodos de investigación seguidos.

Motivacion en la practica organizacional: contar con trabajadores motivados es algo que todos
los gerentes desean, las siguientes son recomendaciones o sugerencias para que esto suceda:

● Se debe tener presente que cada persona es única, todas diferentes a las demás.
● Se deben compatibilizar las personas y los puestos.
● Hay que establecer metas desafiantes y especificas.
● Las metas deben ser alcanzables.
● Los empleados necesitan atención y comprensión.
● A los trabajadores hay que compensarlos individualmente.
● Hay que vincular la recompensa, con el desempeño del empleado.
● Hay que utilizar el reconocimiento y el dinero.

14. LIDERES EN LAS ORGANIZACIONES


La importancia del liderazgo arranca en la fundación de la org., ya que un grupo humano no es
una organización mientras que su acción conjunta no sea dirigida o liderada de alguna manera
hacia el logro de un determinado fin. Cualquiera sea la forma que adapte el sistema de
dirección, ha de realizar funciones que normalmente se las llama Funciones Directivas. La
dirección es la responsable de que todo marche bien, y para desarrollar con éxito su labor, se
necesitan capacidades y habilidades. Cabe hablar de tres dimensiones fundamentales:

Gerente como estratega: hace referencia a su capacidad para descubrir metas que orienten las
operaciones de la organización. Gracias a su faceta como estratega, el emprendedor capta y es
capaz de aprovechar oportunidades que se dan en su entorno para hacer negocios.

Gerente como ejecutivo: supone la capacidad para descubrir y utilizar los talentos y habilidades
de las personas a quienes dirige. Implica saber aprovechar las motivaciones del personal a
través de un diseño de tareas y responsabilidades. Es el responsable de saber encontrar a la
persona adecuada para cada puesto.

Gerente como líder: influencia, guía y/o enseña a los demás. Esta faceta hace que el gerente se
preocupe por problemas como: desarrollo del sentido de responsabilidad, fidelidad de los
empleados asi como el grado en el que se sienten identificados con ella. Intenta enseñar a
quienes dirige a valorar sus acciones. No todos los gerentes son lideres, el líder se va haciendo
ya que influyen mucho determinadas actitudes.

Lider es quien puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial.

Naturaleza del liderazgo

Los lideres desarrollan cualidades en sus seguidores, captan emociones y necesidades del
grupo y las conducen hacia un resultado positivo. Comprende acciones y actitudes que ayudan
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a determinar las metas del grupo. Si el gerente es efectivamente un líder, resulta mas fácil
alcanzar las metas propuestas y además aumenta la capacidad de la org de afrontar los retos
que el entorno puede plantear.

Liderazgo: capacidad de influir en las personas para que estas colaboren con entusiasmo y
motivación en el logro de las metas del grupo. Ejercia influencia sobre otros para inspirarlos,
motivarlos y dirigir sus actividades. Habilidades que lo componen:

● Poder: ser capaz de utilizarlo responsable y efectivamente.


● Comprension de las personas: entender que todos tienen distintas motivaciones.
● Capacidad de inspirar a dar lo mejor de si: lograr que apliquen sus capacidades al logro
de las metas.
● Capacidad de crear un clima para el desempeño: se pueden establecer metas
desafiantes para generar un clima motivador.

Poder como factor clave del liderazgo

Cinco fuentes de poder que los lideres deben asegurarse de tener niveles suficientes de estos:

1. P. Legitimo: autoridad que un gerente tiene solo por su posición jerarquica.


2. P. de Recompensa: capacidad de un directivo de conceder o denegar recompensas
tangibles intengibles.
3. P. Coercitivo: capacidad que tiene un directivo de castigar a otros; debe ser acorde o
progresivo al nivel de error. Generalmente genera respuestas mas negativas que
positivas.
4. P. del Experto: basado en el conocimiento, habilidades y en la experiencia del líder.
5. P. como Referente: depende de las características personales del líder.

