Resumen Primer Parcial TISI Unlp

TISI – Primer Parcial
Índice
1) TI/SI en las organizaciones....................................................................................................................... 5

• Clase Jueves 11/3 ............................................................................................................................. 5
o Presentación de Clase: .................................................................................................................. 5
o Video de Clase: .............................................................................................................................. 5
o Resumen de Clase: ........................................................................................................................ 5
• Lectura Obligatoria - Laudon y Laudon. Cap. 2 – El rol estratégico de los sistemas de
información .............................................................................................................................................. 8
• Lectura Adicional - Andrew McAfee, Mastering the Tree Worlds of Information Technology ... 15
2) Gestión de Proyectos - Fundamentos ................................................................................................... 16

• Clase Martes 16/3 .......................................................................................................................... 16
o Presentación de Clase: ................................................................................................................ 16
o Video de Clase: ............................................................................................................................ 16
o Resumen de Clase: ...................................................................................................................... 16
• Lectura Obligatoria - PMBOK. Cap 1 y 2 ........................................................................................ 20
o PMBOK – Cap 1: .......................................................................................................................... 20
o PMBOK – Cap 2: .......................................................................................................................... 20
• Lectura Obligatoria - Lledó y Rivarola. Cap. 1 – Conceptos Básicos de Administración de
Proyectos ................................................................................................................................................ 21
• Lectura Obligatoria - Palacio. Flexibilidad con Scrum. Gestión de Proyectos: Dimensión
Predictiva y Dimensión Ágil ................................................................................................................... 26
• Lectura Adicional - “Why IT projects still fail” ............................................................................... 29
3) Alcance, Tiempo y Costos ...................................................................................................................... 31

• Clase Jueves 18/3 ........................................................................................................................... 31
o Video de Clase: ............................................................................................................................ 31
o Video de Clase sobre JTBD: ......................................................................................................... 31
• Lectura Obligatoria - PMBOK. Cap 5, 6 y 7 .................................................................................... 36
o PMBOK – Cap 5: .......................................................................................................................... 36
o PMBOK – Cap 6: .......................................................................................................................... 36
o PMBOK – Cap 7: .......................................................................................................................... 36
• Lectura Obligatoria - Lledó y Rivarola. Cap. 2, 3 y 4 ..................................................................... 37
o Lledó y Rivarola – Cap 2 – Alcance del Proyecto: ........................................................................ 37
o Lledó y Rivarola – Cap 3 – Gestión de Tiempos: .......................................................................... 45
o Lledó y Rivarola – Cap 4 – Gestión de Costos:............................................................................. 56
• Lectura Adicional - Ulwick Anothony, Jobs to be Done (2016) ..................................................... 64
• Lectura Adicional - What is a Job-to-be-Done (JTBD) ................................................................... 64
4) Riesgos y Calidad .................................................................................................................................... 65

• Clase Martes 23/3 – Asincrónica ................................................................................................... 65
o Video de Clase: ............................................................................................................................ 65
o Video sobre Business Model Canvas: .......................................................................................... 65
o Caso de Harvard sobre Dropbox: ................................................................................................ 65
• PMBOK. Cap 8 Y 11 ......................................................................................................................... 72
o PMBOK – Cap 8: .......................................................................................................................... 72
o PMBOK – Cap 11: ........................................................................................................................ 72
• Lledó y Rivarola. Cap. 5 y 8 ............................................................................................................ 73
o Lledó y Rivarola – Cap. 5 – Gestión de la Calidad: ...................................................................... 73
o Lledó y Rivarola – Cap. 8 – Gestión de Riesgos: .......................................................................... 75
5) Requerimientos ...................................................................................................................................... 80
• Clase Martes 30/3 .......................................................................................................................... 80
o Video de Clase: ............................................................................................................................ 80
• PMBOK. Cap 5.2 - Recopilar requisitos .......................................................................................... 85
• Kendall & Kendall Cap. 4 y 5 y 8..................................................................................................... 92
o Kendall & Kendall Cap. 4 – Análisis y Diseño de Sistemas: ......................................................... 92
o Kendall & Kendall Cap. 5 – Recopilación de Información, Métodos Discretos:........................... 95
o Kendall & Kendall Cap. 8: ............................................................................................................ 97
6) Hardware, Software, Telecomunicaciones, Internet ............................................................................ 98

• Hardware ........................................................................................................................................ 98
o Tipos de Computadoras: ............................................................................................................. 98
o Plataformas de Hardware: ........................................................................................................ 105
o Plataformas de Computación Actuales: .................................................................................... 105
o Impulsores tecnológicos de la Innovación: ............................................................................... 105
• Software ....................................................................................................................................... 108
o Tipos de Software:..................................................................................................................... 108
o Tipos de Licencias de Software: ................................................................................................ 110
• Telecomunicaciones ..................................................................................................................... 121
o Concepto: .................................................................................................................................. 121
o Plataforma de Redes: ................................................................................................................ 123
o Innovaciones en Tecnologías Móviles: ...................................................................................... 125
o Tendencias en Telecomunicaciones: ......................................................................................... 126
• Internet ......................................................................................................................................... 130
o Historia de Internet y de la WWW: ........................................................................................... 130
o Impacto de la WWW en los negocios: ...................................................................................... 135
o Internet, Intranet y Extranet: .................................................................................................... 135
o Protocolos de Red: .................................................................................................................... 136
o Protocolos TCP/IP V4 y V6: ........................................................................................................ 137
7) Evaluación de Proyectos de TI ............................................................................................................. 140

• Clase Martes 6/4 .......................................................................................................................... 140
o Presentación de Clase: .............................................................................................................. 140
o Video de Clase: .......................................................................................................................... 140
o Resumen de Clase: .................................................................................................................... 140
• Austin, R.D. The Adventures of an IT Leader. Cap. 4 y 5 ............................................................. 145
o Austin – Cap. 4: ......................................................................................................................... 145
o Austin – Cap. 5: ......................................................................................................................... 145
• Kendall & Kendall Cap 3 (Identificación, Pronóstico y Comparación de Costos y Beneficios, Pág.
72 a 77) ................................................................................................................................................. 145
• Time-To-Value and the Value of Time ......................................................................................... 145
• Time to Value (TTV) ...................................................................................................................... 145
1) TI/SI en las organizaciones
• Clase Jueves 11/3
o Presentación de Clase:
https://drive.google.com/file/d/16Zc9EbFNQnvlaE0GGoaTsCYYrr0Sh9qR/view?usp=sharing
o Video de Clase:
https://www.youtube.com/watch?v=RzwOIyerjR8
o Resumen de Clase:
SI: grupo de componentes que interactúan para producir información (transforman datos en info.).
Componentes: hardware, software, datos, procesos, personas
“Todas las compañías son compañías tecnológicas” La información y la tecnología digital están
produciendo cambios disruptivos en todas las industrias.
Tecnología como recurso estratégico → si bien es facil producir valor, es un recurso tan utilizado que no
genera una ventaja competitiva
Tendencias: Apps inteligentes; Internet of things; inteligencia artificial y machina learning.
SI según los niveles de la org.
-Nivel operativo:
TPS: Sistemas de procesamiento de transacciones. Una transacción es cualquier evento que genere datos
posibles de ser capturados y almacenados en una base de datos. TPS soporta el monitoreo, colección,
almacenamiento y procesamiento de datos de las transacciones básicas de una org, cada uno de los cuales
generan datos.
-Nivel de Conocimiento
KWS
Sistemas de automatización de oficinas
-Nivel de gestión y administración

MIS (Sistemas de Información Gerencial): Sintetizan e informan sobre las operaciones básicas de la
compañía. Su fuente de datos son los TPS
DSS (Decisión Suport System): Apoya a la toma de decisiones no rutinarias, su fuente de datos son los TPS,
MIS y fuentes externas (ej: precios de acciones, productos de la competencia, etc.)
-Nivel Estratégico
ESS (SI Ejecutiva): presentan gráficos y datos de muchas fuentes. Diseñados para incorporar datos sobre
eventos externos, y también obtienen información sintetizada de los MISS Y DSS. Cada vez cuentan con
más inteligencia incorporada.
-Sistemas para enlazar la empresa
ERP (Enterprise Resort Planning). Características: integrado (única BD), en tiempo real, horizontal,
optimizado para transacciones. Ej. Solucion para ventas/ compras/ almacenamiento
SCM (Sistema de adm. de la cadena de suministros)
CRM (Sistemas de adm. de relaciones con el cliente)
KMS (Sistemas de adm. del conocimiento)
Infraestructura de TI
1. Conjunto de dispositivos fisicos y aplicaciones de software para operar toda la org.

2. Incluye inversiones en HW, SW, Servicios
Ecosistema de la infraestructura de TI
-Plataformas de Internet
-Plataformas de HW
-Plataformas de Sistemas Operativos
-Aplicaciones de SW empresariales
-Redes/Telecomunicaciones
-Consultores e integradores de sistemas
-Gestión y almacenamiento de datos

• Lectura Obligatoria - Laudon y Laudon. Cap. 2 – El rol estratégico de los
sistemas de información
Aplicaciones de sistemas clave en la organización
Puesto a que en una organización hay diferentes intereses, especialidades y niveles, hay diferentes clases
de sistemas. No existe un solo sistema que pueda proporcionar toda la información que una organización
necesita. Se crean sistemas para satisfacer los diferentes intereses de la organización.
Diferentes clases de sistemas
- Sistemas en el nivel operativo: apoyan a los administradores operativos siguiendo la pista a las
actividades y transacciones elementales de la organización, como ventas, recibos, depósitos en efectivo,
etc. El propósito principal de los sistemas en este nivel es contestar preguntas de rutina y rastrear el flujo
de transacciones a través de la organización.
- Sistemas en el nivel de conocimiento: apoyan a los trabajadores de conocimiento y datos de una

organización. El propósito de los sistemas en el nivel de conocimiento es ayudar a la empresa a descubrir,
organizar e integrar conocimientos nuevos al negocio, y ayudar a la organización a controlar el flujo de
documentos.
- Sistemas en el nivel de administración: están diseñados para servir a las actividades de seguimiento,
control, toma de decisiones y administración de los administradores de nivel medio. Los sistemas en el
nivel de administración o dirección por lo regular proporcionan informes periódicos.
- Sistemas en el nivel estratégico: ayudan a los administradores de nivel superior a abordar y resolver
cuestiones estratégicas y tendencias a largo plazo, tanto en la compañía como en su entorno exterior. Su
preocupación principal es la congruencia entre los cambios del entorno exterior y las capacidades actuales
de la organización.
Los sistemas de la organización también se pueden diferenciar por su especialidad funcional. Las
principales funciones de la organización, como ventas y marketing, producción, finanzas, contabilidad y
recursos humanos, cuentan con sus propios sistemas de información. Así pues, los sistemas se pueden
clasificar por especialidad funcional o por el nivel de la organización al que sirven.
Seis tipos principales de sistemas
- Sistema de procesamiento de transacciones (TPS): Son sistemas de negocios básicos que sirven al nivel
operativo de la organización. Es un sistema computarizado que efectúa y registra las transacciones diarias,
rutinarias, necesarias, para la marcha del negocio. Ejemplo: la captura de pedidos, los expedientes de
empleados, etc.
En el nivel operativo las tareas, los recursos y las metas están predefinidos y altamente estructurados. Lo
único que hay que determinar es si el cliente satisface o no los criterios.
Todas las organizaciones tienen estos cinco tipos de TPS: ventas y marketing, producción, finanzas,
contabilidad, recursos humanos, y otros tipos de TPS que son exclusivos para una industria en particular.
Los administradores necesitan TPS para vigilar la situación de las operaciones internas y las relaciones de
la compañía con el entorno exterior. Los sistemas de procesamiento de transacciones también son
importantes productores de información para los demás tipos de sistemas.
- Sistemas de trabajo de conocimientos (KWS) y de automatización de oficinas (OAS): Ambos sistemas

satisfacen las necesidades de información en el nivel de conocimientos de la organización. Los sistemas
de trabajo de conocimiento ayudan a los trabajadores de conocimientos, en tanto que los sistemas de
automatización de oficinas ayudan a los trabajadores de datos.
Un sistema de trabajo de conocimientos promueve la creación de conocimientos nuevos y asegura que

tanto éstos como la pericia técnica se integren debidamente en el negocio. Un sistema de automatización
de oficina es una aplicación de tecnología de información diseñada para aumentar la productividad de los
trabajadores de datos en la oficina, apoyando las actividades de coordinación y comunicación de la oficina
típica. Los OAS coordinan a diversos trabajadores de información, unidades geográficas y áreas
funcionales.
Los sistemas típicos de automatización de oficinas manejan y controlan documentos (mediante

procesamiento de textos, autoedición), programan actividades (mediante calendarios electrónicos) y
comunican (a través de correo electrónico).
- Sistemas de información gerencial (MIS): Sistemas de información en el nivel de administración de una

organización que sirve a las funciones de planificación, control y toma de decisiones, proporcionando
informes rutinarios, resumidos y de excepciones. Por lo regular estos sistemas están orientados a sucesos
internos, no del entorno ni externos. En general dependen de sistemas de procesamiento de
transacciones subyacentes para obtener sus datos.
Los MIS resumen y preparan informes acerca de las operaciones básicas de la compañía. Los datos de
transacciones de los TPS se comprimen. Estos sistemas generalmente son poco flexibles y tienen una
capacidad analítica reducida; casi todos utilizan rutinas sencillas como resúmenes y comparaciones.
- Sistemas de apoyo a decisiones (DSS): Sistemas de información en el nivel de administración de una

organización que combina datos y modelos analíticos avanzados o herramientas de análisis de datos, para
apoyar la toma de decisiones semiestructuradas y no estructuradas.
Los DSS tienen que responder con suficiente rapidez para ejecutarse varias veces al día, cada vez que
cambian las condiciones. Aunque los DSS usan información interna de los TPS y MIS, a menudo incluyen
información de fuentes externas. Tienen mayor capacidad analítica que otros sistemas.
- Sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS): Sistemas de información en el nivel estratégico de la organización,
diseñado para apoyar la toma de decisiones no estructuradas, mediante gráficos y comunicaciones
avanzadas.
Se diseñan a modo que puedan incorporar datos de sucesos externos, como nuevas leyes fiscales, y
también obtienen información resumida de los MIS y DSS internos. Estos sistemas filtran, comprimen y
rastrean datos cruciales, haciendo hincapié en la reducción del tiempo.
A diferencia de otros tipos de sistemas de información, los ESS no se diseñan primordialmente para
resolver problemas específicos, sino que ofrecen una capacidad generalizada de computación y
comunicaciones que se puede aplicar a una serie cambiante de problemas. Suelen usar menos modelos
analíticos.
Relaciones entre los sistemas: integración
Un TPS es una fuente de datos importante para otros sistemas, en tanto que un ESS es primordialmente
un receptor de datos de sistemas de más bajo nivel. Los otros tipos de sistemas también podrían
intercambiar datos entre sí. Además, es posible intercambiar datos entre sistemas que sirven a diferentes
áreas funcionales. Es ventajoso tener cierto grado de integración, a fin de que la información fluya con
facilidad entre las diferentes partes de la organización. Sin embargo, la integración cuesta dinero, e
integrar muchos sistemas distintos consume mucho tiempo y es en extremo complejo.
Sistemas de información y estrategias de negocios
Cada uno de los principales tipos de sistemas de información, presta ayuda valiosa a las organizaciones
en la resolución de un problema importante. Tales sistemas, que son potentes herramientas para
mantenerse al frente de la competencia, se denominan sistemas de información estratégicos.
Los sistemas de información estratégicos son sistemas de computación en cualquier nivel de la

organización que modifican las metas, las operaciones, los productos, los servicios o las relaciones con el
entorno, para ayudar a la organización a adquirir una ventaja competitiva.
Los sistemas de información estratégicos no son lo mismo que los sistemas en el nivel estratégico para los
administradores de nivel superior. Los sistemas de información estratégicos se pueden usar en todos los
niveles de la organización y tienen mayor alcance que los otros tipos de sistemas.
En general no existe un solo sistema estratégico que lo abarque todo, sino que hay varios sistemas que
operan en diferentes niveles estratégicos: el negocio, la compañía y la industria.
Estrategia en el nivel de negocio y el modelo de la cadena de valor
En este nivel la pregunta clave es ¿cómo es posible competir eficazmente en este mercado específico?
Las estrategias genéricas más comunes en este nivel son:

1) Convertirse en el productor de bajo costo
2) diferenciar el producto o servicio
3) alterar el alcance de la competencia, ampliando el mercado para incluir mercados globales, o bien
estrechando el mercado para enfocarse en nichos pequeños que los competidores no atienden bien.
Cómo aprovechar la tecnología en la cadena de valor
En el nivel de negocio, la herramienta analítica más común es el análisis de cadena de valor. El modelo de
la cadena de valor destaca las actividades primarias o de apoyo que añaden un margen de valor a los
productos o servicios de una compañía y en las que se pueden aplicar óptimamente los sistemas de
información para lograr una ventaja competitiva.
Las actividades primarias son aquellas que están más directamente relacionadas con la producción y
distribución de los bienes y servicios de la compañía y que crean valor para el cliente. Las actividades
primarias incluyen logística de entrada (incluye la recepción y el almacenamiento de los materiales para
distribuirlos a producción), operaciones (transforman los insumos en productos terminados), logística de
salida (abarca el almacenamiento y la distribución de productos), marketing y ventas (incluye la
promoción y venta de los productos de la compañía) y servicio (implica el mantenimiento y la reparación
de los bienes y servicios de la compañía).
Las actividades de apoyo hacen posible la realización de las actividades primarias y consisten en la
infraestructura de la organización (administración y dirección), recursos humanos (contratación,
capacitación de empleados), tecnología (mejoras del producto y del proceso de producción) y compras
(obtención de insumos).
Las organizaciones tienen una ventaja competitiva cuando ofrecen más valor a sus clientes o cuando le
ofrecen el mismo valor a un precio más bajo. Un sistema de información podría tener un impacto
estratégico si ayudara a la compañía a ofrecer productos o servicios a un costo más bajo que los
competidores o al mismo precio, pero con mayor valor.
Productos y servicios con sistemas de información
Las compañías pueden usar sistemas de información para crear productos y servicios nuevos y exclusivos
que se distingan fácilmente de los de sus competidores. Los sistemas de información estratégicos para
diferenciación de productos consisten en estrategias competitivas para crear lealtad a la marca, mediante
el desarrollo de productos y servicios nuevos y exclusivos que los competidores no pueden copiar
fácilmente. Así las compañías que cuentan con productos diferenciados ya no tendrán que competir con
base en el costo.
Sistemas para concentrarse en un nicho de mercado

Los negocios pueden crear nuevos nichos de mercado si identifican una meta para un producto o servicio
que pueda servir mejor que los demás. Mediante diferenciación enfocada la compañía es capaz de ofrecer
a este mercado estrecho un producto o servicio especializado mejor que sus competidores.
Los sistemas de información permiten a las compañías analizar los patrones de compra, gustos y
preferencias de sus clientes, a fin de dirigir sus campañas publicitarias y de marketing de forma eficiente
a mercados meta cada vez más pequeños.
Se usa una herramienta de software avanzada para la extracción de datos que consiste en un análisis de
grandes cantidades de datos para encontrar patrones y reglas que puedan guiar la toma de decisiones y
predecir un comportamiento futuro. La extracción de datos es una herramienta potente y rentable, pero
pone en peligro la intimidad de los individuos.
Administración de la cadena de abasto y de los sistemas de respuesta eficiente a clientes Los inventarios
sólo son un peso muerto para la compañía. Por ello muchas compañías tratan de usar IT para eliminar o
reducir considerablemente sus inventarios.
La administración de la cadena de abasto integra las necesidades de logística de proveedores,

distribuidores y clientes en un solo proceso cohesivo. La cadena de abasto es un conjunto de entidades
físicas, como plantas de producción, centros de distribución, etc., que se vinculan a través de procesos
como compras o logística, a fin de suministrar bienes o servicios desde su origen hasta el consumidor final.
Los sistemas de administración de la cadena de abasto no sólo reducen los costos de inventario, sino que
también suelen entregar el producto más rápido al cliente.
La administración de la cadena de valor puede servir para crear eficientes sistemas de respuesta a clientes.
La comodidad y facilidad de uso de estos sistemas de información elevan los costos de cambio (el costo
de cambiar de un producto a un producto competidor), y ello desanima a los clientes a acudir a los
competidores.
Estos sistemas de información también benefician a los proveedores quienes pueden monitorear
continuamente las necesidades de productos, la calendarización de las fábricas y los compromisos de sus
clientes, y compaginarlos con sus propios programas para asegurar que siempre esté disponible suficiente
inventario.
Estrategia en el nivel de compañía y tecnología de información
Una empresa por lo regular es un conjunto de negocios. Es común que la compañía este organizada
financieramente como un conjunto de unidades estratégicas de negocios, y sus rendimientos están
estrechamente vinculados con el desempeño de esas unidades. Así aparece el concepto de sinergia: si lo
que unas unidades producen puede servir como insumos para otras unidades o si dos organizaciones
pueden unir sus mercados y conocimientos, estas relaciones pueden bajar los costos y generar utilidades.
¿Cómo es posible usar IT estratégicamente en estos casos? Un uso de la tecnología de información en

estas situaciones de sinergia es conjuntar las operaciones de unidades de negocios distintas, de modo que
puedan actuar como un todo. Tales sistemas reducirán los costos de la venta, aumentarían el acceso de
clientes a nuevos productos financieros y acelerarían el proceso de introducir al mercado nuevos
instrumentos.
Mejoramiento de las aptitudes centrales
Un segundo concepto en cuanto a estrategias en el nivel de compañía implica la idea de “aptitud central”.
El argumento es que el desempeño de todas las unidades de negocios solo puede mejorar en la medida
en que dichas unidades desarrollen o creen un núcleo central de aptitudes. Una aptitud central es una
actividad en la que una compañía es líder de clase mundial.
¿Cómo puede usarse IT para promover o crear aptitudes centrales? Cualquier sistema que fomente
compartir conocimientos entre unidades de negocios, coadyuva a la aptitud.
La extracción de datos puede verse como un generador de conocimiento: ayuda a la compañía a conocer
a sus clientes de forma singular. Por lo tanto, la extracción de datos es un promotor de aptitudes en el
nivel de la compañía, no solo en el nivel de negocio.
Estrategia en el nivel de industria y sistemas de información: fuerzas competitivas y economía de redes
Las compañías en su conjunto constituyen industrias. Aunque la mayor parte de los análisis estratégicos
hace hincapié en la competencia, se puede ganar dinero cooperando con otras compañías de la industria
o de industrias relacionadas.
Sociedades de información:
Las compañías pueden formar sociedades de información e incluso vincular sus sistemas de información
para lograr sinergias singulares. En una sociedad de información, ambas compañías unen sus fuerzas, sin
fusionarse realmente, compartiendo información para obtener una ventaja estratégica.
Tales sociedades ayudan a la compañía a tener acceso a nuevos clientes, al crear nuevas oportunidades
para efectuar ventas cruzadas y dirigir sus productos. Las compañías pueden compartir la inversión en
hardware y software.
Se usan dos modelos analíticos en el nivel de industria:
- Modelo de fuerzas competitivas: es un modelo empleado para describir la interacción de influencias

externas, específicamente amenazas y oportunidades, que afectan la estrategia y capacidad para
competir de una organización. Una compañía enfrenta varias amenazas y oportunidades externas. Si
trabajan con otras compañías, los participantes en la industria pueden usar tecnología de información
para crear estándares para toda la industria, que permitan intercambiar información, obligando a todos
los participantes en el mercado a adoptar estándares similares. Esto aumenta la eficiencia de la industria
lo que desanima la entrada de nuevos competidores.
- Economía de redes: modelo basado en el concepto de una red en la que la adición de un participante
más implica cero costos marginales, pero puede crear una ganancia marginal mucho mayor.
Uso de sistemas para obtener ventajas competitivas: aspectos de administración.
Los sistemas de información estratégicos a menudo modifican a la organización, al igual que a sus
productos, servicios y procedimientos operativos, haciendo que adopten nuevos patrones de conducta.
Manejo de transacciones estratégicas
La adopción de los tipos de sistemas estratégicos por lo regular requiere cambios en las metas del negocio,
las relaciones con clientes y proveedores, las operaciones internas y la arquitectura de información. Estos
cambios socio técnicos, que afectan a los elementos sociales y técnicos, pueden considerarse
transacciones estratégicas. Con la ayuda de sistemas de información el proveedor es quien toma
realmente las decisiones de reabastecimiento de inventarios, con base en datos de pedidos
proporcionados por los clientes, esta modalidad de control de inventarios, llamada inventarios
controlados por el proveedor, se basa en la teoría de que los proveedores son los expertos en el producto
y por tanto son los más indicados para asegurarse que el abasto coincida con la demanda.
Lo que los administradores pueden hacer:
Los sistemas de información son demasiado importantes como para dejarse en su totalidad a un pequeño
grupo técnico de la corporación. Los administradores deben tomar la iniciativa para identificar los tipos
de sistemas que ofrecerían una ventaja estratégica a la compañía.
Los administradores deben hacerse varias preguntas, entre ellas: ¿qué fuerzas operan en la industria?,
¿qué estrategias está usando los líderes de la industria?, ¿cómo está usando actualmente la industria la
tecnología de información?, etc. Una vez que hayan considerado estas cuestiones los administradores
tendrán una idea clara de si su compañía esta lista, o no, para tener sistemas de información estratégicos.
• Lectura Adicional - Andrew McAfee, Mastering the Tree Worlds of
Information Technology
https://hbr.org/2006/11/mastering-the-three-worlds-of-information-technology
2) Gestión de Proyectos - Fundamentos
• Clase Martes 16/3
https://drive.google.com/file/d/1goUZtoBQNs81YM6v_AooUF5GB0YCHN43/view?usp=sharing
o Video de Clase:
https://www.youtube.com/watch?v=oNbR7TIYedk
o Resumen de Clase:
¿Qué es un proyecto?
Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
Es un conjunto único de actividades necesarias para producir un resultado previamente definido, en un

rango de fechas determinado y con una asignación específica de recursos.
Atributos:
• Tiene un único propósito

