Definición de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser

dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente figura:

Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matriaial. deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Los problemas de coordinación en este caso. empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. en cuanto a a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relacions internacionales. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión. existe el peligro. la moral se puede verf afectada de manera negativa cuando el personal se reordena. Los miembros del equipo. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones. trabajan con dos cadenas de mando. Además. Por tanto. es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño. Aunque las estrucutras matriciales para las organiaciones son complejas por necesidad. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central. dos jefes. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales. al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcinales para aformar un equipo de proyecto o negocio. de división dependería del gerente de la división. en cuanto a asuntos relacionados con los productos.. llegan a entender las demandas que enfretan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos. para ser efectivos. el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. como trabajan juntas. encabezado por un gerene de proyecto o grupo. la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas. tienen ciertas ventajas. que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta. para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan. una vez terminado un proyecto. Conforme crece la organización. quizá se requiera una capacitación especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas. como en el caso de la empresa con divisiones. Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. porque el personal más importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. en opinión de algunos analistas. Además. Los empleados tienen. que es experto en el campo de especilización asignado al equipo como en la siguiente figura:. cuando la distribución de la matriz se introduce por . y el gerente nacional. pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. y se inician otros nuevos. en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple". ORGANIZACIÓN MATRICIAL La estructura matricial. sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos. es decir.La usan primordialemente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos. En sí esto produce un beneficio secundario: las personas. de que las directrices contradictorias y las reponsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. resulta difícil tomar decisiones rápidas. de hecho. La estrucuta matricial es un medio eficiente para reuinir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Para superas estos obstáculos. porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Una cadena de manso es la de funcines o divisiones.

mucho antes que un sitema formal de información. en lugar de pasar por un gerente. quien señaló que las realciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas. de empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un empleado de producción. pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con él. muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal. el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos. Uno de los primeros estudisos que reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. Además. las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.4_e: . fig 4. en la realidad. ni con mucho. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organización que afectan sus decisiones internas.vez primera o cuando una disposición funcional bien en las estructuras tradicionales. el organigrama no puede captar. un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda. que jamás aparecen en un organigrama. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN. Sin embargo. Asismismo. antes de asignarlo a los eqauipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos. quienquiera que haya trabajado en un organizacion conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos. en una etapa de gran actividad. pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una estructura matricial. Por ejemplo. Los organigramas son útiles proque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas.

Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal. Reglas. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean. independientemente de la función que realicen. para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados.División de trabajo Es la separación y relimitación de las actividades con el fin de realizar u una función con mayor precisión. . originalmente. eficiencia y el mínimo esfuerzo. grado o importancia. funcional y/o staff) de cada nivel. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. dando ligar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Desde el punto de vista administrativo: jerarquizacion es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacion El termino jerarquía fue empleado. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.

responsabilidad. y obligación entre las funciones y los puestos. • Agruparlas según un orden jerárquico. los tipos de departamentalización más usuales son: 1. • El tamaño. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos. Funcional: Es común en las empresas industriales. la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si. • Especificar las relaciones de autoridad. 2. • Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. . a) Secuencia de la departamentalización Departamentalización Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas. Al departamentalizar. De acuerdo con la situación específica de cada empresa. • Clasificarlas. la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas. es conveniente observar la siguiente secuencia: • Listar todas las funciones de la empresa. con base en su similitud. consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.Departamentalización La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. • Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

5.3. así como también en una planta automotriz. Por Proceso o Equipo: En la industria. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales. o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos. 6. principalmente almacenes. . el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa 4. y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. la agrupación por proceso. para controlar cada uno de los turnos.

Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerárquicos mediante círculos concéntricos desde dentro o fuera y orden de importancia. niveles jerárquicos y canales formales de comunicación a. Por ello pueden mencionarse varios tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores con fines únicamente didácticos. su respectiva relación. Organigramas Analíticos: Son organigramas muy específicos. b. Tipos de organigramas Los organigramas se diferencian entre si por las características de la organización que presentan. Por ejemplo el organigrama de un Plantel. Organigramas Generales: Muestran la organización completa. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerárquica. según su naturaleza. d.Concepto de Organigrama: El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran. Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma más detallada. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura organizativa de izquierda a derecha. suministran información detallada. desde arriba hacia abajo. . POR LA FORMA DE REPRESENTAR LA ESTRUCTURA Analíticos Generales Suplementarios POR LA FORMA Y DISPOSICIÓN Verticales Horizontales Circulares b.Relaciones Especiales: 1. dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos. a. e. 2. llegando a complementarse con datos anexos y símbolosconvencionales referidos a datos circunstanciales. Por ejemplo: el organigrama de una División. de un Departamento o de una unidad en particular. c. Son los organigramas más utilizados.