Liderazgo en un entorno global y caracterizado por el cambio (son mas estilos que teorías)

● Liderazgo transformacional: estimulan e inspiran a los seguidores para facilitar el


cambio y lograr alcanzar resultados extraordinarios.
● Lideres transaccionales: recurren con frecuencia a intercambios sociales o
transacciones, tales como recompensas y castigos.
● Lideres carismáticos: son lideres entusiastas y seguros de si mismo que logran que las
otras personas se sientan motivadas; los seguidores valoraran el carisma del líder, en
función de lo que hace.
● Lider visionario: tiene la habilidad de crear y comunicar una visión realista, creible y
atractiva, que mejora la situación actual.
● Lider y empoderamiento de facultades de decisión: a los subordinados se les otorga
poder para tomar algunas decisiones que antes tomaban sus lideres, esto, puede
contribuir a un liderazgo efectivo por diversas razones: puede aumentar la habilidad de
los directivos para lograr que se hagan las cosas, aumentar el grado de implicación y
motivación de trabajadores, dar a los directivos mas tiempo para concentrarse en otras
preocupaciones, y los directivos desarrollan la habilidad de los subordinados para
tomar buenas decisiones.
● Lider motivador: se debe centrar en asegurar que cada miembro de la org. este
motivado para rendir al máximo en su trabajo. Se trata de que el liderazgo y la
motivación estén interconectados.

15. COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES


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La comunicación: transimision y comprensión de información. Es uno de los elementos


inmateriales con mas influencia en la organización, ya que es clave para la integración de las
funciones gerenciales.

Se utiliza en todas las fases de la administración, pero es particularmente importante en la


función de dirección. Por medio de la comunicación el gerente puede: hacer publica la misión,
recibir información, dar a conocer decisiones, explicar estrategias elegidas, motivar a los
empleados y facilitar información sobre la marcha de la organización. Ademas, la
comunicación, es el lazo de unión de la empresa con su entorno externo, es lo que convierte a
la organización en un sistema abierto que interactua con el entorno.

Proceso y agentes de la comunicación

Proceso de comunicación: consiste en la transmisión de un mensaje a través de un canal, de un


emisor a un receptor. Los elementos de este proceso son:

1) Emisor: persona que desea transimitir información, la comunicación se inicia en el.


2) Codigo: conjunto de símbolos, signos, gestos, sonidos, que el emisor utiliza para
transmitir su mensaje. Se da una codificación: conversión del mensaje a símbolos o
gestos.
3) Mensaje: información que el emisor envía al receptor.
4) Canal: medio por el cual se transmita el mensaje, se considera algo inseparable del
mensaje.
5) Decodificacion: retranscripcion del mensaje para que se pueda interpretar y
convertirse en información significativa.
6) Receptor: persona cuyos sentidos perciben el mensaje. Convierte el mensaje en
pensamientos. La comunicación, produce en este, dos clases de reacciones: reacción
objetiva, reacción que se observa y es evidente; y reacción subjetiva, es lo que el
receptor se calla y no expresa.

Ademas, en los procesos de comunicación puede haber factores pertubadores, que en este
contexto reciben el nombre de RUIDO = situación que entorpece la comunicación. Ej:
situación política y social de Cuba.

Tambien, el proceso de comunicación puede verse afectado por factores situacionales y


organizacionales.

● Factores situacionales: se derivan del entorno externo.


● Factores organizacionales: circunstacias propias de cada organización.

Como consecuencia de esto, cada organización tiene un modelo de comunicación propio. Este,
presenta una perspectiva del proceso de comunicación y permite identificar posibles
problemas y facilita la toma de medidas.

Comunicación organizacional y tipos de comunicación interna

Comunicación organizacional: esta formada por patrones, redes y sistemas de comunicación


que una org. ha diseñado para articular su política de comunicación.

● Comunicación interna: se produce en el seno de la organización, entre sus miembros.