• Tiene un marco temporal pre-establecido
• Se elabora en forma progresiva
• Requiere recursos, en general de varias áreas
• Debe tener un cliente o sponsor principal (el sponsor usualmente provee la dirección y los fondos
necesarios)
• Implica incertidumbre
Programas y portafolios
-Un programa es: un grupo de proyectos vinculados, administrados en forma coordinada para obtener
beneficios no posibles si se administraran individualmente. (Ejemplos: proyectos de infraestructura TI,
desarrollo de aplicaciones, soporte de usuarios)
-Un portfolio es: un grupo de proyectos y programas que se gestionan como un grupo para alcanzar
determinados objetivos estratégicos. Aunque los proyectos o programas del portafolio no son
necesariamente interdependientes ni están necesariamente relacionados de manera directa, están
vinculados al plan estratégico de la organización mediante el portafolio de la misma.
→ Cuanto más valor genere el proyecto más visible será dentro del portfolio.
Metodologías
Dos grandes metodologías para la gestión de proyectos:
Gestión predictiva: a partir de los 60 se comienzan a estudiar y buscar factores en común en todos los
proyectos; foco en la planificación; posterior ejecución seguimiento y control.
PMI (Proyect Management Institute): Desarrolla estándares, investiga, educa y publica. Provee
acreditación en Proyect Management (PMP: designación internacionalmente reconocida).
Según el PMI si cumplo con el alcance, los tiempos y los costos establecidos se constituye un proyecto
“exitoso”. En todos los proyectos existe una fricción entre estas tres variables.
Pero para los años 90 esta metodología comienza a quedarse atrás, los proyectos “exitosos” no son
necesariamente los que se adaptan a la velocidad, incertidumbre y necesidades cada vez mas cambiantes.
Aquí es cuando surge la gestión ágil.
Gestión ágil: pone foco en el valor continuo. Busca innovación y agilidad, sirve cuando los requerimientos
no son del todo conocidos o muy cambiantes. Motiva a los cambios, esa es la manera en la que se agrega
valor.
Método cascada:
1) Funcionalidades
2) Análisis y diseño
3) Desarrollo
4) Pruebas y ajustes
5) Producción
-Producto final → VALOR

Método ágil:
Iteraciones (Planeamiento, análisis, diseño, implementación)
Subproductos → VALOR
Producto final → VALOR

• Lectura Obligatoria - PMBOK. Cap 1 y 2
o PMBOK – Cap 1:
https://drive.google.com/file/d/1nx3XMdC09mjRvgVHOHJKh0nMFRuu8bij/view?usp=sharing
o PMBOK – Cap 2:
https://drive.google.com/file/d/1l4zN_S_xrK_S9B7SybeKkRYbC2RqKha_/view?usp=sharing
• Lectura Obligatoria - Lledó y Rivarola. Cap. 1 – Conceptos Básicos de
Administración de Proyectos
■ Definir los conceptos básicos de la administración de proyectos.
■ Describir los procesos básicos de la administración de proyectos.
■ Explicar el dilema de la restricción triple.
■ Definir los roles del director de proyectos.
■ Identificar los beneficios de la planificación del proyecto.
Proyecto y administración de proyectos
La administración de proyectos se orienta a gestionar emprendimientos de carácter finito y con objetivos

específicos, los que una vez cumplidos determinan su finalización.
Tanto la administración general como la administración de proyectos se nutren de la planificación,

organización y dirección de recursos –humanos y materiales–, y de la ejecución y control de los planes
para lograr los objetivos. Es por ello que el conocimiento de los procesos de administración general es un
fundamento necesario.
Un proyecto es un desafío temporal que se enfrenta para crear un único producto o servicio. Todo
proyecto tiene un resultado deseado, una fecha límite y un presupuesto limitado. Como resultado del
proyecto se obtiene un único producto o servicio que no se ha realizado con anterioridad.
En general, las tareas suelen confundirse con los proyectos, ya que ambos tienen en común que los llevan
a cabo personas, están limitados por recursos escasos (tiempo, dinero, etc.) y necesitan ser planificados
y controlados. Pero su principal diferencia radica en que las tareas son repetitivas y se mantienen en el
tiempo, mientras que los proyectos son únicos y temporales.
En general, los proyectos se dividen en distintas fases con el objeto de hacer más eficiente la
administración y el control. A estas fases en su conjunto se las denomina ciclo de vida del proyecto.
Cada fase del proyecto se considera completa cuando finaliza la producción de entregables. Los
entregables son los bienes o servicios claramente definidos y verificables que se producen durante el
proyecto o que son su resultado. Ejemplo de entregables son: un estudio de factibilidad, el diseño de un
producto, la implementación de un producto en el mercado, etc.
La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto. La administración de proyectos
eficiente ahorra recursos y facilita la entrega del producto final en tiempo y forma
Las herramientas de administración de proyectos sirven para proporcionar a los miembros del equipo de
trabajo la estructura, la flexibilidad y el control necesarios para alcanzar resultados extraordinarios a
tiempo y dentro del presupuesto.
La administración eficiente del proyecto implica la utilización de procesos de gestión para las etapas de
inicio, planificación, ejecución, control y cierre del proyecto.
Stakeholders o interesados: son todas aquellas personas que serán afectadas por el proyecto en función
de sus intereses particulares. Entre los principales interesados se pueden mencionar: el director del
proyecto, los clientes, la organización, los miembros del equipo de trabajo, el gobierno, la comunidad y
los inversores. Estos grupos suelen tener intereses contrapuestos. Uno de los desafíos que debe enfrentar
el buen director de proyectos consiste en resolver los intereses contrapuestos de los interesados a favor
de las necesidades del cliente.
La restricción triple: tiempo, costos y alcance.
El director de proyectos se enfrenta al conflicto de poder manejar los intereses contrapuestos de cuatro
variables: alcance, tiempo, costos y calidad. De las cuatro variables, sólo tres se podrán fijar a la vez. Por
ejemplo, Si el cliente solicita cierto alcance de las tareas por cubrir con el proyecto, bajo una calidad
preestablecida y en determinado plazo, la variable de ajuste será el costo o los recursos necesarios para
llevar a cabo el proyecto. Por lo tanto, de las cuatro variables mencionadas, sólo tres se podrán fijar en
forma exógena; la restante se determinará en forma endógena, en función de la magnitud de las otras
tres. El proyecto estará destinado al fracaso si alguien fija en forma arbitraria el alcance, el tiempo, los
recursos y la calidad. Sin embargo, las técnicas de administración de proyectos apuntan a que los
directores puedan lograr el paradigma “más rápido, más barato y mejor”.
Habilidades del director de proyectos
Más allá de los procesos y las técnicas que se utilicen en el proyecto, la mayor responsabilidad por el logro
de los objetivos recae en las personas. Por ello, para la eficiente administración del proyecto es
fundamental el rol que cumpla el director del proyecto (project manager) y las personas involucradas en
los equipos de trabajo.
El buen director de proyectos comprende rápidamente el problema e implementa las soluciones

correctas, manifestando una gran capacidad para adaptarse a los cambios.
Además, detecta con facilidad las oportunidades y amenazas del mercado, utiliza la motivación para
formar equipos de trabajo unidos, mantiene la visión de conjunto del proyecto, administra en forma
eficiente su tiempo, sabe que el éxito del proyecto se basa en un buen plan, presupuesto y desempeño, y
en la satisfacción al cliente.
Debe ser un buen líder para establecer con claridad la visión del futuro y la estrategia necesaria para
alcanzarla, debe saber comunicar a los miembros del equipo lo que se debe hacer, en forma clara, precisa
y completa, necesitará negociar los acuerdos, ejercerá gran influencia sobre la organización para
conseguir que las tareas se lleven a cabo. Para ello, es necesario que comprendan bien la estructura formal
e informal de la organización. Es fundamental que el director del proyecto tenga una buena interacción
con los miembros del equipo de trabajo.
Además, organiza el proyecto mediante la obtención de los recursos necesarios para lograr los objetivos,
decide qué tareas se harán internamente y cuáles serán tercerizadas, asigna responsabilidades y delega
autoridad, y crea un ambiente donde las personas estén motivadas para el trabajo en equipo. Por último,
controla la evolución del proyecto y corrige los desvíos entre el progreso real y lo planificado. Todo ello,
con una actitud proactiva para resolver los problemas antes de que empeoren.
Planificación del proyecto:
Debería servir para responder a las siguientes preguntas:
■ ¿Qué hay que hacer?
■ ¿Cómo hay que hacerlo?
■ ¿Quién lo va a hacer?
■ ¿Cuándo hay que hacerlo?
■ ¿Cuánto costará?
Los ítems que debería incluir por escrito un plan de proyecto son: definición del problema, misión,
objetivos, necesidades del cliente traducidas en productos o servicios, alcance del proyecto (justificación,
descripción del producto, entregables y objetivos), requerimientos contractuales, estructura de división
del trabajo, agendas y cronogramas de trabajo, recursos necesarios (personas, equipamiento, materiales,
servicios de apoyo), análisis de riesgo y sistemas de control.
Para una planificación efectiva es necesario definir con claridad el problema que se quiere resolver, hacer
participar en la elaboración del plan a los responsables de implementar las tareas del proyecto y utilizar
la estructura de desglose del trabajo para dividir el proyecto en menores tareas.
El paso siguiente será estimar en forma apropiada la duración de cada tarea, así como el costo y los
recursos necesarios para cada una. También se deberá analizar el riesgo inherente al proyecto para
anticipar los inconvenientes que pudieran ocurrir durante su desarrollo. Por último, es muy importante
elaborar siempre el plan B para el caso de imprevistos.
Project Management Institute (PMI)
El Project Management Institute (PMI) es una asociación de profesionales de administración de proyectos

sin fines de lucro con presencia en más de 140 países. Los miembros del PMI son profesionales que aplican
o estudian las herramientas de la administración de proyectos en diferentes áreas.
Entre los principales objetivos del PMI se pueden mencionar: aumentar el alcance y la calidad de la
administración de proyectos; proveer un foro para ideas, aplicaciones y soluciones; estimular el uso de la
administración de proyectos en beneficio de los negocios y del público; colaborar con universidades y
otras instituciones educativas; impulsar el desarrollo académico e industrial, y entablar contactos
internacionales.
Entre los principales servicios del instituto se puede mencionar el Programa Profesional de Certificados,
en el que se toman rigurosos exámenes con el objeto de desarrollar la profesión de administración de
proyectos y para reconocer los logros que obtienen los individuos. También desarrolla estándares para la
práctica de la administración de proyectos alrededor del mundo.
El certificado Project Management Professional (PMP) es una credencial reconocida a nivel internacional
para los individuos relacionados con la administración de proyectos.
PMI Registered Education Provider (PMI REP): Existen instituciones académicas que son proveedores
registrados en el PMI para ofrecer cursos de educación en áreas de administración de proyectos.
• Lectura Obligatoria - Palacio. Flexibilidad con Scrum. Gestión de Proyectos:
Dimensión Predictiva y Dimensión Ágil
Gestión de proyectos predictiva: ¿Qué es un proyecto?
Los proyectos son actuaciones únicas y específicas concebidas y realizadas para las necesidades de la
ocasión. Las operaciones, en cambio, son procedimientos normalizados, ejecutados según protocolos y
prácticas estandarizadas, que con carácter repetitivo se emplean siempre para prestar el mismo servicio,
o servicios del mismo tipo.
Ambos tienen tres características comunes:
• Los realizan personas.

• Se ejecutan con recursos limitados.
• Se llevan a cabo siguiendo una estrategia de actuación.
Entonces: Las operaciones se ejecutan de forma repetitiva para obtener resultados de características
similares, mientras que un proyecto produce un resultado único y se desarrollan en un marco temporal
pre-establecido. Cada proyecto tiene objetivos y características propias y únicas.
La gestión de proyectos predictiva se define como: conjunto único de actividades necesarias para
producir un resultado previamente definido, en un rango de fechas determinado y con una asignación
específica de recursos
Los proyectos han existido siempre. Todo trabajo para producir un resultado único es un proyecto; pero
la gestión de proyectos es una disciplina relativamente reciente que comenzó a forjarse en los años
sesenta, y que buscaba solucionar: incumplimiento de agendas, desbordamiento de costes, funcionalidad
deficiente. Se ha desarrollado un cuerpo de conocimientos y prácticas necesarias para gestionar los
trabajos con las mejores garantías de previsibilidad de los resultados: La gestión de proyectos.
Se ha trabajado en la identificación de patrones de comportamiento comunes a todos los proyectos, sobre

los que construir una base de conocimiento y prácticas de gestión válidas para cualquier proyecto.
Se considera que un proyecto se ha desarrollado con éxito cuando se consigue la finalidad prevista, con
el presupuesto y en las fechas que previamente se han estimado.
Principios de la gestión de proyectos predictiva (clásica)
La gestión de proyectos nació para ofrecer previsibilidad en la construcción de grandes sistemas, con
garantías de que el producto final se obtendrá en el tiempo y con el coste previamente estimado.
Patrón de trabajo de la gestión predictiva:

Es una gestión “predictiva”, que pronostica, gracias al conocimiento detallado de lo que se va a hacer, y
al plan del proyecto, las fechas, costes y recursos necesarios; así como la secuencia y coordinación de las
operaciones.
Su principal objetivo es conseguir que el desarrollo resulte según lo “previsto”; y basa el éxito del proyecto
en tres puntos: agendas, costes y calidad.
1. ¿Qué hay que construir? La gestión de proyectos parte de la descripción detallada de cómo debe
ser el resultado (Producto final).
2. El plan del proyecto: Identificación de las tareas y recursos que se necesitarán para construir el
producto. Diseño del plan que consigue la coordinación y ejecución, con una combinación de
recursos y tiempo adecuada a las necesidades y posibilidades del proyecto (Fecha y coste pre-
estimados).
3. Supervisión y coordinación de la ejecución para evitar desviaciones del plan.
Áreas de gestión a cargo del gestor del proyecto:
• Gestión de la integración del proyecto.

• Gestión de costes.
• Gestión de la calidad.
• Gestión de tiempos y agendas.
• Gestión del alcance del proyecto.
• Gestión de la comunicación en el proyecto.
• Gestión de los riesgos.
• Gestión de proveedores.
Errores frecuentes de enfoque en la gestión predictiva
La gestión de proyectos predictiva centra la atención en la planificación, ejecución y control del trabajo.
La base de conocimiento desarrollada pone a disposición de los gestores técnicas y herramientas útiles
para ordenar ideas, registrar, consultar y analizar información, tales como: Diagramas de Gantt, Ruta
crítica, Plan de comunicación, Plan de riesgos, Plan de calidad, Plan de recursos, Matriz de
responsabilidades, Actas de reuniones, Etc.
Pero esto son herramientas, y no el trabajo que deben realizar.
La misión del gestor es garantizar el seguimiento del plan previsto, y según sea la organización de la
empresa en la que trabaje tendrá mayor o menor libertad para usar unas u otras herramientas.
El uso de las herramientas es el medio, no el fin.

También debemos tener en cuenta que procedimentar el trabajo es útil y necesario en entornos basados
en procesos, pero se debe evitar que la rutina desvirtúe el objetivo de la gestión. El trabajo del gestor de
proyectos no es observar y cumplir los pasos establecidos para la gestión del proyecto. El trabajo consiste
en la gestión del proyecto.
Se deben evitar las ideas erróneas:
• Considerar que los sub-productos de la gestión son el trabajo del gestor.
Considerar a los sub-productos del proyecto, como requisitos, planificación, informes, registros, etc, como
los deberes del gestor, termina por darles el rango de obligaciónes, considerando por tanto que si hace
la obligación, hace su trabajo.
Para ello deben evitar los responsables y directivos que se cree una “cultura de cumplimiento”, la cual
hace olvidar que el fin de un diseño, de un plan, o de una gestión no es escribirlas y registrarlas según las
normas, sino que sean el mejor, o el más innovador o el más adecuado.
• Asumir la obligación de control del equipo (gestionar no es controlar)
En la gestión de proyectos predictiva el gestor diseña, traza el plan y es el responsable de su cumplimiento.

Además, a diferencia de la gestión ágil, no tiene por qué ser un conocedor de la tecnología empleada en
el desarrollo.
La mezcla de estos factores tiende a dibujar puestos de “controladores”. No son miembros integrados del
equipo con aportación en las decisiones técnicas; y por el sentimiento de propiedad del plan y la
responsabilidad de su ejecución es fácil que se limiten a adoptar posturas de control y orden jerárquico,
lo que puede crear ambientes de trabajo inhibidores del talento personal.
• Transmitir al equipo una cultura de cumplimiento.
Las formas pasan a ser también más importantes que los fines, y se da más relevancia a las horas de
dedicación o al cumplimiento de las normas que a la eficiencia o calidad de los resultados.
• Lectura Adicional - “Why IT projects still fail”
Despite strategic alignment among IT and business leaders, technical and transformational initiatives
still fall flat at an alarming rate. Here’s how IT can learn from its mistakes.
There are multiple, interrelated factors that frequently contribute to IT projects falling short of
objectives. Here’s a look at 10 common issues:
1. Alignment exists at the top, but not throughout the organization
Executives often struggle to drive that sense of alignment down through their ranks, Stam says. As a
result, the various IT teams and business units that must collaborate and coordinate for tech-led
initiatives can’t see how their roles fit into their organization’s roadmaps and its overall strategic
objectives.
“If you’re trying to move an organization forward, everyone should know what it is you’re trying to
achieve, why you’re doing it and what’s the individual’s role in it.”
2. No clear definitions of success
CIOs and their business colleagues should always have clear ideas on what success will look like and
what metrics will be used to measure outcomes. Otherwise, there’s ambiguity on ambitions, project
delivery requirements, and ultimately how to define success.
“Not being able to define the outcome fully because the outcome is changing so much, that’s one of
largest points for not being successful.”
3. Project tasks aren’t given priority
Even when business and IT are aligned throughout the ranks, projects can still fail during execution if
executives don’t prioritize the work and commit the resources needed to complete the initiatives.
“The project becomes another series of tasks that are lumped on top of everything else and it all
becomes part of the backlog of IT tasks to do. Then the CIO gets questions on why the projects got
stuck,”.
4. The value of change management is underappreciated
Executive advisors say they still see executive teams inadequately address inertia and outright resistance
to change, and as a result are more likely to see their tech initiatives fall short of expectations. Only 63%
of companies involve change management in some capacity with their projects.
5. Potential risks aren’t adequately anticipated
A 2019 report on project management found that only 60% of those surveyed consistently apply risk
management methods throughout the course of a project.
“There’s always chaos that happens with IT projects, so we have to expect it. You have to anticipate that
risks will surface and have a process to respond,”.
Those risks could be financial, organizational, operational, or technical. They could relate to vendors
who overpromise or underdeliver. Or they could be tied into deployment plans or user demands.
6. Not really being agile
“You can’t give IT a perfect spec to build; IT needs to be flexible to make projects work and respond to
changing markets,”
“Most organizations are still not doing agile well. They’ve embraced it in concept, but they haven’t
embraced it in execution,”
Without that embrace, finished projects won’t deliver all that users need and want.
7. Dictating too much to IT experts
Although agile development methodologies seek out and value user feedback, technologists must retain
a voice in shaping IT projects. After all, the technologists generally know better than others the
potentials and pitfall of the technology they’re implementing.
To better balance user feedback and IT’s expert opinions on what the final product should include for
optimal benefits, CIOs should empower their teams to effectively communicate their ideas and
collaborate with their business-side co-workers.
8. Making projects too complex
“They’re trying to do too much too fast, or address all the process and business changes at once, instead
of trying to solve for the core capabilities that are needed and targeting the minimum requirements that
need to be met,”
McNamara says a better, simplified approach would have been to articulate the key business objectives
and then opt for a best-of-suite option to fulfill those prioritized requirements. That in turn would have
likely led to on-time and on-budget delivery as well as met expectations.
9. Inadequate resourcing
CIOs continue to have difficulty finding the talent they need for their IT teams.
They also have the same financial limits that other executives do.
10. Holding onto legacy technology
Sometimes IT projects fail because they’re built on legacy architecture.

