Definición de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser

dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente figura:

la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas. de división dependería del gerente de la división. en cuanto a asuntos relacionados con los productos. Los empleados tienen. deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. resulta difícil tomar decisiones rápidas. de hecho. cuando la distribución de la matriz se introduce por . en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple". encabezado por un gerene de proyecto o grupo. Para superas estos obstáculos. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcinales para aformar un equipo de proyecto o negocio. En sí esto produce un beneficio secundario: las personas. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matriaial. quizá se requiera una capacitación especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales. sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos. de que las directrices contradictorias y las reponsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. que es experto en el campo de especilización asignado al equipo como en la siguiente figura:. dos jefes. Una cadena de manso es la de funcines o divisiones. empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Conforme crece la organización. Además. llegan a entender las demandas que enfretan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones. como trabajan juntas. como en el caso de la empresa con divisiones. al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño. para ser efectivos. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión. existe el peligro. La estrucuta matricial es un medio eficiente para reuinir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. tienen ciertas ventajas. en opinión de algunos analistas. pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. ORGANIZACIÓN MATRICIAL La estructura matricial. que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta. Los miembros del equipo. en cuanto a a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relacions internacionales. porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. es decir. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central. y se inician otros nuevos. y el gerente nacional. porque el personal más importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia. una vez terminado un proyecto. Los problemas de coordinación en este caso. Por tanto. para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.La usan primordialemente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos.. Además. trabajan con dos cadenas de mando. la moral se puede verf afectada de manera negativa cuando el personal se reordena. Aunque las estrucutras matriciales para las organiaciones son complejas por necesidad.

un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda. Los organigramas son útiles proque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. el organigrama no puede captar. en lugar de pasar por un gerente. que jamás aparecen en un organigrama. de empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un empleado de producción. en la realidad. Sin embargo. fig 4. Por ejemplo. mucho antes que un sitema formal de información. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organización que afectan sus decisiones internas. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN. muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal. quien señaló que las realciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas. en una etapa de gran actividad. antes de asignarlo a los eqauipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.vez primera o cuando una disposición funcional bien en las estructuras tradicionales. Uno de los primeros estudisos que reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una estructura matricial.4_e: . quienquiera que haya trabajado en un organizacion conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos. el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos. pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con él. Además. ni con mucho. las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización. Asismismo.

grado o importancia. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacion El termino jerarquía fue empleado.División de trabajo Es la separación y relimitación de las actividades con el fin de realizar u una función con mayor precisión. Reglas. dando ligar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. funcional y/o staff) de cada nivel. independientemente de la función que realicen. para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. . Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal. eficiencia y el mínimo esfuerzo. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean. Desde el punto de vista administrativo: jerarquizacion es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango. originalmente.

• El tamaño. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos. • Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. • Agruparlas según un orden jerárquico. • Clasificarlas. 2.Departamentalización La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. y obligación entre las funciones y los puestos. los tipos de departamentalización más usuales son: 1. es conveniente observar la siguiente secuencia: • Listar todas las funciones de la empresa. De acuerdo con la situación específica de cada empresa. Al departamentalizar. a) Secuencia de la departamentalización Departamentalización Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas. la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si. con base en su similitud. . • Especificar las relaciones de autoridad. • Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. Funcional: Es común en las empresas industriales. la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas. responsabilidad. consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.

Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos. el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo. así como también en una planta automotriz. la agrupación por proceso.3. para controlar cada uno de los turnos. o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras. Por Proceso o Equipo: En la industria. y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa 4. principalmente almacenes. 6. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales. 5. .

su respectiva relación. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerárquicos mediante círculos concéntricos desde dentro o fuera y orden de importancia. Organigramas Analíticos: Son organigramas muy específicos. d. c. Por ejemplo el organigrama de un Plantel. Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma más detallada. suministran información detallada. Organigramas Generales: Muestran la organización completa. según su naturaleza. llegando a complementarse con datos anexos y símbolosconvencionales referidos a datos circunstanciales. a.Concepto de Organigrama: El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran. 2. desde arriba hacia abajo. b. dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos. e. POR LA FORMA DE REPRESENTAR LA ESTRUCTURA Analíticos Generales Suplementarios POR LA FORMA Y DISPOSICIÓN Verticales Horizontales Circulares b. Son los organigramas más utilizados. de un Departamento o de una unidad en particular. Tipos de organigramas Los organigramas se diferencian entre si por las características de la organización que presentan. niveles jerárquicos y canales formales de comunicación a. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerárquica. Por ejemplo: el organigrama de una División. Por ello pueden mencionarse varios tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores con fines únicamente didácticos.Relaciones Especiales: 1. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura organizativa de izquierda a derecha. .