Tipos:
● Comunicación descendente: desde los escalones superiores de la jerarquía, a los
niveles inferiores. Transmite instrucciones, especificaciones, resultados, metas, etc.
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● Comunicación ascendente: info que va de los subordinados hacia los superiores. Suele
consistir en mensajes sobre el grado de cumplimiento de objetivos, problemas que
surgen, etc.
● Comunicación horizontal: entre personas que ocupan el mismo nivel jerarquico.
● Comunicación cruzada: entre personas que no dependen jerárquicamente entre ellos.

Estos tipos de comunicación y el flujo de información, se articulan constituyendo REDES DE


COMUNICACIÓN.

Comunicación formal: emana de la estructura jerarquica de la org.

Comunicación informal: surge de las relaciones de trabajo que se


configuran en el seno de la org.

El rumor

Es un factor típicamente humano y no existe en la comunicación técnica. Es


un mensaje constituido por elementos deducidos del conjunto de los mensajes transmitidos.
Se pueden convertir en una red informal de comunicación organizacional. Algunas estrategias
para combatirlos son: revisar contenidos y canales formales, articular canales informales y
formales, etc. Suelen aparecer en épocas de cambio, cuando hay deficiencia en la info formal,
etc.

Barreras a la comunicación y comunicación efectiva

Barreras de la comunicación: conjunto de factores que distorsionan el proceso de


comunicación interpersonal. Circunstancias mas relevantes que pueden distorsionar la
comunicación:

1) El filtrado: manipulación deliberada de la información para hacerla parecer mas


favorable al receptor, mientras mas niveles haya, mas filtrado puede suceder. Es menor
en las organizaciones en las que es frecuente el trabajo en equipo y tienen un estilo de
dirección colaborativo.
2) Sobrecarga de información: hace referencia a la situación en la cual la información
excede la capacidad de procesamiento de una persona. Errores que pueden suceder a
causa de la misma: ignorar correos, contribuir al filtrado, etc.
3) Planeacion deficiente: son mensajes sin pensar, sin planear y sin establecer un
propósito. Pueden dar lugar a una comunicación distorsionada, y esto, generara una
sensación de incertidumbre.

16. CONTROL: PROCESOS Y TECNICAS


Control: evaluar y comprobar si se han conseguido los objetivos planeados o si ha habido
desviaciones de los resultados perseguidos. Debe de necesitar un sistema de control, este, me
permite obtener información real y evaluar el desempeño laboral y comparar los resultados de
este desempeño con los resultados propuestos como objetivos. El control es importante ya que
consigue: mejorar la calidad, enfrentarse con ventaja a los cambios, facilitar la delegación,
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agregar valor al producto final, y producir ciclos mas rapidos. El control ha de realizarse en
todas las fases y niveles del proceso de administración.

Nos permite definir las áreas claves de la organización (producción, marketing, finanzas, etc.) y
en base a esto, surgen indicadores críticos de control (calidad, cantidad, ausentismo, etc.).

Fases del proceso de control:

1. Planear objetivos, metas y estándares: pertenece a la función de planeación.


2. Observar, evaluar y medir el desempeño laboral.
3. Comprobar el grado de consecución de los objetivos definidos: si se han conseguio, o si
han existido desviaciones.
4. Detectar los errores que han provocado estas variaciones: conocer los motivos por los
que se produjeron dichos errores.

Planeacion de objetivos y estándares de resultados: que se va a medir: El control comienza


cuando la dirección planea los objetivos y metas y establece estándares. Existen cuatro tipos de
estos: de cantidad; de calidad; de tiempo y de costos.

Medicion y evaluación del desempeño laboral: ¿Cómo se va a medir?

● Observacion personal: técnica mas frecuente y la realiza el subordinado.


● Informes: orales, escritos y estadísticos.
● Analisis de razones.
● Auditoria y consultoria.