3) Alcance, Tiempo y Costos
• Clase Jueves 18/3
https://drive.google.com/file/d/1WJ_MoCZJiWbKvQaXOvAUK54aWWcmqlBz/view?usp=sharing
o Video de Clase:
https://www.youtube.com/watch?v=IFPzvpJ7Y-w
o Video de Clase sobre JTBD:

https://www.youtube.com/watch?v=tjX3SoH5uug
o Resumen de Clase:
Gestión de Proyectos - Alcance, tiempos y costos -

Construir un software es más humano que muchas otras disciplinas como por ejemplo construir un
puente, ya que tratamos de solucionar una necesidad humana, se trabaja si o si con un usuario. Por eso
el software es mucho más incierto que por ejemplo hacer un puente.
La triada de la gestión de proyectos: si yo gestiono bien el alcance, el tiempo y los costos, mi proyecto es
muy probable que sea exitoso. Criterios de éxito: si tardo lo mismo o menos, gasto lo mismo o menos, y
soy exhaustivo en el alcance del proyecto (hago todo lo que me comprometí), ese proyecto será exitoso.
El alcance se puede definir como la construcción del puente. (Después podremos definir si es un puente
para camiones, para autos, etc) Mi plan es construirlo en 2 años. Tengo el costo de la materia prima, la
mano de obra, etc.
En el mundo del software tengo que definir un alcance, un plazo de tiempo en el cual lograre el alcance,
y tengo que definir un costo económico.
Equilibrio de fuerzas: tenemos un cliente que tensa el proyecto, tira. Lo que el cliente quiere, cambia en
el tiempo. Entonces, si el proyecto es largo, lo que el cliente pidió en el momento 1 no será lo mismo que
lo que le pida en el momento 2. Así se podrán renegociar las condiciones de plazo y presupuesto. Ahora,
el problema es que en la mayoría de los proyectos es muy difícil administrar ese proceso, porque el cliente
no sabe todo lo que necesita ni sabe explicarlo, hay constantemente redefiniciones sobre lo que ha
definido como su alcance. A medida que avance el proyecto, el alcance se irá redefiniendo porque irán
surgiendo nuevas cuestiones. Hay que saber gestionar esa fricción entre el tironeo entre lo que quiere el
equipo del proyecto, y lo que quiere el cliente. Porque si yo le digo todo que no, el cliente va a estar
disgustado, pero si le digo todo que sí, no voy a llegar ni con el tiempo ni con el presupuesto. Aunque se
haya definido un alcance en un primero momento, el alcance va a ir modificándose a medida que pase el
tiempo, pero hay que saber gestionar ese tironeo.
¿Qué propone el PMBOK? (ciclos de vida predictivos) ¿Cuál es la propuesta para generar un proyecto
según PMBOK?
El 30% del costo de un proyecto es planificación. La planificación es clave para ser exitosos.
Antes de comenzar el proyecto, se debe planificar el costo, el tiempo y el alcance.
ALCANCE
Una inception es la respuesta a 10 preguntas: Actividad que dura entre medio día o 1 día en una
organización, que permite sintetizar de que se trata el proyecto.
1) ¿Por qué estamos acá? : todas las personas interesadas o stakeholders tienen que explicar porque
están ahí.
2) Elevator pitch: forma de resumir el proyecto en un breve speech abordando a un posible inversor
en el ascensor. Forma de ir al grano.
3) Product box
4) Lista que si / lista que no: está muy vinculado con el alcance. Se tiene que hablar lo que incluye y
también lo que NO incluye el alcance.
5) Mapa de actores
6) Solución
7) Que nos quita el sueño: buena predisposición al proyecto y cual es el trauma organizacional previo
a la reunión. Por ejemplo, cuando es un proyecto organizacional ya están todos desmotivados,
entonces en esa reunión los directivos expresan porque los proyectos fracasaron, y cuáles son sus
problemas. Así te permite entender que es lo que le preocupa a cada uno de los stakeholders.
8) Tamaño: cuanto durara el proyecto.
9) Trade off: ¿si la cosa no funciona como queríamos, cortamos el alcance o tardamos un poco
más? Hay que definirlo previamente.
¿Cómo definir el alcance?
El alcance de la solución (producto) no es lo mismo que el alcance del proyecto. El alcance del producto
esta dentro del alcance del proyecto. El alcance del proyecto NO esta adentro del alcance del producto.
El alcance de la solución es un que, que cosa vas a entregar. Identificado como un sustantivo. Es un
producto o un servicio (que será entregado al cliente). Responde al que. Lista de funcionalidades. No
representa procesos. El alcance del proyecto es que actividades va a hacer cada persona.
Es importante dejar por escrito el alcance pero más importante dejar por escrito lo que no se encuentra
dentro del alcance: solo incluiremos requerimientos validos de acuerdo al acta de constitución del
proyecto.
Trabajo de campo: recopilar requerimientos. Alcance del PRODUCTO.
- Relevamiento técnico y funcional: entrevistas individuales y grupales. Encuestas, dinámicas

lúdicas, etc.
- Reuniones internas de análisis de la información.
- Documentación de los requerimientos
Definición del alcance del producto
• Documento de definición funcional y técnica: redacto y explico que va a ser el producto, cual va a
ser la funcionalidad, que datos va a tomar. Hago una descripción literal de QUÉ es el producto. El
problema es que los usuarios no lo leen porque el lenguaje técnico es muy difícil.
• MockUp Navegable: en vez de armar un documento técnico, armo el producto final que te voy a
entregar en una maqueta. Emula el funcionamiento del producto. Es sin software, pero emula el
producto terminado. Se entrega a los usuarios, de manera que empiezas a recibir feedback por
parte de los usuarios, que a diferencia del documento técnico, nunca lo podrías recibir al
feedback. El mockup no elimina la existencia del documento funcional y técnico. Al cliente le doy
el mockup y al equipo le doy el documento técnico.
Validación del alcance
Cuando se valida el alcance, lo que sucede es que están todos de acuerdo, pero todos piensan distinto, es
decir cada uno entendió distintas cosas y tienen distintas expectativas. Cuando finaliza el producto, cada
uno va a estar disgustado porque pensó otra cosa sobre el proyecto. Por eso es que se realiza el mockup
para que esas diferencias se refinen, para que se integren las visiones y llegar a una conclusión mucho
más congruente.
TIEMPO
El proyecto se debe cumplir dentro del horizonte temporal previsto.
En la vida real, los proyectos siempre se demoran. Cumplir con los plazos es muy complicado. ¿Como
construyo los plazos? Se arma un cronograma.
Se dictan todas las actividades, los recursos y la duración. La herramienta típica para definir esto es el
Gantt Chart.
Actividades: lista de actividades, secuencialización, dependencias, definición de Hitos, aprobación de
entregables.
A las actividades, les tengo que insertar personas:
Recursos:
-RRHH : equipo proyecto, equipo cliente y equipo sistemas.
-Recursos técnicos: HW y SW.
-Recursos organizacionales: espacios de trabajo, accesos, etc.
Luego voy estimando horas de trabajo:
Duración: estimación de tiempos (Full Time E: cantidad de personas que trabajan, es una medida de
velocidad), disponibilidad del cliente, velocidad.
El cronograma es una hipótesis. En ocasiones esta bastante aprobada (proyectos repetitivos) y depende
de una correcta interpretación de la situación y del cliente. En otras es una gran apuesta con una enorme
incertidumbre. En cualquier caso es frágil a la volatilidad de los hechos.
Ojo con la visión optimista y pesimista.
Calendarización: A tener en cuenta: periodo de vacaciones, feriados, nivel de trabajo operativo de los
usuarios claves.
COSTO
Estimación de costos
- Equipo de implementación: Top down o Botton up.
- HW y SW: ¿on premise o in the cloud? ¿Saas o compra de licenciamiento?
- Equipo cliente: costo de oportunidad. Hay que tener el costo de oportunidad del cliente…
Margen de desvío: siempre hay que acolchonarse, dado que el costo del proyecto siempre va a aumentar.
Dependiendo el riesgo que tenga el proyecto, va a ser mi colchón. Es preferible pedir un costo alto al
principio y no pedir un costo bajo y después tener que pedir mas dinero.
TCO: Costo total de propiedad. Implementación: costo de desarrollo e implementación. Creación y

soporte: definir un horizonte temporal (cuanto me va a costar mantener este proyecto). Recursos
internos: administración, training, servicios varios. HW Y SW: todas las licencias y equipos incrementales.
Ejemplo: se desarrollo un reporte que se hacia por Excel, para que después llegue toda la información a
los directivos para que tomen las decisiones.
El output es el reporte: ejemplo el informe en el Excel.

El outcome es el JTBD (job to be done) es el resultado esperado, (en el ejemplo, que los directivos reciban
la información correcta para tomar decisiones) es el objetivo de por qué estoy haciendo el proyecto. En
el resultado, hay elementos que son funcionales (un determinado resultado me permite tomar
determinadas decisiones), otros que son emocionales (aspectos emocionales que juegan en ese momento
en el usuario, lo que dependerá de que manera valoren el resultado) y otros que son sociales (en el
ejemplo, el que hace el informe quiere quedar bien con el director. No le importa la funcionalidad en sí).
Por eso es que hay que saber que resultado quiero obtener, teniendo en cuenta los tres elementos.
El JTBD dice: los usuarios no usan el sistema porque les gusta el sistema, sino que les gusta porque se
gustan a ellos mismos usando el sistema. El usuario se tiene que sentir bien usando el sistema.
El JTBD tiene que ver con tener el cuenta al userpersona, perfilarlo, entender los dolores de ellos,
trabajarlos, etc.
Cuando yo estoy resolviendo un problema, tengo más de un USERPERSONA. (cliente: usuario).

*Userpersonas: Analista, jefe del analista, director. Hay que identificar los diferentes userpersonas y
cuando armas el MVP tenes que balancear y tratar de satisfacer a todos. También vas a tener diferentes
JTBD. Cuanto más compleja sea la aplicación, mas JTBD estará implícito.
Una vez que tengo el userpersona y el resultado → blueprint, MVP (mínimo producto valorable),
journeymaps.
• Lectura Obligatoria - PMBOK. Cap 5, 6 y 7
o PMBOK – Cap 5:
https://drive.google.com/file/d/1SdPtXu-cHbrSJfi9Td6zfO-RaxXmltX_/view?usp=sharing
o PMBOK – Cap 6:
https://drive.google.com/file/d/1y5EgBM6AT1A86ImaFTzudKyi3vJ_skYZ/view?usp=sharing
o PMBOK – Cap 7:
https://drive.google.com/file/d/1sBcMuT42kYVAB80Tdrkd5gjzcee3cB04/view?usp=sharing
• Lectura Obligatoria - Lledó y Rivarola. Cap. 2, 3 y 4
o Lledó y Rivarola – Cap 2 – Alcance del Proyecto:
- Desarrollar criterios de aceptación para las metas y objetivos del proyecto

- Describir los beneficios del proceso de iniciación del proyecto.
- Identificar la diferencia entre alcance del proyecto y alcance del producto
- Elaborar una estructura de desglose del trabajo.
Procesos del alcance del proyecto
La administración del alcance debe incluir los procesos necesarios para asegurar que el proyecto
comprenda todo el trabajo que permita completarlo en forma exitosa.
El alcance del proyecto debe incluir sólo el trabajo necesario.
Según las guías del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), se distinguen cinco procesos de
gestión para la administración del alcance:
1. Planificación: se documenta cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto. Además,
se menciona cómo se creará la estructura de desglose del trabajo (EDT).
2. Definición: se elabora en detalle el plan del proyecto.
3. Creación de la EDT: se divide el proyecto en componentes menores y más fáciles de manejar.
4. Verificación: se formaliza la aceptación de los entregables del proyecto.
5. Control de cambios: se controlan los cambios del proyecto.
Antes de desarrollar estos procesos, es necesario haber seleccionado un proyecto y contar con la
autorización formal (charter) para comenzar a planificar su alcance.
Criterios de selección de proyectos
Para seleccionar los mejores proyectos primero se deben identificar las alternativas de proyecto posibles.
Luego, se debe determinar la necesidad u oportunidad de cada proyecto y establecer los presupuestos y
el cronograma de trabajo. Una vez obtenida esta información, se deberá analizar la viabilidad técnica,
financiera, de gestión y legal de cada alternativa, así como también el riesgo asociado a cada una de ellas.
Antes de tomar una decisión, es fundamental lograr el consenso de los interesados acerca de las
características evaluadas, para comprometerlos en la selección y así evitar conflictos futuros. Por último,
se deben excluir todos aquellos proyectos inapropiados o inviables y seleccionar los que resulten más
importantes.
Criterios generales
Los criterios de administración utilizados para escoger los mejores proyectos son todos aquellos
necesarios para determinar los beneficios del producto.
Entre los criterios de selección de proyectos más utilizados:
Características técnicas del producto
Rentabilidad financiera del proyecto.
Viabilidad de la gestión para evaluar si es posible adecuar los recursos humanos disponibles a la ejecución
del proyecto.
Restricciones legales que podrían prohibir la ejecución de un proyecto

Factor de riesgo asociado a cada alternativa (por ejemplo, la probabilidad de que se cumplan las ventas
estimadas).
Estos criterios tienen por objeto valorar las ventajas y desventajas del proyecto, para que sean utilizados
por los inversores.
Ficha práctica para la selección de proyectos
Supongamos que usted debe elegir entre tres alternativas de proyectos (A, B, C) para diversificar la
producción actual de su empresa. Los criterios que está evaluando para seleccionar cada alternativa son:
rentabilidad (lo más importante), incremento de la participación de mercado (muy importante), mejoras
en la imagen empresarial (importante) y adquisición de nuevos conocimientos para la empresa (poco
importante).
Para seleccionar el mejor proyecto, en primer lugar se podrá otorgar distinto peso relativo a cada criterio.
Luego, se podría definir una calificación para cada evaluación, como la siguiente: muy malo =1, malo =2,
regular = 3, bueno = 4, muy bueno = 5.
Mediante la multiplicación del peso por la calificación, se obtiene el puntaje de cada criterio. La sumatoria
total de puntajes indica cuán bueno o malo es el proyecto. Por ejemplo:
Esta herramienta de selección es un método muy práctico y simple de utilizar para la selección entre
proyectos, materiales, personas, etcétera.
Inicio del proyecto
El proceso de iniciación es la autorización formal para el comienzo de un nuevo proyecto o para pasar a
la fase siguiente en un proyecto en marcha.
Los proyectos no fracasan al final sino al inicio.
Los proyectos se originan a partir de un problema o de una oportunidad de mercado ocasionada por
cuestiones de oferta, demanda, cambios tecnológicos, modificaciones en la legislación o cualquier otra
necesidad.
Disparadores de proyectos:
- ■ Demanda
- ■ Cambio tecnológico
- ■ Requerimiento legal
- ■ Necesidad social
Elementos del inicio
Antes de comenzar con la planificación y definición del alcance es fundamental identificar y definir el
problema que se quiere resolver.
Si no tiene claro el problema, corre el riesgo de desarrollar la solución correcta para el problema
equivocado.
Luego, deberán precisarse los resultados que se quieren obtener en función de la misión, los objetivos y
las metas del proyecto. Por último, para lograr esos resultados, será necesario formular el plan
estratégico.
Elementos básicos que debería cubrir el inicio del proyecto:
- ■ El problema se puede definir como la brecha con obstáculos que separa el lugar donde uno está
de dónde le gustaría estar.
- ■ La misión provee las bases para alcanzar las metas y objetivos del proyecto.
- ■ El objetivo es el resultado esperado de un proyecto.
- ■ Las metas detallan cuáles son los bienes y servicios que se deben producir para lograr esos
objetivos.
- ■ El plan estratégico sirve para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
que enfrenta el proyecto para especificar cómo deben alcanzarse con éxito los objetivos.
Características de las metas y objetivos
Los objetivos del proyecto deberán desagregarse en menores metas, que deberían ser:
- Claras (posibilite guiar el proyecto sin mayores inconvenientes)

- Realistas (dentro de las restricciones de tiempo, alcance, recursos y calidad)
- Temporales (fecha de inicio y de finalización.
- Mensurables (fáciles de medir para poder verificar el éxito en el cumplimiento del proyecto)
Acta de constitución del proyecto (project charter)
Uno de los principales resultados del proceso de iniciación es el charter (acta de constitución del
proyecto), donde se incluye la justificación de la necesidad de implementar el proyecto y una breve
descripción del producto o servicio ofrecido.
En general, este documento lo emite el director del proyecto y su propósito es autorizar al director del
proyecto a usar recursos de la organización para comenzar las tareas. El acta de constitución del proyecto
es la autorización formal para que comience el proyecto o para informar de su existencia.
El acta de constitución del proyecto puede ser simplemente un memo enviado por el director de proyecto
a los miembros del equipo de trabajo.
En un acta de constitución del proyecto se identifica el proyecto y su importancia para la organización, se

designa al director del proyecto y a otros responsables, se determinan los rangos de autoridad y
responsabilidad, se establece el control presupuestario, se reconoce el esfuerzo del equipo de trabajo y
se autoriza al director del proyecto a comenzar con las tareas para su implementación.
Alcance del proyecto vs. alcance del producto
El alcance del producto se refiere a las características y funciones del bien o servicio que se habrá de
producir. Este alcance se logra cuando el bien cumple con los requerimientos específicos
El alcance del proyecto es más amplio que el alcance del producto. Este último es uno de los ítems que se
debe especificar cuando se define el alcance del proyecto.
El alcance del proyecto se refiere al trabajo necesario para lograr el objetivo del proyecto. Es un
indicador de su tamaño y del esfuerzo necesario para terminarlo.
Los proyectos pueden tener como resultado un único producto, pero ese producto suele estar constituido
por distintos componentes subsidiarios, cada uno de ellos con su propio alcance (por ej. para vino
componentes subsidiarios como uvas, procesos de elaboración, diseño de envases, canales de
distribución, etc.)
La administración del alcance del producto debe estar integrada con la del proyecto, para asegurar que el
proyecto obtenga el producto adecuado en tiempo y forma.
Planificación y definición del alcance
El primer proceso del alcance del proyecto es la planificación del alcance. Este proceso culmina con el
desarrollo del plan de administración del alcance, documento que da los lineamientos generales al
equipo de proyecto para saber cómo:
- ■ Definir el alcance del proyecto.

- ■ Desarrollar el plan detallado del proyecto.
- ■ Elaborar la estructura de desglose del trabajo.
- ■ Verificar con el cliente el alcance del proyecto.
- ■ Controlar los cambios en el alcance del proyecto.
Una vez realizado el plan de administración del alcance, comienza el proceso de definición del alcance.
Este proceso culmina con el plan detallado del proyecto, documento que servirá como base para tomar
futuras decisiones en relación con el proyecto. También servirá para confirmar si los interesados están de
acuerdo con el alcance del proyecto y para evaluar si el proyecto o alguna de sus fases han finalizado.
Dentro del contenido mínimo del plan se incluye:
- ■ Justificación de la necesidad comercial de implementar el proyecto, lo cual generará las bases

para las negociaciones futuras sobre los cambios del alcance.
- ■ Descripción del producto con las características técnicas y comerciales de los bienes a producir.
- ■ Lista completa de los entregables con los subproductos que producirá el proyecto.
- ■ Objetivos que especifiquen los criterios cuantificables que debe alcanzar el proyecto, tales como
plazos, costo y calidad.
En el plan integral del proyecto también se incluyen los requerimientos del proyecto y se menciona
brevemente cómo se llevará a cabo el análisis de riesgo y cuáles serán los mecanismos de control.
A medida que el proyecto avance, será necesario revisar la definición del alcance para incorporar los
nuevos cambios que hayan sido aprobados.
Algunas cuestiones prácticas que debe considerar el director del proyecto antes de redactar el plan del
proyecto son:
- ■ Revisar el contrato de trabajo.

- ■ Revisar el charter entregado por el director del proyecto.
- ■ Tener en claro las responsabilidades del cliente y los proveedores.
- ■ Identificar cualquier restricción o trabajo adicional que esté excluido del alcance.
- ■ Discutir el alcance del proyecto con los interesados.
Estructura de desglose del trabajo (EDT)
Una vez establecido el alcance del proyecto, es necesario definir cuáles son los elementos o actividades
necesarios para lograrlo. Con la estructura de desglose del trabajo (EDT) se dividirá el proyecto en
menores partidas con el objeto de poder definir qué hay que hacer, quién lo hará, cuánto demorará y
cuánto costará.
La EDT divide al proyecto en menores entregables más fáciles de manejar, con el propósito de asegurar
que se identifiquen todas las tareas críticas necesarias para completar el alcance del proyecto. Esta
subdivisión se lleva a cabo hasta obtener el detalle suficiente para respaldar el desarrollo de las
actividades: planificación, ejecución, control y cierre.
La EDT es una especie de organigrama del proyecto que se divide en distintas partidas de trabajo:
Características de la EDT
En cada partida de la EDT se señala la organización o la persona responsable de cada una.
No tiene por qué ser simétrica y no indica secuencia de tareas.
Los criterios para decidir el grado de detalle de la EDT dependen del nivel de responsabilidad que puede
asignarse a cada persona y del nivel de control que se ejercerá sobre el proyecto.
No descomponga la EDT en más partes que las que usted pueda manejar.
Es recomendable que el desglose del trabajo lo realicen aquellas personas familiarizadas con las tareas
que se van a ejecutar.
La EDT es necesaria para poder asignar de modo eficiente la duración de las tareas y los responsables de
cada una de ellas.
Cuenta de control y paquetes de trabajo

El plan cuenta de control, también denominada cuenta de costo, es un punto de control administrativo
en el que se evalúan en forma integral el desempeño del alcance, los plazos estimados y los costos. El plan
cuenta de control está incorporado en la EDT, en puntos de administración de gestión seleccionados.
Por otra parte, los paquetes de trabajo son las partidas de nivel más bajo de cualquier rama de una
estructura de desglose del trabajo (aparecen sombreados en el grafico)
Verificación del proyecto y control de cambios
El proceso de verificación consiste principalmente en que el plan del proyecto y su definición vuelvan al
cliente, a fin de que éste acepte formalmente las tareas a llevar a cabo.
En caso de que el cliente no esté de acuerdo con las tareas por realizar, las partes deberán modificar el
alcance para ponerse de acuerdo antes de comenzar la ejecución del proyecto.
Entre los entregables del proyecto, deberá incluirse una descripción de cómo se administrará el alcance
del proyecto y cómo se acordarán los posibles cambios. Existe un documento donde se describe el
proceso de control de cambios, el plan de administración del alcance.
En el plan de administración del alcance se describe cuáles serán los pasos a seguir en caso de que cambie
el alcance del proyecto. En la práctica, la utilidad y complejidad de este documento dependerá del alcance
y riesgo asociado al proyecto.
Algunos ítems que puede incluir, para el caso de que cambie el costo, el tiempo o la calidad, son:
■ Nivel de autorización requerido para realizar cambios.
■ Documentación requerida para realizar cambios.
■ Procesos de comunicación en caso de cambios.
o Lledó y Rivarola – Cap 3 – Gestión de Tiempos:
- ■ Identificar los procesos de la gestión de tiempos.

- ■ Desarrollar diagramas de red.
- ■ Estimar la duración del proyecto.
- ■ Determinar la ruta crítica y las holguras.
- ■ Construir el cronograma de hitos.
- ■ Elaborar un diagrama de Gantt.
Procesos de la gestión de tiempos
La administración del tiempo debe incluir los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se cumpla
dentro del horizonte temporal preestablecido.
Según las guías del PMBOK se distinguen seis procesos de gestión para la administración del tiempo del
proyecto
Secuencia de actividades
Una actividad se caracteriza por tener una fecha de inicio y una fecha de fin claramente definidas.
La secuencia de actividades consiste en identificar las relaciones de interactividad lógica entre las distintas
actividades del proyecto. Las actividades deben ser secuenciadas en forma apropiada para servir de apoyo
al desarrollo realista de la agenda del proyecto.
Las actividades tienen una relación de precedencia, o sea que están vinculadas en cierto orden para
mostrar cuáles deben terminar antes de iniciar otras. La secuencia de actividades podrá llevarse a cabo
con la ayuda de programas de computación específicos para la administración de proyectos y/o en forma
manual.
Dependencia obligatoria
Las actividades pueden tener una dependencia obligatoria cuando alguna limitación física determina que
necesariamente una actividad debe comenzar después de otra.
Dependencia discrecional
Las actividades pueden tener una dependencia discrecional cuando la secuencia de las actividades la
define el director del proyecto.
Dependencia externa
Las actividades pueden tener una dependencia externa cuando se relacionan actividades del proyecto con
actividades que son ajenas a éste.
Adelantos y retrasos
Dentro de la etapa de desarrollo de la agenda del proyecto, cada una de las dependencias de actividades
debe especificar si tiene algún adelanto o retraso, para poder definir en forma apropiada el tipo de
interrelación que existe entre ellas.
Una relación de actividades con adelanto ocurre cuando la actividad sucesora comienza antes de que
finalice su predecesora. Definir este tipo de interrelación es muy útil para acortar la duración total de esas
actividades en conjunto.
Una relación de retraso se da cuando la actividad sucesora comienza después de cierto tiempo
predeterminado contado desde que finaliza la actividad predecesora.
Estimación de recursos
En general, los recursos son limitados o escasos. Puede ocurrir que un mismo recurso sea necesario para
distintas actividades del proyecto.
La planificación de los recursos del proyecto determina qué recursos físicos hacen falta (personal,
equipamiento, materiales, tecnología, fondos, etc.), en qué magnitudes y cuándo serán necesarios para
desarrollar adecuadamente las actividades del proyecto. Además, se debe conocer qué recursos estarán
potencialmente disponibles para ser utilizados en el proyecto.
Secuencia de actividades con recursos escasos
La lógica del diagrama de red debe considerar la disponibilidad de recursos.
Supongamos el caso de un proyecto agrícola donde las actividades de plantar olivos, vid y ciruelos podrían
realizarse en forma simultánea. Por otra parte, una vez finalizada la plantación de vid se debe agregar
riego por goteo y malla antigranizo, actividades que también se pueden hacer en forma paralela.
Aunque técnicamente se pueden realizar algunas actividades en forma simultánea, si no se cuenta con los
recursos disponibles para llevarlas a cabo, se deberá modificar la programación del proyecto.
Planificación de recursos
Cuando se realiza la planificación del proyecto, es necesario considerar las cantidades y tipos de recursos
necesarios para realizar cada tarea. Por ejemplo:
A partir de la información de este diagrama de red se puede desarrollar el gráfico de empleo de recursos,
donde se indica cuántas personas se necesitan en cada semana.
Nivelación de recursos
Supongamos una situación donde el proyecto se realiza en una zona alejada y los trabajadores no
aceptaran contratos de trabajo con duración de una semana. Las primeras semanas necesitaremos 40
trabajadores pero después estas personas comenzarán a estar ociosas progresivamente a partir de la
semana 5 y el proyecto podría estar asignando en forma ineficiente sus recursos.
Para evitar este inconveniente se pueden aplicar técnicas de nivelación de recursos para asignarlos de un
modo más eficiente. La nivelación de recursos es un método que intenta minimizar las fluctuaciones en
los recursos requeridos y nivelarlos para que se apliquen en la forma más uniforme posible sin extender
la duración total del proyecto.
La nivelación de recursos es un método de prueba y error donde las actividades no críticas, o sea, las que
tienen holgura positiva, se retrasan más allá de sus tiempos de inicio más tempranos. Las actividades se
podrán retrasar sólo hasta que se utilice toda su holgura disponible, ya que más allá de ese punto se
alargaría la fecha de finalización del proyecto. Por ejemplo:
Para grandes proyectos con varios recursos y actividades, la nivelación de recursos puede ser bastante
engorrosa y complicada. Sin embargo, existen herramientas informáticas para la administración de
proyectos que facilitan estos cálculos.
Planificación con restricción de recursos
Puede ocurrir que el proyecto disponga de ciertos recursos que son fijos. Por ejemplo, puede ser que no
se cuente con fondos suficientes para contratar a más de 20 personas en forma simultánea. Para estos
casos, existen técnicas de programación para minimizar la duración del proyecto en función de la
restricción de los recursos disponibles.
Los métodos de programación para trabajar con recursos limitados consisten en asignar los recursos
primero a aquellas actividades de menor holgura. Con este procedimiento seguramente se extenderá la
duración del proyecto, ya que es imposible violar la restricción triple (alcance, costo, tiempo).
Duración de las actividades
Métodos cualitativos basados en opinión de expertos.
Estimaciones análogas que consideran la duración de la actividad tomando como base la duración de una
actividad similar realizada en el pasado.
Métodos cuantitativos tales como:
-CMP (Critical Path Method). Se utiliza una única fecha estimada para la actividad basándose en
información histórica sobre lo que demoró esa actividad realizada varias veces en el pasado.
- PERT (Program and Evaluation Review Technique). Se estiman tres fechas de duración de actividades: la
más probable, la optimista y la pesimista. Se utiliza en aquellas actividades donde no se cuenta con datos
históricos.
Además, al estimar la duración de una actividad se puede considerar un tiempo de reserva para prevenir
eventuales demoras.
Programación del proyecto - Diagramas de red
Una de las herramientas para secuenciar las actividades del proyecto y su tipo de dependencia son los
métodos de diagramas de red. Existen varios métodos para la planificación en redes: la técnica de
evaluación y revisión de programas (PERT); el método de la ruta crítica (CPM); el método de diagramas de
precedencia (PDM: Precedence Diagramming Method) y la técnica de evaluación y revisión gráfica (GERT:
Graphical Evaluation and Review Technique). Todas estas técnicas utilizan los diagramas de red para
mostrar la relación entre las actividades del proyecto.
Método de actividad en la flecha (AOA: Activity On Arrow)
Este método es un diagrama de red que utiliza flechas para representar las actividades de un proyecto.
Cada actividad está representada por una única flecha. La cola de la flecha señala el inicio de la actividad
y la cabeza, su finalización. La duración de cada actividad puede presentarse debajo de la flecha.
En este método, las actividades están vinculadas por círculos que se denominan eventos o nodos. Un nodo
representa el fin de las actividades que entran al mismo y el inicio de las actividades que salen de él. A
cada nodo se le asigna un número único.
Actividad en el nodo (AON: Activity On Node)
Este método de diagrama de red utiliza rectángulos o nodos para representar la actividad. Las distintas
actividades se conectan entre sí a través de flechas que indican el tipo de dependencia. Cada actividad
está representada por un único cuadro donde generalmente se indica el número de actividad y el plazo
de duración.
Tiempos de inicio y terminación
Inicio temprano y terminación temprana
Toda actividad tiene una fecha más temprana de inicio (ES: Early Start) y una fecha más temprana de
finalización (EF: Early Finish).
El tiempo de finalización más temprano se calcula sumando la duración estimada de la actividad y el