Características De La Organización Lineal • Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos). muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración. está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. • Estabilidad considerable. • Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas. y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización • Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. • Tiene Líneas formales de comunicación.Organización Lineal Es la estructura más simple y más antigua. • Facilidad de implantación. • Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados. ‘Ventajas De La Organización Lineal’‘• Estructura sencilla y de fácil compresión. Desventajas De La Organización Lineal . • Centralizar las decisiones. une al órgano o cargo subordinado con su superior.

es decir. se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados. . puede volverse autoritaria. de asesoría y prestación de servicios especializados. es el principio de la autoridad única. cada órgano responde ante un solo y único órgano superior. sino de staff. pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación. y órganos de apoyo (asesoría). Características de la Organización Línea-Staff Función de la estructura lineal con la estructura funcional. Las principales funciones del staff son: • Servicios Consultoría y asesoría • Monitoreo Planeación y control • Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto. por cuanto no tiene autoridad de línea. la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión. • Está basada en la dirección única y directa. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados. • No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna. • Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera. en especial en los niveles altos de la organización. • A medida que la empresa crece. la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.• La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal. y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. • La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización). Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos). Organización de tipo Línea-Staff Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización --La división del trabajo. El asesor generalmente tiene mejor formación académica. el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa.Jerarquía versus especialización. El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional. 4° Fase: las actividades de servicios. pero menor experiencia. ENFOQUE CLÁSICO . 3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento. Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. centralizados en el departamento. Desarrollo De La Organización Línea-Staff: La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Desventajas de la organización línea. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1° Fase: no existe especialización de servicios. donde los gerentes toman decisiones. 2° Fase: especialización de servicios en la sección. se descentralizan en la sección Ventajas De La Organización Línea-Staff: Asegura asesoría especializada e innovadora. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos. Al planear y recomendar.staff: La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. la departamentalización. pero también puede ser muy útil. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. y mantiene el principio de la autoridad única. mientras que el nombre de línea se forma en la práctica. mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría. la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina. Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff. lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje. la jerarquía y la coordinación-. DISEÑO ORGANIZACIONAL El diseño organizacional es un proceso. Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa.tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración. El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

los nombramientos por méritos.Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino". por artesanos individuales. fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. como las sustancias químicas o las drogas. En otras palabras. que surgió en los sesenta. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales. en ocasiones en líneas de ensamble (como los chips. se caracterizaban por la especialización de tareas. las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren más supervisión y coordinación. Weber lo llamó burocracia. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas fabriles británicas en tres grupos. Max Weber. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. la ropa hecha a la medida. tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones. (2) producción de partidas grandes y en masa y (3) producción en procesos. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos. tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. por ejemplo. en lugar del favoritismo o el capricho. de las computadoras). La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes. una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. "Tecnología de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Según Weber. cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente. en gran medida. Frederick Taylor y Henri Fayol. cuanto más compleja la tecnología --desde la producción unitaria hasta la de proceso --. la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera. La producción en proceso se refiere a la producción de materiales que se venden por peso volumen. En primer término. de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1) producción unitaria y de partidas pequeñas. la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia. como en la siguiente figura: . interviene una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente. Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua. ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREAS En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional.

suelen realizar un trabajo muy especializado. Debido a que los empleados de los niveles bajos. señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). en los niveles más bajos de la organización. conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa. Por el contrario. pero disminuye cuando se pasa de la producción en masa a la de procesos. haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. separadas. el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación. En el caso de las empresas grandes. estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Los objetivos para cada . parece que el impacto de la tecnología se siente. En un sistema mecanicista.En segundo. tienden a formar grupos de trabajo pequeños. la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercero. para poder concentrarse en tareas especializadas. las actividades del mecanicista y el orgánico. principalmente. las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. además los dos generan más papeleo. el tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa. En un sistema mecanicista. porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción. Los estudios fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. aumenta su personal burocrático y administrativo. Estos señores. Asimismo. tanto en empresas con producción unitaria como de procesos. ENFOQUE AMBIENTAL Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios.

Por tanto los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas. En un ambiente estable. la especialización en habilidades es conveniente. Por tanto. y no para realizar. En un sistema orgánico. En cambio.persona y unidad son definidas. usan alguna combinación de los dos sistemas. Por tanto un sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente estable. la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. con toda precisión. es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. una serie de actividades especializantes. de manera repetitiva. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. Por tanto. . mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. con toda probabilidad. Las organizaciones en ambientes cambiantes. los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Además. es conveniente un sistema orgánico. en los entornos turbulentos. En un ambiente turbulento. es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.