Definición de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser

dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente figura:

en cuanto a a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relacions internacionales. Por tanto. para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan. pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además. Aunque las estrucutras matriciales para las organiaciones son complejas por necesidad. Además. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcinales para aformar un equipo de proyecto o negocio. al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas. Los problemas de coordinación en este caso. y el gerente nacional. de que las directrices contradictorias y las reponsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. llegan a entender las demandas que enfretan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo.. Los miembros del equipo. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales. porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Conforme crece la organización. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones. dos jefes. de hecho. empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple". de división dependería del gerente de la división. encabezado por un gerene de proyecto o grupo. en cuanto a asuntos relacionados con los productos. es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño. porque el personal más importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. y se inician otros nuevos. En sí esto produce un beneficio secundario: las personas. para ser efectivos. es decir. quizá se requiera una capacitación especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas. una vez terminado un proyecto. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central. muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. existe el peligro. Los empleados tienen. tienen ciertas ventajas.La usan primordialemente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos. ORGANIZACIÓN MATRICIAL La estructura matricial. resulta difícil tomar decisiones rápidas. Para superas estos obstáculos. como trabajan juntas. que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta. la moral se puede verf afectada de manera negativa cuando el personal se reordena. sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos. trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funcines o divisiones. que es experto en el campo de especilización asignado al equipo como en la siguiente figura:. Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia. como en el caso de la empresa con divisiones. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matriaial. La estrucuta matricial es un medio eficiente para reuinir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. en opinión de algunos analistas. cuando la distribución de la matriz se introduce por .

en la realidad. ni con mucho. un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda. en lugar de pasar por un gerente. las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización. el organigrama no puede captar. Sin embargo. Asismismo. muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal. Por ejemplo. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN. mucho antes que un sitema formal de información. Uno de los primeros estudisos que reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. antes de asignarlo a los eqauipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos. fig 4. pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una estructura matricial. el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos. Además. quien señaló que las realciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas. Los organigramas son útiles proque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas.vez primera o cuando una disposición funcional bien en las estructuras tradicionales. quienquiera que haya trabajado en un organizacion conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos. de empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un empleado de producción.4_e: . en una etapa de gran actividad. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organización que afectan sus decisiones internas. pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con él. que jamás aparecen en un organigrama.

. independientemente de la función que realicen. para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Reglas. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean. funcional y/o staff) de cada nivel. originalmente.División de trabajo Es la separación y relimitación de las actividades con el fin de realizar u una función con mayor precisión. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacion El termino jerarquía fue empleado. Desde el punto de vista administrativo: jerarquizacion es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal. grado o importancia. eficiencia y el mínimo esfuerzo. dando ligar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal. . • Clasificarlas. con base en su similitud. y obligación entre las funciones y los puestos. • Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. 2. • Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.Departamentalización La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. a) Secuencia de la departamentalización Departamentalización Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas. • Especificar las relaciones de autoridad. Al departamentalizar. • Agruparlas según un orden jerárquico. los tipos de departamentalización más usuales son: 1. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos. es conveniente observar la siguiente secuencia: • Listar todas las funciones de la empresa. la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas. la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si. Funcional: Es común en las empresas industriales. De acuerdo con la situación específica de cada empresa. responsabilidad. • El tamaño.

principalmente almacenes. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales. la agrupación por proceso. 5. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa 4. el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo. y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. para controlar cada uno de los turnos. Por Proceso o Equipo: En la industria. . así como también en una planta automotriz.3. 6. o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos.

e. dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos. su respectiva relación. según su naturaleza. Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma más detallada.Concepto de Organigrama: El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran. a. d. desde arriba hacia abajo. Por ejemplo: el organigrama de una División. b. llegando a complementarse con datos anexos y símbolosconvencionales referidos a datos circunstanciales. Por ello pueden mencionarse varios tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores con fines únicamente didácticos. de un Departamento o de una unidad en particular. Organigramas Generales: Muestran la organización completa. niveles jerárquicos y canales formales de comunicación a. 2. Organigramas Analíticos: Son organigramas muy específicos. Tipos de organigramas Los organigramas se diferencian entre si por las características de la organización que presentan. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerárquicos mediante círculos concéntricos desde dentro o fuera y orden de importancia. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura organizativa de izquierda a derecha.Relaciones Especiales: 1. suministran información detallada. c. Por ejemplo el organigrama de un Plantel. . Son los organigramas más utilizados. POR LA FORMA DE REPRESENTAR LA ESTRUCTURA Analíticos Generales Suplementarios POR LA FORMA Y DISPOSICIÓN Verticales Horizontales Circulares b. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerárquica.

muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración. Características De La Organización Lineal • Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos). Desventajas De La Organización Lineal . • Centralizar las decisiones. • Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.Organización Lineal Es la estructura más simple y más antigua. ‘Ventajas De La Organización Lineal’‘• Estructura sencilla y de fácil compresión. y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización • Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. • Facilidad de implantación. • Tiene Líneas formales de comunicación. únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. • Estabilidad considerable. está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. • Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados. une al órgano o cargo subordinado con su superior.

y órganos de apoyo (asesoría). El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados. Características de la Organización Línea-Staff Función de la estructura lineal con la estructura funcional. • Está basada en la dirección única y directa. es decir. pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Organización de tipo Línea-Staff Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva. es el principio de la autoridad única. • A medida que la empresa crece. en especial en los niveles altos de la organización. • No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna. cada órgano responde ante un solo y único órgano superior.• La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal. sino de staff. la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades. • La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización). Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación. por cuanto no tiene autoridad de línea. de asesoría y prestación de servicios especializados. y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos). Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones. la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión. . Las principales funciones del staff son: • Servicios Consultoría y asesoría • Monitoreo Planeación y control • Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto. • Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera. se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados. puede volverse autoritaria.

El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional. la departamentalización. Desventajas de la organización línea. hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. 4° Fase: las actividades de servicios. mientras que el nombre de línea se forma en la práctica. se descentralizan en la sección Ventajas De La Organización Línea-Staff: Asegura asesoría especializada e innovadora. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje. Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1° Fase: no existe especialización de servicios. pero menor experiencia. el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa. el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. ENFOQUE CLÁSICO . mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría. donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Desarrollo De La Organización Línea-Staff: La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo.Jerarquía versus especialización. pero también puede ser muy útil. Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos. 3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento. El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición. y mantiene el principio de la autoridad única. Al planear y recomendar. Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff. la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina.staff: La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. 2° Fase: especialización de servicios en la sección. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. la jerarquía y la coordinación-. El asesor generalmente tiene mejor formación académica. centralizados en el departamento. DISEÑO ORGANIZACIONAL El diseño organizacional es un proceso.tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración. donde los gerentes toman decisiones. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización --La división del trabajo.

En otras palabras. como en la siguiente figura: . tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente. una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. los nombramientos por méritos. la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad. La producción en proceso se refiere a la producción de materiales que se venden por peso volumen. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente. tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. interviene una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREAS En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional. (2) producción de partidas grandes y en masa y (3) producción en procesos. la ropa hecha a la medida. Según Weber. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones. como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua. por artesanos individuales. de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1) producción unitaria y de partidas pequeñas. cuanto más compleja la tecnología --desde la producción unitaria hasta la de proceso --. Weber lo llamó burocracia. se caracterizaban por la especialización de tareas. de las computadoras). que surgió en los sesenta. por ejemplo. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales.Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino". fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia. en lugar del favoritismo o el capricho. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes. en ocasiones en líneas de ensamble (como los chips. Max Weber. En primer término. en gran medida. la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos. Frederick Taylor y Henri Fayol. las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren más supervisión y coordinación. "Tecnología de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas fabriles británicas en tres grupos.

principalmente. pero disminuye cuando se pasa de la producción en masa a la de procesos. las actividades del mecanicista y el orgánico. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación. En el caso de las empresas grandes. Los objetivos para cada . la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. Asimismo. además los dos generan más papeleo. Estos señores. Los estudios fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. separadas. Por el contrario. En un sistema mecanicista. suelen realizar un trabajo muy especializado. las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. parece que el impacto de la tecnología se siente. ENFOQUE AMBIENTAL Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios. estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño.En segundo. En tercero. conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa. el tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa. en los niveles más bajos de la organización. Debido a que los empleados de los niveles bajos. tanto en empresas con producción unitaria como de procesos. para poder concentrarse en tareas especializadas. tienden a formar grupos de trabajo pequeños. aumenta su personal burocrático y administrativo. porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción. haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. En un sistema mecanicista.

Por tanto los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas. mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. en los entornos turbulentos. Por tanto un sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente estable. y no para realizar. es conveniente un sistema orgánico. una serie de actividades especializantes. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. la especialización en habilidades es conveniente. es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. con toda probabilidad. En un ambiente turbulento. Además. En cambio. de manera repetitiva.persona y unidad son definidas. Las organizaciones en ambientes cambiantes. con toda precisión. . los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Por tanto. En un ambiente estable. Por tanto. es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. En un sistema orgánico. por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. usan alguna combinación de los dos sistemas. la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente.

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