405-S07

REV. 30 DE JUNIO, 1995

NITIN NOHRIA

Nota sobre la estructura organizativa

Introducción
Las organizaciones existen para permitir a un grupo de personas coordinar de forma eficaz sus
esfuerzos y conseguir cosas. La estructura de una organización es el modelo de roles, relaciones y
procedimientos organizativos que permiten la realización de esta acción coordinada por sus miembros.
La estructura organizativa cumple las funciones siguientes:

1. Permite a los miembros de la organización emprender una amplia variedad de actividades de

acuerdo con una división del trabajo que define la especialización, estandarización y
organización departamental de tareas y funciones.

2. Permite a los miembros de la organización coordinar sus actividades a través de mecanismos

integradores, como supervisión jerárquica, normas y procedimientos formales, la formación y la
socialización.

3. Define los límites de la organización y sus relaciones con el entorno o con otras organizaciones e
instituciones con las que debe interactuar.

La configuración de una estructura organizativa eficaz es una de las funciones centrales del gerente
general. Aunque pocos gerentes, salvo aquellos que se encuentran en la cúpula de la organización,
tienen la habilidad para cambiar o rediseñar la estructura global de una organización, todos tienen que
trabajar y hacer cosas dentro de este marco. Por otra parte, la mayoría de los gerentes deben organizar
las actividades dentro de su esfera de responsabilidad. Por tanto, comprender cómo están estructuradas
las organizaciones es vital para ser un gerente eficaz.

Esta nota se escribe con la finalidad de ofrecer al lector una comprensión básica de la estructura
organizativa. La primera parte perfila algunos de los conceptos y factores clave que deben tenerse en
cuenta a la hora de diseñar estructuras organizativas. En la segunda parte se describen algunos
arquetipos de estructura organizativa, así como sus fortalezas y debilidades. Finalmente, en la tercera y
última parte de esta nota se examinan algunas tendencias emergentes en la estructuración de las
organizaciones. Al final, para los lectores que deseen explorar el tema con mayor profundidad, se
incluye una breve historia de las principales ideas que han conformado nuestros conocimientos de la
estructura organizativa y una lista de referencias bibliográficas.

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El caso de LACC número 405-S07 es la versión en español del caso de HBS número 9-491-083. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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Estructura organizativa – Conceptos básicos

La estructura de una organización es mucho más compleja que dibujar un organigrama con líneas y
recuadros. A la hora de considerar la estructura de cualquier organización, es necesario abordar los
aspectos siguientes:

1. La división del trabajo. Puesto que nadie puede abarcarlo todo, ¿cómo deben repartirse las
distintas tareas y responsabilidades entre los miembros de una organización? Esta reflexión implica
decidir: a) el grado de especialización horizontal y vertical de los puestos de trabajo, es decir, la
amplitud del trabajo en términos del número de actividades a desempeñar en un puesto de trabajo, y la
profundidad de ese puesto de trabajo en términos de en qué medida combinan la concepción, ejecución
y administración de actividades, y b) la agrupación de actividades en función de los bienes y servicios
que comercializa la empresa, o a quién los entrega, o a las funciones, competencias y conocimientos que
utiliza la empresa para producir sus bienes y servicios. Cualquier decisión respecto a la división del
trabajo en una organización implica resolver algunas contradicciones importantes. Por una parte, un alto
grado de especialización de los puestos de trabajo centra la atención y permite el desarrollo de
competencias y estándares. Sin embargo, una especialización extrema aumenta los costos de
coordinación y conduce a trabajos monótonos que ofrecen poca satisfacción laboral.

2. Mecanismos de coordinación. Una consecuencia directa de la división del trabajo es la necesidad

de coordinar las actividades independientes de los miembros de la organización. Una integración
efectiva es tan importante como una diferenciación esmerada. Existen varias modalidades de
coordinación vertical y horizontal entre y dentro de los grupos, como supervisión directa, normas y
procedimientos formales, planes y presupuestos, negociaciones y ajustes, y otros mecanismos de
integración como funciones de enlace, reuniones, comités, grupos de trabajo, etc. La elección del
mecanismo de coordinación depende de la medida en que las actividades de integración sean rutinarias
o excepcionales. La coordinación rutinaria, como la integración de distintos puestos de trabajo en una
cadena de montaje, o la elaboración de la nómina cada mes, se pueden llevar a cabo mediante
supervisión directa o procedimientos normalizados de trabajo. Las actividades de coordinación que
impliquen el uso de recursos limitados y la resolución de temas infrecuentes o poco habituales, a
menudo exigen otros mecanismos, como planes y presupuestos, negociación mutua, comités
coordinadores, grupos de trabajo, etc. Aunque es importante asegurar una coordinación sin fisuras en
cualquier organización, es igualmente importante recordar que la coordinación es cara. Las reuniones de
coordinación, por ejemplo, pueden ser útiles, pero si son excesivas, pueden suponer un uso ineficiente
de tiempo y recursos.

