Definición de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser

dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente figura:

Para superas estos obstáculos. al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. La estrucuta matricial es un medio eficiente para reuinir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. en cuanto a a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relacions internacionales. como trabajan juntas. en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple". En sí esto produce un beneficio secundario: las personas. Los problemas de coordinación en este caso. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcinales para aformar un equipo de proyecto o negocio. dos jefes. como en el caso de la empresa con divisiones. Además. Los miembros del equipo. cuando la distribución de la matriz se introduce por . Como los gerentes de funciones depende de la oficina central. que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta. la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas. Conforme crece la organización. en opinión de algunos analistas. trabajan con dos cadenas de mando. es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño. encabezado por un gerene de proyecto o grupo. tienen ciertas ventajas. Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia. en cuanto a asuntos relacionados con los productos. Aunque las estrucutras matriciales para las organiaciones son complejas por necesidad. porque el personal más importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. para ser efectivos. sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos. para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales. pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades.La usan primordialemente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos. una vez terminado un proyecto. de hecho. existe el peligro. porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión.. quizá se requiera una capacitación especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas. ORGANIZACIÓN MATRICIAL La estructura matricial. resulta difícil tomar decisiones rápidas. de que las directrices contradictorias y las reponsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. de división dependería del gerente de la división. Una cadena de manso es la de funcines o divisiones. deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. y se inician otros nuevos. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones. empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. la moral se puede verf afectada de manera negativa cuando el personal se reordena. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matriaial. llegan a entender las demandas que enfretan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos. muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Por tanto. y el gerente nacional. Los empleados tienen. Además. es decir. que es experto en el campo de especilización asignado al equipo como en la siguiente figura:.

las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización. fig 4.vez primera o cuando una disposición funcional bien en las estructuras tradicionales. antes de asignarlo a los eqauipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN. en la realidad. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organización que afectan sus decisiones internas. quienquiera que haya trabajado en un organizacion conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos. el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos. Asismismo. ni con mucho. muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal. en lugar de pasar por un gerente. Uno de los primeros estudisos que reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una estructura matricial. Por ejemplo. de empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un empleado de producción. que jamás aparecen en un organigrama. mucho antes que un sitema formal de información. pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con él. Además. en una etapa de gran actividad. Sin embargo. quien señaló que las realciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.4_e: . Los organigramas son útiles proque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. el organigrama no puede captar. un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda.

originalmente. Desde el punto de vista administrativo: jerarquizacion es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango. funcional y/o staff) de cada nivel. para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados.División de trabajo Es la separación y relimitación de las actividades con el fin de realizar u una función con mayor precisión. Reglas. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean. eficiencia y el mínimo esfuerzo. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. . grado o importancia. independientemente de la función que realicen. dando ligar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacion El termino jerarquía fue empleado.

Funcional: Es común en las empresas industriales. los tipos de departamentalización más usuales son: 1. a) Secuencia de la departamentalización Departamentalización Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas. • Clasificarlas. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos. y obligación entre las funciones y los puestos.Departamentalización La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. 2. • Especificar las relaciones de autoridad. • Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal. . • El tamaño. la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas. responsabilidad. Al departamentalizar. la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si. con base en su similitud. es conveniente observar la siguiente secuencia: • Listar todas las funciones de la empresa. De acuerdo con la situación específica de cada empresa. • Agruparlas según un orden jerárquico. • Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

5. o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras. para controlar cada uno de los turnos. la agrupación por proceso. y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa 4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales. así como también en una planta automotriz. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos. 6. Por Proceso o Equipo: En la industria. principalmente almacenes. el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo. .

b. a. Por ejemplo el organigrama de un Plantel. c. d. Tipos de organigramas Los organigramas se diferencian entre si por las características de la organización que presentan. Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma más detallada. su respectiva relación. e. Por ello pueden mencionarse varios tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores con fines únicamente didácticos. llegando a complementarse con datos anexos y símbolosconvencionales referidos a datos circunstanciales. Son los organigramas más utilizados. Por ejemplo: el organigrama de una División.Relaciones Especiales: 1. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura organizativa de izquierda a derecha. . Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerárquica. dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos. de un Departamento o de una unidad en particular. POR LA FORMA DE REPRESENTAR LA ESTRUCTURA Analíticos Generales Suplementarios POR LA FORMA Y DISPOSICIÓN Verticales Horizontales Circulares b. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerárquicos mediante círculos concéntricos desde dentro o fuera y orden de importancia. suministran información detallada. 2. según su naturaleza. niveles jerárquicos y canales formales de comunicación a. Organigramas Analíticos: Son organigramas muy específicos. Organigramas Generales: Muestran la organización completa.Concepto de Organigrama: El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran. desde arriba hacia abajo.