tiempo de inicio más temprano:
EF = ES + duración estimada de actividad
Los tiempos ES y EF se determinan trabajando sobre el diagrama de red desde el inicio del proyecto hasta
el final, o sea, se realizan los cálculos hacia delante. El ES de una actividad es el mayor EF de sus actividades
precedentes.
En función de la fecha de inicio del proyecto y la duración estimada de cada actividad, se puede construir
la agenda del proyecto, utilizando las fechas ES y EF.
Inicio tardío y terminación tardía
En lugar de definir una actividad por su ES y EF, se podría definir la duración basándose en su fecha más
tardía de comienzo (LS: Late Start) y su fecha más tardía de finalización (LF: Late Finish).
El tiempo de inicio más tardío (LS) se calcula restando la duración estimada de la actividad del tiempo de
terminación más tardío:
LS = LF - duración estimada de la actividad
Los tiempos LS y LF se calculan trabajando sobre el diagrama de red desde el final del proyecto hasta su
inicio, es decir, los cálculos se realizan hacia atrás. El tiempo de terminación más tardío de una actividad
es el menor de los tiempos de inicio más tardíos de todas sus actividades sucesoras.
En función de la fecha de fin del proyecto y la duración estimada de cada actividad, se puede construir la
agenda del proyecto, utilizando las fechas LF y LS.
Holguras
La holgura total de un proyecto se mide por la diferencia entre la duración estimada y la duración real que
debería tener el proyecto.
Por ejemplo, para el caso del proyecto de montar un escenario se estimó una duración total de 52 días.
Sin embargo, el proyecto podría estar limitado por una restricción que no permita demorar más de 44
días. En este caso, la holgura total del proyecto sería negativa en 8 días, por tanto, para que el proyecto
finalice a tiempo, se deben acortar algunas actividades críticas.
Si la holgura total fuese positiva, estaría representando la cantidad máxima de tiempo que podrían
excederse las actividades del proyecto sin necesidad de extender la fecha de finalización.
Holgura = LF - EF
Holgura = LS – ES
Para el proyecto de montar el escenario, la holgura total sería:
LF (15/04) - EF (23/04) = -8 días
LS (23/02) - ES (03/03) = -8 días
Holgura libre
La holgura libre es el tiempo que se puede demorar una actividad sin retrasar el tiempo de inicio más
temprano de sus actividades sucesoras. Por ejemplo, la compra de insumos tiene una holgura libre de 10
días.
Ruta crítica
No se puede terminar un proyecto hasta que finalice la ruta de actividades de mayor duración. Al conjunto
de estas actividades se lo denomina ruta crítica.
El método de la ruta crítica estima una fecha temprana y una tardía para el inicio y fin de cada actividad
del proyecto. El objeto de este método es calcular las holguras para determinar cuáles son las actividades
con menor flexibilidad en la agenda del proyecto.
Una forma de identificar las actividades de la ruta crítica es encontrar qué actividades tienen menor
holgura. Para ello, se resta el tiempo de terminación más temprano del tiempo de terminación más tardío
para cada actividad. Alternativamente, se llega al mismo resultado restando el tiempo de inicio más
temprano del tiempo de inicio más tardío.
Una vez que se calculan las holguras para todas las actividades del proyecto, se deben seleccionar las de
menor holgura: éstas son las que forman parte de la ruta crítica.
Variables críticas
Las variables críticas del proyecto serán aquellas que integran la ruta crítica. La característica de la variable
crítica es que si cambia su duración, también cambiará la duración total del proyecto. Las siguientes
actividades sombreadas tienen holguras iguales a cero y forman la ruta crítica del proyecto.
Herramientas para calcular la ruta crítica
En los grandes diagramas de red existen múltiples caminos de actividades desde que se inicia el proyecto
hasta que termina. Para poder administrar en forma eficiente la agenda de estos proyectos, es
sumamente importante estimar las holguras de cada actividad y la ruta crítica. Para ello, existen diversos
softwares que simplifican los cálculos.
En el siguiente grafico se muestra el cálculo de la ruta crítica para el proyecto simple de montar un
escenario, realizado con Microsoft Project. Las variables críticas están representadas en negro y las no
críticas, rayadas en gris. Además, las variables no críticas indican los días de holgura libre.
Herramientas de agenda
El diagrama de Gantt, también conocido como gráfico de barras, es una de las herramientas de
planificación y programación más utilizadas para desarrollar la agenda del proyecto. Existe gran variedad
de softwares que ayudan a realizar la agenda del proyecto con este tipo de herramientas.
Las actividades se relacionan sobre el lado izquierdo y en la parte superior se indica el horizonte temporal.
La duración estimada de cada actividad se señala por una barra que abarca el periodo de trabajo. Además,
se puede incluir a la persona responsable de cada actividad.
Cronograma de hitos
Los hitos del proyecto son puntos identificables que resumen la conclusión de un conjunto de importantes
tareas relacionadas. Los hitos se utilizan, por lo general, para resumir los hechos relevantes en un
proyecto. A diferencia de una actividad, el hito no tiene duración.
Los hitos se pueden utilizar para realizar gráficos del programa global del proyecto. Los gráficos con los
hitos del proyecto se denominan calendario de hitos o cronograma de hitos. Si bien el cronograma de
hitos no tiene suficiente información para administrar bien el proyecto, puede ser útil para informar a los
interesados que quieran tener una visión global sin necesidad de ver el detalle de cada tarea.
Agenda de recursos
Otra herramienta muy utilizada en la gestión de tiempos es una planilla donde se indica la persona
responsable para cada actividad del proyecto, las horas que dedicará a cada actividad y la fecha en la cual
llevará a cabo esas actividades.
Control de agenda
En primer lugar, la administración del control en la agenda del proyecto incluye la identificación de
aquellos factores que podrían ocasionar cambios en los plazos estimados.
Luego, los reportes sobre el estado de avance del proyecto proveen información sobre la agenda, como
las fechas planificadas que han sido cumplidas y las que no y alertan así al equipo de trabajo del proyecto
sobre los puntos que pueden causar problemas en el futuro. Con estos informes se determina si ha
cambiado o no la agenda del proyecto, comparando los plazos reales con los estimados en la línea base
de la agenda.
Por último, en caso de cambios, se los administra y se estiman de nuevo los plazos de las actividades del
proyecto. Estos cambios pueden requerir desplazar hacia adelante la fecha límite o pueden permitir
acelerar los plazos. El control de la agenda debe estar fuertemente integrado con otros procesos de
control.
Técnicas para el control de agenda
En el sistema de control de cambio de agenda se definen los procedimientos mediante los cuales se
pueden introducir modificaciones en la agenda. Entre éstos se incluyen el trabajo de oficina, los sistemas
de monitoreo y los niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.
Las técnicas de medición del desarrollo del proyecto ayudan a considerar la magnitud de cualquier
variación respecto de lo previsto. Una parte importante del control de agenda es decidir si la variación en
la agenda requiere acción correctiva. Por ejemplo, un pequeño retraso en una actividad crítica puede
requerir acciones correctivas en forma inmediata.
Con los programas de administración de proyectos se pueden rastrear fechas planificadas y fechas
actuales, para predecir los efectos de cambios de agenda, reales o potenciales.
En el análisis de varianza se comparan las fechas objetivo con las fechas de inicio y fin, o las fechas actuales
con las pronosticadas. Con estas técnicas se obtiene información útil para la detección de desvíos y para
la implementación de soluciones correctivas en caso de retrasos.
Resultados del control de agenda
Actualización: notificar a los interesados sobre cambios; hacer ajustes en otros aspectos del plan del
proyecto.
Acciones correctivas: para poder cumplir con los plazos de la agenda modificada y el alcance del proyecto;
acciones expeditivas para asegurar el cumplimiento de una actividad a tiempo o con el mínimo retraso
posible; análisis causa-raíz para identificar las razones de la variación.
Documentar: las variaciones de agenda, el razonamiento detrás de la acción correctiva elegida y otros
tipos de enseñanzas aprendidas en el control de agenda deberían documentarse de manera tal que se
conviertan en parte de la base de datos histórica, tanto para el proyecto como para otros proyectos de la
org
o Lledó y Rivarola – Cap 4 – Gestión de Costos:

Procesos de la gestión de costos
La administración del costo debe incluir los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se
cumpla dentro del presupuesto preestablecido. Se distinguen tres procesos de gestión de
administración de costos de proyectos:
- Estimación de costos: se estiman los costos necesarios para obtener esos recursos.
- Presupuesto de costos: se asignan los costos estimados a cada actividad del proyecto.
- Control de costos: se controlan los cambios que puedan ocurrir en los costos estimados.
Estimación de costos
La estimación de costos consiste en hacer aproximaciones de cuánto costarán los recursos necesarios
para completar las actividades del proyecto. Entre estos costos se pueden mencionar: mano de obra,
materiales, equipamiento, entre otras.
Es importante que todas las personas responsables de la ejecución del proyecto participen en la
estimación de costos, y no sea tarea de una única persona, de esta forma se evitan conflictos.
La idea es que los costos sean lo más realista posible. De forma tal de evitar la sobre estimación y sub
estimación.
Estimación ascendente y descendente
Al asignar los costos de cada recurso a los distintos paquetes de trabajo del proyecto, se obtendrá el
costo total presupuestado para cada uno de ellos. La sumatoria del costo de todos los paquetes de
trabajo será el costo total estimado del proyecto.
Para estimar los costos del proyecto existen dos caminos: ascendente y descendente. Con el método
descendente, o sea de arriba hacia abajo, se asigna una proporción del costo total del proyecto a cada
partida de la EDT (estructura de desglose del trabajo). Con el enfoque ascendente, de abajo hacia arriba,
se realiza una estimación de los precios y cantidades para cada paquete de trabajo y luego se suman
todos los costos de cada paquete para obtener el presupuesto total.
La estimación de costos descendente se realiza a partir del presupuesto total del programa, definido en
$ 1.000.000, monto que luego se distribuye entre los distintos paquetes de trabajo. Por su parte, una
estimación ascendente debe calcular los costos de cada paquete de trabajo y luego sumarlos para
calcular el costo total del proyecto.
Técnicas de estimación
Existen distintas técnicas para estimar los costos de las actividades del proyecto. Una de ellas es la que
se denomina estimación análoga y consiste en utilizar como base de estimación los costos de proyectos
similares que se hayan realizado en el pasado. Se utiliza con frecuencia en aquellos proyectos en los que
existe poca información del proyecto. La ventaja de este método es que es relativamente barato, pero
su principal inconveniente es que puede ser poco preciso.
Por otra parte, se pueden aplicar modelos econométricos a través de herramientas matemáticas, como
regresiones para predecir costos. También se suele utilizar softwares especializados y planillas de
cálculo.
Estas estimaciones de duración y costos se hacen hacia el futuro, pero como éste es incierto, siempre
existe un grado de variabilidad o incertidumbre en los costos calculados.
Histogramas de recursos
Se usa esta herramienta para la asignación de responsable de actividades, de forma tal de evitar la
sobreasignación de una persona a las diferentes actividades del proyecto. El histograma de recursos
permite ver qué porcentaje del recurso asignado se está utilizando y en qué momento.
Sobreasignación de recursos
Podemos ver un ejemplo en el cual Luis, fue sobreasignado en el mes de Noviembre y Diciembre, ya que
no puede coordinar las actividades de plantar vid y ciruelos al mismo tiempo.
En negro, sobreasignado y en gris, asignado.
Los programas informáticos de administración de proyectos permiten reasignar los recursos disponibles
en forma automática.
Presupuesto
Una vez que se han identificado los recursos del proyecto y se han estimado sus costos, es necesario
volcar toda la información en el presupuesto. El presupuesto siempre va unido al cronograma de tiempo
y las agendas de trabajo. En general, cuanto más rápido se quieran realizar las actividades, más costosas
serán.
Línea base
Una vez que se elaboró el presupuesto, se deben calcular los costos acumulativos a través del tiempo
para establecer la línea base, también conocida como línea “S”. En relación con esta línea base, se
analizará el desempeño de los costos y los desvíos presupuestarios. El costo acumulativo del proyecto,
constituye la línea base (por ejemplo, se van sumando los costos de todos los meses).
Cuando el presupuesto es aprobado por los miembros de la organización, sirve como base de consenso
para comprometer a las personas involucradas a que cumplan con los costos presupuestados y los
plazos estimados. La elaboración del presupuesto del proyecto en forma adecuada reduce la
incertidumbre en relación con los posibles costos que podría enfrentar el proyecto. A pesar de esta
planificación, el riesgo de que no se cumplan los costos estimados siempre existe, ya que el futuro es
incierto. Por ende, es importante que queden por escrito los supuestos utilizados en el presupuesto para
poder justificar los eventuales desvíos presupuestarios.
Problemas al presupuestar
El responsable de encarar las tareas de presupuestación se enfrentará con distintos problemas a la hora
de estimar los costos futuros.
Uno de los principales objetivos puede ser que se subestimen los objetivos del proyecto, porque se
teme que los superiores los aumenten una vez empezado el proyecto. Por ejemplo, estimar una
producción de 5.900kg por HA, sabiendo que el director del proyecto le pedirá que sea eficiente y logre
minimanete una producción de 6.000kg por HA. Otro problema de la subestimación, podría ser que el
ingeniero agrónomo, subestime objetivos de forma tal de alcanzarlos y obtener premios por ello. Esta
subestimación de objetivos causa una subestimación de los costos directos de producción.
Por otra parte, es común observar que se sobreestiman algunos costos porque se sabe que los
superiores luego re cortarán el presupuesto. Por ejemplo, es posible que el encargado de comprar
insumos estime los gastos en un 20% por encima de lo real, porque sabe que en general le recortan el
presupuesto.
Una administración eficiente del proyecto implica no utilizar estas malas prácticas dentro de la
organización, para que los costos se estimen en la forma más realista posible.
Otro de los problemas que se suelen enfrentar al presupuestar es dedicar demasiado tiempo a detalles
minuciosos que lo único que hacen es agregar información poco útil y demorar el proceso de
presupuestación.
Integración entre alcance y presupuesto
Una vez elaborado el presupuesto, debe volcarse nuevamente en el plan del proyecto.
Control presupuestario – Técnica de valor agregado
La técnica del valor ganado es una herramienta para el control de gestión donde se integra la medición
del alcance, el costo y la agenda del proyecto. Para llevar a cabo este análisis es necesario calcular tres
valores claves para cada actividad: el costo presupuestado, el costo real y el valor del trabajo realizado.
Por ejemplo, abrir un nuevo supermercado, donde sus actividades son: diseñar la estrategia comercial,
construir el supermercado y equipar el local.
Costo presupuestado y línea base
Se debe establecer la línea base de los costos presupuestados del proyecto. Esta situación base
presupuestada se define como los costos acumulados del proyecto a través del tiempo. Por ejemplo, los
costos acumulados estimados para el mes de marzo ascienden a $5.000.
Costo real devengado
Una vez que se está ejecutando el proyecto, el costo presupuestado no necesariamente coincide con el
costo real que se está devengando. Por lo tanto, para realizar el control presupuestario, una vez que el
proyecto está en ejecución, se debe calcular cuál es el costo real ejecutado.
Sin embargo, no es correcto comparar la línea base del proyecto (presupuesto) con el costo real
devengado, ya que esto no incluye el estado de avance del proyecto. Por ejemplo, si en el mes de abril el
proyecto se completó en un 100%, haber gastado sólo $ 8.000 es muy bueno, porque se gastaron $
2.000 menos que lo presupuestado para todo el proyecto ($ 10.000) y, además, porque el proyecto se
terminó dos meses antes de lo previsto. En el otro extremo, si en el mes de abril no se ha completado
ninguna actividad del proyecto, haber gastado $ 8.000 es excesivo y el proyecto está al borde del
fracaso. Por lo tanto, Para poder evaluar el desempeño del proyecto es necesario conocer el valor de lo
que se ha trabajado.
Valor del trabajo realizado
Para poder estimar el valor del trabajo realizado es necesario recopilar información sobre el porcentaje
de terminación de cada actividad del proyecto. Luego, se debe convertir ese porcentaje en un valor
monetario al multiplicarlo por el costo total presupuestado para esa actividad.
Desvíos presupuestarios
Para un reporte efectivo sobre el avance del proyecto, el costo presupuestado (P), el costo real (C) y el
valor del trabajo realizado (T), se pueden combinar para evaluar el estado de avance del proyecto.
Por ejemplo, supongamos que el costo real incurrido de todas las actividades en el mes de abril es de
$8.000, el cual difiere del presupuestado, que corresponde a $7.000. Sin embargo, la preocupación está
en que el valor del trabajo realizado es de $6.000. Es decir, en este proyecto se ha trabajado por un
valor de $ 6.000 y se han gastado $ 8.000. Por lo tanto, el desvío presupuestario es de $ 2.000 en lugar
de los $ 1.000 calculados originalmente.
Índice de desempeño del costo
Para analizar los desvíos presupuestarios se debe comparar el valor trabajado (T) con el costo real
devengado (C). Esta comparación se puede hacer a través del índice de variación de costos:
(V C = T - C) o el índice de desempeño del costo (IDC = T/C).

Siguiendo el ejemplo de recién:
En abril el índice de variación del costo es de -2.000 (VC = 6.000 -8.000). Un índice negativo está
mostrando ineficiencia en la utilización de los recursos, o sea, se gasta más de lo que se trabaja. Por el
contrario, un índice positivo indica eficiencia.
El mismo análisis se puede realizar con el índice de desempeño del costo (IDC). En este caso el IDC= 0,75
(6.000/8.000). Si el IDC es menor que 1 está mostrando ineficiencia, en caso de que fuera mayor que 1
indica eficiencia en la utilización de los recursos.
Este análisis se debería realizar para cada una de las actividades del proyecto.
Índice de desempeño de agenda
No se debe confundir la forma en que se están gastando los recursos con la velocidad o lentitud de las
tareas realizadas. Para evaluar en forma apropiada el cumplimiento del avance en los tiempos del
proyecto es necesario comparar el costo presupuestado (P) con el valor del trabajo realizado (T). Esta
comparación se puede hacer a través del índice de variación de agenda (VA = T - P) o del índice de
desempeño de la agenda (IDA = T/P).
Siguiendo con el mismo ejemplo, en el mes de abril el índice de variación de agenda del proyecto es de -
1.000 (VA = 6.000 - 7.000). Si este índice es negativo, está mostrando que a ese ritmo el proyecto va a
finalizar más tarde que lo planeado. Por el contrario, si el índice es positivo, indica que el proyecto
terminará antes de lo previsto.
Podemos realizar el mismo análisis con el índice de desempeño de agenda (IDA). El IDA = 0,86
(6.000/7.000). Si el IDA es menor que 1 está mostrando retraso o demoras, en caso de que fuera mayor
que 1 indica terminar antes de lo previsto.
Como se dijo en el caso anterior, se debe realizar este análisis para todas las actividades del proyecto.
Se puede concluir que la actividad de diseño tiene una variación de agenda nula (VA = 0), lo que indica
que esa tarea se ha realizado dentro del plazo estimado. Por otra parte, su índice de desempeño de
agenda es 1 (I D A = 1).
Estimaciones de costos al finalizar el proyecto

Siguiendo con el ejemplo anterior, podemos decir que el IDC dio 0.75. Este índice puede interpretarse
como que, se trabajó por un 25% menos de lo gastado (-$ 2.000/$ 8.000), o que se gastó un 33,33% más
de lo trabajado ($ 2.000/$ 6.000). Bajo el supuesto de que esta ineficiencia se mantenga en el tiempo,
podemos estimar que el costo total del proyecto será un 33,33% superior que el planificado
originalmente. En este ejemplo, el costo estimado original al final del mes 6 ascendía a $ 10.000, por lo
que el costo estimado a la finalización sería de $ 13.333.
Costo estimado al finalizar = Costo estimado original / IDC
Estimación de plazos al finalizar el proyecto
Una vez que tenemos el IDA del proyecto podemos estimar el plazo de finalización del proyecto.
Siguiendo con el ejemplo, habíamos estimado que al finalizar el mes 4 el IDA del proyecto era 0,8571
(6.000/7.000), ya que se trabajó por un valor de $ 6.000 y se había presupuestado un avance de $ 7.000.
Esto puede interpretarse como que se trabajó un 14,29% menos que lo que se presupuestó (-$ 1.000/$
7.000), o que el proyecto fue un 16,67% más lento que lo estimado (-$ 1.000/$ 6.000).
Bajo el supuesto de que esta lentitud se mantenga en el tiempo, podemos estimar que el plazo de
finalización del proyecto será un 16,67% superior que el planificado en la línea base.
Plazo estimado al finalizar = Plazo estimado original / IDA

• Lectura Adicional - Ulwick Anothony, Jobs to be Done (2016)
https://drive.google.com/file/d/1PwcsXd4sm46-t1U2V-UYLF4mpAB_U9lQ/view
• Lectura Adicional - What is a Job-to-be-Done (JTBD)

https://blog.leanstack.com/what-is-a-job-to-be-done-jtbd/
4) Riesgos y Calidad
• Clase Martes 23/3 – Asincrónica
o Video de Clase:
https://www.youtube.com/watch?v=xBlB81KGbT0&t=1s
o Video sobre Business Model Canvas:

https://www.youtube.com/watch?v=Uf8tN-fBAts
o Caso de Harvard sobre Dropbox:

https://www.au24-
2021.econo.unlp.edu.ar/pluginfile.php/58001/mod_resource/content/1/Business%20Case%20-
%20Dropbox%20-%20HBS.pdf
o Resumen de Clase:
Gestión de proyectos: Gestión de la calidad y gestión del riesgo (Según PMBOK)
Gestión de la calidad
Triangulo de la gestión de proyectos:
-Gestión del alcance del proyecto: tiene que ver con las actividades y producto con funcionalidades que
le tengo que entregar al usuario o cliente. El alcance se acuerda con el cliente, planifico las actividades y
los recursos con el Gant y lo cuantifico para calcular el costo del proyecto.
-Costo total: no solo costo explicito del proyecto sino otros costos que hacen al mantenimiento de lo
que se ha implementado
Triangulo ágil: El proyecto lo realizamos para entregar VALOR al cliente. Por eso no alcanza con lograr el
alcance, sino que debemos ser eficaces y poder brindar ese valor.
Alcance tiempo y costos siguen siendo importantes pero las pasamos a conocer como RESTRICCIONES.
Entonces pasamos a hablar de gestionar proyectos como crear valor que cumpla con cierta calidad,
gestionando el riesgo y con ciertas restricciones.
¿Qué significa la calidad?
La calidad es un conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite caracterizarla y valorarla con
respecto a los restantes de su especie.
(Calidad tiene que ver con las propiedades de lo que yo estoy entregando, es una cuestión relativa)
Normas ISO de la calidad: la calidad entregada como rendimiento o resultado es “el grado en que un
conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”
La calidad sigue siendo relativa pero con una relación de valor entre las características de una cosa con
ciertos requisitos.
¿Qué es la calidad según normas ISO? Entonces busco proporcionar valor mediante el cumplimiento de
necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas.
¿Qué plantea el PMBOK acerca de la calidad?
- Satisfacción del cliente

- Prevención ante las inspecciones
- Mejora continua
- Responsabilidad de la dirección
- Costo de la calidad
Gestión de la calidad según PMBOK
Tres procesos de calidad: planificación, aseguramiento, control.
¿Cuál es el costo de la calidad? Visiones que afectan la gestión de los proyectos

• Phillip B. Crosby: “Costo de la no concordancia. La calidad debe ser gratuita”
La calidad es gratuita. Hacer una tarea bien o hacerla mal tienen un costo muy parecido. Es mas, la
calidad ahorra costos ya que la no calidad genera costos extra.
–Posición extremista-
• W. Edgard Deming: “Mejora continua, sin agregar puntos óptimos”.