3. La distribución de los derechos de decisión. Puesto que la información se distribuye entre los
miembros de la organización, un tercer aspecto que debe abordarse en cualquier organización es: ¿cómo
deben organizarse los flujos de información y quién debe tomar qué decisiones? Esto supone asignar
distintos derechos de decisión, como los derechos de iniciar, aprobar, implementar y controlar distintos
tipos de decisiones estratégicas o tácticas. El principal eje a lo largo del cual varían estos derechos es la
dimensión vertical (la dimensión que abarca los distintos niveles de la organización), lo que lleva al
problema bien conocido de determinar el grado adecuado de centralización o descentralización de la
autoridad en la toma de decisiones. También hay que distribuir derechos de decisión a lo largo de
la dimensión horizontal (la dimensión que abarca distintas actividades al mismo nivel de la
organización), de modo que todo el mundo tenga claro, por ejemplo, si el departamento de marketing o
de ingeniería técnica tiene el derecho a decidir las especificaciones de nuevos productos. Para facilitar la
toma coordinada de decisiones, también deben existir varios mecanismos para el flujo vertical y
horizontal de información, como informes, reuniones, conversaciones cara a cara, etc.

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Idealmente, los derechos de decisión deben otorgarse a aquellos que tengan la información relevante
para la decisión. Generalmente se trata de personas en los niveles inferiores de la organización en
contacto directo con la realidad. Por ejemplo, el jefe de producción probablemente sabe más acerca de la
capacidad de producción de la planta, y el jefe de ventas probablemente sabe más acerca de los clientes.
Sin embargo, puede no siempre ser óptimo permitir al jefe de producción tomar decisiones de carga de
la planta, o al jefe de ventas tomar decisiones respecto a los precios a cobrar, porque pueden ser
incapaces de ponderar adecuadamente todos los factores implicados y así llegar a una decisión que
satisfaga mejor los intereses de la empresa en conjunto. Una razón de por qué sus decisiones pueden ser
poco óptimas es porque no tienen información sobre otros factores relevantes. Aunque tuvieran toda la
información necesaria, otra razón de por qué pueden tomar decisiones poco óptimas es porque su punto
de vista funcional o su propio interés pueden estar en conflicto con los intereses de la empresa en
conjunto. El jefe de producción, por ejemplo, puede querer aumentar la producción porque su
remuneración varía en función de la utilización de la capacidad, y el jefe de ventas puede querer ofrecer
descuentos elevados porque tiene que cumplir unos objetivos de ventas. Por tanto, los derechos de
decisión deben otorgarse teniendo en cuenta el grado de congruencia de los objetivos y los incentivos de
los distintos miembros de la organización.

4. Límites organizativos. Puesto que no todas las actividades se organizan dentro de los límites de la
empresa, estructurar una organización también implica decidir qué hacer dentro de los límites de
la empresa y qué hacer fuera de los mismos. Esto implica, a su vez, tomar decisiones respecto al grado
de integración horizontal y vertical, decisiones de fabricar o comprar distintos bienes y servicios, y
decisiones acerca de alianzas estratégicas con otras empresas. También hay que tomar decisiones
respecto a la medida en que distintas partes de la organización interactúan directamente con el entorno
exterior. ¿Se debe permitir a los clientes interactuar directamente con los trabajadores en la planta
de fabricación? ¿O deben interactuar exclusivamente con la fuerza de ventas? ¿Cuántas existencias de
materias primas o productos acabados debe tener la organización en sus almacenes para protegerse
de las vicisitudes de su entorno exterior? En conjunto, estas decisiones definen los límites de la
organización y el modo en que interactúa con su entorno.

Los gerentes gozan de una considerada discreción en las decisiones que toman respecto a los cuatro
aspectos que acabamos de exponer. Se trata de rasgos de la organización que pueden trabajar
activamente y cambiar. Sin embargo, existen otros rasgos de la organización que son igualmente
importantes para comprender el modo de funcionamiento de las organizaciones y sobre los cuales el
grado de influencia de los gerentes es mucho menor. Se trata de la estructura informal de la
organización, su estructura política y lo que se percibe como la base legítima de la autoridad.

5. La estructura informal. Los roles y relaciones formales no constituyen el único canal de interacción
social en una organización. Puesto que las organizaciones son sistemas sociales, y no sólo organizaciones
productivas, existen relaciones entre los miembros de la organización que evolucionan en función de
factores como proximidad, empatía, amistad, consejo y compartir intereses y trayectorias. Como
admitiría cualquier persona que se incorpore a una organización, estas relaciones informales muchas
veces son tan importantes como las formales en lo que respecta a los flujos de información y cómo se
hacen las cosas dentro la organización. Por ello, para ser eficaz en cualquier organización, un directivo
debe estar familiarizado con la red informal, saber cómo explotarla y, a la hora de hacer cambios, tener
en cuenta cómo podrían afectar estos cambios a la estructura informal.

6. La estructura política. Puesto que los miembros de una organización tienen distintos intereses y
agendas, es imposible negar o prescindir del carácter político de las organizaciones. Al igual que en el
dominio público, existen coaliciones políticas dentro de las organizaciones que tienen agendas y puntos
de vista divergentes sobre las acciones que debe emprender la organización. Con frecuencia, las líneas
políticas trazadas en las organizaciones cruzan las líneas departamentales, funcionales o divisionales.

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Pero también hay otros momentos cuando las condiciones políticas cruzan los límites formales. Para ser
eficaz, un gerente debe conocer el panorama político de la organización. También debe valorar su propio
poder y el de las personas con las que debe interactuar en la realización de acciones.

