FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

Carátula

Gestión del talento humano y desempeño laboral de los

colaboradores administrativos de la empresa “Cisar SAC” –
Chimbote, 2022

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN

AUTORA:

Tarazona Torres, Katherine Ivone (0000-0002-3306-2553)

ASESORA:

Dra. Rojas Romero Karin Corina (0000-0002-6867-0778)

LÍNEA DE INVESTIGACION:

Gestión de organizaciones

LÍNEA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA:

Desarrollo económico, empleo y emprendimiento.

CHIMBOTE – PERU

2022

i
Dedicatoria

…….

ii
Agradecimiento

…..

iii
 Índice de Contenidos

Caratula

Dedicatoria

Agradecimiento

Índice de tablas

Índice de gráficos y figuras

Resumen

Abstract

I. INTRODUCCION
II. MARCO TEORICO
III. METODOLOGÍA

3.1. Tipo y diseño de investigación

3.1.1 Tipo de investigación

3.1.2. Diseño de investigación

3.2. Variables y Operacionalización

3.3. Población, Muestra y muestreo

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

3.5. Procedimientos

3.6. Métodos de análisis de datos

3.7. Aspectos éticos

IV. RESULTADOS Y DISCUSION

V. CONCLUSIONES

VI. RECOMENDACIONES

REFERENCIAS

ANEXOS

iv
Índice de tablas

v
Índice de gráficos y figuras

vi
 Resumen

Para el desarrollo de esta investigación se tuvo como objetivo determinar la

relación entre gestión del talento humano y el desempeño laboral de los
colaboradores de la empresa Cisar SAC - Chimbote, 2022…………dentro del
enfoque cuantitativo, descriptivo, correlacional, de diseño no experimental y de
corte transversal. Considerando una muestra de 30 colaboradores, para ser
aplicada la encuesta, nuestro instrumento de recolección de datos, que a través
de sus 30 preguntas para ambas variables, según la escala de Likert, se
trataron los resultados obtenidos, analizando la confiablidad de ellos, donde se
obtiene………partiendo de ello, se detallan las siguientes conclusiones y
recomendaciones que beneficiará a la empresa y a sus trabajadores para
optimizar las gestiones y resultados esperados.

Palabras clave: Gestión del talento humano, desempeño laboral.

vii
Abstract

viii
 I. INTRODUCCION

Actualmente, las organizaciones son cada vez más cambiantes, más

desafiantes y exigentes, el crecimiento de estas, conlleva a una. Como parte de
este crecimiento, también incrementa la complejidad de operaciones y recursos
que la organización necesita para lograr sus objetivos y mantener un clima apto
y adecuado para su personal, ya sea en su estructuración, equipamiento y
control de capacitaciones, entre otras. Estas acciones van al ritmo cada vez
más exigente, una realidad orientada a su vez al mercado en la que se
desenvuelve según la dinámica de cada organización, así mismo el termino de
administración, gestión de recursos humanos o simplemente recursos
humanos, todos ellos hacen referencia al área encargada entre otras funciones
a la administración de su personal, así como la demanda profesionales
competentes y eficaces, que cuenten con un perfil idóneo y atractivo para los
diversos puestos. El profesional, es decir el recurso humano es considerado
como factor primordial, y el activo más importante para cumplir los objetivos
dentro de las organizaciones.

En este contexto las organizaciones implementan el área de Gestión del talento

humano, que se encargue efectivamente de atraer, captar, y retener a los
nuevos futuros integrantes a formar parte de la organización, de tal manera que
es muy importante e indispensable. Cada recurso, cada trabajador o empleado,
posee un talento, por la cual esta área busca en ella su aporte máximo en
conocimiento, criterio profesional, habilidades blandas, entre otras, lo cual
representa un desafío pues es un largo proceso y de gestión donde la
incorporación del mejor talento cumpla la expectativa deseada.(Chiavenato,
2020, p.14)