‘Ventajas De La Organización Lineal’‘• Estructura sencilla y de fácil compresión. Características De La Organización Lineal • Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos). Desventajas De La Organización Lineal . únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.Organización Lineal Es la estructura más simple y más antigua. está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. • Estabilidad considerable. • Facilidad de implantación. • Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados. • Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas. • Tiene Líneas formales de comunicación. • Centralizar las decisiones. y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización • Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. une al órgano o cargo subordinado con su superior.

Organización de tipo Línea-Staff Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva. es decir. Las principales funciones del staff son: • Servicios Consultoría y asesoría • Monitoreo Planeación y control • Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto. sino de staff. • Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos). la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión. • La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización). es el principio de la autoridad única. • A medida que la empresa crece. • No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.• La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal. • Está basada en la dirección única y directa. en especial en los niveles altos de la organización. y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones. de asesoría y prestación de servicios especializados. cada órgano responde ante un solo y único órgano superior. . Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados. pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. por cuanto no tiene autoridad de línea. y órganos de apoyo (asesoría). Características de la Organización Línea-Staff Función de la estructura lineal con la estructura funcional. la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades. se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados. puede volverse autoritaria.

El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición. el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Desventajas de la organización línea. la jerarquía y la coordinación-. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1° Fase: no existe especialización de servicios. 3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento. pero menor experiencia. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. pero también puede ser muy útil. mientras que el nombre de línea se forma en la práctica. el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa. la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina. mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría. Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. DISEÑO ORGANIZACIONAL El diseño organizacional es un proceso. Al planear y recomendar. centralizados en el departamento.staff: La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. y mantiene el principio de la autoridad única. la departamentalización. El asesor generalmente tiene mejor formación académica. Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje. se descentralizan en la sección Ventajas De La Organización Línea-Staff: Asegura asesoría especializada e innovadora.Jerarquía versus especialización. donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. 2° Fase: especialización de servicios en la sección.tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración. Desarrollo De La Organización Línea-Staff: La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos. donde los gerentes toman decisiones. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización --La división del trabajo. El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional. 4° Fase: las actividades de servicios. Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa. ENFOQUE CLÁSICO .

por ejemplo. Max Weber. producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente. "Tecnología de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. interviene una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. la ropa hecha a la medida. Según Weber. de las computadoras). cuanto más compleja la tecnología --desde la producción unitaria hasta la de proceso --. las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren más supervisión y coordinación. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos. de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1) producción unitaria y de partidas pequeñas. en ocasiones en líneas de ensamble (como los chips. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREAS En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional. se caracterizaban por la especialización de tareas. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales. tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. que surgió en los sesenta. Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua. como en la siguiente figura: . Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. por artesanos individuales. En otras palabras. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad. En primer término. como las sustancias químicas o las drogas. en lugar del favoritismo o el capricho. tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas fabriles británicas en tres grupos. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes. una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente. (2) producción de partidas grandes y en masa y (3) producción en procesos. Frederick Taylor y Henri Fayol. la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. La producción en proceso se refiere a la producción de materiales que se venden por peso volumen. en gran medida. los nombramientos por méritos. Weber lo llamó burocracia.Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino". una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia. la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones.

porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). Asimismo. además los dos generan más papeleo. el tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa. principalmente. el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación. pero disminuye cuando se pasa de la producción en masa a la de procesos. estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Estos señores. la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. tienden a formar grupos de trabajo pequeños. tanto en empresas con producción unitaria como de procesos. Por el contrario. haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. parece que el impacto de la tecnología se siente. las actividades del mecanicista y el orgánico. En tercero. suelen realizar un trabajo muy especializado. separadas. en los niveles más bajos de la organización. En un sistema mecanicista. conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa.En segundo. En el caso de las empresas grandes. las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. aumenta su personal burocrático y administrativo. Los estudios fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Debido a que los empleados de los niveles bajos. para poder concentrarse en tareas especializadas. ENFOQUE AMBIENTAL Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios. Los objetivos para cada . señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista.

Además. usan alguna combinación de los dos sistemas. una serie de actividades especializantes. los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. en los entornos turbulentos. la especialización en habilidades es conveniente. Por tanto los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas. es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Por tanto un sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente estable. Por tanto. En cambio. mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento.persona y unidad son definidas. En un sistema orgánico. es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. de manera repetitiva. es conveniente un sistema orgánico. con toda precisión. En un ambiente estable. y no para realizar. . Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. con toda probabilidad. Por tanto. En un ambiente turbulento. por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. Las organizaciones en ambientes cambiantes. los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.

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