7. La base legítima de la autoridad. La posición formal sin duda define en cierta medida quién posee
la autoridad legítima en una organización. Rango y cargo sí importan. Pero no dicen todo sobre quién
ostenta la autoridad en una organización. Hay otras fuentes de autoridad a las que a menudo se otorga
legitimidad en una organización, que incluyen la competencia propia, el carisma y la posición social.

La estructura de una organización puede variar en términos de las siete dimensiones anteriores. Las
fortalezas y debilidades de distintas estructuras se pueden evaluar a lo largo de varias dimensiones.
Algunas de las dimensiones más importantes son: a) eficiencia en el uso de recursos; b) eficiencia en el
uso del tiempo; c) capacidad de respuesta al entorno; d) adaptabilidad a lo largo del tiempo, y e) la
capacidad de responsabilizar a las personas. La eficiencia en el uso de recursos se refiere a la capacidad
de la organización para llevar a cabo sus tareas de forma fiable, con calidad y economía de esfuerzo y
recursos, como trabajo y capital. La eficiencia en el uso del tiempo es la rapidez y puntualidad con que la
organización es capaz de ejecutar sus tareas. La capacidad de respuesta es la capacidad de
la organización para satisfacer las exigencias de los distintos dominios del entorno en el que opera. La
adaptabilidad es la capacidad de la organización para innovar y cambiar dinámicamente a lo largo del
tiempo. La responsabilidad se refiere a la capacidad de responsabilizar a determinados individuos, en la
organización, de la ejecución de determinadas actividades que contribuyen a la mejora del desempeño
de la empresa. Aunque todas las organizaciones deben intentar mejorar en todas estas dimensiones,
muchas veces hay que buscar soluciones de compromiso. Para distintas organizaciones, una o varias de
estas características pueden revestir una importancia especial y sus estructuras deben configurarse en
función de esta importancia.

En teoría, dado el número de dimensiones a lo largo de las cuales puede variar la estructura, pueden
existir un gran número de estructuras organizativas. En la práctica, sólo se observan unos pocos diseños.
En la siguiente sección examinaremos las principales formas de estructura organizativa.

Estructura organizativa – Formas básicas

Hay tres formas estructurales básicas –la funcional, la divisional y la matricial– y algunas
combinaciones o híbridos de éstas. La mayoría de las organizaciones empiezan con una estructura
organizativa funcional. A medida que crecen en tamaño y complejidad en términos de los productos y
servicios que ofrecen o los mercados y clientes que sirven, se reorganizan para implantar alguna forma
de estructura divisional, quizá con unos pocos departamentos funcionales centralizados. Si las
exigencias del entorno a las que están expuestas les suponen una exigencia especial en dos o más
dimensiones, como producto y función o producto y geografía, pueden adoptar una estructura matricial.

La estructura funcional
Cuando una organización crece más allá de los asuntos que pueden ser gestionados por un grupo
único de personas y un jefe, suele adoptar una estructura funcional (Anexo 2). Esto crea una división del
trabajo en términos de las actividades o funciones principales que debe desempeñar la organización
para realizar su actividad, tales como producción, ventas, ingeniería, finanzas y administración. A
medida que crece, la organización puede añadir funciones nuevas y dividir las funciones existentes.

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En una estructura funcional, las actividades se agrupan por funciones, desde la base hasta la cúpula
de la organización. Todos los ingenieros, por ejemplo, trabajan en el departamento de ingeniería, y el
vicepresidente de ingeniería es responsable de todas las actividades de ingeniería. Sus actividades están
coordinadas verticalmente dentro de la función mediante supervisión jerárquica, normas y planes. Los
empleados se comprometen a lograr los objetivos de sus departamentos funcionales respectivos. La
planificación y los presupuestos se estructuran por función y reflejan el costo de los recursos utilizados
en cada departamento. Las trayectorias profesionales normalmente se definen en base a la experiencia
adquirida en la función.

En una estructura funcional los empleados de cada departamento están diferenciados, adoptando
valores, objetivos y orientaciones similares. La similitud fomenta la colaboración, la eficiencia y la
calidad dentro de la función, pero dificulta la coordinación y colaboración o integración con otros
departamentos.

Sin embargo, puesto que los resultados de una organización dependen del trabajo conjunto y
coordinado de todas las funciones, la estructura funcional precisa un alto grado de transmisión de
información entre funciones. Por ejemplo, deben crearse procedimientos transfuncionales para tramitar
pedidos, gestionar existencias y efectivo y coordinar el desarrollo de productos y los cambios de diseño.
Con frecuencia, la responsabilidad de esta transmisión transfuncional de información recae en el gerente
general, quien también media en los conflictos que pueden surgir entre las funciones. El gerente general
puede incorporar un personal central o crear algunos mecanismos formales de coordinación, como
sistemas de planificación y presupuestos, para gestionar esta responsabilidad integradora. Con la ayuda
de estos mecanismos, algunas organizaciones, como las antiguas empresas operativas de AT&T, han
podido crecer significativamente aun conservando una estructura funcional básica.

La organización funcional da mejor resultado cuando las prioridades competitivas y los principales
objetivos de la organización hacen hincapié en la competencia funcional, la eficiencia y la calidad.
Alcanza su máxima efectividad en un entorno relativamente estable. Ello se debe a que la estructura
funcional fomenta las economías de escala. Al fabricar todos los productos en una sola planta, por
ejemplo, la organización puede adquirir la maquinaria más moderna y la más intensiva en escala.
Construir sólo una instalación en vez de una instalación separada para cada línea de productos reduce la
duplicación y el mal uso de recursos. La estructura funcional también fomenta el desarrollo en
profundidad de las competencias de los empleados, al proporcionar un desarrollo profesional funcional
bien definido que permite a los empleados adquirir experiencia en un amplio espectro de actividades
dentro de sus competencias funcionales.

El punto débil de la estructura funcional es su incapacidad para dar respuesta a los cambios del
entorno que precisen coordinación entre departamentos. En estos casos, los mecanismos de
coordinación entre funciones pueden quedar sobrecargados. Las decisiones se acumulan y la alta
dirección no puede responder con la velocidad suficiente. Entre otros inconvenientes de la organización
funcional se incluye el hecho de que cada empleado tiene una visión restringida de los objetivos globales
de la organización. Esto puede llevar a una optimización funcional a costa de los objetivos generales de
la empresa. Además, se difuminan las responsabilidades, ya que las cuentas de resultados sólo se
pueden calcular para la empresa en conjunto y no para cada función.

En conjunto, la estructura funcional suele estar más indicada para las organizaciones de tamaño
pequeño o mediano, donde la estrategia de la empresa exige la producción eficiente de un solo producto
o servicio, o un conjunto estrechamente relacionado de productos y servicios.

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La estructura divisional
La estructura divisional (Anexo 3) se diferencia de la funcional en que agrupa varias funciones en
divisiones. Cada división tiene todos los recursos necesarios –como fabricación, investigación y
desarrollo, y marketing. Mientras la estructura funcional se organiza en función de los distintos insumos
que permiten a una organización producir bienes y servicios, la estructura divisional se organiza en
función de los elementos producidos por la organización. Cada división puede ser responsable de un
conjunto distinto de productos, mercados geográficos o clientes. Así, es posible tener estructuras
divisionales basadas en productos, regiones, segmentos de mercado o clientes.

La coordinación entre funciones dentro de cada división se maximiza en una estructura divisional.
Los empleados se identifican más con su división que con su función. Los presupuestos y la
planificación se elaboran por centros de beneficio, ya que cada división puede explotarse como un
negocio separado, calculándose tanto sus ingresos como sus costos. Los gerentes influyentes son
aquellos que encabezan la división. La promoción a la alta dirección suele decidirse en función de
habilidades de gestión e integración más que en función de competencias funcionales.

Aunque cada división se explota como un negocio separado, la coordinación entre las divisiones es
supervisada por un grupo de gerentes en la sede central que son responsables de asignar recursos entre
divisiones y fijar la estrategia a largo plazo de la empresa. Uno de los aspectos más importantes de una
estructura divisional es el grado de autonomía otorgada a las divisiones a la hora de tomar decisiones de
importancia estratégica que comprometen recursos significativos.

La estructura divisional es excelente cuando la incertidumbre del entorno es moderada o elevada y

las prioridades competitivas y los principales objetivos de la organización hacen hincapié en la acción
coordinada para innovar, satisfacer clientes o conservar un segmento de mercado. Puesto que cada
división tiene todos los recursos funcionales que necesita, puede responder a las exigencias de
productos, mercados, clientes o regiones individuales y adaptarse rápidamente a medida que cambian
estas necesidades. Asimismo, cada división puede responsabilizarse plenamente de sus resultados, lo
que permite un mejor control.

Un inconveniente es que la organización pierde economías de escala. Por ejemplo, en lugar de

cincuenta ingenieros que comparten unas instalaciones comunes en una organización funcional, pueden
asignarse diez ingenieros a cada una de las cinco divisiones. La masa crítica necesaria para la
investigación en profundidad se pierde y hay que duplicar instalaciones físicas para cada división. Otro
problema es que se dificulta la coordinación entre divisiones y, al perseguir sus propias metas, las
divisiones pueden trabajar en competencia las unas con las otras. Por ejemplo, varias divisiones pueden
tener clientes comunes, y los vendedores de estas distintas divisiones pueden competir entre sí por
captar la atención del cliente. El dominio en profundidad y la especialización técnica también pueden
verse debilitados en esta estructura, puesto que los empleados se identifican con la división –e invierten
en ella– en vez de identificarse con una especialidad funcional.

La estructura divisional suele estar más indicada para organizaciones medianas o grandes que
trabajan en entornos heterogéneos y que han adoptado una estrategia de diversificación, de fabricar
múltiples productos, operar en diferentes negocios y mercados, sirviendo a clientes distintos y/o
vendiendo productos en diferentes áreas geográficas.

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Formas híbridas
La mayoría de las grandes empresas no tienen ni una estructura funcional pura ni una estructura
divisional pura. Se dan con bastante frecuencia dos tipos de estructuras híbridas. Por ejemplo, pueden
superponerse a la estructura funcional grupos de proyecto o producto, de modo que estos grupos
faciliten la coordinación entre funciones. En la estructura divisional, algunas funciones clave, como
fabricación o ventas, que exigen economías de escala o especialización, pueden centralizarse en la sede
central, con lo que se superpone una estructura funcional a otra divisional. Combinando características
tanto de la estructura funcional como de la divisional, las estructuras híbridas pueden sacar provecho de
ambos tipos de estructura y evitar algunos de sus inconvenientes.