une al órgano o cargo subordinado con su superior. • Tiene Líneas formales de comunicación. • Centralizar las decisiones. • Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas. Desventajas De La Organización Lineal . • Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados. • Estabilidad considerable. muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.Organización Lineal Es la estructura más simple y más antigua. • Facilidad de implantación. únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. Características De La Organización Lineal • Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos). ‘Ventajas De La Organización Lineal’‘• Estructura sencilla y de fácil compresión. y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización • Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

es decir. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos). • No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna. de asesoría y prestación de servicios especializados. por cuanto no tiene autoridad de línea. se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados. • Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera. puede volverse autoritaria.• La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal. y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. . es el principio de la autoridad única. la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión. Las principales funciones del staff son: • Servicios Consultoría y asesoría • Monitoreo Planeación y control • Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación. y órganos de apoyo (asesoría). Características de la Organización Línea-Staff Función de la estructura lineal con la estructura funcional. • Está basada en la dirección única y directa. cada órgano responde ante un solo y único órgano superior. Organización de tipo Línea-Staff Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva. sino de staff. en especial en los niveles altos de la organización. la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades. • La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización). Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones. pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados. • A medida que la empresa crece.

la jerarquía y la coordinación-. Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa. lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización --La división del trabajo. 3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento. donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff. mientras que el nombre de línea se forma en la práctica. Desventajas de la organización línea. hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.Jerarquía versus especialización. 4° Fase: las actividades de servicios. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. se descentralizan en la sección Ventajas De La Organización Línea-Staff: Asegura asesoría especializada e innovadora. 2° Fase: especialización de servicios en la sección. El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional. y mantiene el principio de la autoridad única. El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición. donde los gerentes toman decisiones. DISEÑO ORGANIZACIONAL El diseño organizacional es un proceso. la departamentalización. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos. Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. pero también puede ser muy útil. mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría. pero menor experiencia. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje. Desarrollo De La Organización Línea-Staff: La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. centralizados en el departamento.staff: La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor generalmente tiene mejor formación académica. el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa.tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración. ENFOQUE CLÁSICO . Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1° Fase: no existe especialización de servicios. Al planear y recomendar. la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina.

(2) producción de partidas grandes y en masa y (3) producción en procesos. tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos.Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino". Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. la ropa hecha a la medida. como en la siguiente figura: . La producción en proceso se refiere a la producción de materiales que se venden por peso volumen. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes. por ejemplo. una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. en gran medida. en ocasiones en líneas de ensamble (como los chips. Frederick Taylor y Henri Fayol. los nombramientos por méritos. Weber lo llamó burocracia. por artesanos individuales. cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos. Max Weber. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. "Tecnología de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. en lugar del favoritismo o el capricho. cuanto más compleja la tecnología --desde la producción unitaria hasta la de proceso --. como las sustancias químicas o las drogas. interviene una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren más supervisión y coordinación. una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad. fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1) producción unitaria y de partidas pequeñas. En otras palabras. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales. que surgió en los sesenta. la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera. se caracterizaban por la especialización de tareas. tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas fabriles británicas en tres grupos. En primer término. de las computadoras). Según Weber. producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente. ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREAS En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional.

Estos señores. tanto en empresas con producción unitaria como de procesos. En tercero. aumenta su personal burocrático y administrativo. para poder concentrarse en tareas especializadas. la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En un sistema mecanicista. En un sistema mecanicista. Debido a que los empleados de los niveles bajos. además los dos generan más papeleo. pero disminuye cuando se pasa de la producción en masa a la de procesos. el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación. En el caso de las empresas grandes. Por el contrario. ENFOQUE AMBIENTAL Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios. las actividades del mecanicista y el orgánico. haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. tienden a formar grupos de trabajo pequeños. parece que el impacto de la tecnología se siente. Asimismo. el tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa. suelen realizar un trabajo muy especializado. señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. separadas. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción.En segundo. principalmente. Los estudios fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. en los niveles más bajos de la organización. conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa. Los objetivos para cada .

con toda precisión. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. . En un ambiente turbulento. es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea.persona y unidad son definidas. Las organizaciones en ambientes cambiantes. los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. la especialización en habilidades es conveniente. la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. usan alguna combinación de los dos sistemas. Por tanto. una serie de actividades especializantes. Por tanto. los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Además. en los entornos turbulentos. En cambio. Por tanto los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas. es conveniente un sistema orgánico. Por tanto un sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente estable. En un ambiente estable. y no para realizar. En un sistema orgánico. de manera repetitiva. con toda probabilidad. mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful