Está en la página 1de 20

I.

INTRODUCCION

El

trabajo

comprender

de

informacin

relacionada

con

la

departamentalizacin en las organizaciones, tipos de departamentalizacin


ventajas y desventajas de las mismas as, como tambin informacin
relacionada con los elementos externos e internos en la organizacin y de
qu forma influyen en la empresa.
Cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las
actividades de trabajo, este proceso de agrupar individuos en unidades o
departamentos que realicen actividades similares o tengan alguna relacin
lgica se denomina departamentalizacin que en trminos ms claro es la
divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas.
Los elementos del ambiente externo que influyen internamente en la
organizacin; son todos los elementos ajenos a la organizacin que son los
relevantes para su funcionamiento. Por los que a continuacin se
describirn los diversos elementos que conforman el ambiente externo de
las organizaciones y el impacto del medio externo sobre la organizacin y
las relaciones entre las empresas, as tambin los elementos internos de la
organizacin.
II. OBJETIVO
Recopilar, analizar, opinar y recomendar sobre la estructuracin de las
empresas por departamentalizacin

P g i n a 1 | 20

III. MARCO TERICO


1. ESTRUCTURAS POR DEPARTAMENTALIZACION
La departamentalizacin consiste en la sectorizacin de los objetivos,
actividades, procesos, personal y recursos de una organizacin, a travs
de la aplicacin de la divisin del trabajo y la especializacin.
Proceso en el cual una organizacin es dividida estructuralmente
combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o
caracterstica compartida. Departamentalizar en un nivel es dividir un
conjunto de actividades en varios subconjuntos; departamentalizacin
total es la sucesiva repeticin de ese proceso.
Tal segmentacin o divisin se hace con un determinado criterio, y de
ella resultan los distintos sectores de la estructura organizacional que
corresponden a cada nivel. Este ordenamiento abarca la estructura
completa, desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos tienen
tareas que realizar, ya sean intelectuales o fsicas.
Cualquiera que sea el grado de especializacin que se adopte, la
organizacin en general y la empresa en particular presenta una
departamentalizacin que es necesario llevar a su punto ms adecuado.
Y no se trata solo de establecer cul ser la magnitud de especializacin
a asumir, sino tambin de determinar el grado de independencia entre
los distintos subconjuntos de la organizacin.
Una situacin lmite sera una de completa independencia. Pero no hay
organizacin que pueda alcanzar un aislamiento de tal magnitud entre
sus subconjuntos componentes. Las duplicaciones innecesarias de
esfuerzos, la mayor inmovilizacin en inventarios, metas no coincidentes
con los objetivos organizacionales, nos lleva a considerar a esta
alternativa extrema como insatisfactoria. El extremo opuesto a la
completa independencia sera el de una total interdependencia. En este

P g i n a 2 | 20

caso, el inconveniente radica en el alto costo de coordinacin.


2. CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
Los criterios de departamentalizacin son los que nos permitirn realizar
la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas con la finalidad de aplicar un modelo de organizacin
especifico. Para llegar a determinar esos criterios se tiene que aplicar el
siguiente procedimiento:
a) Listar todas las funciones de la empresa
b) Clasificar segn su funcin
c) Agruparlas segn orden jerrquico
d) Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas
e) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y
obligacin entre las funciones y los puestos
3. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible
aplicar diversos tipos de departamentalizacin; los ms usuales son:
A. POR FUNCIONES
Tambin denominada como departamentalizacin funcional, la cual
consiste en agrupar actividades y tareas en relacin a las funciones que
se desarrollan en la empresa. La divisin del trabajo hace que la
organizacin se estructure de acuerdo con el criterio de similitud de
funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma
clasificacin funcional, como por ejemplo tenemos: produccin, ventas y
finanzas
a) Ventajas
La ventaja ms importante de la departamentalizacin
funcional es que es un mtodo lgico y probado a travs del

P g i n a 3 | 20

tiempo.
Es la mejor forma de asegurar que los altos gerentes defendern
el poder y el prestigio de las actividades bsicas de la empresa.
Sigue el principio de la especializacin ocupacional y de esta
forma facilita la eficiencia en las labores del personal.
Simplifica el entrenamiento.
Establece un estricto control de los niveles altos.
Orienta a las personas hacia una actividad especfica.
b) Desventajas
Puede tender a disminuir el inters en los objetivos globales
de la empresa.
Desarrollan actitudes y otros patrones de conducta que
muestran lealtad a un departamento funcional y no a la
empresa en general.
La responsabilidad por la generacin de utilidades se
encuentra en los niveles ms altos de la organizacin.
Limita y dificulta la preparacin y desarrollo de Gerentes
Generales.
Exagerada especializacin y limitacin de los puntos de vista
de personal clave.
Reduce

la

coordinacin

entre

funciones,

as

como

cooperacin interdepartamental.
Dificulta el crecimiento.
B. POR PRODUCTO
Por lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente
estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las
actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio
se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars

P g i n a 4 | 20

(1985), consideran que la departamentalizacin por producto permite


a las personas identificarse con un producto en particular y
desarrollar un gran espritu de solidaridad. Tambin facilita
administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto.
Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al
permitirles

experimentar

un

amplio

campo

de

actividades

funcionales.
Es

la

lnea

de

productos

diversificados,

frecuentemente

departamentalizan por producto. Generalmente se combinan por la


departamentalizacin por funciones pero se le da mayor importancia
al desarrollo operativo de los productos.
Se da en las empresas que estaban departa mentalizadas por
funciones y que debido a la cantidad de producto o servicios que
oferta la empresa, la departamentalizacin se queda pequea.
Tambin se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos
productos.

a) Caractersticas
Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas
lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base
a un producto o grupo de productos relacionados entre s.
La agrupacin de actividades con base en productos o lneas
de productos ha cobrado creciente importancia en empresas
de gran escala y multiplicidad de lneas de producto.
Habitualmente las campaas que adoptan esta modalidad de
departamentalizacin se hallaban organizadas anteriormente
por funcin empresarial.
Cada

departamento

tiene

completa

autonoma

autosuficiencia en sus propias unidades de produccin ventas,


investigacin y desarrollo.
b) Ventajas

P g i n a 5 | 20

Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo, una


prensa para moldear carroceras de automviles)
Se concentra atencin y esfuerzo en lneas de productos.
Permite el crecimiento y diversidad de producto y servicios.
La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional.
Ofrece un campo de capacitacin medible para gerente
generales
Permite los crecimientos de los productos y servicios
proporcionados por la empresa.
c) Desventajas
Se requiere de ms personas con habilidades de gerente
general.
Se

dificulta

el

mantenimiento

de

servicios

centrales

econmicos.
Se acenta el problema de control por parte de la alta
direccin.
La necesidad de contar con ms personas con capacidad
administrativas generals
Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las
oficinas centrales para asegurar que no se desintegre toda la
empresa.
Enfatiza la coordinacin en detrimento de la especializacin.
d) Aplicaciones.
La estructura por productos/servicios es indicada en circunstancias
ambientales inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin
entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un
mejor comportamiento del producto/ servicio. Adems de eso,
cada departamento para tener completamente autonoma y hacer

P g i n a 6 | 20

autosuficiente en sus propias unidades de produccin, ventas,


investigacin y desarrollo, etc.
C. POR PROYECTO
El agrupamiento u organizacin con base en proyectos implica la
diferenciacin y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con
los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la
empresa. Esta estrategia es utilizada en empresa de gran tamao,
que fabrican productos que exigen gran concentracin de recursos y
un prolongado tiempo para su produccin. Esta estrategia de
organizacin adapta la estructura de la empresa a los proyectos que
ella se propone realizar. La departamentalizacin por proyectos
requiere una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de
adaptarse rpidamente y sin consecuencias imprevistas a las
necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en un
determinado plazo. Como el proyecto generalmente est definido por
el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y
como requiere de una determinada tecnologa, la adaptabilidad
organizacional constituye un problema de base. El agrupamiento por
proyectos representa una estrategia que permite un elevado grado
de coordinacin entre las partes involucradas, las cuales abandonan
sus posiciones anteriores para establecer temporalmente en un
determinado proyecto que pasa a absorberlas totalmente.

a) Ventajas
Su principal ventaja es la enorme concentracin de diferentes
recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de
iniciacin y terminacin. Es el tipo de departamentalizacin
orientada hacia los resultados.
b) Desventajas
En general, cada proyecto es nico e indito e incluye muchas
habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, con los
cuales puede pasar de una fase a otra dentro del ciclo de vida. As,
cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a

P g i n a 7 | 20

despedir personal o a paralizar mquinas y equipos si no tiene otro


proyecto a la vista. Aplicaciones el agrupamiento por proyectos es
ampliamente utilizado por empresas que se dedican a actividades
fuertemente influenciadas por el desarrollo tecnolgico.
D. POR PROCESO O EQUIPO
Es utilizada principalmente por las empresas manufacturadas en
los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el
rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de
mquinas automticas de tornillos. Se toman en cuenta los
trabajadores y los materiales que se renen en un departamento
para realizar una determinada operacin.
Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se
relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algn proceso
de fabricacin. En la departamentalizacin por proceso el
ordenamiento es cuestin de economa y conveniencia. La
ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la de
otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones
con el material.
a). Ventajas
Logra ventaja econmica.
Usa tecnologa especializada. Utiliza habilidades especiales.
Simplifica la capacitacin.
b). Ventajas
Es difcil la coordinacin de los departamentos.
La responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin.
Es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales.
E. POR GEOGRAFA, LOCALIZACIN U TERRITORIO
Como ya sabemos la departamentalizacin es la divisin y el
agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas, con base en su similitud. Dentro de los tipos de
departamentalizacin encontramos el enfoque por zona geogrfica
o tambin denominada departamentalizacin territorial, regional o

P g i n a 8 | 20

localizacin geogrfica. Este tipo de departamentalizacin consiste


en la clasificacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo
con la localizacin en donde se ejecutar el trabajo o del rea de
mercado que cubrir la empresa, Con el objetivo de mejorar la
eficiencia en sus procesos y para cubrir grandes reas cuyos
mercados son extensos.
La departamentalizacin territorial generalmente es recomendable
para empresas multinacionales que utilizan esta estrategia para
sus operaciones fuera del pas donde tienen su sede.
Por ejemplo empresas como Falabella, Nike o Wall-Mart Stores.
Es ms indicada para empresas del rea de produccin y ventas, y
es poco utilizada por el rea financiera, que no siempre permite
descentralizacin ya que generalmente se concentran en sus
principales oficinas y sedes.
Este tipo de estructura genera cuando las empresas crecen
abriendo sucursales o plantas en lugares geogrficos distintos al
lugar de donde son originarias; o cuando su crecimiento las
conduce a penetrar en mercados nuevos. En todo caso, la
estructura divisional geogrfica se recomienda cuando las
empresas tienen un mbito de accin territorialmente extenso.
Este

es

un

modelo

departamentalizacin,

de

organigrama

podemos

de

observar

este

tipo

de

los

distintos

departamentos segn la zona donde se ejecutar el trabajo.


a). Caracteristica
Atractiva para empresas a gran escala cuyas actividades
estn fsica o geogrficamente dispersas.
Generalmente en compaas comerciales o de servicios.
Las actividades en una determinada rea del territorio se
agrupan y asignan a un gerente.
Tienen numerosos puntos de venta y atencin al cliente.
Consiste en agrupar las actividades con respecto al rea de
donde se ejecutara al trabajo o rea de mercado que cubrir
la empresa.
Proporciona servicios similares en forma simultnea en todo el
pas.

P g i n a 9 | 20

b). - Ventajas
Se hace nfasis en los problemas y necesidades locales y
regionales.
Se mejoran las coordinaciones en una regin.
Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas
funciones.
Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.
Insiste en los mercados y problemas locales.
Aprovecha las economas de las operaciones locales.
c). - Desventajas
Se complica el control por parte de la direccin.
Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeacin.
Requiere ms personas con capacidad de gerente general y
la escasez de ellas con frecuencia es el factor que limite el
crecimiento de la empresa.
Es difcil mantener lo econmico centralizado.
Aumenta el problema del control de la alta gerencia.
Se dificulta
econmicos.

el

mantenimiento

de

servicios

centrales

d). Aplicaciones
La estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende
dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios
(a travs del rea de mercado descentralizado) o a un mercado de
proveedores de recursos para la produccin (a travs del rea de
produccin descentralizada).
F. POR CLIENTES O MERCADO
El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar,
puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de
esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes
en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que
pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para
cada uno.
Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se
subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones
necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

P g i n a 10 | 20

a) Ventajas
Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o
promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con
caractersticas similares.
Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto
del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.
Disminuye relativamente los costos proporcionados por
comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en
relacin con cada tipo de cliente.
b) Desventajas
Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados
sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes,
solicitando excepciones y tratamiento especial.
En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos
tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los
comercios minoristas tienden a disminuir y, por el contrario, se
incrementan los muy pequeos negocios, esto require ms
vendedores, pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos
G. POR ORGANIZACIN MATRICIAL
La esencia de la organizacin matricial es la combinacin de
patrones de departamentalizacin funcionales y proyecto o producto
en la misma estructura de la organizacin
a) Ventajas
Es reflejo lgico de las funciones
Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales
Se sigue el principio de la especializacin ocupacional
Se amplifica la capacitacin
Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima
b). Desventajas
Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa
Se reduce la coordinacin entre funciones
Las responsabilidades de las utilidades se concentra en la
cima
Tiene lenta adaptacin a nuevas condiciones
Se limita al desarrollo de los gerentes generales.
4. DEPARTAMENTALIZACION POR REA GEOGRFICA
Se denomina departamentalizacin territorial o registral o por ubicacin

P g i n a 11 | 20

geogrfica. Requiere diferenciacin y agrupacin de las actividades de


acuerdo con la ubicacin donde el trabajo se desempeara, o con un rea
de mercado a ser servida por la empresa. La departamentalizacin
territorial es bastante comn en empresas que operan en amplias reas
geogrficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en
una determinada rea del territorio se agrupen y se asignen a un gerente.
A. AREA LOGISTICA
La logstica empresarial comprende la planificacin, la organizacin y el
control de todas las actividades relacionadas con la obtencin, traslado y
almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisicin hasta el
consumo, a travs de la organizacin y como un sistema integrado. El
objetivo que pretende conseguir es satisfacer las necesidades y los
requerimientos de la demanda de la manera ms eficaz y con el mnimo
coste posible.
La logstica tambin incluye todo aquello que hace referencia a los flujos
de informacin implicados.
Por tanto, se puede decir que el objetivo es conseguir que los productos y
los servicios adecuados estn en los lugares pertinentes, en el momento
preciso y en las condiciones exigidas. Esto supone una nueva clave
competitiva entre las empresas a causa de la rpida evolucin de las
expectativas de los mercados (clientes y consumidores).
La definicin actual ms completa de la logstica ajustada a la realidad de
empresariales la siguiente:
Dado un nivel de servicio al cliente predeterminado, la logstica se
encargara del diseo y gestin del flujo de informacin y de materiales
entre clientes y proveedores (distribucin, aprovisionamiento, almacenaje,
y transporte) con el objetivo de disponer del material adecuado, en el
lugar adecuado, en la cantidad adecuada, y en el momento oportuno, al
mnimo coste posible y segn la calidad y servicio predeterminados para
ofrecer a nuestro clientes.
En los ltimos aos, la funcin clave de la logstica integral se esta
incorporando rpidamente en las empresas, considerada como una
coordinacin y un enlace entre:

Mercado (clientes y consumidores)

Canales de distribucin.

Actividades operativas de la propia empresa.

Proveedores

Las tcnicas logsticas en el proceso de aprovisionamiento y el proceso


de distribucin son muy similares y lo que pretende la logstica
empresarial es integrarlas y darle un grado alto de flexibilidad y rapidez de
respuesta a las demandas del mercado.
B. AREA DE ABASTECIMIENTO
Es el rgano de apoyo encargado de administrar los recursos logsticos

P g i n a 12 | 20

as como brindar el apoyo administrativo para la realizacin de las


actividades Municipales.
1. FUNCIONES ESPECFICAS DEL CARGO
Coordinar, programar, realizar, evaluar y supervisar los procesos
tcnicos del sistema de abastecimiento, as como de control
patrimonial, en cumplimiento del presupuesto aprobado y las
normas y procedimientos vigentes.
Elaborar el Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones y los
cuadros de necesidades de bienes y servicios.
Formular, elaborar y consolidar el cuadro de necesidades de
bienes y servicios para el Presupuesto Anual, en coordinacin con
todos los rganos de la Municipalidad.
Coordinar, programar y realizar el proceso de abastecimiento de
insumos, bienes y servicios que requieran los diferentes rganos
municipales, para el cumplimiento de sus metas.
Participar en los comits especiales referentes a los procesos de
licitacin y concurso pblico.

C. AREA DE PERSONAL.
El objetivo es apoyar a la secretaria administrativa en la administracin de
personal y en la aplicacin de la normatividad.
Funciones:
Aplicar correctamente las disposiciones establecidas en relacin
con la contratacin y capacitacin del personal.
Auxiliar a la secretaria administrativa en los asuntos de carcter
laboral, en los que intervenga.
Establecer coordinacin con las dependencias centralizadoras,
para el trmite de los movimientos acadmicos y administrativos.
Establecer coordinacin con la direccin general de asuntos del
personal acadmico para cualquier trmite administrativo que
afecte el desarrollo de los proyectos de investigacin y el pago de
estmulos.
Disear e implantar un sistema que permita la actualizacin de la
plantilla, el registro oportuno de los movimientos de personal y la
deteccin de incompatibilidades salariales.
Cumplir con el procedimiento establecido para el pago de la
nmina y cuidar el buen uso de la informacin que de ella se
deriva.
D. AREA DE FINANZAS

P g i n a 13 | 20

De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con


base en constantes movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la
obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el
funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios
econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el
objeto de que puedan funcionar debidamente. El rea de finanzas tiene
implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los
recursos financieros.
Funciones:
Tesorera: El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo,
tomar de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital,
obtencin de recursos, direccin de actividades de crditos y cobranza,
manejo de la cartera de inversiones.
Contralora: El contralor es el que realiza por lo comn las actividades
contables relativas a impuestos, presupuestos, auditoria interna,
procesamiento de datos y estadsticas, contabilidad financiera y de
costos, etc.
Nota: Este departamento no posee un diagrama que muestre los pasos a
seguir para la realizacin de dichas funciones, debido a que son muchas
las variables que hacen nica la forma de registrar sus movimientos
financieros y contables.
E. RECURSOS HUMANOS
Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o
forman parte de una organizacin. El objeto del Departamento de
Recursos Humanos es conseguir y conservar un grupo humano de
trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la
empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento, seleccin,
capacitacin y desarrollo.
Funciones:
Contratacin y empleo: Esta es una de las funciones que requieren de

P g i n a 14 | 20

mayor importancia debido a lo difcil que resulta encontrar a las personas


ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un
procesamiento eficaz de Reclutamiento y seleccin de personal, una vez
que se tienen a las personas deseadas se procede a la contratacin de
las mismas, dndoles una induccin acerca de la empresa. Si el puesto
vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa, entonces se
realiza una evaluacin de mritos y se le otorga al ms capaz.
Capacitacin y desarrollo: Accin que consiste en, entrenar y
capacitar a todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto
de incrementar el desarrollo personal. La capacitacin no se le otorga
exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto que nuestros actuales
empleados pueden aspirar a un puesto mejor, el cual requiere de una
mayor preparacin.
Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignacin de
sueldos, es necesario elaborar un anlisis y evaluacin de puestos
(procedimientos sistemticos para determinar el valor de cada trabajo),
slo as, podremos saber que tanto debemos pagar por cada uno de
nuestros empleados. Adems, hay que considerar que el sueldo esta
formado por otros elementos tales como: las vacaciones y la calificacin
de mritos.
Relaciones laborales: Toda relacin de trabajo debe estar regulada por
un contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularn los
derechos y obligaciones de las partes que lo integran.
Su objetivo es mantener una buena relacin de trabajo y disciplina. Por
otra parte, la comunicacin es de vital importancia para toda
organizacin, ya que por medio de esta se puede mantener una
adecuada relacin de trabajo.
Servicios y Prestaciones: Comnmente las organizaciones hoy en da
ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer ms atractivo su empleo,
una serie de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley Federal del
trabajo, tales como: actividades recreativas, actividades culturales,

P g i n a 15 | 20

prestaciones en especie, reconocimientos, etc.


Higiene y Seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de las
causas que originan principalmente el ausentismo y los accidentes de
trabajo, as como de proporcionar a sus empleados los servicios mdicos
necesarios, y las medidas de higiene y seguridad requeridas para el
buen desempeo de sus labores.
Planeacin de Recursos Humanos: La planeacin de los recursos
humanos consiste en realizar peridicamente una auditoria de los
mismos para ver si estn desempeando satisfactoriamente sus labores,
pudiendo rotar a los que considere inapropiados para dicho puesto.
F. COMPRAS
El departamento de compras es el encargado de realizar las
adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y
calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento
anteriormente estaba delegado a otros departamentos principalmente al
de produccin debido a que no se le daba la importancia que requiere el
mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo
necesario para realizar las operaciones de la organizacin
Funciones:
Adquisiciones: Accin que consiste en adquirir los insumos, materiales
y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los
cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad,
cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez
recibidas las mercancas es necesario verificar que cumplan con los
requisitos antes mencionados, y por ltimo aceptarlas.
Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepcin, clasificacin,
inventario y control de las mercancas de acuerdo a las dimensiones de
las mismas (peso y medidas.
Proveer a las dems reas: Una vez que el departamento de compras
se ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligacin

P g i n a 16 | 20

proveer a las dems reas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y


dimensiones de las mismas.
G. AREAS DE MAQUINARIA
Evalan procesos relacionados a las leyes de la mecnica de los fluidos
y la termodinmica principalmente en sistemas que tienen como fluidos
al aire, el agua y los gases de refrigeracin. Utilizan los conceptos antes
visto y los complementan para la seleccin de componentes, el diseo, la
operacin y mantenimiento de sistemas simples de bombeo, compresin
y ventilacin entre otros. Aplican la experiencia adquirida en actividades
tericas y prcticas que los conducen a la comprensin de los ciclos
termodinmicos de produccin de potencia y produccin de fro para
refrigeracin o confort.
Gestin y Mantenimiento
Identifica los procesos usuales de la gestin del mantenimiento, genera
formatos y documentos recomendados para la comunicacin y el registro
de actividades de mantenimiento. Revisa los prncipales indicadores de
mantenimiento para su anlisis y el control de los tiempos para la falla,
tiempos de reparacin, costos, actividades de mantenimiento pendientes,
etc. Desarrollan habilidades para el montaje y desmontaje de
componentes de mquinas asociados a estrategias de mantenimiento
correctivo y preventivo y a un claro entendimiento de los principios fsicos
y conceptos tecnolgicos que gobiernan su funcionamiento. Actualizan la
gestin del mantenimiento alineando las actividades con estrategias de
optimizacin de la gestin como el TPM, el RCM, el diagnstico de
mejoras. Revisa y clasifica los datos histricos de mantenimiento para
describir y predecir la confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de los
sistemas mecnicos. Lo anterior es complementado por actividades de
campo donde utilizan equipo de alta tecnologa para generar un
diagnstico del componente mecnico y predecir su tiempo de vida hasta
la falla.
Control y Automatizacin de Sistemas

P g i n a 17 | 20

Los estudiantes interpretan los fundamentos de electricidad y la


electrotecnia industrial, realizan circuitos elctricos bsicos y los
relacionan con el mantenimiento de sistemas electromecnicos. Disean
circuitos bsicos de neumtica e hidrulica, reconocen los componentes
y los sensores utilizados, realizan mediciones para analizar su
funcionamiento. Se introducen en la mecatrnica industrial a travs del
uso de software de modelamiento y el desarrollo de un proyecto que
tiene por alcance la construccin de un mecanismo y su sistema de
control.
Proyectos
Los proyectos pequeos y grandes que se ejecutan en TECSUP y
durante su permanencia en la industria a lo largo de la carrera
complementan los procesos de aprender a conocer, aprender a hacer,
aprender a ser y aprender a convivir. El alumno es capaz de mejorar,
disear, planificar, revisar y actualizar sistemas mecnicos y la gestin
del mantenimiento debido a que orienta esfuerzos significativos durante
el ltimo ao de estudios hacia el desarrollo de soluciones de problemas
en sistemas mecnicos y a la elaboracin de proyectos tecnolgicos o de
gestin asociados a lneas de estudio vinculadas a la carrera.
IV. CONCLUSIONES:
En efecto, la organizacin o estructuracin de una empresa obedece a sus
necesidades, caractersticas y fines, en tal sentido la estructuralizacin por
departamentos, busca facilitar el acceso a los servicios que se ofrece y
generar una mayor utilidad al empresario, quien en consecuencia las aplica
de la mejor manera posible.
En el mbito de la construccin el empleo de estos sistemas de
estructuralizacin por departamentos, nos permite una distribucin
adecuada de los productos y servicios que nuestra empresa puede ofrecer
y asegura la efectividad del proceso de contratacin de servicios.
V.

RECOMENDACIONES
Es importante el considerar los fines al que est orientado la empresa, de

P g i n a 18 | 20

esta manera se podr elegir el tipo de organizacin por departamentos ms


conveniente, y generar utilidades factibles al desarrollo empresarial.
VI. CIBERGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos90/principios-

departamentalizacion-

organizacional/principios-departamentalizacionorganizacional.shtml#ixzz3yAKwuC3l
http://www.administracionmoderna.com/2012/01/departamentalizacion. html
http://bellynogales.blogspot.pe/2013/07/departamentalizacion.html

VII. ANEXOS
1. POR FUNCION

P g i n a 19 | 20

2. POR PRODUCTO

3. POR LOCALIZACION

P g i n a 20 | 20