Evaluacion del grado de consecución de los objetivos: Es fundamental establecer un rango de


desvió aceptable ya que en esta fase hay que evaluar si la desviación o diferencia entre los
resultados reales y los objetivos es mayor o menor que el rango de variación definido como
admisible.

Analizar la desviación y decidir si aplicar o no medidas correctivas dirigidas al estándar, al


desempeño o a ambos: Según sea la variación, hay que decidir si se emplea o no una medida
correctiva. En el caso en que se decida tomar una medida correctiva, esta puede ser de dos
tipos, según el momento en el que se apliquen:

● Medida correctiva inmediata: se actua en el mismo momento en el que se tecta la


desviación.
● Medida correctiva básica: se actua de forma mas reflexiva, analizando como y porque
se produjo la desviación.

Según donde se apliquen las medidas correctivas pueden ser:

● Del desempeño: la correcion debe ir dirigida a mejorar los resultados obtenidos. Es


decir, aplicar la medida correctiva en el desempeño, para adecuarlo al estándar
esperado.
● De los objetivos: si los objetivos son difusos, difíciles de cuantificar o poco realistas,
entonces los objetivos son los que necesitan la medida correctiva.

Herramientas para medir el desempeño de la organización:

1. Control de gestión: es un conjunto de técnicas que aportan información permanente


sobre la gestión de la empresa y permiten medir el grado de cumplimiento del
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desempeño. Se realiza a través de las etapas o fases de actuación. Este control se


puede llevar a cabo a través de un control presupuestario o no presupuestario.
● Presupuestario: se apoya en la elaboración de presupuestos y en el seguimiento y
medición de los mismos. Los presupuestos, siempre están referidos a un periodo
concreto de tiempo y hay distintos tipos de ellos: presupuestos de operaciones, de
inversiones, de tesorería, etc.
● No presupuestario: se apoye en las siguientes técnicas: observación directa de
personal, informes, auditorias, análisis de raziones, análisis de tiempo mediante grafos
y análisis de variables según métodos matemáticos y de simulación.
2. Cuadro de mando económico financiero: facilita la información económica financiera
que los gerentes precisan para realizar la dirección y el control. Los pasos a seguir para
confeccionar uno, son:
● Definir cuales son los objetivos del cuadro de mando: saber para que se va a
necesitar el cuadro de mando.
● Recopilar datos e información necesaria para confeccionarlo.
● Confeccion del cuadro: consta de varias partes como por ejemplo, balances de
situación, cuenta de explotación, cuadro de financiación, cuadro de razones
financieras, etc. Ejemplos de razones son: indicadores comerciales, de
rentablidad, de liquidez, del endeudamiento, etc.
3. Cuadro de mando integral: es un sistema de información integral que garantiza el
seguimiento y la evaluación de la gestión y facilita a la dirección la oportuna toma de
decisiones para lograr la meta deseada. Debe considerar la empresa y el desempeño
organizacional desde cuatro perspectivas:
● Financiera: comprende los indicadores financieros clásicos en los que se apoya
el control y la contabilidad de la gestión.
● Del cliente: debe recoger las propuestas de valor que se ofrecen al cliente.
● Interna: ofrece info sobre todos los procesos internos necesarios para
conseguir el objetivo de satisfacer al cliente.
● De aprendizaje, innovación y desarrollo: busca crear valor a largo plazo y
encontrar vías para la flexibilidad y la mejora continua.

Benchmarking

Es el proceso continuo y sistemático que lleva a cabo una empresa, para conseguir la
excelencia. Consiste en medir, analizar y comparar los productos, servicios y practicas de la
empresa frente a la de otros competidores y frente a las compañías consideradas excelentes en
su gestión, con el fin de conseguir una mejora organizacional. Puede ser interno o externo. Y su
estándar de referencia es la excelencia.

Evolución del benchmarking:

● 1er etapa: medir la empresa contra empresas competidoras.


● 2da etapa: medirse contra cualquier empresa excelente.
● Finalidad: aprender e incorporar la excelencia; operativizar la excelencia.

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