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Definición de estructura organizacional

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Definición de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser

dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente figura:

la moral se puede verf afectada de manera negativa cuando el personal se reordena. en cuanto a a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relacions internacionales. muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. y se inician otros nuevos. en cuanto a asuntos relacionados con los productos. En sí esto produce un beneficio secundario: las personas.. en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple". encabezado por un gerene de proyecto o grupo. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcinales para aformar un equipo de proyecto o negocio. Los miembros del equipo. es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño. Para superas estos obstáculos.La usan primordialemente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales. porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Aunque las estrucutras matriciales para las organiaciones son complejas por necesidad. Conforme crece la organización. deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión. una vez terminado un proyecto. tienen ciertas ventajas. Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia. quizá se requiera una capacitación especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas. Una cadena de manso es la de funcines o divisiones. de que las directrices contradictorias y las reponsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. resulta difícil tomar decisiones rápidas. existe el peligro. Por tanto. de hecho. para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan. La estrucuta matricial es un medio eficiente para reuinir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Además. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones. porque el personal más importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. Los problemas de coordinación en este caso. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos. dos jefes. Además. pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matriaial. que es experto en el campo de especilización asignado al equipo como en la siguiente figura:. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central. empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. para ser efectivos. que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta. es decir. como en el caso de la empresa con divisiones. cuando la distribución de la matriz se introduce por . al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. y el gerente nacional. el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas. de división dependería del gerente de la división. Los empleados tienen. trabajan con dos cadenas de mando. llegan a entender las demandas que enfretan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos. en opinión de algunos analistas. como trabajan juntas. ORGANIZACIÓN MATRICIAL La estructura matricial.

Por ejemplo. pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con él. Uno de los primeros estudisos que reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. Además. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organización que afectan sus decisiones internas. en una etapa de gran actividad.vez primera o cuando una disposición funcional bien en las estructuras tradicionales. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN. pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una estructura matricial. las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización. en lugar de pasar por un gerente. de empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un empleado de producción. Sin embargo. el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos.4_e: . Asismismo. Los organigramas son útiles proque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. mucho antes que un sitema formal de información. ni con mucho. el organigrama no puede captar. quienquiera que haya trabajado en un organizacion conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos. un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda. antes de asignarlo a los eqauipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos. quien señaló que las realciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas. que jamás aparecen en un organigrama. en la realidad. muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal. fig 4.

independientemente de la función que realicen. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal. funcional y/o staff) de cada nivel.División de trabajo Es la separación y relimitación de las actividades con el fin de realizar u una función con mayor precisión. dando ligar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. originalmente. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean. para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacion El termino jerarquía fue empleado. grado o importancia. . Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. eficiencia y el mínimo esfuerzo. Reglas. Desde el punto de vista administrativo: jerarquizacion es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango.

la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si. responsabilidad. • Especificar las relaciones de autoridad. Al departamentalizar. Funcional: Es común en las empresas industriales. consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal. los tipos de departamentalización más usuales son: 1. • Agruparlas según un orden jerárquico. . • El tamaño. a) Secuencia de la departamentalización Departamentalización Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas. • Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas. es conveniente observar la siguiente secuencia: • Listar todas las funciones de la empresa. • Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. 2. De acuerdo con la situación específica de cada empresa. con base en su similitud. • Clasificarlas. y obligación entre las funciones y los puestos.Departamentalización La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos.

3. o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras. principalmente almacenes. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa 4. para controlar cada uno de los turnos. la agrupación por proceso. el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales. 5. 6. así como también en una planta automotriz. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos. . Por Proceso o Equipo: En la industria. y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

POR LA FORMA DE REPRESENTAR LA ESTRUCTURA Analíticos Generales Suplementarios POR LA FORMA Y DISPOSICIÓN Verticales Horizontales Circulares b. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerárquicos mediante círculos concéntricos desde dentro o fuera y orden de importancia. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerárquica. de un Departamento o de una unidad en particular. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura organizativa de izquierda a derecha. b. e. su respectiva relación. Organigramas Analíticos: Son organigramas muy específicos. llegando a complementarse con datos anexos y símbolosconvencionales referidos a datos circunstanciales. Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma más detallada. 2. Organigramas Generales: Muestran la organización completa. Tipos de organigramas Los organigramas se diferencian entre si por las características de la organización que presentan. según su naturaleza. c.Relaciones Especiales: 1. Por ejemplo: el organigrama de una División. dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos. a. niveles jerárquicos y canales formales de comunicación a. suministran información detallada. desde arriba hacia abajo. . Por ello pueden mencionarse varios tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores con fines únicamente didácticos. Por ejemplo el organigrama de un Plantel.Concepto de Organigrama: El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran. d. Son los organigramas más utilizados.