La calidad es una actividad de mejora continua, es un beneficio que no tiene límite, es algo que se
debe desarrollar continuamente. Es parecida a la anterior pero más dinámica, voy mejorando.
• Joseph M Juran: “La calidad no es gratuita y además debe existir un punto optimo”
Teoría mas economicista, tengo que encontrar un punto optimo entre costo y beneficio. Visión más
práctica y orientada a las organizaciones empresariales que buscan un beneficio económico. La
calidad será pagada por mi cliente.
¿Cuales son los costos vinculados con la calidad?
• El costo de conformidad: los costos incurridos durante el proyecto para evitar fallas; para lograr
un cierto nivel de calidad (evitan los de no conformidad). Por ejemplo, mejor documentación de
los procesos, mejores códigos, mejores equipos, lo que se traduce en mayores costos y plazos.
- Costos de prevención (elaborar un producto de calidad)
- Costos de evaluación (evaluar la calidad)
• El costo de la no conformidad: son gastos incurridos durante y después del proyecto debido a
fallas en el mismo; aquellos costos por no lograr un mínimo estándar de calidad. Son los que
mas se dan en tecnología. Ejemplo: costo de retrabajo (volver a hacer las cosas), muy costoso y
alarga los plazos o peor, si la calidad es tan mala que el cliente directamente rechaza el proyecto
y todo el esfuerzo pasa a ser un costo hundido. Son problemas complejos.
-Costos internos por fallas (fallas detectadas por el proyecto)
-Costos externos por fallas (fallas detectadas por el cliente)

→ La calidad se lleva la mayor parte de los costos de un proyecto tanto económicos como de
tiempo.
Métricas de calidad: describe de manera específica un atributo del producto o proyecto, y la

manera en que lo medirá el proceso de control de calidad. Una medida es un valor real. La
tolerancia define las variaciones permitidas de las métricas.
¿Qué medimos?
¿Qué significa la calidad en un proyecto de TI?
• Calidad del proyecto: cumplir con los entregables, que cada etapa tenga un reporte que lo
acompañe, etc.
• Calidad del desarrollo: tiempos de respuesta, extensión de la línea de código
• Calidad de Usabilidad: por ejemplo cantidad de clicks que tengo que hacer para lograr un
resultado.
• Calidad de interfaz (se puede medir de diferentes maneras: calidad estética, capacidad cognitiva
del usuario)
• Calidad de analytics (muy importante en herramientas para tomar decisiones)
• Calidad del soporte evolutivo (cantidad de horas que tengo que soportar esa herramienta para
mantenerla viva)
Impactos de la calidad en un proyecto de TI - ¿Cómo impacta una mala calidad?
-Rentabilidad del proyecto
-Impacto de los costos potenciales (soporte)
-Efectos legales (contratos y penalidades)
-Reputación y confianza
Un proyecto bien ejecutado y con una buena calidad suele generar una buena calidad de un
producto
Gestión del riesgo
¿Dónde hay riesgos?
-Alcance: pobre o incompleta definición. Especificaciones /Requerimientos. (Malas definiciones de

alcance)
-Tiempos: estimación de tiempos, disponibilidad de los recursos.
-Costos: estimación de los costos, productividad, contingencias.
-Calidad: actitud hacia la calidad.

-RRHH: manejo del conflicto, asignación de responsabilidades, ausencia de liderazgo
-Comunicaciones: descuido en la planificación, seguimiento.
-Riesgos: ignorar riesgos, análisis poco claro
-Adquisiciones: HW y SW. Instalaciones, políticas de seguridad, sizing, etc.
-Stakeholders: pobre nivel de consulta con los principales stakeholders.
¿Qué es el riesgo?
El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto

positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el
cronograma, el costo y la calidad.
Mayor rentabilidad hay mayor riesgo según finanzas. En el mundo de sistemas no es tan así, el
riesgo al materializarse en proyectos de tecnología suele tener un impacto negativo: o modifican los
alcances (se suelen ampliar) aumentan los costos o aumenta el tiempo.
Riesgos conocidos: son aquellos que han sido identificados y analizados, lo que hace posible
planificar respuestas para tales riesgos.
Riesgos no conocidos: no se pueden gestionar de manera proactiva y por lo tanto se les puede
asignar una “reserva de gestión” (colchón)
Los riesgos conocidos son aquellos que se tienen identificados y se materializan en una matriz de
riesgos. Me permiten planificar respuestas o planes de continencia de antemano)
El problema es que existen riesgos no conocidos: genero un umbral de tolerancia para asumir
riesgos a los cuales no puedo anticiparme. Mayor colchón para proyectos de altos riesgos
¿Qué sucede si no se gestionan los riesgos? Terminas apagando incendios, lo cual suele tener altos
costos.
Gestión del riesgo según PMBok
1. Planificar la gestión de riesgo

2. Identificar los riesgos
3. Realizar el análisis cualitativo de riesgos
4. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
5. Planificar la respuesta a los riesgos
6. Controlar los riesgos
Por ejemplo en matriz de riesgo: retrasarse en una actividad, hay que ver que probabilidad de que
eso suceda y cual es la criticidad del riesgo.
Esquema de probabilidad y consecuencia: así identifico cuales son los riesgos graves, importantes,
medios, bajos, etc.
Riesgos en el desarrollo
(Desafíos de desarrollo: que yo no pueda resolver una problemática)
Lo que tiene bajo valor lo desecho. Para un MVP ¿pongo la de alto riesgo o la de bajo riesgo? Elijo la
de ALTO RIESGO Y ALTO VALOR. Tomo el requerimiento más desafiante, por si llego a fallar me
equivoco rápido.
Análisis cuantitativo del riesgo; probabilidad e impacto; simulación y análisis de sensibilidad.
Decisión de abordaje
- Evitar el riesgo
(Por ej. hasta que no llega el hardware no empiezo el proyectó)
- Aceptar el riesgo
- Transferencia
(Por ej. sacar un seguro, baja de personal, etc. Le transfiero el riesgo a un tercero)
- Mitigación
(Es lo que se suele hacer con los riesgos de la matriz que se clasifiquen como graves o medios. Por
ejemplo capacitar a dos personas que no formen parte del proyecto por si en algún momento
cuento con una baja de personal. Es un plan b)
• PMBOK. Cap 8 Y 11
o PMBOK – Cap 8:
https://drive.google.com/file/d/1cDu75Br3DXhltEDijs0jB0Go6cIURDyU/view?usp=sharing
o PMBOK – Cap 11:

https://drive.google.com/file/d/16jlb5J0gZrlVUWmigFdA1MTPAK2m-TT4/view?usp=sharing
• Lledó y Rivarola. Cap. 5 y 8
o Lledó y Rivarola – Cap. 5 – Gestión de la Calidad:
▪ 5.1 - Procesos de gestión de calidad
Según las guías del PMBK, se distinguen tres procesos de gestión para la gestión de la calidad del proyecto:
1. Planificación de la calidad: se planifica la calidad identificando cuáles son los estándares

relevantes para el proyecto y cómo pueden ser satisfechos.
2. Aseguramiento de la calidad: se asegura la calidad evaluando en forma periódica el avance del
proyecto para asegurar que satisfaga los estándares de calidad preestablecidos.
3. Control de calidad: se controla la calidad monitoreando los resultados del proyecto para ver si
están cumpliendo con los estándares de calidad y se identifican las alternativas necesarias para
eliminar el desarrollo insatisfactorio.
▪ 5.2 - Plan de administración de calidad
En primer lugar, será necesario adecuar el plan de calidad en función de la política de calidad de la
organización. La política de calidad incluye los propósitos y objetivos generales para la calidad que se
quiere alcanzar. Para aquellos proyectos en los que no exista una política de calidad predeterminada, el
equipo de trabajo debe desarrollarla.
Los conceptos de administración de calidad son complementarios a las técnicas de administración de

proyectos, deben estas alineados.
- Calidad del producto: se refiere a la totalidad de las propiedades de un producto, que le confieren
la aptitud de satisfacer los requerimientos del cliente.
- Calidad del proyecto: Implica definir e implementar las políticas de calidad de la organización.
Definir la calidad del producto es sólo una parte de lo que abarca la calidad del proyecto.
- Calidad vs Rango: Ejemplo🡪 Automóvil de excelente calidad (estable y seguro) y de un bajo rango
(sin CD, sin tapizado de cuero y sin llantas de aluminio) 🡪 Automóvil de baja calidad (siempre se
rompe y vuelca con facilidad) y de alto rango (con todos los accesorios).
Motivos por los cuales un proyecto establece estándares de calidad:
- La rentabilidad del proyecto depende del nivel de ventas, que éste a su vez depende de los
estándares de calidad del producto.
- La interrelación entre los componentes del proyecto (un pequeño descuido en alguno de ellos
puede hacer fracasar al resto)
- Hay que establecer estándares de calidad altos, ya que los costos ocasionados por fallas en el
sistema son muy altos.
Análisis costo-beneficio
Costos de implementar acciones de control de calidad:
- Inversiones de capital en procesos tecnológicos

- Contrataciones de expertos
- Diseño de procesos de calidad
- Monitoreo de la calidad
Beneficios de mejorar la calidad del proyecto:
- Evitar daños irreparables para el proyecto

- Ahorro de costos en reparaciones
- Reducción de gastos futuros para enfrentar acciones legales
- Ahorro de costos operativos para atender reclamos
- Aumento de la productividad
- Disminución de la cantidad de productos fallados
- Mejoras en la imagen empresarial
- Menores costos en cambios y devoluciones de productos con fallas
La optimización de la calidad del proyecto se logrará en aquel punto donde el beneficio marginal del
aumento de calidad iguale al costo marginal. Esta calidad óptima será la que se tome en cuenta al
momento de realizar la planificación.
Una vez realizada la planificación de la calidad, el principal resultado es el plan de administración de la

calidad. En este plan se describe cómo se implementarán las políticas de calidad.
▪ 5.3 - Aseguramiento de la calidad
El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones sistemáticamente planificadas para proveer las

herramientas adecuadas para que un producto, proceso o servicio cumpla los requisitos de calidad
establecidos. Entre las herramientas se mencionan:
- El brenchmarking: se comparan las prácticas del proyecto con la de otros casos similares, para así
obtener estándares de comparación.
- Experimentos: se asegura la calidad identificando que factores pueden influir sobre algunas
variables. (Ej: probar una droga a animales antes de lanzarla al mercado)
- La auditoría de calidad: consiste en una revisión estructurada de las otras actividades de la
administración de calidad.
▪ 5.4 - Control de calidad
El control de calidad es el conjunto de las técnicas y actividades operativas que se utilizan para verificar
que se cumplan los requisitos de calidad establecidos. Mediante estas técnicas también se estudian las
alternativas para eliminar las causas que producen los desvíos de calidad.
Para el control de calidad es necesario:
- Identificar los insumos controlables

- Identificar el producto o proceso
- Definir las características deseables del producto o proceso
- Definir el nivel mínimo de calidad aceptable
- Identificar los insumos incontrolables que podrían afectar el nivel de calidad
- Definir la respuesta deseada en caso de que varíe alguno de los factores incontrolables.
Dentro de las actividades para el control de calidad se incluyen:
- Validación: se confirma que se han cumplido los requisitos para la aplicación de procesos
específicos.
- Verificación: se realiza el seguimiento y la medición de procesos respecto a los objetivos
preestablecidos.
- Revisión: se asegura la conveniencia, adecuación y eficacia de la actividad revisada para alcanzar
los objetivos establecidos.
Técnicas para el control de calidad:
- Inspeccion: se miden, examinan y prueban los resultados del proyecto para evaluar si cumplen
con los requisitos de calidad adecuados.
- Muestras estadísticas: se toman muestras estadísticas a los fines de controlar toda la población
del proceso productivo. Para ello, es necesario seleccionar en forma adecuada la muestra.
- Tendencias econométricas: se aplican herramientas matemáticas para predecir las posibles fallas
futuras utilizando datos del pasado.
- Diagramas de control de calidad: el director del proyecto podrá anticipar los problemas de calidad
e implementar acciones correctivas. Algunos ejemplos son:
o Diagrama de flujo de procesos: En este diagrama (donde se esquematiza el proceso
productivo) se identifican los puntos críticos donde debería llevarse a cabo el monitoreo
de la calidad.
o Diagrama de control de bandas: Se utilizan los diagramas de control de bandas con
máximos y mínimos para controlar que la calidad del producto no se salga de estos límites.
o Diagramas causa-efecto: sirve para analizar la contribución de cada factor sobre las
posibles fallas del sistema.
o Diagramas de Pareto: se representa la distribución de frecuencias en un histograma con
las causas de las fallas del producto o sistema. La utilidad de esta herramienta es que se
pueden detectar con facilidad cuáles son los factores más importantes que están
originando las fallas.
o Lledó y Rivarola – Cap. 8 – Gestión de Riesgos:
▪ 8.1 Procesos de gestión de riesgos

La administración del riesgo del proyecto es un proceso que identifica, analiza y responde a los riesgos del
proyecto. En este proceso se incluye tanto la maximización de las probabilidades de eventos positivos,
como la minimización de las probabilidades de los riesgos negativos. Según las guías del PMBOK, se
distinguen seis procesos de gestión para la administración del riesgo:
- Planificación de la gestión de riesgos: se decide cómo se va a planificar la administración del riesgo

en las distintas actividades del proyecto.
- Identificación de riesgos: se determinan cuáles son los riesgos que podrían llegar a afectar al
proyecto y se documentan sus características.
- Análisis cualitativo de riesgos: se evalúa el impacto y la probabilidad de los riesgos identificados,
priorizándolos según su potencial impacto sobre el proyecto
- Análisis cuantitativo de riesgos: se analiza numéricamente la probabilidad de cada riesgo y su
consecuencia sobre los objetivos del proyecto.
- Planificación de la respuesta a los riesgos: se desarrollan opciones y se determinan acciones para
mejorar las oportunidades y reducirlas amenazas sobre los objetivos del proyecto
- Seguimiento y control del riesgo: se lleva a cabo el seguimiento de los riesgos identificados, se
detectan aquellos riesgos residuales no identificados con anterioridad y se identifican nuevos
riesgos.
▪ 8.2 Identificación de riesgos
Riesgos internos: Fallas en los sistemas de computación, enfermedades del personal, muertes, renuncias,
incendios, robos e inadecuados procesos de administración.
Riesgos externos: cambios tecnológicos, cambios en los precios de mercado, cambios en los gustos de los
consumidores, cambios en las políticas de gobierno o legislación ambiental, cambios en las regulaciones
al comercio exterior y variaciones del tipo de cambio o tasas de interés.
Herramientas para identificar riesgos
- Revisar documentos, supuestos y proyectos similares: Cuando los responsables del análisis de
riesgo evalúan los documentos del proyecto (alcance, supuestos, responsabilidades, etc.)
detectan riesgos que no habían sido considerados por ningún otro miembro del equipo de trabajo.
Debería prestarse especial atención a los supuestos realizados para estimar los egresos e ingresos
futuros (en el caso de que no estén bien planteados, pueden tener un alto grado de riesgo en su
cumplimiento). Otro documento de gran utilidad es la matriz FODA del proyecto. También se
pueden revisar proyectos similares realizados en el pasado, para evaluar si alguno de los riesgos
históricos podría repetirse.
- Brainstorming 🡪 varios integrantes del equipo de trabajo se reúnen a discutir sobre los potenciales
riesgos del proyecto. Entevistas 🡪 entrevistar a distintos miembros del equipo del proyecto para
que transmitan su percepción sobre los riesgos potenciales. Método Delphi🡪 especialistas de
distintas áreas dentro del proyecto aportan su opinión sobre los potenciales riesgos del proyecto.
Estas opiniones son procesadas por un coordinador general y se vuelven a enviar a todos los
miembros, manteniendo el anonimato de los involucrados.
Resultados de la identificación de riesgos

El resultado final del proceso de identificación del riesgo no sólo será el documento que incluye todos los
posibles riesgos del proyecto, sino también el conocimiento acerca de cuáles son los disparadores del
riesgo. Además, detectan necesidades de acciones correctivas en otras áreas del proyecto.
▪ 8.3 Análisis cualitativo de riesgos
Una vez que se han identificado los riesgos es necesario ordenarlos en función de su importancia relativa.
Mediante el análisis cualitativo se puede cuantificar el riesgo definiendo para cada uno de los riesgos
identificados la probabilidad de ocurrencia y la magnitud del impacto sobre el proyecto.
Cuantificacion ordinal de riesgos : Siguiendo con el análisis cualitativo del riesgo, también se lo podría
cuantificar colocando alguna valoración ordinal a la probabilidad de ocurrencia y al impacto. Utilizando
estos valores se pueden ranquear los distintos riesgos, o se los puede agrupar en categorías de riesgo bajo
(1-4), riesgo moderado (5-14) o r i esgo alto (15-25).
Una vez ordenados en función del puntaje, aquellos riesgos de mayor puntaje relativo serán candidatos a
profundizar el análisis, mientras que los de bajo puntaje no son relevantes como para destinar mayores
recursos en analizarlos.
▪ 8.4 Análisis cuantitativo de riesgos
En el análisis cuantitativo se estima en forma numérica cuál es la probabilidad de ocurrencia de los

distintos riesgos del proyecto.
Métodos y herramientas para el análisis cuantitativo:
- Entrevistas a expertos: mediante las cuales se estiman distintos valores para una misma variable
(Escenario pesimista, escenario más probable y escenario optimista) asignando la probabilidad de
ocurrencia de cada escenario.
- Análisis de sensibilidad: se determinan cuáles son los riesgos que tienen los mayores impactos
sobre las variables del proyecto.
- Análisis de árboles de decisión
- Modelos de simulación (como el de Monte Carlo).
▪ 8.5 Planificación de la respuesta a los riesgos
Una vez identificados, cuantificados y priorizados los riesgos, se deberá elaborar un plan de respuesta
ante los riesgos potenciales. Aquí se incluye la identificación y asignación de las personas responsables de
implementar los planes de respuesta al riesgo. Para que éstos sean eficientes, deben ser implementados
en el momento oportuno. También tienen que ser realistas y encontrarse enmarcados dentro del contexto
del proyecto. Por último, estos planes deben ser consensuados entre las partes involucradas.
Técnicas utilizadas en respuesta al riesgo:
- Evitar: evitar que el riesgo ocurra, cambiando el plan del proyecto a fin de eliminar la causal de
riesgo.
- Transferir: el riesgo podría transferirse a terceros (Ej: contratar aseguradoras).
- Mitigar: podrían implementarse medidas de mitigación, para disminuir las consecuencias
negativas de las causales de riesgo hasta limites aceptables.
- Aceptar: si no se puede evitar o disminuir el riesgo, se debería implementar un plan de
contingencias para enfrentarlo en caso de que ocurra (Ej: previsión por despidos).
El principal resultado de la planificación de la respuesta al riesgo es un documento escrito que se

denomina plan de respuesta al riesgo o registro de riesgo. El contenido que generalmente se incluye en
el plan de riesgo es:
- Descripción de la identificación de riesgos

- Áreas del proyecto sujetas a ser afectadas por el riesgo
- Posibles causas de riesgo.
- Efectos del riesgo sobre los objetivos del proyecto.
- Responsables de implementar la respuesta al riesgo
- Resultados de los análisis cualitativos y cuantitativos
- Respuestas consensuadas para enfrentar el riesgo
- Riesgos residuales que seguirán existiendo, aunque se implementen las estrategias contra el
riesgo
- Presupuesto del plan de respuesta
- Agenda para implementar la respuesta
- Planes de contingencia
▪ 8.6 Seguimiento y control de riesgos
El seguimiento y control del riesgo es el proceso de: mantener un registro de los riesgos identificados,
monitorear los riesgos residuales e identificar nuevos riesgos potenciales una vez iniciado el proyecto.
El control del riesgo puede involucrar estrategias alternativas tales como: Implementar un plan para
contingencias, realizar una acción correctiva o reformular la planificación del proyecto.
El propósito de este proceso es determinar si las respuestas ante el riesgo se han implementado en la
forma planeada, y si éstas son efectivas o deberían desarrollarse nuevas respuestas. También se analiza
si los supuestos del proyecto siguen siendo válidos y si la exposición al riesgo ha cambiado. También se
monitorea si está por ocurrir algún disparador de riesgo, y se identifican los que ocurrieron y no fueron
previstos.
Herramientas para el control del riesgo: auditorias de respuesta al riesgo (se evalúa la efectivad de una
respuesta al riesgo) y revisiones periódicas programadas en la agenda.
5) Requerimientos
https://drive.google.com/file/d/1O9RYPMz5d_YH1-QnunS6gYpn41QzQ7rD/view?usp=sharing
o Video de Clase:
https://www.youtube.com/watch?v=xKp_sHLVyOk
o Resumen de Clase:
Requerimientos/ especificaciones
Es uno de los puntos focales donde las metodologías predictivas y ágiles se comienzan a diferenciar.
• ¿Cuándo se definen los requerimientos?