La forma matricial
Mientras que para la mayoría de las organizaciones, alguna variante de la estructura funcional o
divisional aporta la mejor configuración para lograr sus objetivos, en algunas situaciones, las
organizaciones se enfrentan a un dilema especial. Necesitan los beneficios tanto de la estructura
funcional como de la divisional. La organización necesita tanto la competencia tecnológica dentro de
las funciones como la coordinación horizontal entre funciones. Por ejemplo, un contratista de defensa
puede necesitar competencias funcionales altamente desarrolladas además de la capacidad de
coordinación entre estas funciones para cada contrato o proyecto. Una empresa multinacional puede
tener necesidad de coordinar las exigencias de funciones, productos y emplazamientos geográficos.

La organización matricial (Anexo 4) suele ser la solución en estos casos. Lo que hace tan especial la
forma matricial es que se implementan simultáneamente la estructura divisional y la funcional. Los
gerentes de división y los gerentes funcionales tienen la misma autoridad dentro de la organización, y
los empleados dependen jerárquicamente de ambos. La mayoría de los empleados de la empresa
tendrán asignaciones dobles. Un ingeniero, por ejemplo, puede ser asignado a un proyecto concreto,
además de ser asignado al departamento de ingeniería. Al finalizar un cometido concreto, el ingeniero
vuelve al departamento de ingeniería y se le asigna un nuevo proyecto. El ingeniero tiene una base, pero
trabaja a dedicación completa en distintos proyectos. La relación jerárquica es doble; depende tanto del
jefe de proyecto como del jefe del departamento al que pertenece. Puesto que los recursos necesarios en
una organización matricial se distribuyen entre funciones y divisiones, la asignación de recursos en
forma de programación y prioridades debe negociarse entre estos grupos.

La doble jerarquía puede parecer una manera poco corriente de diseñar una organización. Pero es la
estructura correcta cuando se cumplen las condiciones siguientes. En primer lugar, las presiones del
entorno proceden de dos o más dimensiones críticas, por ejemplo, función y producto o función y
región. Esta presión obliga a alcanzar un equilibrio de poder dentro de la organización y, por otra parte,
se requiere una estructura de autoridad doble para reflejar la presión del entorno. En segundo lugar, el
entorno de tareas de la empresa es a la vez complejo e incierto. Frecuentes cambios externos y una
elevada interdependencia entre departamentos requieren vínculos extremadamente efectivos en sentido
tanto vertical como horizontal. En tercer lugar, se necesitan economías de escala en el uso de recursos
internos. La organización percibe una presión hacia el uso compartido y flexible de recursos humanos y
materiales.

La fortaleza de la matriz es que permite a la organización hacer frente a demandas múltiples del
entorno. Los recursos se pueden asignar de forma flexible y la organización puede adaptarse a entornos
externos cambiantes. También brinda la oportunidad a los empleados de adquirir habilidades de
dirección funcional o general, en función de lo que les interesa.

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405-S07 Nota sobre la estructura organizativa

Un problema fundamental de la estructural matricial es cómo determinar las relaciones de

responsabilidad y autoridad entre, por ejemplo, gerentes funcionales y de proyecto. Frecuentemente
adolece de una falta de claridad jurisdiccional. Asimismo, todos los que dependen de dos jefes se
encuentran atrapados en un conflicto. Cada vez que surgen conflictos, la persona afectada y sus dos jefes
tienen que resolverlos. Las personas que trabajan en una matriz pasan mucho tiempo en reuniones.
Cierta parte del conflicto inherente a la estructura matricial es incluso saludable; obliga a los afectados a
dialogar y coordinarse para resolver problemas que inciden tanto en las funciones como en los
proyectos. También pone en manos de la alta dirección la capacidad de influir qué dimensión recibe más
o menos atención en distintas situaciones. Sin embargo, las relaciones de dependencia jerárquica y
asignaciones dobles pueden provocar ambigüedad en el papel a desempeñar, dificultar el propio
desarrollo profesional y debilitar los lazos con los grupos de referencia profesionales de los empleados.

Si los directivos no pueden adaptarse a la puesta en común de información y poder que exige la
matriz, ésta no funcionará. Deben colaborar los unos con los otros en vez de recurrir a la autoridad
formal en la toma de decisiones. Muchas organizaciones han constatado que la matriz no es fácil de
instalar y mantener. Cuando fracasa la matriz, suele ser porque domina un lado de la estructura
de autoridad o porque los empleados no han aprendido a trabajar conjuntamente.

Estructuras organizativas emergentes

Recientemente, gerentes y académicos han intentado articular un concepto alternativo a la burocracia
Weberiana que sirvió de base para las estructuras organizativas funcional, divisional y matricial. Entre
las denominaciones propuestas, se incluyen: organizaciones en red, organizaciones en conglomerados
(«clusters»), organizaciones que se diseñan a sí mismas, organizaciones basadas en la información y
organizaciones postindustriales. Aunque existen diferencias importantes entre estas concepciones
emergentes de la estructura organizativa, todas comparten una serie de características comunes que se
pueden englobar bajo la etiqueta de «estructura en red» (Anexo 5).

Una estructura en red se diferencia de las estructuras burocráticas tradicionales en varias

dimensiones (Anexos 6 y 7). La división del trabajo en una estructura en red se contempla en términos
de distintos tipos de «trabajadores del conocimiento», que pueden actuar como colaboradores
individuales o formar parte de un grupo definido en términos de las competencias que aporta. Estos
trabajadores del conocimiento y el conocimiento especializado que aportan se consideran los elementos
básicos de la organización.

La coordinación en una estructura en red se produce principalmente a través de equipos

transfuncionales que pueden ser más o menos permanentes. Estos equipos reúnen distintas
combinaciones de trabajadores del conocimiento y funcionan con poca supervisión formal. Algunos
equipos, como el grupo de trabajo autónomo en una cadena de montaje, son relativamente permanentes
y se responsabilizan de la producción de un artículo o subconjunto completo. Otros, como los equipos
de desarrollo de productos, supervisan el desarrollo e introducción de un producto nuevo, y se forman y
se disuelven en función del ciclo vital del producto. Otros se forman para centrarse en un problema
específico o satisfacer una necesidad específica de un cliente. Los equipos ejecutivos de la alta dirección
se encargan de supervisar a distancia a estos grupos y aportar una orientación estratégica.

Los derechos de decisión en una estructura en red se llevan al nivel más bajo posible. Con la ayuda
de tecnologías de la información, se facilita información que pueden usar los trabajadores del
conocimiento para la toma directa de decisiones, función que tradicionalmente se confiaba a directivos
de mayor nivel jerárquico. Los directivos intermedios, que tradicionalmente desempeñaban el papel de

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Nota sobre la estructura organizativa 405-S07

transmitir la información hacia arriba y las decisiones hacia abajo, sobran en las organizaciones en red,
lo que comporta estructuras organizativas más planas con menos niveles y un control más amplio.

Una estructura en red difumina los límites entre la organización y su entorno, que incluye
proveedores, clientes y competidores. Asociaciones de valor añadido con proveedores y clientes,
alianzas estratégicas con competidores y otras relaciones similares difuminan los límites entre lo que
está dentro y lo que está fuera de la organización. Esta difuminación del límite dentro/fuera, combinada
con productos y servicios personalizados para clientes específicos y técnicas de producción justo a
tiempo (just-in-time), significa que el proceso de producción se lleva a cabo en el perímetro de la
empresa, en una interacción en tiempo real con proveedores y clientes. Se trata de una situación muy
distinta a la jerarquía funcional, en la cual el proceso de producción se percibe como un núcleo al que se
protege del entorno con existencias tanto en la entrada (materias primas) como en la salida (productos
acabados). En la organización en red, se espera que todos los miembros de la empresa interactúen con el
entorno; no hay ningún núcleo protegido y aislado del mundo para mantener alejada a la incertidumbre.

La estructura en red también invierte la tradicional importancia de la organización formal respecto a

la informal. Aunque la estructura informal tiene una importancia indudable incluso en la organización
tradicional, no sólo es la estructura dominante en la organización en red, sino, en un sentido muy real,
invalida el propio concepto de la organización formal. En las organizaciones en red, la estructura es tan
fluida, cambia tan a menudo y depende tanto de las acciones tomadas por personas a través de la
movilización de relaciones personales, que la única estructura organizativa que se percibe como real es
la informal.

Dada la fluidez de las estructuras en red, raras veces se organizan coaliciones políticas limitadas por
las fronteras estructurales formales, como tiende a ser el caso en las organizaciones tradicionales. Por
otra parte, la autoridad se basa de manera mínima en la posición formal y se deriva mucho más de las
competencias y recursos que uno posee.

La principal ventaja de la estructura en red respecto a las estructuras tradicionales es su

adaptabilidad. La fluidez y facilidad con la que pueden adaptarse las estructuras en red también
significa que la estructura en red tiene la capacidad de responder con rapidez y agilidad a las demandas
del entorno. Por otra parte, los recursos muchas veces están duplicados en las estructuras en red, y las
esferas de responsabilidad pueden ser difusas y están mal definidas. Una estructura en red es ideal para
entornos volátiles expuestos a cambios rápidos y radicales, donde la innovación constituye la base
principal de la ventaja estratégica. Bajo condiciones más estables, la estructura en red puede no ser tan
eficaz como algunas de las estructuras más tradicionales.

Por último, es importante recordar que una estructura organizativa no es un fin en sí mismo.
Simplemente crea el marco para la acción del gerente. La estructura con el diseño más maravilloso no
garantiza que se producirán las acciones deseadas. En última instancia, el trabajo del gerente es
movilizar acciones individuales y colectivas con la máxima economía de recursos y las mejores
perspectivas de desempeño efectivo. La estructura es sólo una herramienta útil que pueden utilizar los
gerentes para conseguir este objetivo.