En el plano internacional, en el mundo empresarial actual, enfrenta constantes

cambios y amenazas, para llevar exitosamente sus gestiones y funciones
encomendadas con distintas finalidades, y de esta manera podemos entre ver
que muchas de las organizaciones mantienen puestos provisionales, y ya no
son permanentes como se percibía años atrás. Las estructuras optan por crear
puestos multifuncionales, y para ellas encontrar a los profesionales que se
adapten eficazmente a sus objetivos y tareas establecidas. Los trabajadores de
las empresas, adquieren bajo esta presión habilidades diferentes, y las
ix
maximizan siendo estas muy beneficiosas dentro de los objetivos propuestos y
resultados esperados. Es dentro de este ambiente donde la administración y
gestión del talento percibe el potencial de este talento humano, y procede a
crear su cultura organizacional, capacitaciones, entrenamiento y retención de
estos talentos que llevan tiempo, demanda costos y presupuesto. Por ello las
organizaciones gozarán de eficaces resultados ya sea internamente y también
con los clientes externos, creciendo como organización y también su imagen
proyectada en el mercado, es decir, volviéndose más competente.

Cabe mencionar que las consecuencias negativas que trae para una
organización el no contar con el papel importante de una buena gestión del
talento, es por ejemplo la alta rotación de personal que trae consigo la
paralización del ritmo de trabajo, ralentizando funciones administrativas,
generando un ambiente inestable y con una cultura organizacional desunida
por la cual proyecta una imagen negativa de la empresa, volviéndola poco
atractiva para los candidatos y poco segura en cuanto a la estabilidad laboral
que brinda, así como la línea de carrera estancada, por las cuales los mejores
talentos del mercado están buscando entre otras, estas características como
mínimas en cada etapa de reclutamiento y selección en las que son parte de
cada empresa.(Chiavenato, 2020, p.43)

Desempeño laboral implica por parte del trabajador ser eficiente, para cumplir
los objetivos y metas establecidas según las necesidades de cada
organización, así como también ser competente es decir poseer las habilidades
y la capacidad necesaria para tener éxito. (Alles, 2019)

En nuestro país, el problema principal de las organizaciones es que no

reconocen y valorizan la necesidad y la importancia del área del Gestión del
talento humano, que asume su papel de captar a los mejores talentos del
mercado para lograr los objetivos a largo plazo. Esta situación es una
desventaja que no permitirá a la organización adaptarse al contexto cambiante
cada vez exigente y demandante, lo cual se convertirá en su gran reto.

Es en este contexto, que este proyecto formula el siguiente objetivo general de

la investigación ¿Cuál es la relación entre la gestión del talento humano y el
desempeño laboral en la empresa Cisar SAC, Chimbote, 2022? Teniendo como

x
objetivos específicos: a) ¿Cuál es la relación entre reclutamiento de personal y
desempeño laboral en la Cisar SAC? b) ¿De qué manera se relaciona la
selección de personal y desempeño laboral en Cisar SAC? c) ¿Qué relación
existe entre capacitación de personal y desempeño laboral en Cisar SAC? d)
¿De qué manera se relaciona el programa de recompensas y beneficios
sociales con el desempeño laboral en Cisar SAC? e) ¿Qué relación existe entre
la evaluación del personal y desempeño laboral en Cisar SAC?

Con esta investigación planteamos la siguiente hipótesis general:

Existe relación significativa entre gestión del talento humano y el desempeño

laboral de los colaboradores de la empresa Cisar SAC

Desglosando las siguientes hipótesis específicas: a) Existe relación significativa

entre la selección y reclutamiento con el desempeño laboral los colaboradores
de la empresa Cisar SAC b) Existe relación significativa entre la capacitación y
el desempeño laboral los colaboradores de la empresa Cisar SAC c) Existe
relación significativa entre la evaluación y el desempeño laboral los
colaboradores de la empresa Cisar SAC d) Existe relación significativa entre la
retención y el desempeño laboral los colaboradores de la empresa Cisar SAC

xi
 II. MARCO TEORICO

En el desarrollo del proceso de investigación, se analizó los siguientes trabajos

de investigación tanto nacionales como internaciones, permitiéndonos obtener
mayor conocimiento.