‘Ventajas De La Organización Lineal’‘• Estructura sencilla y de fácil compresión. muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración. • Centralizar las decisiones. une al órgano o cargo subordinado con su superior. Desventajas De La Organización Lineal . y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización • Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. • Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas. Características De La Organización Lineal • Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos). • Tiene Líneas formales de comunicación. únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. • Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.Organización Lineal Es la estructura más simple y más antigua. • Facilidad de implantación. • Estabilidad considerable.

Organización de tipo Línea-Staff Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva. . puede volverse autoritaria. • Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera. es el principio de la autoridad única. Características de la Organización Línea-Staff Función de la estructura lineal con la estructura funcional. cada órgano responde ante un solo y único órgano superior. • La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización). Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones. sino de staff. es decir. y órganos de apoyo (asesoría). pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados. Las principales funciones del staff son: • Servicios Consultoría y asesoría • Monitoreo Planeación y control • Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados. • Está basada en la dirección única y directa. la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos). de asesoría y prestación de servicios especializados. la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión. por cuanto no tiene autoridad de línea. en especial en los niveles altos de la organización. • A medida que la empresa crece. • No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna. y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación.• La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.

la jerarquía y la coordinación-. la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización --La división del trabajo. El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional. y mantiene el principio de la autoridad única.Jerarquía versus especialización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. pero también puede ser muy útil. Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría. Desarrollo De La Organización Línea-Staff: La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Desventajas de la organización línea. Al planear y recomendar. ENFOQUE CLÁSICO . Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje. donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.staff: La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos. El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición. 3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento. el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. se descentralizan en la sección Ventajas De La Organización Línea-Staff: Asegura asesoría especializada e innovadora. lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. pero menor experiencia. 4° Fase: las actividades de servicios. Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa. El asesor generalmente tiene mejor formación académica.tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración. 2° Fase: especialización de servicios en la sección. la departamentalización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1° Fase: no existe especialización de servicios. DISEÑO ORGANIZACIONAL El diseño organizacional es un proceso. el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa. centralizados en el departamento. donde los gerentes toman decisiones. Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización.

en gran medida. en ocasiones en líneas de ensamble (como los chips. en lugar del favoritismo o el capricho. la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia. tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. por ejemplo. se caracterizaban por la especialización de tareas. la ropa hecha a la medida. En primer término. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas fabriles británicas en tres grupos. tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos.Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino". como las sustancias químicas o las drogas. interviene una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera. las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren más supervisión y coordinación. Max Weber. por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes. Weber lo llamó burocracia. una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos. ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREAS En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales. como en la siguiente figura: . cuanto más compleja la tecnología --desde la producción unitaria hasta la de proceso --. (2) producción de partidas grandes y en masa y (3) producción en procesos. de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1) producción unitaria y de partidas pequeñas. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. Frederick Taylor y Henri Fayol. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones. "Tecnología de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. que surgió en los sesenta. Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua. La producción en proceso se refiere a la producción de materiales que se venden por peso volumen. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad. de las computadoras). En otras palabras. cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente. los nombramientos por méritos. producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente. fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. Según Weber.

ENFOQUE AMBIENTAL Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios. el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación. tanto en empresas con producción unitaria como de procesos. conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa.En segundo. tienden a formar grupos de trabajo pequeños. Estos señores. En un sistema mecanicista. principalmente. Los objetivos para cada . estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. En tercero. haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. además los dos generan más papeleo. Por el contrario. En el caso de las empresas grandes. suelen realizar un trabajo muy especializado. señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). pero disminuye cuando se pasa de la producción en masa a la de procesos. porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción. las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. aumenta su personal burocrático y administrativo. la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. Debido a que los empleados de los niveles bajos. Los estudios fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. en los niveles más bajos de la organización. para poder concentrarse en tareas especializadas. el tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa. las actividades del mecanicista y el orgánico. Asimismo. separadas. parece que el impacto de la tecnología se siente. En un sistema mecanicista.

Por tanto un sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente estable. Por tanto los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas. por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. es conveniente un sistema orgánico. En un sistema orgánico. Las organizaciones en ambientes cambiantes. los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Por tanto. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. la especialización en habilidades es conveniente. usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente turbulento. mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. una serie de actividades especializantes. de manera repetitiva. En un ambiente estable. . con toda precisión. y no para realizar. Además. Por tanto. En cambio. la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente.persona y unidad son definidas. con toda probabilidad. en los entornos turbulentos.

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