Definición de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser

dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente figura:

la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas. En sí esto produce un beneficio secundario: las personas. sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos. en cuanto a a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relacions internacionales. la moral se puede verf afectada de manera negativa cuando el personal se reordena. existe el peligro. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcinales para aformar un equipo de proyecto o negocio. quizá se requiera una capacitación especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas. Además. resulta difícil tomar decisiones rápidas. cuando la distribución de la matriz se introduce por . La estrucuta matricial es un medio eficiente para reuinir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia. en opinión de algunos analistas. en cuanto a asuntos relacionados con los productos. Por tanto. deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. dos jefes. Para superas estos obstáculos. tienen ciertas ventajas. Los miembros del equipo. que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta. para ser efectivos. es decir. empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. de que las directrices contradictorias y las reponsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. de hecho. llegan a entender las demandas que enfretan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos. y el gerente nacional. pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Conforme crece la organización. en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple". al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. de división dependería del gerente de la división. Además.La usan primordialemente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matriaial. como trabajan juntas. una vez terminado un proyecto. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Una cadena de manso es la de funcines o divisiones. y se inician otros nuevos. es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño. que es experto en el campo de especilización asignado al equipo como en la siguiente figura:. ORGANIZACIÓN MATRICIAL La estructura matricial. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales. Los empleados tienen. trabajan con dos cadenas de mando. el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. porque el personal más importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones. Los problemas de coordinación en este caso.. Aunque las estrucutras matriciales para las organiaciones son complejas por necesidad. como en el caso de la empresa con divisiones. encabezado por un gerene de proyecto o grupo. porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central. para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.

un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda. Asismismo. muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal.vez primera o cuando una disposición funcional bien en las estructuras tradicionales. Sin embargo. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organización que afectan sus decisiones internas. pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con él. quienquiera que haya trabajado en un organizacion conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN. en lugar de pasar por un gerente. de empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un empleado de producción. quien señaló que las realciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas. pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una estructura matricial. que jamás aparecen en un organigrama. las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización. ni con mucho. el organigrama no puede captar. Por ejemplo. el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos. Uno de los primeros estudisos que reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. Los organigramas son útiles proque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. fig 4. en la realidad. Además. mucho antes que un sitema formal de información. antes de asignarlo a los eqauipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos. en una etapa de gran actividad.4_e: .

funcional y/o staff) de cada nivel. eficiencia y el mínimo esfuerzo. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean. independientemente de la función que realicen. dando ligar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal. originalmente. Reglas. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacion El termino jerarquía fue empleado. Desde el punto de vista administrativo: jerarquizacion es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango. . Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. grado o importancia.División de trabajo Es la separación y relimitación de las actividades con el fin de realizar u una función con mayor precisión.

la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas. • El tamaño. los tipos de departamentalización más usuales son: 1. es conveniente observar la siguiente secuencia: • Listar todas las funciones de la empresa. • Agruparlas según un orden jerárquico. con base en su similitud. • Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. De acuerdo con la situación específica de cada empresa. • Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. • Especificar las relaciones de autoridad. consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal. 2. responsabilidad. y obligación entre las funciones y los puestos. la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si. Al departamentalizar. • Clasificarlas.Departamentalización La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. Funcional: Es común en las empresas industriales. . a) Secuencia de la departamentalización Departamentalización Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos.

5. la agrupación por proceso. principalmente almacenes. y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa 4. el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo. 6. así como también en una planta automotriz. . Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales. o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras. para controlar cada uno de los turnos. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos. Por Proceso o Equipo: En la industria.3.

a. d. Tipos de organigramas Los organigramas se diferencian entre si por las características de la organización que presentan. su respectiva relación. desde arriba hacia abajo. niveles jerárquicos y canales formales de comunicación a. Por ejemplo el organigrama de un Plantel. Por ello pueden mencionarse varios tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores con fines únicamente didácticos.Relaciones Especiales: 1. suministran información detallada. Son los organigramas más utilizados. b. según su naturaleza. Organigramas Generales: Muestran la organización completa. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura organizativa de izquierda a derecha. Organigramas Analíticos: Son organigramas muy específicos. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerárquica. dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos. llegando a complementarse con datos anexos y símbolosconvencionales referidos a datos circunstanciales. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerárquicos mediante círculos concéntricos desde dentro o fuera y orden de importancia. Por ejemplo: el organigrama de una División. de un Departamento o de una unidad en particular. POR LA FORMA DE REPRESENTAR LA ESTRUCTURA Analíticos Generales Suplementarios POR LA FORMA Y DISPOSICIÓN Verticales Horizontales Circulares b.Concepto de Organigrama: El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran. . Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma más detallada. e. c. 2.

une al órgano o cargo subordinado con su superior. • Facilidad de implantación. únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.Organización Lineal Es la estructura más simple y más antigua. Características De La Organización Lineal • Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos). • Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados. y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización • Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. Desventajas De La Organización Lineal . • Estabilidad considerable. ‘Ventajas De La Organización Lineal’‘• Estructura sencilla y de fácil compresión. • Tiene Líneas formales de comunicación. • Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas. • Centralizar las decisiones.

se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados. • La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización). en especial en los niveles altos de la organización. Organización de tipo Línea-Staff Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva. es el principio de la autoridad única. . • Está basada en la dirección única y directa. pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. es decir. y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos).• La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal. Características de la Organización Línea-Staff Función de la estructura lineal con la estructura funcional. por cuanto no tiene autoridad de línea. de asesoría y prestación de servicios especializados. cada órgano responde ante un solo y único órgano superior. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados. • Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación. • No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones. y órganos de apoyo (asesoría). Las principales funciones del staff son: • Servicios Consultoría y asesoría • Monitoreo Planeación y control • Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto. puede volverse autoritaria. sino de staff. • A medida que la empresa crece. la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje. Desarrollo De La Organización Línea-Staff: La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa.tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración. donde los gerentes toman decisiones. centralizados en el departamento. Desventajas de la organización línea. El asesor generalmente tiene mejor formación académica. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional. Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff. 4° Fase: las actividades de servicios. mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría. mientras que el nombre de línea se forma en la práctica. ENFOQUE CLÁSICO . el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. 3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento. se descentralizan en la sección Ventajas De La Organización Línea-Staff: Asegura asesoría especializada e innovadora. 2° Fase: especialización de servicios en la sección. el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa. Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1° Fase: no existe especialización de servicios. la jerarquía y la coordinación-. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos. lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización --La división del trabajo. donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia.staff: La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.Jerarquía versus especialización. pero menor experiencia. El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición. hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. pero también puede ser muy útil. la departamentalización. Al planear y recomendar. DISEÑO ORGANIZACIONAL El diseño organizacional es un proceso. y mantiene el principio de la autoridad única.

Weber lo llamó burocracia. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad. cuanto más compleja la tecnología --desde la producción unitaria hasta la de proceso --. como las sustancias químicas o las drogas. Según Weber. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos. de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1) producción unitaria y de partidas pequeñas. los nombramientos por méritos.Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino". interviene una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia. En primer término. ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREAS En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional. Max Weber. La producción en proceso se refiere a la producción de materiales que se venden por peso volumen. por ejemplo. tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. (2) producción de partidas grandes y en masa y (3) producción en procesos. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas fabriles británicas en tres grupos. fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales. la ropa hecha a la medida. producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente. se caracterizaban por la especialización de tareas. de las computadoras). En otras palabras. la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes. en lugar del favoritismo o el capricho. una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. que surgió en los sesenta. en gran medida. cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente. tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. Frederick Taylor y Henri Fayol. como en la siguiente figura: . en ocasiones en líneas de ensamble (como los chips. las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren más supervisión y coordinación. por artesanos individuales. la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera. "Tecnología de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos.

En segundo. el tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa. las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. en los niveles más bajos de la organización. En un sistema mecanicista. parece que el impacto de la tecnología se siente. Asimismo. el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación. ENFOQUE AMBIENTAL Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios. En un sistema mecanicista. para poder concentrarse en tareas especializadas. aumenta su personal burocrático y administrativo. Debido a que los empleados de los niveles bajos. tienden a formar grupos de trabajo pequeños. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). Por el contrario. pero disminuye cuando se pasa de la producción en masa a la de procesos. estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. separadas. las actividades del mecanicista y el orgánico. En el caso de las empresas grandes. porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción. Estos señores. además los dos generan más papeleo. En tercero. Los estudios fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa. suelen realizar un trabajo muy especializado. principalmente. haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Los objetivos para cada . tanto en empresas con producción unitaria como de procesos. la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.

. con toda precisión. los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. con toda probabilidad. es conveniente un sistema orgánico. la especialización en habilidades es conveniente. es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. En un ambiente estable. los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. En cambio. Las organizaciones en ambientes cambiantes. Por tanto un sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente estable.persona y unidad son definidas. En un ambiente turbulento. por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. una serie de actividades especializantes. y no para realizar. Por tanto. En un sistema orgánico. Además. usan alguna combinación de los dos sistemas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. en los entornos turbulentos. de manera repetitiva. Por tanto. Por tanto los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas.

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