• ¿Qué son los requerimientos?
• Categorías
• Métodos para definir requerimientos
▪ -Requerimientos: escritos desde la perspectiva del sistema, representan una característica “en estado
puro”.
▪ -Casos de uso: serie de interacciones entre el usuario y el sistema que hacen hincapié en el contexto
orientado al usuario. Se utilizan para aquellos requerimientos tan complejos que con su mera
definición no es fácil de comprenderlos.
▪ -Historias: descripción de lo que el usuario desea hacer. Se centran en el valor que tiene el uso del
sistema. Concebidos para formar la participación.
Tres términos, dos significan lo mismo:
Requerimientos = Historias de usuario
→ Son lo mismo pero utilizados para distintas metodologías, por lo cual se definen en distintos momentos
-Requerimientos: se definen al inicio
-Historias: no se definen necesariamente al inicio, si se definen algunos pero mediante iteraciones se van
agregando requerimientos posteriormente. Esta definición es desde el punto de vista del usuario.
“Los proyectos no fracasan sino al inicio” (en perspectiva predictiva)
Por lo tanto, si fallamos en definir los requerimientos el proyecto fracasara y de ahí deviene tanto hincapié
en la definición temprana de los requerimientos.
Casi el 40% de los fracasos en proyectos se dan debido a problemas relacionados con los requerimientos
sea por: escasa participación de usuarios finales, especificaciones incompletas, etc.
¿Cuál es el costo relativo de detectar una mala definición de requerimientos según las etapas? Al inicio es
casi nulo, pero a medida que avanzamos en las etapas del proyecto el costo relativo es cada vez mayor.
Relevamiento de requerimientos
• Mientras mas sepamos, mejor podemos planificar, diseñar y administrar durante el ciclo del
proyecto
• Relevamos requerimientos utilizando distintos métodos: interactivos, no interactivos y métodos
observacionales
• La mejor forma de comparar objetivamente el éxito de un sistema, es comparando el sistema
creado con los requerimientos originales
• Durante el planeamiento y análisis, debemos formular los requerimientos para establecer una
baseline de las funcionalidades del sistema.
¿Qué es un requerimiento?
-Una declaración de lo que el Sistema debe hacer o una característica que debe tener.
Luego evolucionara hacia una descripción técnica de cómo será implementado el sistema (para luego
poder pasárselo a los programadores, cuanto mas coloquial mas cercano al usuario, pero luego hay que
traducirlo)
Tipos de requerimientos del sistema
Funcionales: Requerimiento especifico de una funcionalidad del sistema. QUÉ hace el sistema.
Por ejemplo, un requerimiento funcional de una caja de leche seria “habilidad de contener líquidos sin
ninguna perdida”
No funcionales: Requerimiento especifico del comportamiento del sistema. CÓMO entrega el

requerimiento funcional.
Por ejemplo, un requerimiento no funcional para un casco podría ser “no se debe romper con presión
inferior a 10.000 PSI”
→ La priorización de los requerimientos es tan importante como la definición de los mismos.
Otros ejemplos:
¿Cómo se definen los requerimientos?

-Determinación en conjunto: gente del negocio y de sistemas (muy importante en la validación de los
requerimientos para el punto de vista técnico para llevarlos a cabo –factibilidad-)
-Colaboración entre TI y los usuarios
-Siempre cuidar la definición del alcance: requerimientos que satisfacen una necesidad pero están fuera
del alcance, pueden incorporarse en futuras mejoras.
Proceso de gestión de requerimientos
Etapas (según Kendall y Kendall)
• Elicitacion: conocimiento de la problemática en detalle. Extraer el conocimiento relevante del

problema.
• Especificación: Documentar especificaciones, documentación del comportamiento deseado del
sistema
• Validación con usuarios y gente de IT, que sean factibles y lo que los usuarios quieren. Asegurar
que las especificaciones reflejan correctamente las intenciones de clientes y usuarios.
• Control de cambios: gestionar los cambios en los requerimientos, impacto en alcance, tiempos y
costos. Evaluamos el impacto y vemos si es conveniente incluirlos o dejarlos para otras etapas
(desde punto de vista predictivo)
Características de un buen requerimiento
1. Rastreable (ver si es necesidad del negocio, del sistema, quien fue su solicitante, etc.)
2. Inequívoco (no una definición ambigua, solo puede ser interpretado de una manera)
3. Especifico y singular (están simplificados a un bajo nivel. No agrupa funcionalides, 1 requerimiento
= 1 funcionalidad)
4. Mensurable (puede ser cuantitativa y/o cualitativamente mensurable)
5. Comprobable (verificable a través de un test del sistema)
6. Consistente / no conflictivo (ningún requerimiento reemplaza o contradice a otro)
7. Únicamente identificado: (rastrear todos los requerimientos para asegurar la trazabilidad)
8. Libre de diseño (no escribir requerimientos con una solución en mente; libre de toda solución,
limpio)
Ejemplos de un MAL requerimiento: El sistema debe ser amigable; el sistema será lo mas fácil de usar
posible; proporcionara una respuesta rápida al usuario.
Matriz de trazabilidad de requerimientos
• Nos permite vincular los requerimientos desde su concepción hasta los entregables que lo
satisfacen
• Versión inicial: previa al pick off, una vez validado el alcance y el listado inicial de requisitos
• Versión posterior: el objetivo es la gestión de los requerimientos, monitoreando cada uno durante
el ciclo de vida del proyecto.
¿Qué incluye la matriz? Id del requerimiento, descripción, quien lo proveyó, su prioridad, y si es funcional
o no funcional como mínimo.
Métodos
Métodos Interactivos
• Entrevistas
• JAD (Joint Aplication Design)
• Cuestionarios
Métodos no intrusivos (no interactuamos con el usuario)
• Muestras
• Investigación
• Observación
Desafíos en el relevamiento de requerimientos
• Criterios de “éxito” poco claro (¿qué significa?)

• Cambio de ideas (según metodología predictiva es algo negativo, un problema)
• El cliente no quiere expresar su opinión
• Prioridades en conflicto (muchos requerimientos prioritarios)
• El cliente insiste con una solución técnica en particular
Requerimientos y metodologías ágiles
Historia de usuario: Como (rol del usuario) quiero (objetivo) para poder (beneficio)
Ej.: como un cliente, quiero consultar un catalogo para poder encontrar el producto que deseo comprar
-como un cliente, quiero que los productos seleccionados para la compra queden almacenados en un
carrito de compras para poder visualizar todos mis productos y el precio total.
• PMBOK. Cap 5.2 - Recopilar requisitos
Recopilar Requisitos es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos
de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona la base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluyendo el alcance del producto.
Entradas, herramientas y técnicas, y salidas del proceso
El éxito del proyecto depende directamente de la participación activa de los interesados en el

descubrimiento y la descomposición de las necesidades en requisitos, y del cuidado que se tenga al
determinar, documentar y gestionar los requisitos del producto, servicio o resultado del proyecto. Los
requisitos incluyen condiciones o capacidades que el proyecto debe cumplir o que deben estar presentes
en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo u otra especificación formalmente
impuesta. Los requisitos incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del
patrocinador, del cliente y de otros interesados. Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y
registrarse con un nivel de detalle suficiente que permita incluirlos en la línea base del alcance y medirlos
una vez que se inicie el proyecto.
La planificación del costo, del cronograma, de la calidad y en ocasiones las adquisiciones, se basa en estos
requisitos. El desarrollo de los requisitos comienza con un análisis de la información contenida en el acta
de constitución del proyecto, el registro de interesados y el plan de gestión de los interesados.
Diagrama de Flujo de Datos de Recopilar Requisitos

Los requisitos pueden agruparse en categorías para permitir un mayor refinamiento y nivel de detalle.
Estas categorías incluyen:
● Requisitos de negocio, que describen las necesidades de alto nivel de la organización en su

conjunto, tales como los problemas u oportunidades de negocio y las razones por las que se ha
emprendido un proyecto.
● Requisitos de los interesados, que describen las necesidades de un interesado o grupo de
interesados.
● Requisitos de las soluciones, que describen las prestaciones, funciones y características del
producto, servicio o resultado que cumplirán los requisitos de negocio y de los interesados. Los
requisitos de las soluciones se agrupan asimismo en requisitos funcionales y no funcionales:
○ Los requisitos funcionales describen los comportamientos del producto. Entre los
ejemplos se incluyen procesos, datos e interacciones con el producto.
○ Los requisitos no funcionales complementan a los funcionales y describen las condiciones
ambientales y las cualidades necesarias para que el producto sea eficaz. Entre los
ejemplos se pueden citar: fiabilidad y seguridad.
● Los requisitos de transición describen capacidades temporales, tales como la conversión de datos
y los requisitos de capacitación, necesarias para pasar del estado actual “como es” al estado
futuro “cómo será”.
● Requisitos del proyecto, que describen las acciones, los procesos u otras condiciones que el
proyecto debe cumplir.
● Requisitos de calidad, que recogen las condiciones o criterios necesarios para validar la
finalización exitosa de un entregable del proyecto o el cumplimiento de otros requisitos del
proyecto.
Recopilar requisitos: entradas
Plan de gestión del alcance
Define con claridad el modo en que los equipos del proyecto han de determinar el tipo de requisitos que
es necesario recopilar para el proyecto.
Plan de gestión de los requisitos
Define los procesos que se utilizarán para definir y documentar las necesidades de los interesados a lo
largo del proceso Recopilar Requisitos.
Plan de gestión de los interesados
Se utiliza para comprender los requisitos de comunicación y el nivel de compromiso de los interesados a
fin de evaluar y adaptarse al nivel de participación de los interesados en las actividades relacionadas con
los requisitos.
Acta de constitución del proyecto
Se utiliza para proporcionar la descripción de alto nivel del producto, servicio o resultado del proyecto, de
modo que se puedan establecer requisitos detallados.
Registro de interesados
Se utiliza para identificar a los interesados capaces de proporcionar información acerca de los requisitos.
El registro de interesados también captura los requisitos fundamentales y las principales expectativas que
los interesados pueden tener en relación con el proyecto.
Recopilar requisitos: herramientas y técnicas
Entrevistas
Una entrevista es una manera formal o informal de obtener información de los interesados, a través de
un diálogo directo con ellos. Se lleva a cabo habitualmente realizando preguntas, preparadas o
espontáneas y registrando las respuestas.
Se busca entrevistar a participantes con experiencia en el proyecto, a patrocinadores y otros ejecutivos,
así como a expertos en la materia, puede ayudar a identificar y definir las características y funciones
esperadas de los entregables del producto.
Grupos focales
Reúnen a interesados y expertos en la materia, previamente seleccionados, a fin de conocer sus

expectativas y actitudes con respecto a un producto, servicio o resultado propuesto. Un moderador
capacitado guía al grupo a través de una discusión interactiva diseñada para ser más coloquial que una
entrevista individual.
Talleres facilitados
Son sesiones focalizadas que reúnen a los interesados clave para definir los requisitos del producto. Estos
talleres se consideran como una de las técnicas principales para definir rápidamente los requisitos
multidisciplinarios y conciliar las diferencias entre los interesados. Debido a su naturaleza interactiva, las
sesiones facilitadas bien dirigidas pueden desarrollar la confianza, fomentar las relaciones y mejorar la
comunicación entre los participantes, lo que a su vez puede llevar a un mayor consenso entre los
interesados.
En la industria de desarrollo de software, por ejemplo, se utilizan los talleres facilitados conocidos como
sesiones conjuntas de desarrollo/diseño de aplicaciones (JAD). Estas sesiones dirigidas se enfocan en
reunir a expertos en la materia del ámbito del negocio y al equipo de desarrollo, para mejorar el proceso
de desarrollo de software.
Durante los talleres de requisitos, a menudo se desarrollan historias de usuarios, que son breves
descripciones textuales de la funcionalidad requerida. Las historias de usuarios describen al interesado
que se beneficia con la característica (rol), aquello que el interesado necesita lograr (objetivo) y el
beneficio para el interesado (motivación). Las historias de usuarios se utilizan a menudo con métodos
ágiles.
Técnicas grupales de creatividad
Organizar diferentes actividades en grupo para identificar los requisitos del proyecto y del producto. Entre
las técnicas grupales de creatividad se pueden utilizar:
● Tormenta de ideas: técnica que se utiliza para generar y recopilar múltiples ideas relacionadas
con los requisitos del proyecto y del producto.
● Técnicas de grupo nominal: técnica que mejora la tormenta de ideas mediante un proceso de
votación que se usa para jerarquizar las ideas más útiles, de cara a una a tormenta de ideas
adicional o para asignarles prioridades.
● Mapa conceptual/mental: las ideas que surgen durante las sesiones de tormentas de ideas
individuales se consolidan en un esquema único para reflejar los puntos en común y las diferencias
de entendimiento, y generar nuevas ideas.
● Diagrama de afinidad: técnica que permite clasificar un gran número de ideas en grupos para su
revisión y análisis.
● Análisis de decisiones con múltiples criterios: una técnica que utiliza una matriz de decisiones para
proporcionar un enfoque analítico sistemático en el establecimiento de criterios, tales como
niveles de riesgo, incertidumbre y valoración, y así permite evaluar y clasificar muchas ideas.
Técnicas grupales de toma de decisiones
Es un proceso de evaluación que maneja múltiples alternativas, con un resultado esperado en forma de
acciones futuras.
Existen diversos métodos para llegar a una decisión en grupo:
● Unanimidad: decisión a la que se llega cuando todos están de acuerdo en seguir una única línea
de acción.
● Mayoría: decisión a la que se llega con el apoyo de más del 50 % de los miembros de un grupo.
● Pluralidad: decisión a la que se llega cuando el conjunto de personas más numeroso del grupo
toma la decisión, aun cuando no se alcance la mayoría. Este método se utiliza, por lo general,
cuando el número de opciones propuestas es superior a dos.
● Dictadura: una persona toma la decisión en nombre del grupo.
Cuestionarios y encuestas
Son conjuntos de preguntas escritas, diseñadas para recoger información rápidamente de un gran número
de encuestados. Los cuestionarios y/o las encuestas son especialmente adecuados en casos de público
variado, cuando se requiere una respuesta rápida, cuando los encuestados están geográficamente
dispersos y cuando es conveniente realizar análisis estadísticos.
Observaciones
Proporcionan una manera directa de ver a las personas en su ambiente, y el modo en que realizan sus
trabajos o tareas y ejecutan los procesos. Son particularmente útiles para procesos detallados, cuando las
personas que usan el producto tienen dificultades o se muestran renuentes para articular sus requisitos.
Normalmente la realiza un observador externo, que mira a un experto en el negocio mientras éste ejecuta
un trabajo.
Prototipos
El desarrollo de prototipos es un método para obtener una realimentación rápida en relación con los
requisitos, mientras proporciona un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo. Puesto
que un prototipo es tangible, permite a los interesados experimentar con un modelo del producto final,
en lugar de limitarse a debatir en forma abstracta sobre sus requisitos.
Una vez que se han efectuado los ciclos de realimentación necesarios, los requisitos obtenidos a partir del
prototipo están lo suficientemente completos como para pasar a la fase de diseño o construcción.
Estudios comparativos
Implican cotejar las prácticas reales o planificadas, tales como procesos y operaciones, con las de aquellas
organizaciones comparables a fin de identificar las mejores prácticas, generar ideas de mejora y
proporcionar una base para medir el desempeño.
Diagramas de contexto
Es un ejemplo de un modelo de alcance. representan visualmente el alcance del producto al mostrar un

sistema de negocio (proceso, equipamiento, sistema de información, etc.), y sus interacciones con las
personas y con otros sistemas (actores). Los diagramas de contexto muestran las entradas al sistema de
negocio, el(los) actor(es) que proporciona(n) la entrada, las salidas del sistema de negocio y el actor o los
actores que reciben la salida.
Análisis de documentos
Se utiliza para obtener requisitos mediante el examen de la documentación existente y la identificación

de la información relevante para los requisitos. Se puede analizar una amplia variedad de documentos,
que podrían ayudar a obtener requisitos relevantes.
Recopilar requisitos: salidas
Documentación de requisitos
Describe cómo los requisitos individuales cumplen con las necesidades de negocio del proyecto. Los
requisitos pueden comenzar a un alto nivel e ir convirtiéndose gradualmente en requisitos más detallados,
conforme se va conociendo más acerca de ellos.
El formato de un documento de requisitos puede variar desde un documento sencillo en el que se

enumeran todos los requisitos clasificados por interesado y por prioridad, hasta formas más elaboradas
que contienen un resumen ejecutivo, descripciones detalladas y anexos.
Los componentes de la documentación de requisitos incluyen:
● Requisitos de negocio
○ Objetivos del negocio y del proyecto, para su trazabilidad
○ Principios rectores de la organización
● Requisitos de interesados
○ Impactos sobre otras áreas de la organización
○ Impactos sobre otras entidades dentro o fuera de la organización ejecutora
● Requisitos de soluciones
○ Requisitos funcionales y no funcionales
○ Requisitos de calidad
● Requisitos del proyecto
○ Niveles de servicio, desempeño, seguridad y cumplimiento
○ Criterios de aceptación
● Requisitos de transición
● Supuestos, dependencias y restricciones de los requisitos
Matriz de trazabilidad de requisitos
Es un cuadro que vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables que los
satisfacen. La implementación de una matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a asegurar que cada
requisito agrega valor al negocio, al vincularlo con los objetivos del negocio y del proyecto. Proporciona
un medio para realizar el seguimiento de los requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, lo cual
contribuye a asegurar que al final del proyecto se entreguen efectivamente los requisitos aprobados en
la documentación de requisitos. Por último, proporciona una estructura para gestionar los cambios
relacionados con el alcance del producto.
La traza incluye, entre otras cosas, el trazar los requisitos con relación a los siguientes aspectos:
● Necesidades, oportunidades, metas y objetivos del negocio

● Objetivos del proyecto
● Alcance del proyecto/entregables
● Diseño del producto
● Desarrollo del producto
En la matriz de trazabilidad de requisitos se pueden registrar los atributos asociados con cada requisito.
Estos atributos ayudan a definir la información clave acerca de cada requisito. Los atributos típicos
utilizados en la matriz de trazabilidad de requisitos pueden incluir: un identificador único, una descripción
textual del requisito, el fundamento de su incorporación, el responsable, la fuente, la prioridad, entre
otros.
• Kendall & Kendall Cap. 4 y 5 y 8
o Kendall & Kendall Cap. 4 – Análisis y Diseño de Sistemas:

Métodos interactivos:
Sirven para recopilar información y difieren en su implementación.
1. Entrevistas: conversación dirigida con un propósito específico, en la cual se usa un formato de

preguntas y respuestas. En estos hay que obtener las opiniones del entrevistado y lo que siente sobre
el estado actual del sistema, los objetivos de la organización y los personales y los procedimientos
informales para interactuar con las tecnologías de información. Es importante averiguar los objetivos
de la organización, por ahí con los otros métodos no se puede. Se puede investigar acerca del HCI
(interacción humano- computadoras).
Preparación de una entrevista:
- ➢ Leer material sobre los antecedentes del entrevistado y de la organización

- ➢ Establecer los objetivos de la entrevista
- ➢ Decidir a quién entrevistar (los que se vean afectados por el sistema)
- ➢ Preparar al entrevistado, llamarlo o mandarle un mail
- ➢ Decidir sobre los tipos de preguntas y ver estructura, técnicas de interrogación apropiadas.
Tipos de preguntas:
- ➢ Abiertas: son abiertas por las opciones que tiene el entrevistado para responder (2 palabras o dos
párrafos). Las ventajas es que hay mas espontaneidad y detalles y que reflejan la educación, valores,
posturas y creencias del entrevistado. Las desventajas es que se puede perder el control, pueden
requerir demasiado tiempo y pueden generar detalles irrelevantes. Ejemplos: cuales son los objetivos
críticos de su departamento, por favor explique cómo toma una decisión sobre la programación de
tiempos y fechas.
- ➢ Cerradas: son cerradas porque limitan al entrevistado en su respuesta. Ejemplo: quince, ninguna,
una, etc. Las ventajas es que se ahorra tiempo y se va directo al grano, se mantiene el control y no se
obtienen detalles irrelevantes. Las desventajas son que son aburridas para el entrevistado y no dan
detalles adicionales. Ejemplos: cuantos llamados recibe el centro de atención al mes, quien recibe esta
entrada. Etc. Hay un tipo de respuestas cerradas que se denominan bipolares y es cuando la respuesta
es sí/no o verdadero/falso.
- ➢ Sondeo o seguimiento: se busca ir más allá de la respuesta inicial, para obtener mas detalles
significativos, aclarar la información y ampliar el punto del entrevistado. Pueden ser preguntas
abiertas o cerradas. Son indispensables. Ejemplo: ¿por qué? ¿Que lo hace sentir así? Mencione
ejemplos de…
Formas de organizar las entrevistas:
- ➢ Estructura de pirámide: (inductiva): empieza con preguntas muy detalladas o cerradas, luego se
expanden los temas, permitiendo preguntas abiertas y generalizadas. Se usa cuando el entrevistado
necesita entrar en calor o cuando se hace una secuencia de preguntas y se busca una determinación
global sobre el tema.
- ➢ Estructura de embudo: se empieza con preguntas generalizadas y abiertas para después reducir la
cantidad de respuestas posibles con preguntas cerradas. Es una manera fácil y amigable de empezar
una entrevista. Se usa por ejemplo cuando el entrevistado esta relacionado sentimentalmente con el
tema y necesita libertad.
- ➢ Estructura en forma de diamante: combinación de las dos estructuras anteriores. Se empieza de
una manera muy específica, luego se examinan cuestiones generales y se lleva a una conclusión
particular. Las desventajas es que toma mas tiempo que las otras dos estructuras.
¿Como escribir el informe de la entrevista?
Todos los datos obtenidos en la entrevista deben pasarse a un informe escrito, tan pronto como sea
posible después de la entrevista. Después de este resumen inicial hay que elaborar otro mas detallado
con los puntos principales de la entrevista y opiniones. Luego se hace un seguimiento con el entrevistado.
2. Diseño de aplicaciones conjuntos (JAD): se usa para reducir el tiempo y costo de las entrevistas
personales, mejorar la calidad de los resultados de la evaluación de los requerimientos de información
y mejorar el grado de la identificación del usuario con los nuevos sistemas de información como
resultado de los procesos participativos. Permite realizar el análisis de requerimientos y diseñar la
interfaz de usuario en forma conjunta con los usuarios, en un ambiente de grupo. Se utiliza cuando:
Los usuarios están inquietos y desean algo nuevo
La cultura de la organización apoya los comportamientos de solución de problemas conjuntos entre varios
niveles de empleados.
El flujo de trabajo permite la ausencia del personal clave durante un periodo de 2 a 4 dais.
¿Quién está involucrado?
- ➢ Superior que introduzca y concluya la sesión JAD

- ➢ Ejecutivo con autoridad sobre el personal de sistemas de información
- ➢ Analista de sistemas de información (rol pasivo)
- ➢ De 8 a 12 usuarios de cualquier rango
- ➢ Líder de sesión: habilidades de comunicación, como un consultor administrativo
- ➢ Analista o expertos técnicos de otras áreas
- ➢ Responsable del departamento de sistema de la información.
Reuniones JAD: de 2 a 4 días, lejos de la organización, en un ambiente cómodo. Deben asistir todos los
convocados.
Beneficios: (en comparación con las entrevistas tradicionales)
- Ahorro de tiempo,
- Desarrollo rápido
- Mejora de la posesión del sistema de información
- Desarrollo creativo de los diseños
Desventajas:
- mucho tiempo
- muchas variables correctas para lograr el éxito
- requiere una organización desarrollada y comprometida.
3. Cuestionarios (o encuestas): permiten estudiar las posturas o lo que desean, creencias, el

comportamiento y las características de personas clave en la organización, afectadas por los sistemas.
Con pregustas cerradas las respuestas son cuantificables, con preguntas abiertas se realiza otra
interpretación. Se debe usar el lenguaje de los encuestados, vocabulario simple, preguntas cortas y
específicas, preguntas correctas, etc.
Se utiliza si:
- ➢ Los interrogados están espaciados en un área amplia

- ➢ Hay gran cantidad de personas involucradas en el proyecto de sistemas
- ➢ Piensa realizar un estudio y desea medir la opinión general.
- ➢ Desea estar seguro de que se identifiquen y consideren los problemas con el sistema actual en
las entrevistas.
Escalar: proceso de asignación de números o símbolos a un atributo o característica para medirlos. Las
escalas tienen que brindar validez (igual si la pregunta mire lo que el analista requiere) y confiabilidad
(consistencia)
Las escalas que utilizan los analistas de sistemas son:
- ➢ Escalas nominales: para clasificar cosas, son las formas más débiles de medición.
- ➢ Escalas de intervalo: los intervalos entre cada uno de los números son iguales. Ejemplo: Celsius
y Fahrenheit.
Construcción errónea, es decir, sin cuidado, Traen como consecuencia indulgencia, tendencia central.
Características de un cuestionario bueno:
- ➢ Mucho espacio en blanco

- ➢ Mucho espacio para las respuestas
- ➢ Facilidad para marcar las respuestas
- ➢ Estilo consistente
- ➢ Elegir encuestados que sean representativos y suficientes encuestados.
Administración del cuestionario (métodos)
A. Convocar al mismo tiempo a todos los encuestados

B. Entregar cuestionarios en blanco en forma personal y recoger los que estén llenos
C. Permitir que los encuestados administren su propio cuestionario en el trabajo y luego lo depositen
en una caja.
D. Enviar por correo los cuestionarios a los empleados en las sucursales y proveer una fecha de
entrega, instrucciones, etc.
E. Administrar el cuestionario en forma electrónica ya sea por correo o por web.
o Kendall & Kendall Cap. 5 – Recopilación de Información, Métodos Discretos:
MUESTREO: es el proceso de seleccionar sistemáticamente elementos representativos de una población.