Po consiguiente, tenemos que según David y Oviedo (2022) en su

investigación para determinar la relación de sus principales variables, utilizando
como instrumento de recolección de datos el cuestionario, para ambas
variables, y mediante escala de Likert, obtuvieron los resultados de correlación
de Rho Spearman, siendo de 0,932 considerado positivo, donde concluyeron
que sí existe grado de significancia.

Cáceres, et al.,2018) en su tesis para obtener el grado de Magister establece

su objetivo principal: Identificar y analizar el efecto que existen entre la
inteligencia emocional y el desempeño individual en el trabajo. Su investigación
es de tipo cuantitativo, de alcance correlacional descriptivo, no experimental y
de corte transversal, para su instrumento de investigación se aplicó el
cuestionario, y se evaluaron las cuatro dimensiones de inteligencia emocional
propuesta por Salovey y Meyer (1990) Evaluación auto emocional ( SEA),
Evaluación emocional de otros (OEA), Uso de las emociones (UOE) y
Regulación de emociones (ROE). Concluyendo que tales variables de
aprendizaje formal afectan al desempeño laboral, sosteniendo que, a mayor
inteligencia emocional, se lograrían mejores resultados en el desempeño
laboral de los trabajadores.

Cuba, Hernández y Vera (2018), en su investigación “Modelos de gestión del

talento humano en un contexto de cambio tecnológico organizacional para
aplicar en empresas peruanas de consultoría”, tesis para optar el título de
Maestro en Dirección Estratégica del Factor Humano en la escuela de
Postgrado de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, siendo su objetivo
principal identificar siete modelos de gestión de talento que puedan resultar
aplicables a empresas de consultoría peruanas, a partir de la experiencia de las
Big Four en materia de atracción, retención y desarrollo del talento, producto de
un cambio tecnológico constante, partiendo de la hipótesis, si los gestores de

xii
personas de una empresa de consultoría no adecuan constantemente sus
modelos de gestión del talento a las nuevas formas de trabajo, entonces dichas
empresas estarán destinadas a perder trabajadores con talento. Recabando la
información mediante entrevistas y cuestionarios. De los resultados se
concluye que un adecuado modelo de gestión del talento debe ser una
herramienta para las consultoras, a fin de que éstas puedan ubicar a sus
profesionales en los puestos de trabajo en los que mejor se puedan desarrollar.
Esta situación permitirá que la consultora pueda tener más competitividad, y así
alcanzar los objetivos planteados de manera satisfactoria.

Romero y Ruiz (2018), en su investigación “Gestión de talento humano y

desempeño laboral en la empresa financiera Confianza S.S.A., Casma-2018”,
para obtener el título profesional de Licenciada en Administración en la
Universidad Cesar Vallejo, siendo su objetivo general, determinar la relación
entre la gestión del talento humano y desempeño laboral de la empresa
financiera Confianza S.S.A. del distrito de Casma-2018., la investigación basó
su estudio en un diseño no experimental y de corte transversal. Utilizado como
instrumentos de recolección de datos, el cuestionario validado por juicio de
expertos, en un análisis descriptivo. De los resultados, se concluyó que existe
relación significativa entre la gestión del talento humano y el desempeño
laboral donde se observa que el coeficiente de correlación de Spearman es
0.812, con una significancia bilateral de 0.000<0.05 lo que significa una
correlación positiva alta entre las variables de gestión del talento humano y
desempeño laboral.

xiii
Antecedentes Internacionales:

Siccha y Collasos (2019), en su investigación titulado “Gestión del Talento

Humano y su Relación con el Desempeño Laboral de los Colaboradores en la
Unidad de Gestión Educativa Local de Chachapoyas – 2018”, para obtener el
título de Licenciado en Administración de empresas, en la Universidad Nacional
Toribio Rodríguez de Mendoza – UNTRM de Colombia. Tuvo como objetivo
determinar la relación entre la Gestión del Talento Humano y el Desempeño
Laboral de los Colaboradores en la Unidad de Gestión Educativa Local de
Chachapoyas – 2018. Para lo cual se partió de la hipótesis de Existe relación
directa entre Talento Humano y el Desempeño Laboral de los Colaboradores
en la Unidad de Gestión Educativa Local de Chachapoyas – 2018 contrastada
mediante la correlación de Pearson. La metodología empleada fue empírica
enmarcada en la investigación no experimental, donde se aplicó el instrumento
de la encuesta e hicieron entrevistas; arrojando como resultados la relación
existente de acuerdo al área de trabajo, las relaciones interpersonales y la
satisfacción en función al cargo que desempeña; para finalmente plantear una
propuesta de mejora en la Gestión del Talento Humano. La conclusión a la que
se llega con la investigación es que existe una relación significativa entre la
Gestión del Talento Humano y el Desempeño Laboral.

Alava (2021) en su estudio “La gestión del talento humano como factor de
competitividad de las empresas empacadoras de camarón de la provincia de
Manabí-Ecuador “, tesis para optar el grado de Doctor en Ciencias
Administrativas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, siendo su
objetivo principal reconocer la importancia de la Gestión del Talento Humano
como factor de competitividad de las empresas empacadoras de camarón, de
la provincia de Manabí – Ecuador, partiendo con su hipótesis de la gestión del
talento humano en las empresas empacadoras de camarón, contribuye a la
competitividad empresarial de la provincia de Manabí de Ecuador, la
metodología empleada el método cuantitativo, de diseño no experimental, de
tipo transversal descriptivo-correlacional, utilizando la encuesta como
instrumento para la recolección de datos. De los resultados se concluyó que la
Gestión del talento humano sí contribuye con la competitividad empresarial.

xiv
Borsic (2017) en su investigación “La gestión del talento humano y la
inteligencia emocional en el desempeño laboral del cuerpo docente de
instituciones de educación superior”, tesis para optar el grado de Doctora en
Ciencias de la Administración en la Universidad Nacional Autónoma de México,
siendo su objetivo principal en analizar la relación entre la gestión del talento
humano y la inteligencia emocional, con el desempeño laboral de los docentes
de instituciones de educación superior, partiendo con su hipótesis de la relación
positiva entre las variables de gestión del talento humano, la inteligencia
emocional y el desempeño laboral de los docentes de instituciones de
educación superior. Teniendo un enfoque mixto, cualitativo y cuantitativo con
diseño transversal, correlacional, no experimental mediante encuestas y
entrevistas, cuyos resultados concluyen en que existe relación positiva, baja,
entre la gestión del talento humano y el constructor de la inteligencia
emocional.

Saavedra (2021) en su investigación Gestión del talento humano y la relación

con el desempeño laboral del personal del Hospital Obrero de la ciudad de
Oruro, tesis para optar por el grado de Licenciatura, en la Universidad Mayor de
San Andrés. Siendo su objetivo principal determinar la relación de gestión del
talento humano con el desempeño laboral del personal médico del Hospital
Obrero, gestión 2019, partiendo de la hipótesis existe relación entre la gestión
del talento humano y el desempeño laboral del personal del Hospital Obrero de
la ciudad de Oruro, mediante método deductivo e inductivo, utilizando las
técnicas de la observación, entrevista y encuesta, cuyos resultados concluyen
que existe relación estadísticamente significativa entre las variables de gestión
del talento humano y desempeño laboral.

_______________________________________________________________

Seguidamente, la administración y el proceso de esta gran gestión ha sido

estudiada y definida por muchos autores, y entre ellas citaremos las siguientes
definiciones importantes.

Por consiguiente, la gestión del talento humano, es definido según Vallejo

(2017) Conforman una idea, dentro del área de recursos humanos, que
considera talento ya sea al candidato, trabajador, director, etc, como el principal

xv
autor capas de llevar a cabo las tareas, metas y objetivos encomendados en su
puesto, dentro de una organización. (p. 15)

También tenemos a Blastos (2005) según este autor, establece que la GTH es
una disciplina, con el objetivo de satisfacer las necesidades de la empresa, a
través del mejor talento humano, que conformará parte de ella para lograr
óptimos resultados.

Así mismo Jerico, (2010) en su libro “La gestión del talento”, define que: La
gestión del talento humano es la capacidad de las empresas para atraer,
motivar, fidelizar y desarrollar a los profesionales mas competentes, mas
comprometidos y sobre todo de su capacidad para convertir el talento
individual. La autora destaca un tipo diferente de talento: el innovador y
emprendedor. Se trata de una clasificación transversal, “ya que cualquier
profesional desde su rol puede innovar”. “El talento no es cuestión de cociente
intelectual, ni de nivel de la renta familiar, ni de la calidad del centro educativo,
sino de otra serie de requisitos”: El talento es igual a los resultados. Si no hay
resultado no hay talento. Pág. 79.

Reclutamiento de Personal: El reclutamiento (recruiting) constituye la primera

fase del proceso de captación de recursos humanos. Es el conjunto de
actividades tendentes a atraer un numero suficiente de candidatos cualificados
para ocupar un puesto de trabajo.

Esta etapa tiene como objetivo reunir el mayor numero posibles de aspirantes
cualificados a fin de poder seleccionar entre los mismos aquellos que son, en
principio, los más idóneas para el puesto de trabajo que se necesita cubrir.
(Ribes et al.,2018,p.89)

También nos indica que, en razón de su aplicación, el reclutamiento es interno

o externo.

El reclutamiento interno actúa en los candidatos que trabajan dentro de la

organización, colaboradores para promoverlos o transferirlos a otras
actividades más complejas o más motivadoras.

xvi
El reclutamiento externo actúa en los candidatos que están en el mercado, y,
por tanto, fuera de la organización, para ser sometidos al proceso de selección
de personal.

Así mientras que el reclutamiento interno se enfoca en buscar competencias

internas para aprovecharlas mejor, el externo se enfoca en la adquisición de
competencias externas. El reclutamiento interno aborda a los actuales
colaboradores de la organización y el externo se enfoca en los que están fuera
de ella. Uno privilegia a los trabajadores actuales para ofrecerles oportunidades
mejores, mientras que el otro busca candidatos externos para hacerse de
experiencias y habilidades que no existen en la organización en este momento.

El reclutamiento interno funciona por medio de la oferta de promociones, es

decir puestos más altos y más complejos, pero dentro de la misma área de
actividad de la personal, y de transferencias, ósea puestos del mismo nivel,
pero que implican otras habilidades y conocimientos de la persona y situados
en otra área de actividad de la organización, y este proceso debe ser precisa y
eficaz, a efecto de alcanzar y atraer al candidato que desea buscar.

El reclutamiento interno y el externo contribuyen a la información y la continua

actualización del banco de talentos que servirá de fuente para los
reclutamientos futuros.

Dentro de sus principales técnicas para el reclutamiento externos son:

a) Anuncios en diarios y revistas especializadas, los anuncios suelen ser una

buena opción para el reclutamiento, aunque depende del tipo de puesto que se
quiera ocupar.

b) Agencias de reclutamiento, donde la organización puede, en lugar de ir

directo al mercado de recursos humanos, entrar en contacto con agencias de
reclutamiento para abastecerse de candidatos que figuran en sus bancos de
datos.

c) Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones, la organización

puede desarrollar un esquema de contactos intensivos con escuelas,
universidades, asociaciones etc., para divulgar las oportunidades que ofrece el
mercado.

xvii
d) Carteles o anuncios en lugares visibles, es un sistema de reclutamiento de
bajo costo y con un rendimiento y rapidez razonables, enfocado en su mayoría
para obreros y oficinistas.

e) Presentación de candidatos por indicación de trabajadores, es otro sistema

de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efecto relativamente rápido.

f) Reclutamiento Virtual, es aquel que se hace por medios electrónicos y a

distancia a través de internet, la cual ha revolucionado el proceso de
reclutamiento.

Es por ello que se establecen los siguientes indicadores:

1. Atracción del candidato: En este proceso se inicia con la información

referente a las necesidades presentes y futuras de la empresa y
continua con la investigación e intervención en las fuentes capaces de
proporcionar atractivamente la información mas relevante del puesto en
mención, y de la empresa.
2. Elección del candidato: Si luego de la recepción de candidaturas, el
número de postulaciones recibidas es amplia, sería ilógico y un desgaste
innecesario pretender revisar una a una y con total detenimiento las
hojas de vida de todos los candidatos. Es por ello que, conociendo las
posibles múltiples postulaciones al cargo ofertado, es necesario realizar
una preselección previa basada en lo que algunos autores denominan
requisitos excluyentes; estos, son los requisitos mínimos indispensables
que deben cumplir los candidatos al cargo para mantenerse en el
proceso. Pág. 83

3. Evaluación de los candidatos: En esta parte del proceso se debe evaluar

la eficacia de las técnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de
reclutamiento. El evaluador de la empresa suele dedicar un promedio de
10 segundos a revisar cada postulación y definir quién continúa o no
dentro del proceso. Una vez determinado el número de candidatos que
continua en el proceso, será necesario hacer la convocatoria a
entrevistas (constatando previamente espacios, disponibilidad de

xviii
 recursos humanos y fechas y tiempos apropiados), previo a lo cual una
revisión más acuciosa de las hojas de vida será necesaria. Pág. 83

En cuanto a la segunda dimensión tenemos que según Chiavenato (2020),

indica que selección de personal, funciona como un filtro que solo permite
ingresar a la organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las
características deseadas. La selección busca de entre los diversos candidatos,
a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la
organización o para las competencias que necesita, y es este proceso de
selección pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano,
así como la eficacia en una organización.

Según Chiavenato (2020), La selección es el proceso que utiliza una

organización para escoger, entre una lista de candidatos, a la persona que
mejor cumple con los criterios de selección para el puesto disponible, dadas las
condiciones actuales del mercado.

El proceso de selección tiene las siguientes etapas:

1. Entrevista preliminar, donde se elimina a aquellos aspirantes que no

reúnan los requisitos para el puesto. También sirve para reorientar a los
candidatos a otros puestos vacantes.
2. Revisión de currículos, un currículo es un resumen dirigido a metas que
describe la experiencia, formación académica y capacitación de un
individuo. Es un documento que se redacta para utilizarse en un proceso
de selección de personal.
3. Pruebas y exámenes aplicados a los aspirantes, en base de
conocimientos generales que requiera el puesto.
4. Examenes físico, el propósito básico es determinar si un candidato es
físicamente capaz de realizar el trabajo.

En la actualidad el proceso de selección es un mecanismo eficiente para

aumentar el capital humano de las organizaciones. La mejor manera de lograrlo

xix
es enfocar la selección en la adquisición de las competencias individuales
indispensables para el éxito de la organización.