Una breve historia de la teoría de la estructura organizativa

El desarrollo de una teoría adecuada sobre la estructura organizativa se remonta a la primera década
del siglo XX, con el trabajo del científico social alemán Max Weber. En 1910, Weber describió y definió

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las características de la burocracia como forma de organización ideal1. El modelo de burocracia de

Weber ha sido utilizado como esquema organizador para la mayoría de las organizaciones modernas.
Las características estructurales distintivas de una burocracia ideal incluyen: a) una diferenciación clara
de tareas y responsabilidades entre individuos; b) coordinación a través de una estricta jerarquía
de autoridad y derechos de decisión y normas y procedimientos estandarizados; c) la separación vertical
de la planificación y la ejecución de modo que los planes se elaboren en los niveles superiores de la
organización y se ejecuten en los niveles inferiores, y d) el uso de criterios técnicos para la selección y
promoción de personal. Las Fuerzas Armadas y la Iglesia constituyen dos de los mejores ejemplos de la
burocracia Weberiana. La principal ventaja de la forma burocrática, según Weber, es su capacidad de
hacer las organizaciones más racionales y eficientes.

Las consideraciones de eficiencia dominaron el pensamiento de los primeros teóricos de la estructura

organizativa. Siguiendo las ideas influyentes de Weber, los trabajos de Taylor (1911) y Fayol (1916)
llevaron a una elaboración de los principios de administración eficaz, o lo que llegó a denominarse
«gestión científica». Estos principios científicos se centraron en dos áreas. En la primera se estudió cómo
diseñar –aplicando métodos de ingeniería industrial– los puestos de trabajo, el trabajo propiamente
dicho y los planes de incentivos para mejorar la productividad. En la segunda se examinaron los
principios de supervisión efectiva, lo que llevó a la formulación de reglas, tales como: que la amplitud
de control máxima no debe ser superior a seis personas, que debe haber unidad de mando y
la autoridad debe fluir en una línea ininterrumpida desde el máximo ejecutivo hasta el empleado más
humilde. En estas primeras teorías, la organización se consideraba análoga a una máquina, la cual, si se
diseñaba correctamente, alcanzaría sus objetivos de forma eficiente.

En los años treinta se popularizó la perspectiva de relaciones humanas postulada por Mayo y
Roethlisberger. Esta visión destacó la importancia de las relaciones sociales informales en el trabajo.
Estos estudiosos rechazaban a los primeros teóricos por su visión mecánica de las organizaciones. Ellos,
en cambio, propugnaban que las organizaciones debían concebirse como sistemas de seres humanos
interdependientes que comparten un interés común en la supervivencia y funcionamiento eficaz del
sistema. Según ellos, las organizaciones no eran sólo sistemas técnicos que permitían la producción de
bienes y servicios; eran sistemas sociales que servían de escenarios para la interacción social. La
principal contribución de esta escuela de pensamiento fue llamar la atención sobre el lado informal y
social de la estructura organizativa.

El siguiente paso en la evolución de la teoría organizativa fueron los intentos de fundamentar el

estudio de las organizaciones en una base conductual más realista y desarrollar las implicaciones que
estas suposiciones tenían para la labor de la dirección. Barnard (1938), por ejemplo, se centró en el
problema de asegurar la colaboración de los miembros de la organización, que pueden tener intereses
divergentes. Simon (1945) se centró en las implicaciones de la racionalidad limitada de los miembros de
una organización. Por su parte, Cyert y March (1963) recalcaron el carácter político de las organizaciones
y sus implicaciones para la estructuración y el funcionamiento de las mismas.

En los años cincuenta, los estudiosos quisieron comprender las diferencias entre las organizaciones.
Uno de los pioneros en este campo fue Eric Trist, fundador del punto de vista sociotécnico. Explicaba las
diferencias entre grupos sociales en función de diferencias en las condiciones sociales, psicológicas,
técnicas y económicas a las que se enfrentaban. Joan Woodward (1958) determinó que la estructura de
las organizaciones dependía de las diferencias en la tecnología que utilizaban (es decir, si era una
tecnología de producción por lotes, en serie o por procesos). Burns y Stalker (1961) razonaron que las

1 Según la concepción de burocracia utilizada por Weber, la palabra«ideal» no significa «perfecto». Simplemente se refiere a la
forma abstracta de burocracia en la medida en que se diferencia de las manifestaciones en la vida real. Al mismo tiempo, es
indudable que tenía muy buena opinión de la forma, por las muchas ventajas que le veía.

10
Nota sobre la estructura organizativa 405-S07

estructuras organizativas diferirían dependiendo de si estaban diseñadas para ejecutar tareas estables y
ciertas o tareas innovadoras e inciertas. Argumentaron que las estructuras formales «mecanicistas» se
adaptaban mejor a condiciones estables que primaban la eficiencia, y que las estructuras informales
«orgánicas» estaban más indicadas para condiciones inciertas que exigían innovación.

Todo esto llevó, en los años sesenta, al rechazo de la noción de que sólo había una manera mejor de
estructurar una organización. En su lugar, surgió una visión más contingente según la cual una
estructura organizativa eficaz se basaba en un «encaje» o «alineación» entre la organización y distintos
aspectos de su entorno, que incluían las tareas que llevaba a cabo, los clientes que servía, los mercados
laborales de los que obtenía su personal, el contexto institucional y cultural en el que operaba, entre
otros (el Anexo 1 muestra algunos de los otros dominios importantes del entorno de una organización).
Esta visión llegó a denominarse la perspectiva de contingencia y se ejemplificó mejor en la obra de
Lawrence y Lorsch (1967) y Galbraith (1973). Durante este período, también se propugnó la idea de que
la estructura de una organización debía alinearse con su estrategia. Chandler (1962) escribió una de las
explicaciones históricas más influyentes de cómo las grandes empresas estadounidenses cambiaron de
una estructura funcional a otra multidivisional en los años veinte, a medida que las empresas
abandonaron estrategias basadas en productos únicos a favor de estrategias diversificadas.

Durante los años setenta y ochenta surgió un debate entre los que creían que se podía cambiar la
estructura de una organización mediante un diseño activo de la dirección para potenciar los resultados
de la misma y los que sostenían que la estructura de una organización estaba tan condicionada por las
limitaciones del entorno que los gerentes tenían poco margen de maniobra a la hora de estructurar una
organización. En el primer bando estaban los que seguían defendiendo la perspectiva de contingencia,
así como los economistas estudiosos de las organizaciones, como Arrow (1974), Nelson y Winter (1982),
Williamson (1985), y Jensen y Meckling (1976). En el segundo bando se alinearon los llamados
ecologistas poblacionales, como Hannan y Freeman (1977), defensores de la teoría de dependencia de
recursos, como Pfeffer y Salancik (1978), y los neoinstitucionalistas, como Meyer y Rowan (1977) y
Zucker (1987). El debate sigue abierto.

11
405-S07 Nota sobre la estructura organizativa

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14
Nota sobre la estructura organizativa 405-S07

Anexo 1 Dominios en el entorno de una organización

Proveedores,
fabricantes,
inmuebles
Competidores,
tamaño y Mercado laboral,
características del agencias de empleo,
sector, sectores universidades,
relacionados escuelas de formación
profesional, empleados
Materias de otras empresas,
primas sindicalización
Edad, valores,
creencias, educación, Sector Recursos
religión, ética, urbano humanos
frente a rural, índice Mercados de valores,
de natalidad Cultura Recursos bancos, cajas de
Organización financieros ahorros, inversores
privados

Gobierno
Mercado
Ciudad, estado,
leyes y normativas Condiciones Clientes, usuarios
federales, impuestos económicas Tecnología potenciales de
productos y servicios

Recesión, índice
de desempleo, Técnicas de
tasa de inflación, producción, ciencia,
tasa de inversión, centros de investigación,
economía, automatización, nuevos
crecimiento materiales

Fuente: Richard L. Daft, «Organization Theory and Design», West Publishing, St. Paul, MI, 1983, pág. 43.

15
405-S07 Nota sobre la estructura organizativa

Anexo 2 Estructura funcional

Dirección general

I+D Fabricación Ventas Marketing Finanzas

Anexo 3 Estructura divisional

Dirección general

División A División B División C División D

Anexo 4 Estructura matricial

Dirección general
Pr ivis
s

d
od ión
nta

uc A
Ve

to
S
n
ió
ac

Pr ivis
d
ic

od ión
br

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M

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I+

Pr ivis
d
od ión
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M
D

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I+

on do div
D

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m s es
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D

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Pe sig sió
a ivi
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d

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de ca
I+ da
D

16
Nota sobre la estructura organizativa 405-S07

Anexo 5 Estructura en red

Límite de
Alianzas con la empresa A
subcontratistas
Grupo de respuesta
al cliente y tramitación
de pedidos
Alianza con la
empresa B (un
proveedor
importante)
Alianza con un
cliente importante

Centro de competencia
en fabricación

Alianza con un competidor

que presta servicios
complementarios
Equipo Grupo de
transfuncional competencias
en ingeniería

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18
Funcional Divisional Matriz Red
405-S07

Anexo 6
División del trabajo Por «inputs» Por «outputs» Por «inputs y «outpus» Por conocimientos

Mecanismos de Supervisión jerárquica, Director general de Relaciones jerárquicas Equipos transfuncionales

coordinación planes y procedimientos división y «staff» central dobles

Derechos de Altamente Separación de Compartidos Altamente descentralizados

decisión centralizados estrategia y ejecución

Límites Núcleo/periferia Mercados internos/externos Puntos de contacto múltiples Porosos y cambiantes

Importancia de la
estructura informal Baja Moderada Considerable Alta

Política Interfuncional Central-división e A lo largo de las dimensiones Coaliciones cambiantes

interdivisional de la matriz

Base de autoridad Posición y competencias Responsabilidad y recursos Habilidades y recursos Conocimientos y recursos
funcionales de dirección general de negociación
Una comparación de distintas estructuras organizativas
Nota sobre la estructura organizativa
Nota sobre la estructura organizativa 405-S07

Anexo 7 Las ventajas e inconvenientes relativos de distintas estructuras

Funcional Divisional Matriz Red

Eficiencia de Excelente Escasa Moderada Buena

recursos

Eficiencia de Escasa Buena Moderada Excelente

tiempo

Capacidad de Escasa Moderada Buena Excelente

respuesta

Adaptabilidad Escasa Buena Moderada Excelente

Responsabilidad Buena Excelente Escasa Moderada

Entorno más Entorno Entorno Entorno complejo Entorno

indicado estable heterogéneo con múltiples exigencias volátil

Estrategia más Estrategias enfocadas/ Estrategias Estrategia de Estrategia

indicada de bajo costo diversificadas respuesta innovadora

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