Indicadores de dimensión 2:

1. Análisis del Candidato: Luego del reclutamiento de los candidatos, se

procede a analizar de manera coherente y bajo la descripción y el
análisis del puesto representan el inventario de los aspectos intrínsecos
es decir el contenido del puesto y extrínsecos del puesto, que tratan de
los requisitos que el puesto exige de su ocupante del puesto que debe
poseer.
2. Tiempo de selección y comparación de los candidatos: Obtenida la
información requerida tanto de pruebas como de entrevistas, sumando al
análisis objetivo del perfil, es necesario generar instrumentos que
permitan medir objetivamente los resultados obtenidos en un margen
lógico de los postulantes con mejores puntuaciones. Para luego tomar la
decisión de contratar al candidato mas idóneo, es lo que marca el final
del proceso de selección el comienzo de los siguientes. La
responsabilidad de esta parte, corresponde al departamento de talento
humano. Dentro de sus bases de la selección de personal tenemos
según Chiavenato (2020), es un sistema de comparación y elección, es
decir tomar decisiones. Por tanto, es necesario que se apoye en algún
parámetro o criterio de referencia para que la comparación tenga cierta
validez. El parámetro o criterio de la comparación y la elección se debe
extraer de la información sobre el puesto a cubrir o las competencias
deseadas y sobre los candidatos que se presentan.

3. Pruebas y exámenes a los candidatos. También nos indica Chiavenato

(2020) que existen los mapas de las competencias, definiendo a las
competencias como un instrumento de medición para comparar a los
candidatos, es decir un repertorio de comportamientos capaces de
integrar, movilizar y transferir conocimientos para la organización y valor
social a la persona, siendo estas a su vez, innatas y adquiridas.

Así mismo, indica aquellas técnicas de selección, en donde una vez que se
tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias
xx
deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información respecto, es
conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuado. Estas técnicas son:

1. La entrevista de selección, es un proceso de comunicación entre dos o

más personas que interactúan y en el que a una de las partes le interesa
conocer lo mejor de la otra. Por un lado, está el entrevistador o quien
toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato. Concluida la
entrevista, se deberá registrar el informe que se obtiene de cada
candidato, a finde evitar confusiones y hacer el proceso general mas
diligente.
La entrevista de selección de personal, persigue dos propósitos: por una
parte medir la atracción del candidato por el puesto de trabajo, y en
segundo lugar su selección. Podemos definirla como un proceso de
evaluación que permite valorar si las expectativas creadas por la
empresa con respecto al puesto de trabajo y las expectativas del
candidato con respecto a la empresa son similares.
2. Pruebas de conocimientos o de capacidades, son instrumentos para
evaluar el nivel de conocimientos generales y específicos de los
candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de
conocimiento profesionales o técnicos, como nociones de informática,
contabilidad, etc.
3. Pruebas psicológicas, representan un promedio objetivo y estandarizado
de una muestra de comportamiento en lo referente a las aptitudes de las
personas. Algunas de ellas son a) Prueba de conocimiento, estas
pruebas de utilizan como medida de desempeño, se basan en muestras
estadísticas para la comparación y se aplican en condiciones
estandarizadas, cuyos resultados de las pruebas de una persona se
compara con las pautas de los resultados de muestras representativas a
efecto de obtener resultados en porcentajes.
4. Comprobación de referencias, gestion útil para asegurarnos de que los
candidatos tienen de verdad la educación y la experiencia que alegan.
5. Dinámicas de grupos, Simulación de trabajo, juegos de empresas, role
playing…

xxi
En cuanto a la tercera dimensión, es decir la capacitación al personal, según
Chiavenato (2020), considera que la capacitación es un modelo para apalancar
el desempeño en el trabajo. Actualmente la capacitación es un medio que
desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser mas
productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los
objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas.

Tras atraer y seleccionar candidatos idóneos para un puesto, mediante el

reclutamiento y selección, el paso siguiente es la incorporación a la empresa.
Esta dimensión pretende facilitar la integración y socialización de las personas
a su puesto de trabajo. Este es un aspecto importante que facilita que el
trabajador se adecue lo antes posible a su puesto de trabajo y a la cultura
organizativa. El plan de acogida es un programa de acciones coordinadas y
dirigidas a obtener una mayor integración de los recursos humanos en las
empresas. Ribes et al (2015) Pág. 100

Seguidamente, tenemos los siguientes indicadores:

1. Inducciones al personal: las inducciones al personal, orienta y prepara al

trabajador en el presente, es decir se enfoca en el puesto actual y sus
funciones inherentes, pretendiendo mejorar y las habilidades y
competencias relacionadas con el desempeño inmediato en el trabajo. Si
se realiza una capacitación pobre e inapropiada puede ser fuente de
frustración para los trabajadores implicados.
Dentro de este proceso, abarca:
a) la preparación al candidato, Se debe preparar todos los documentos
necesarios, así como también se debe comunicar a la organización la
incorporación, la nueva incorporación.
b) la bienvenida en la organización, la bienvenida en el primer dia de
trabajo podría iniciarse con una entrevista con el responsable del
área de gestión del talento que lidera el proceso.
c) Presentación del superior inmediato, se le debe presentar
acompañado del responsable del área al jefe inmediato, dando lugar
a una entrevista entre el nuevo empleado y su responsable
inmediato, en la que suministrará información sobre el puesto y su
dinámica en función.
xxii
d) Seguimiento, con el fin de comprobar el nivel de adaptación al equipo
de trabajo y a la cultura de la empresa, si cumple las previsiones
realizadas en cuanto a aptitudes, formación y actitud en el trabajo, se
le programaran reuniones de trabajo con los miembros de su
departamento para su acogida, asesoramiento e integración. Este
paso es importante para pasar el periodo de prueba, y su
seguimiento hasta que se proceda su baja en la empresa.

2. Como segundo indicador, el control de aprendizaje, nos indica

Chiavenato (2020), establece que dentro de la capacitación el control del
aprendizaje es una forma de educación que debe emplear los principios
de teoría del aprendizaje, tanto en el diseño como en la implantación de
programas formales e informales, es decir el personal en capacitación
debe tener una motivación para aprender, esto influye en el entusiasmo
que la persona siente por el entrenamiento, y capta su atención para las
actividades y refuerza lo que aprende. El aprendizaje requiere de
retroalimentación y de un esfuerzo, Chiavenato establece que las
personas aprenden mejor cuando reciben un refuerzo inmediato de su
nuevo comportamiento, siendo a su vez recompensado y ello debe
satisfacer a su vez su necesidad, como el salario, desarrollo y
promoción.
3. Como tercer indicador, la actualización de herramientas,
Chiavenato (2020), nos indica que, en las empresas es muy importante
la tecnología de la capacitación y por ende su actualización de las
principales herramientas en la organización. La tecnología se refiere a
sus recursos didácticos, pedagógicos y educativo que se aplican en la
capacitación. La influencia de la tecnología de la información en los
métodos de capacitación reduce los costos operaciones. Las nuevas
técnicas de capacitación son, por ejemplo:
a) Recursos audiovisuales, las imágenes visuales y la información en
audio son poderosas herramientas de comunicación. La grabación y el
registro de clases, mensajes y presentaciones audiovisuales que serán

xxiii
 repetidas ante muchos capacitados, juntos o separados, es el medio
más utilizado.

b) Teleconferencia. El equipo de audio y video se usa para que las personas

participen en reuniones, aun cuando están muy distantes entre si o lejos del
lugar del evento.

c) Comunicaciones electrónicas, por medio del correo de voz, el director actúa

como fuente que envía un mensaje, siendo estas a su vez mas interactivas.

d) Correo electrónico, es una forma de comunicación electrónica que permite a

las personas comunicarse con otras por medio de mensajes enviados a través
de las computadoras o celulares a través de redes, utilizando la internet,
permitiendo mayor interconectividad con la organización y otras.

Para Chiavenato (2002) en su libro “ gestión del talento humano”, indica que la
evaluación de desempeño es: “ una apreciación sistemática del desempeño de
cada persona en función de las actividades que cumple, de las metas y
resultados que debe alcanzar y de su potencia de desarrollo; es un proceso
que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia o cualidades de una
persona y sobre todo su contribución al negocio de la organización” Pág. 398

xxiv
xxv