En este caso, un analista de sistemas debe seleccionar una muestra representativa de datos para
examinarlos o de personas representativas para entrevistarlas, interrogarlas u observarlas. Deben
contener los costos, agilizar el proceso de recopilación de datos, mejorar la efectividad y reducir la
predisposición.
Pasos para diseñar una buena muestra:
I. Determinar los datos a recolectar o describir: identificar variables, atributos y elementos de datos
asociados a recopilar en la muestra. Hay que considerar los objetivos del estudio y el tipo de método
de recopilación de datos a utilizar.
II. Determinar la población a muestrear: determinar cuál es la población, es decir, si se incluyen uno o
todos los niveles de organización.
III. Elegir el tipo de muestra:

• De convivencia: sin restricciones ni probabilidades, la más fácil de preparar, pero la menos confiable.
• Intencionada: se basa en el juicio, se basa en los criterios de conocimiento e interés sobre el nuevo
sistema, pero no tiene probabilidad. Es confiable solo en un nivel moderado.
• Aleatoria simple: necesita obtener una lista numerada de la población para asegurar que cada
documento o persona tenga la misma probabilidad de ser seleccionada. Sin restricciones y con
probabilidad.
• Aleatoria compleja: muestreo sistemático, muestreo estratificado (mas importante), muestre de
conglomerados.
IV. Decidir sobre el tamaño de la muestra: es necesario establecer un tamaño de muestra mayor, pero
menor que el de la población. Este depende del costo o el tiempo requerido por el analista, o del
tiempo disponible de las personas en la organización.
Pasos:
• ➢ Determinar el atributo
• ➢ Localizar la base de datos o informes
• ➢ Examinar el atributo. Estimar P.
• ➢ Tomar la decisión subjetiva en relación con la estimación del intervalo aceptable i.
• ➢ Elegir el nivel de confianza y coeficiente de confianza (z)
• ➢ Calcular 0p, el error estándar de la proporción
• ➢ Determinar el tamaño de la muestra necesario, N.
INVESTIGACION
Implica descubrir y analizar. El analista debe examinar los distintos tipos de datos duros que ofrecen
información no disponible por cualquier otro medio de recopilación. Se deben examinar datos
cuantitativos y cualitativos.
Documentos cuantitativos:
• ➢ Informes para la toma de decisiones: sobre el estado del inventario, las ventas o la producción.
Muchos de ellos son simples y su función es dar apoyo a una acción rápida.
• ➢ Informes de rendimiento: consisten en una comparación entre el rendimiento actual y el
esperado. Es probable que el analista quiera observar si hay una medición del rendimiento
disponible y adecuado para las áreas claves de la organización.
• ➢ Registros: proveen actualizaciones periódicas de lo que ocurre en la empresa.
• ➢ Formularios de captura de datos: se deben verificar las bases de datos que almacenan los datos
de los consumidores al muestrear la entrada de las transacciones de comercio electrónico.
Documentos cualitativos
• ➢ Mermas: revelan un dialogo activo y continuo en la organización. El análisis de los mismos

proveer una clara idea de los valores, posturas y creencias de los miembros de la organización.
• ➢ Anuncios: sirven como refuerzos sutiles de valores para quienes los leen
• ➢ Sitios web corporativos: se deben examinar los sitios web utilizados para el comercio de
negocio a consumidor, como los que se utilizan para las transacciones de negocio a negocio.
• ➢ Manuales: presentan lo ideal, la forma en que se espera que se comporten las maquinas y las
personas.
• ➢ Manuales de políticas: al examinar las políticas, el analista de sistemas puede obtener una
buena idea de valores, posturas y creencias que guían a la empresa.
Observación del comportamiento del encargado de tomar decisiones.
Se busca obtener una comprensión de lo que e lleva a cabo en realidad, no solo de lo que está
documentada o explicado.
Se utilizan entrevistas interactivas y cuestionarios. El analista logra ver la forma en que los gerentes
recopilar, procesar, comparten y utilizan la información y la tecnología para llevar a cabo su trabajo.
Conviene usar una metodología más humanista para describir lo que hacen los gerentes, este método se
llama: guión del analista.
El guión en un método organizado y sistemático que elige al analista ser capaz de comprender y articular
la acción que realiza cada uno de los encargados de tomar decisiones a los que se esta observando.
OBSERVACION DEL ENTORNO FISICO
Implica examinar de manera sistemática las oficinas y las interacciones con la tecnología, ya que con
ambas suelen establecer una relación de influencia mutua
Observación estructurada del entorno (STROBE)
Para aplicarlo con éxito el analista tiene que observar 7 elementos que se encuentran en las oficinas, los
cuales pueden relevar mucho sobre la forma en que un encargado de tomar decisiones recopila, proceso,
almacena y comparte información.
7 elementos:
• Ubicación de la oficina
• Colocación del escritorio
• Equipo estacionario
• Accesorios
• Fuentes externas de información
• iluminación y colores de la oficina
• Ropa que utilizan los encargados de tomar decisiones
Una forma de implementar el método STABE es con el uso de una lista de verificación de anécdotas con
símbolos de taquigrafía representativos.
El primer paso es anotar los temas clave de la organización que surjan de las entrevistas, después se
observan y registran los elementos de STROBE. Luego al compara la narrativa y las observaciones, se utiliza
uno de los 5 símbolos apropiados para caracterizar la relación
Así el analista crea una tabla que primero documenta y después ayuda a analizar las observaciones.
o Kendall & Kendall Cap. 8:

https://drive.google.com/file/d/1rdU4JhEHYt2rqEtey8gcarspNXUwUAfX/view?usp=sharing
6) Hardware, Software, Telecomunicaciones, Internet
Videos en Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=S10skRG1HVw
• Hardware
o Tipos de Computadoras:
Las computadoras en la actualidad han alcanzado tal penetración en los usos y costumbres de las
personas que hasta incluso se las puede equiparar, en términos de popularidad, con los televisores, las
radios y los reproductores de audio. Hasta tal punto dependemos hoy en día de las computadoras que
sin poder recurrir a uno de estos dispositivos, no podríamos realizar ni una fracción de las tareas que
realizamos a diario en nuestra vida.
Con el paso de los años, la forma y los propósitos de las computadoras han ido variando, desde los
primeros años de la informática en donde las computadoras ocupaban edificios enteros y eran utilizados
para complejos cálculos científicos hasta la actualidad, en donde podemos disfrutar de un dispositivo
multiuso con una potencia de cálculo increíble en un espacio tan reducido como para caber en un reloj
pulsera.
Esto suele producir cierta confusión para la mayoría de los usuarios, quienes no pueden dejar de ver a
una computadora como una caja, sin embargo las computadoras en la actualidad pueden ser
diseñadas de variados formatos, cada uno de ellos adaptados a determinados tipos de tareas, y si bien
pueden ir variando de forma con el paso del tiempo, básicamente podemos diferenciar cinco tipos
principales de computadoras, como podremos ver si nos adentramos en este artículo.
Cómo diferenciar los tipos de computadoras
Las grandes computadoras: Supercomputadoras
Las supercomputadoras son un tipo de equipamiento informático diseñado con el propósito de procesar
rápidamente enormes cantidades de información. Con el paso de los años la potencia de los
procesadores que equipan a estas computadoras ha ido incrementándose hasta valores increíbles, y
existe una feroz competencia por sus desarrolladores y fabricantes para que sus supercomputadora sea
la más potente disponible en una determinada época. Las supercomputadoras pueden costar cientos
de millones miles de dólares y consumir la energía suficiente como para abastecer decenas de casas.
Otra característica de las supercomputadoras es la enorme cantidad de calor que provocan, de esta
manera los fabricantes de estos equipamientos deben preocuparse por el sistema de refrigeración.
Mainframes
Se destinan a manipular cantidades inmensas de información de entrada, salida y

almacenamiento. Los mainframes generalmente trabajan con terminales esparcidas en distintas áreas
físicas y donde todo el procesamiento es realizado en este mainframe. Los mainframes actuales pueden
costar millones de dólares y suelen ocupar salas enteras equipadas con infraestructura especial.
Como ejemplo podemos citar una red de tiendas cuya base de datos es controlada por un mainframe y
las demás tiendas acceden a los datos a través de terminales, de forma que el mainframe administra
los requerimientos de entrada y salida de todas las terminales.
Las Minicomputadoras
Las minicomputadoras son un tipo de dispositivo que se encuentra en un nicho entre los mainframes y
las microcomputadoras. Las minicomputadoras son un tercer tipo de computadora capaz de manipular
mucha más datos de entrada y salida que los microcomputadoras, también llamadas computadoras
personales, aunque algunas minicomputadoras son destinadas a un único usuario, son capaces de
controlar centenares de terminales.
Las minicomputadoras representaron una solución más económica para las empresas que necesitan de
una computadora con una capacidad de procesamiento mayor si carecían de capital o no querían
invertir en un mainframe. Los principales fabricantes de estos equipamientos eran DELL, IBM y HP.
El nombre “Minicomputadora” suele llegar a prestarse a confusión en la actualidad, pero es un término

acuñado en los 60, donde la palabra “Mini” no significaba lo mismo que en la actualidad. Un ejemplo
clásico de minicomputadoras es la serie AS/400, diseñada y fabricada por IBM.Con el correr del tiempo
las minicomputadoras han ido desapareciendo debido fundamentalmente a la potencia de cálculo que
podían ofrecer otros tipos de computadoras.
Las estaciones de trabajo
A pesar de que en su momento las estaciones de trabajo o Workstation, como también se las
conoce, eran equipos que se utilizaban para tareas que requerían de altos niveles de potencia y
estabilidad de proceso, lo cierto es que con el paso del tiempo, las computadoras personales, menos
costosas, han alcanzado tal nivel de performance que llegaron a reemplazar a las Workstations en
muchas de las tareas que se realizaban con este tipo de computadora.
Esto produjo que las ventas de estaciones de trabajo decayeran paulatinamente, y comenzaran a
utilizarse generalmente en ámbitos como el de la investigación y el desarrollo, es decir ámbitos bien
especializados, en donde toda la potencia de este tipo de hardware se pudiera aprovechar por
completo.
Las computadoras personales
Las computadoras personales, también llamadas microcomputadoras o micros es un tipo de

computadora pequeña, pero que en la actualidad ofrece gran capacidad de procesamiento y alta
performance. El término PC se acuño en el año 1981, cuando IBM lanzó al mercado la “Personal
Computer”, de donde se deriva la abreviatura PC.
Como el proyecto de la IBM PC alcanzó éxito y fama, fue clonado y producido en serie por infinidad de
fabricantes, conservando la arquitectura de proceso original, la cual es utilizada hasta el día de hoy.
Las computadoras de escritorio
Las computadoras personales pueden ser encontradas en los más diversos formatos, pero el tipo de
computadora personal más utilizado en la actualidad es la computadora de escritorio, la cual podemos
encontrar en todo tipo de escenario y realizando las más variadas tareas.
Básicamente una computadora de escritorio es aquel dispositivo que dentro de un gabinete contiene
todo lo necesario para funcionar, como por ejemplo la placa de video, la de audio, el procesador y
demás, pero a diferencia del otro tipo de computadora más usado, la notebook, de la cual hablaremos
más adelante, a la computadora de escritorio debemos adjuntarle diversos periféricos de entrada y de
salida, tales como monitor, ratón, teclado y demás dispositivos que nos permitan la interacción con la
computadora.
También podemos contar con las opciones de otra computadora personal, pero con diferente
arquitectura, las producidas por la firma americana Apple, productos que han alcanzado fama mundial
debido a su estabilidad y calidad de construcción.
Computadoras All in One
Otro tipo de computadora personal, también de escritorio, son las llamadas “All-inOne”, un dispositivo
que reúne características de diferentes tecnologías, como la posibilidad de usar una pantalla táctil. Este
tipo de computadora no requiere que le instalemos periféricos de entrada o de salida, salvo los
necesario para llevar a cabo tareas como impresión y otras.
Las computadoras portátiles
Obviamente, esta denominación corresponde a un tipo de dispositivo de cómputo que permite, por
dimensiones y peso, poder ser transportado sin problemas al lugar al que el usuario quiera. Para ello
también están dotadas de su propia fuente de alimentación, en este caso, una batería recargable que
nos puede durar varias horas sin depender de la corriente eléctrica.
Computadoras portátiles existen varios tipos, con múltiples formatos y performances, las cuales
comentaremos a continuación.
Computadoras Notebooks
Otro tipo de computadora personal es la llamada notebook, también conocida como laptop, la cual
básicamente es una computadora con rendimiento y capacidad similares a una computadora de
escritorio, pero en un formato que puede ser transportable, debido a que utilizan un monitor del
tipo LCD o LED, además de componentes mucho más pequeños y eficientes en términos de uso de
energía, un punto más que necesario ya que la principal fuente de alimentación de las computadoras
portátiles es una batería.
Cabe destacar que a la notebook no es necesario añadirle dispositivos de entrada y salida, salvo los
que necesitemos para otras tareas extra, como por ejemplo imprimir o controlar otros dispositivos.
Computadoras Netbooks
En este mismo grupo también se encuentran las llamadas Netbooks, que aunque han ido
desapareciendo del mercado, todavía se comercializan. Este tipo de computadora es diferente a la
notebook, ya que aunque también las netbook son portátiles, la diferencia de performance y tamaño
con la notebook es notoria. Esto se debe fundamentalmente a que la Netbook fue diseñada como un
tipo de computadora portable de bajo costo.
Smartphones
Mencionamos más arriba en este artículo que las computadoras pueden diseñarse en cualquier
formato, sin embargo la mayoría de las personas siempre asociarán la computación con un tipo
específico de formato, el formato de PC de escritorio o el de la notebook. Claro está que esto siempre
puede cambiar con las generaciones nuevas de jóvenes, que tienen otra mirada sobre las cosas.
Sin embargo, lo cierto es que por ejemplo, tanto los smartphones como las tablets podrían ser
considerados como otro tipo de computadora portátil, ya que son dispositivos que funcionan
prácticamente de la misma manera, salvo que con otra forma.
Dispositivos wearables
Lo mismo sucede con los dispositivos del tipo wearables, una tecnología moderna que permite
integrar mecanismos electrónicos que podamos vestir como una prenda o accesorio más. Un ejemplo
más que claro de ello son los llamados smartwatches, dispositivos que pueden realizar tareas como
comprobar el correo, usar las redes sociales y hacer muchas otras labores directamente desde la
muñeca del usuario.
Por último, en la industria automotriz, en los últimos años hemos visto como una computadora se hace
cargo de la mayoría de las funciones de un automóvil, o como todo tipo de mecanismos, grandes y
pequeños, han dejado de ser controlados por humamos a ser controlados por medio de una
computadora.
También existe otro dispositivo que en la actualidad es realmente muy popular, la tablet, de la cual
hablaremos más adelante en este mismo artículo.
¿Qué es un smartphone? ¿Para qué sirve? ¿Cómo comprar uno?
Smartphone es, en su traducción literal, «un teléfono inteligente». Y no hay mejor manera de definir
este tipo de equipos. Es la evolución del teléfono móvil. Su capacidad de hacer y recibir llamadas es
“sólo un detalle” para estos dispositivos, que permiten una infinidad de posibilidades. Los modelos de
smartphones son incontables, pudiendo encontrar las más diversas funcionalidades que podemos
imaginar.
Los smartphones en la actualidad son híbridos entre celulares y computadoras. Muchos de los modelos
más modernos ya han alcanzado el rendimiento de una PC, y dejaron de ser simples teléfonos «pero
más complicados» para convertirse prácticamente en una herramienta fundamental para llevar a cabo
casi todas nuestras tareas diarias.
Los smartphones poseen la mayoría de las principales tecnologías de comunicación en un sólo

equipo: internet, dispositivos de GPS, correo electrónico, asistente por voz, SMS, cámara, mensajería
instantánea y miles de aplicaciones para lo que se nos ocurra. Es tener el mundo digital en una pequeña
pantalla táctil.
¿Para qué sirve un smartphone?
Imaginemos que estamos en nuestro vehículo, yendo hacia una reunión importante del trabajo y nos
perdemos en medio del camino. Si el escenario sucediera hace más de diez años, seguramente
tendríamos entre nuestras manos un teléfono que nos permitiría poco más que intentar llamar o enviar
un mensaje de texto para que alguno de nuestros contactos avise que vamos a llegar tarde. Además de
la mala imagen por la tardanza que proyectamos, también es posible que nos perdamos algo importante
de la reunión.
Pero gracias a los teléfonos inteligentes, este tipo de situaciones ya no suceden más, debido
fundamentalmente a que se encuentran equipados con una gran cantidad de herramientas diseñadas
con el propósito de facilitarnos las cosas. En un escenario como el descripto más arriba, lo único que
debemos hacer para encontrar el camino hacia la reunión es hacer uso de la función de GPS para buscar
la mejor ruta hacia el lugar de la reunión, ingresar a alguna red social de tráfico, o hasta participar de la
reunión usando la función de videoconferencia o cualquier de las demás herramientas diseñadas con
este fin, como ZOOM o Skype.
Un celular inteligente modernos nos permite estar siempre en contacto en condiciones que antes eran
simplemente inimaginables. Con uno de estos dispositivos podemos enviar correos
electrónicos, consultar las redes sociales, trabajar con documentos de texto o planillas de cálculo y
miles de otras tareas más de la misma manera en que si lo estuviéramos haciendo desde una
computadora, y quizás hasta de una manera mucho más rápida y cómoda. Pero además de permitirnos
trabajar, un teléfono inteligente es capaz de ofrecernos una de las mejores opciones para
entretenernos, gracias a la gran cantidad de juegos y otros servicios como YouTube.
Con un smartphone también es posible fotografiar, filmar, ver películas, escuchar música, y en algunos
modelos, hasta ver televisión. La cantidad de aplicaciones que podemos usar en los smartphones es
increíble: desde herramientas para el trabajo, como editores de texto y de imagen, hasta opciones para
divertirse, con juegos adictivos como “Fortnite” o “Minecraft”.
Con un smartphone, no vamos a perdernos ninguna información importante, como las tasas de
cambio, el pronóstico del tiempo o el estado del tráfico, además de disponer de una calculadora y un
calendario siempre a mano, leer nuestros periódicos y revistas favoritas, hacer compras online e incluso
pagar tus cuentas y operar con el banco.
Es importante resaltar la conectividad de los smartphones: Bluetooth, Wi-Fi y USB sin dudarlo. Ni hablar
en las funciones “externas” de los equipos. Un smartphone puede funcionar, por ejemplo, como linterna
o control remoto, y hasta como brújula.
¿Por qué comprar un smartphone?
Cada usuario puede tener su motivo especial para comprar un smartphone, pero lo cierto es de
que prácticamente todas las personas necesitan uno. Sea para las tareas más simples, como
simplemente navegar por internet, utilizar las redes sociales y fotografiar los momentos especiales, o
para estar siempre al tanto de las últimas noticias y realizar tareas de oficina sin necesitar una PC.
La principal razón para comprarse un smartphone es justamente su polivalencia. Sirve para tantas cosas
que seguramente nos va a facilitar alguna actividad de la vida diaria. Y lo mejor es que hoy el precio de
un teléfono inteligente hoy en día no es barrera. Por supuesto que existen equipos muy caros, pero
también se pueden comprar smartphones simples, a precios muy accesibles.
Si vamos a invertir en la compra de un nuevo celular, lo ideal sería que pensemos primero en comprar
un smartphone. Independientemente de nuestra edad y del uso que hacemos del teléfono
celular, nunca es tarde o demasiado pronto para adaptarte a las nuevas tecnologías y entender que un
teléfono, hoy, puede hacer mucho más que solamente llamar.
¿Qué smartphone comprar?
El mercado de los smartphones creció mucho los últimos años y aparecieron gran cantidad de opciones
en las tiendas de todo el país. Es necesario tener cuidado a la hora de comprar un nuevo teléfono. No
siempre el más barato es la mejor opción, así como que no porque ser el más caro va a ser
extremadamente superior a uno de menor valor.
Las principales marcas de smartphones en el mercado son: Apple, Samsung, Motorola, LG, Huawey y
Sony, entre muchas otras marcas. Cada una tiene sus particularidades. Entre los sistemas operativos, los
líderes indiscutidos del mercado actual son Android de Google e iOS de iPhone, sistemas operativos que
incluso han conseguido que productos como Windows Phone de Microsoft y BBOS de BlackBerry se
hundieran en la noche del olvido para siempre. La batalla por el liderazgo se lucha entre Android y
iPhone, siendo por el momento Android el ganador.
No olvidemos que para aprovechar a fondo un smartphone es necesario contar con un paquete de
datos de nuestra operadora de telefonía móvil. Internet es la base de toda la innovación en este tipo de
producto. No es lo ideal comprar un smartphone sin que ofrezca soporte para 4G ó 5G.
Notebook y Netbook: ¿Cuáles son las diferencias?
A la hora de cambiar o comprar una computadora, debemos tener en cuenta que utilidad le vamos a
dar y cuánto dinero estamos dispuesto a gastar. En este punto, lo más probable que estemos un poco
indecisos, pero a partir de aquí encontraremos una serie de pautas que nos servirán de guía y ayuda al
momento de tomar la determinación de comprar una PC portátil nueva.
¿Para qué sirve una netbook?
Una PC portátil es ideal para aquellas personas que necesitan trasladar una computadora todo el
tiempo, pero que solo la utilizan para revisar, responder y enviar e-mails, editar textos, comunicarse por
mensajería instantánea y navegación por internet.
Generalmente muchas de las portátiles de alta gama tienen integrados discos SSD que no sufren
pérdida o daños en los datos en caso de recibir golpes. Sin embargo, las netbooks, ya que están
diseñadas para un mercado menos exigente y menos rentable, vienen equipadas con discos duros
mecánicos. Pero las netbooks ofrecen otras diferencias, como por ejemplo su tamaño, ya que son
bastante más pequeñas que una notebook, y otro aspecto importante para tener en cuenta es su precio,
ya que son mucho más baratas.
Sus baterías pueden llegan a durar 8 horas o más, dependiendo el modelo, lo que indica que no
necesitaras trasladar el cargador. Son ideales para adolescentes y niños, ya que su valor es accesible, y
son más resistentes a los golpes que los niños pueden llegar a darle a equipamientos de este tipo.
Las netbooks también son ideales para personas que se están incorporando recientemente en el
mundo de la tecnología, ya que desempeñan sin problemas funciones básicas, generalmente utilizadas
por usuarios novatos, como navegar en internet, administrador de correo electrónico y demás.
Funcionan como editores de textos y generalmente poseen webcam integrada. Todo lo que los
principiantes necesitan de una computadora.
¿Para qué sirve una notebook?
Desde hace ya algún tiempo para quien requiere de portabilidad y performance, las notebooks son la
mejor opción ya que actualmente casi tienen el mismo precio que una computadora de escritorio, y
ofrecen muchas más ventajas, empezando por la portabilidad. Entonces, para que comprar una
computadora de escritorio si podemos economizar mucho espacio y tener una buena portabilidad con
una notebook.
Con respecto a la performance, en el caso de que nos gusten los vídeos de alta definición, trabajar con
edición de imágenes y trabajar con contenido multimedia, una notebook también puede ser una
excelente opción, ya que el poseen procesadores realmente muy potentes, que sumados a la moderna
RAM y performance de los discos SSD de este tipo de dispositivos, convierten a una notebook en una
excelente herramienta para todo tipo de trabajos, incluyendo la edición de video y audio.
Entonces, las netbooks y las notebooks se complementan, ya que una sirve para actividades más
complejas y la otra para estar conectado a la web en cualquiera lugar mediante un dispositivo pequeño
sin miedo a perder información valiosa.
¿Qué son las tablets?
Si tuviéramos que definir en pocas palabras estos fabulosos aparatos electrónicos que cuentan con toda
la tecnología de hardware y los últimos avances en el desarrollo de sistemas operativos, podríamos decir
que las tablets son algo así como un híbrido una mezcla perfecta entre la flexibilidad y portabilidad de
una notebook, la potencia de cálculo de una computadora de escritorio y la seguridad y comodidad de
un teléfono inteligente.
Después de haber sufrido un cambio radical, aquellas primeras tabletas que hace algunos años llegaron
al mercado, las cuales poseían una pantalla con acelerómetro y que debían ser manejadas con un lápiz
óptico, en la actualidad podemos disfrutar directamente con nuestros dedos de toda la performance y
comodidad de estos pequeños dispositivos, que revolucionan desde hace tiempo la forma en que
realizamos las taras rutinarias durante nuestra jornada.
Nada queda ya de aquellas primeras tabletas que incluían Stylus y una rudimentaria pantalla
touchscreen. Hoy, las tablets van más allá de las expectativas que el usuario común pueda llegar a
depositar sobre estos pequeños equipos portátiles, ya que incorporan pantallas de alta definición,
procesadores de múltiples núcleos y mucha capacidad de memoria, tanto de RAM como de
almacenamiento.
En el mercado actual las hay de muchos tipos y prestaciones, pero en definitiva se trata básicamente
una computadora portátil que cuenta con una pantalla táctil sin teclado físico, y a través de dicho
display el usuario puede acceder a los diferentes cuadros de mando, con la utilización de sus dedos,
como así también con un lápiz óptico. De esta manera se prescinde de la utilización de teclado y
mouse.
o Plataformas de Hardware:
Las diversas plataformas de hardware Citrix ADC ofrecen una amplia gama de funciones, puertos de
comunicación y capacidades de procesamiento. Todas las plataformas MPX tienen procesadores
multinúcleo.
Las plataformas de hardware Citrix ADC abarcan desde la plataforma MPX 5500 de un solo procesador
hasta las plataformas MPX 25100-40G de alta capacidad y las plataformas de telecomunicaciones
T1010/1100/1120/1200/1300. Las distintas plataformas de hardware Citrix ADC son similares en el
sentido de que utilizan los mismos tipos de componentes, pero diferentes modelos proporcionan
capacidades de hardware diferentes. Todas las plataformas de hardware Citrix ADC admiten el software
Citrix ADC.
Algunas de las plataformas de hardware están disponibles como dispositivos dedicados Citrix Web App
Firewall o dispositivos de acceso seguro a aplicaciones.
Para obtener información sobre las versiones de software compatibles con las plataformas de hardware
Citrix ADC, consulte Matriz de versiones de software de hardware.
o Plataformas de Computación Actuales:

¿Cuáles son las tendencias actuales en las plataformas de hardware de computadora?
La computación en malla se refiere al proceso de conectar computadoras separadas por límites

geográficos en una sola red para crear una supercomputadora virtual, al combinar el poder computacional
de todas las computadoras en la malla
la computación en la nube, en donde las empresas y los individuos obtienen procesamiento

computacional, almacenamiento, software y otros servicios como una reserva de recursos virtualizados a
través de una red, principalmente Internet.
o Impulsores tecnológicos de la Innovación:

El problema de la época industrial es y ha sido como combinar la eficiencia operativa en los producto y
servicios existentes con la introducción de nuevos productos. El encaje de la innovación dentro de las
organizaciones siempre ha sido un problema estructural y financiero. Los "retornos" en las inversiones
han sido siempre muy difíciles de prever - debido a la alta incertidumbre - en relación con las actividades
más predecibles de ventas y producción.
En un reciente acto organizado por Expansión y Schneider Electric en el Colegio Oficial de Arquitectos de
Madrid (COAM), presidido por Emmanuel Lagarrigue, Global Chief Strategy Officer de Schneider Electric,
se plantearon los diferentes retos que una empresa debe afrontar estos retos en el contexto digital. La
presentación principal corrió a cargo del Neurólogo Gurutz Linazasoro, presidente de Vive
Biotech. Después de produjo un debate con ejecutivos de primer nivel moderado por Elena de Arrieta,
periodista de Expansión y antigua alumna del Ex. Master en Digital Business en ESADE.
La nueva "reencarnación" de Internet hacia lo que denominamos "Internet de las cosas", no sólo cambiará
la dinámica productiva hacia lo que denominamos Industria 4.0, sino que facilitará la emergencia de
nuevas estructuras empresariales. Estas serán más dependientes de la gestión de datos e información.
Los datos, a diferencia de la organización industrial, no serán tan sólo un recurso del control operativo,
sino un recurso de innovación. Los datos, en si mismos presentan economías de rendimientos
decrecientes, esto es, apilar o acumular datos en muchas ocasiones no aporta más información. Lo que sí
lo hace, generando efectos de red son los algoritmos que aportarán nuevos "insights" y permitirán
comprender mejor los nuevos patrones de innovación. En otras palabras, la clave pasará por las recetas,
los modelos mentales y los algoritmos, más que las cantidades de datos e información. Interpretar, crear
y repensar modelos de negocio serán las claves.
Modelos mentales y Creatividad
Por ello la creatividad y la forma en que tomamos decisiones en procesos de innovación serán recursos
fundamentales, de ahí la emergencia de la Neurociencia. Sabemos que la creatividad humana suele
expresarse en este tipo de contextos a través de metáforas. La organización ambidiestra, un concepto
acuñado por Tushman y O'Reilly en los años 90 del siglo XX, tiene esta fuerza metafórica que transciende
la retórica. Lo que quiero decir es que la metáfora es una forma imaginativa de racionalidad para crear
nuevos sistemas.
Una organización ambidiestra se compone por diferentes partes interconectadas que aseguren la
eficiencia operativa a corto plazo y la innovación a largo plazo. Por eso cuando Unidad Editorial y
Schneider plantearon un evento sobre "Innovación a todos los niveles" haciendo énfasis en la toma de
decisiones, es natural que pensara en la forma de pensar la innovación digital combinando eficiencia e
innovación.
La cultura de la acción
Hoy en día estamos inmersos en una cultura de la acción. Y de pensar en y sobre las acciones. Por ejemplo,
el denominado Design Thinking parte de la premisa de la existencia de un problema al que aportar
soluciones colaborativas en varias fases (1) la acción de búsqueda en el mercado y realización de
benchmarkings (2) el diseño de un modelo conceptual y (3) la generación de prototipos que testear lo
antes posible en el mercado. Los procesos Lean parten del supuesto de la existencia de un mercado con
clientes. El proceso de creación de un nuevo producto se basa en la interacción con el cliente, la
adaptación a sus necesidades para validar lo antes posible la viabilidad de la propuesta. La clave no es
tanto la generación de ideas, como su validación.
Ambos procesos, Lean y Design Thinking parten de premisas empíricas (de ahí la importancia de los datos)
y del pensamiento derivado de la acción. Son procesos de alta eficiencia en testear en la realidad nuestras
ideas. Sin embargo, el reto de crear nuevas estructuras organizativas y como activar la creatividad y el
pensamiento requieren la interconexión de diferentes niveles de la organización, así como la activación
de diversos niveles de pensamiento, desde los de mayor concreción operativa a los de mayor abstracción.
Pensar la innovación y toma de decisiones

El reto de la era digital es transformar la empresa productiva en una organización que aprenda. El gobierno
de las fuentes de conocimiento impactará en los sistemas tecnológicos y la organización social humana.
La pregunta es cuál es la metáfora dominante en la actualidad y como construimos el nuevo mundo
organizativo pasando del lenguaje referencial a las estructuras, a modelos de gobierno, incentivos, talento
y generación de productos y servicios.
Pensar la innovación requerirá entender cómo aprendemos con sistemas tecnológicos que, a su vez
aprendan. En otras palabras, a qué velocidad desarrollaremos ideas y las pondremos en práctica. Cuando
por ello sugerimos la idea de las decisiones en varios niveles, nos referimos no sólo a los ámbitos de la
acción concreta y de abstracción, sino como conectamos los diferentes ámbitos de la empresa, sus
arquitecturas y como las gestionamos. Es además importante el gobierno de los tiempos para hacer
productiva la conexión entre pensamiento-acción.
La innovación requiere dinamismo y entender el impacto en la creación de ecosistemas. En el acto

patrocinado por Schneider al que me refería al principio, el debate entre expertos se centró en la
capacidad de decidir en equipo. Y de qué forma potenciar esta capacidad como impulsora principal de la
innovación.
Este nuevo tipo de organización necesariamente estará más abierto a su entorno (con más datos) lo que
con las decisiones adecuadas permitirá construir organizaciones más flexibles (innovadoras) a la vez que
robustas. Una propuesta metafórica sería la creación de la empresa que "piense" entendida
como capacidad organizativa.
• Software
o Tipos de Software:
Tipos de software
A continuación los tipos de software de acuerdo al objetivo que tiene dentro del sistema informático:
1. Software de aplicación
Contiene todos y cada uno de esos programas y utilidades que derivan de una programación de
software y, que cumplen una tarea específica, en casi cualquier área de la vida diaria, que se usan a
través de dispositivos móviles y computadores.
Las aplicaciones son el producto final que se ofrece al consumidor. pero quisimos empezar por esta,
porque así entenderás mejor las siguientes.
2. Software de programación
A través de conocimiento lógico y de lenguaje de programación orientada a objetos, es posible diseñar

utilidades digitales para que ejerzan diversas funciones, lo que hablamos en el punto anterior.
Estos programas son la base donde se escribe el código para desarrollar nuevos sistemas dentro de un
sistema operativo.
3. Software de sistema
Llegamos a la base donde se construyen los dos anteriores. Dentro de los tipos de software, el de
sistema es el más importante. Es quién le permite al usuario usar la interfaz del sistema operativo que
viene incorporado al dispositivo.
Este está compuesto por un conjunto de programas u aplicaciones nativas que tienen dos propósitos:
gestionar recursos físicos del aparato para coordinar tareas y administrar la memoria para el uso del
mismo;
y, ofrecer una experiencia de uso para que se pueda controlar e interactuar con el sistema.
De manera simple, podemos decir que el software de sistema es quién conecta las aplicaciones con los
recursos de hardware que tiene el dispositivo.
Ahora bien, si llegaste hasta aquí ya tienes una idea general de los tipos de software según el nivel de
uso y de responsabilidad que poseen dentro de un sistema operativo. Pero, para que comprendas de
manera más profunda, usar algunos ejemplos podría ser de utilidad.
Estos contenidos también te pueden interesar :

WordPress: guía completa para entender el mayor software de gestión de contenidos del mundo
Cómo los softwares educativos están revolucionando los procesos aprendizaje
Conoce las libertades del software y cómo se reflejan en su funcionamiento
Ejemplos que encajan para cada tipo de software
Para ilustrar de mejor manera, iremos al contrario de la lista anterior.
1. Tipos de software de sistema
Cargador de programa: parte de sistema operativo que cumple con la función de enviar información a la
memoria del sistema para ejecutar programas;
sistemas operativos: sistema que gestiona los recursos de hardware y brinda la posibilidad de lanzar
aplicaciones al usuario;
controladores: programas que permiten al sistema operativo realizar interacciones entre el hardware y
la interfaz de usuario para utilizar el dispositivo;
herramientas de diagnóstico: sirven para monitorear y controlar la funcionalidad de los recursos físicos
del dispositivo;
servidores: herramientas de ejecución que sirven para recibir las indicaciones del usuario y realizar una
acción en concordancia.
2. Tipos de software de programación
Editores de texto: sirven para crear y gestionar archivos digitales compuestos por texto. Cumplen con la
función de leer el archivo e interpretar los bytes según el código del editor;
compilador: una especie de traductor que edifica el lenguaje de programación a un programa en sí;
intérprete: básicamente es un programa que analiza y transforma información sobre otros programas;
enlazador: este toma los objetos iniciales del proceso de compilación, descarta los no necesarios y
enlaza un código abierto con la biblioteca interna y produce un archivo ejecutable;
depuradores: programa que sirve para «limpiar» errores de otros programas;
IDE: los entornos de desarrollo integrado es una aplicación que le brinda al programador servicios
integrales para facilitar el desarrollo de software.
3. Tipos de software de aplicación
Aplicaciones de ofimática: son todas aquellas utilidades informáticas que están diseñadas para tareas
de oficina con el objetivo de optimizar, automatizar y mejorar las tareas en esta actividad;
bases de datos: colección de información digital de manera organizada para que un especialista pueda
acceder a fragmentos en cualquier momento.
videojuegos: juegos electrónicos donde una o más personas interactúan con imágenes de video a través
de controles físicos o movimientos corporales;
software empresarial: puede decirse que es toda aquella aplicación que está creada para optimizar,
automatizar o medir la productividad de alguna industria o empresa;
software educativo: todos aquellos productos digitales que tienen como objetivo enseñar algún tema
en específico al usuario de cualquier nivel y facilitar el proceso de aprendizaje;
software de gestión: sistema integrado por varias herramientas para ser utilizado en tareas relacionadas
con la administración o el cálculo numérico.
Estos son los tipos de software de acuerdo a su clasificación. Sin embargo, existe otro punto que es
necesario explicar para comprender cómo funcionan estos productos comercialmente.
Tipos de licencia de software
Software libre: aplicaciones disponibles para ser utilizada, copiada, modificada y distribuida por
cualquiera;
Copyleft: al igual que el software libre pueden ser utilizadas por cualquier pero no modificadas o
redistribuidas;
GPL: dirigida a Linux y limita la distribución e integración de este software;
Debian: redistribución libre donde el código fuente debe ser incluido y poder ser redistribuido;
BSD: contiene pocas restricciones sobre el uso, alteración y redistribución de software;
Dominio público: software sin copyright;
Semi-libre: no es libre pero permite ser usado por otros usuarios;
Freeware: usada para programas que pueden ser redistribuidos pero no modificados;
Comercial: desarrollado por una empresa con el objetivo de generar ganancias;
Trial: versión de pago distribuida de manera gratuita por un tiempo.
Existen otros tipos de licencia, que contienen elementos específicos pero toman otros que son parte de
los antes mencionados.
Conclusión
Los tipos de software contienen todas esas aplicaciones y recursos informáticos que hacen posible
desde que leas este post desde un dispositivo o computador, hasta que puedas aplicar automatización
en una industria y medir resultados de manera inmediata.
Como parte de adentrarse al mundo tecnológico y la transformación digital este conocimiento es

fundamental para comprender el cómo y por qué los sistemas informáticos funcionan como lo hacen.
Pero, si aún no estás satisfecho con esta lectura y necesitas seguir aprendiendo, nuestro blog está
repleto de información valiosa e interesante que, estamos seguros, te encantará.
Si quieres seguir aprendiendo, conoce las características del modelo de negocio Saas (Software como
Servicio). ¡Hasta pronto!
o Tipos de Licencias de Software:

INTRODUCCION:
El tema a tratar será tipos de licencias para software en este artículo llegaremos a conocer todos los
tipos de licencias de software a continuación este artículo se elaboró por juan José Antonio Zuta Ortiz
la información es en base de artículos recopilados
Licenciar un Software:
"El procedimiento de conceder a otra persona o entidad el derecho de usar un software con fines
industriales, comerciales o personales, de acuerdo a las cláusulas que en ella aparecen."
No es más que obtener la determinada licencia o autorización que le permita el uso legal de
determinado programa, esta licencia es un documento bien sea electrónico, en papel original o número
de serie autorizado por el autor.
Usted puede tener cualquier cantidad de programas instalados, pero necesitará un documento o
número de serie legal que le autorice su uso. (Es lo mismo que por ejemplo para exportar productos en
su país usted necesitara de una licencia de exportación que le suministre en ese caso, el estado)
Licencia de software de propietario
El Software propietario es aquel cuya copia, redistribución o modificación están, en alguna medida,
prohibidos por su propietario. Para usar, copiar o redistribuir, se debe solicitar permiso al propietario o
pagar.
Licencia de software de dominio público
El Software con dominio público es software sin copyright. Algunos tipos de copia o versiones
modificadas pueden no ser libres si el autor impone restricciones adicionales en la redistribución del
original o de trabajos derivados.
Licencia de software de semi libre
Aquél que no es libre, pero viene con autorización de usar, copiar, Distribuir y modificar para
particulares sin fines de lucro.
Licencia de software libre
Proporciona la libertad de
• Ejecutar el programa, para cualquier propósito;

• Estudiar el funcionamiento del programa, y adaptarlo a sus necesidades;
• Redistribuir copias;
• Mejorar el programa, y poner sus mejoras a disposición del público, para beneficio de toda
la comunidad.
Licencia de software de libre no protegido con copyleft
El software libre no protegido con copyleft viene desde el autor con autorización para redistribuir y
modificar así como para añadirle restricciones adicionales. Si un programa es libre pero no protegido
con copyleft, entonces algunas copias o versiones modificadas pueden no ser libres completamente.
Una compañía de software puede compilar el programa, con o sin modificaciones, y distribuir
el archivo ejecutable como un producto privativo de software. El Sistema X Windows ilustra esto. El
Consorcio X libera X11 con términos de distribución que lo hacen software libre no protegido con
copyleft.
Si usted lo desea, puede obtener una copia que tenga esos términos de distribución y es libre. Sin
embargo, hay versiones no libres también, y hay estaciones de trabajo populares y tarjetas gráficas para
PC para las cuales versiones no libres son las únicas que funcionan. Si usted está usando este hardware,
X11 no es software libre para usted.
Licencia de software de Copyleft
El software protegido con copyleft [3] es software libre cuyos términos de distribución no permiten a los
redistribuidores agregar ninguna restricción adicional cuando éstos redistribuyen o modifican el
software. Esto significa que cada copia del software, aun si ha sido modificado, debe ser software libre.
Copyleft es un concepto general; para proteger actualmente un programa con copyleft, necesita usar un
conjunto específico de términos de distribución. Hay muchas maneras posibles de escribir términos
copyleft de distribución.
Licencia de software de GPL
La Licencia Pública General Reducida de GNU, o GNU LGPL para abreviar. Es una licencia de software
libre, pero no tiene un copyleft fuerte, porque permite que el software se enlace con módulos no libres.
Sólo la recomendamos para circunstancias especiales.
Entre la versión 2 y la 2.1, la GNU LGPL cambió su nombre de "Licencia Pública
General para Bibliotecas de GNU" a "Licencia Pública General Reducida de GNU", pues no es sólo para
bibliotecas
Licencia de software de Debian
La licencia Debian es parte del contrato realizado entre Debian y la comunidad de usuarios de software
libre, y se denomina Debian Free Software Guidelines (DFSG). En esencia, esta licencia contiene criterios
para la distribución que incluyen, además de la exigencia de publicación del código fuente: (a) la
redistribución libre ; (b) el código fuente debe ser incluido y debe poder ser redistribuido; (c) todo
trabajo derivado debe poder ser redistribuido bajo la misma licencia del original; (d) puede haber
restricciones en cuanto a la redistribución del código fuente, si el original fue modificado; (e) la licencia
no puede discriminar a ninguna persona o grupo de personas, así como tampoco ninguna forma de
utilización del software; (f) los derechos otorgados no dependen del sitio en el que el software se
encuentra; y (g) la licencia no puede 'contaminar' a otro software.
Open Source. La licencia de Open Source Initiative deriva de Debian.
Licencia de software de BSD
La licencia BSD cubre las distribuciones de software de Berkeley Software Distribution, además de otros
programas. Ésta es una licencia considerada 'permisiva', ya que impone pocas restricciones sobre la
forma de uso, alteraciones y redistribución
del software. El software puede ser vendido y no hay obligaciones de incluir el código fuente. Esta
licencia garantiza el crédito a los autores del software pero no intenta garantizar que las modificaciones
futuras permanezcan siendo software libre.
Licencia de software de MPL y derivadas
Este tipo de licencias de Software libre son muy parecidas a las BSD, pero son menos permisivas, aunque
sin llegar a los extremos de las licencias GNU GPL, en las que como hemos visto, si utilizas código GPL
el desarrollo final tiene que estar licenciado GPL.
Licencia de software con copyleft
El termino Copyleft se puede interpretar como Copia permitida, en contraposición a Copyright, o Copia
reservada (derechos de autor).
En el tema que nos ocupa, se refiere a la autorización por parte del propietario de la licencia para su
copia, modificación y posterior distribución, contrariamente a lo que ocurre con el software licenciado
bajo los términos de los derechos de autor.
Ahora bien, hay que aclarar que el propietario de la licencia bajo términos de Copyleft puede desarrollar
una versión de dicho software bajo licencia sujeta a Copyright y vender o ceder este software bajo
cualquiera de estas licencias, pero sin afectar a las licencias Copyleft ya otorgadas.
El propietario de estas licencias puede retirar la autorización de uso de una licencia Copyleft si lo cree
oportuno, pero en ese caso está obligado a indemnizar a los poseedores de las licencias en uso de este
tipo.
Licencia de software de Freeware

Se trata de un tipo de licencia en el que se autoriza el uso del software de forma libre y gratuita, aunque
esta sesión pueda ser bajo determinadas condiciones, como por ejemplo que el software incluya algún
tipo de publicidad o limitación referente al tipo de usuario al que va destinada. Un ejemplo de esto sería
que se autoriza su uso a particulares, pero no a empresas o a organismos oficiales.
Este tipo de licencia suele incluir una cláusula en la que se especifica la prohibición de la venta de dicho
software por parte de terceros.
El software distribuido bajo este tipo de licencia puede ser software libre, pero no tiene por qué serlo.
Licencia de software de Postcardware
Es un tipo de licencia muy similar al Freeware, sólo que suele pedirse el envío de una postal como
confirmación de su utilización, aunque la utilización del programa no suele estar supeditada al envío de
esta.
Licencia de software de Donationware
Al igual que las licencias Postcardware, la licencia Donationware se puede considerar como una variante
de la licencia Freeware.
En este tipo de licencia se le pide al usuario el envío de un donativo para sufragar el desarrollo del
programa, si bien no se supedita ni el uso de este ni sus opciones al envío de dicho donativo.
Licencia de software de Shareware
Es un tipo de distribución en el que se autoriza el uso de un programa para que el usuario lo evalúe y
posteriormente lo compre. El software con licencia Shareware tiene unas limitaciones que pueden ser
de varios tipos. O bien una limitación en el tiempo de utilización o bien una limitación en el
funcionamiento de sus funciones y opciones, pero suele tratarse de software operativo.
Los programas que exigen registrarse para poder utilizarse plenamente se consideran
Shareware, aunque esta licencia no implique un pago en metálico.
Licencia de software de Demo
Más que de un tipo de licencia, en este caso se trata de la sesión de un programa para su evaluación,
pero con unas fuertes limitaciones en su desempeño. Un claro ejemplo de esto es un programa que nos
permite ver qué se puede hacer con él, pero que no permite llevar estas acciones a su término o
bien juegos que no permiten guardar las partidas o bien programas de gestión que no permiten guardar
los datos al cerrarse.
Licencia de software de Abandonware
Se trata de software, normalmente con bastante antigüedad, sobre el que sus creadores han liberado el
copyright o los derechos de autor. El software afectado por este tipo de licencia suele estar
descatalogado y no disponible en tiendas ni otros canales de distribución y venta.
Este tipo de licencia se aplica sobre todo a juegos, y si bien tuvo bastante éxito a finales de los 90
y principios de 2000, cada vez tiene menos incidencia.
Hay que dejar bien claro que para que un programa o juego se considere Abandonware es
imprescindible que el propietario de los derechos haya cedido estos para la distribución gratuita de los
mismos y que el mero hecho de que ya no se fabrique o que carezca de soporte técnico o no se
distribuya no implica que se pueda considerar como Abandonware.
Existen webs especializadas en este tipo de software, que hay que aclarar que NO se trata de software
pirata, ya que cuentan con la autorización de los propietarios de dichas licencias para distribuir estos
programas.
Bien, hemos visto los diversos tipos de licencia de software que podemos encontrar. A este respecto hay
que matizar un punto muy importante. Cuando adquirimos un programa, sea bajo el tipo de licencia que
sea, lo que adquirimos es una licencia de uso, nunca el programa en sí, estando en todo momento
sujetos a las normas y límites que dicha licencia indique.
Como norma general se otorga una licencia por punto de uso, salvo que la licencia indique
específicamente lo contrario, no pudiendo ser instalado en más puntos que los que la licencia indique.
Esto quiere decir que si compramos un programa este SOLO lo podemos instalar en un ordenador y no
en todos los que tengamos, aunque todos sean nuestros.
Licencia de software de X.org
El Consorcio X distribuye X Windows System bajo una licencia que lo hace software libre, aunque sin
adherirse al copyleft. Existen distribuciones bajo la licencia de la X.org que son software libre, y otras
distribuciones que no lo son. Existen algunas versiones no-libres del sistema de ventanas X11 para
estaciones de trabajo y ciertos dispositivos de IBM-PC que son las únicas funciones disponibles, sin otros
similares que sean distribuidos como software libre.
Licencia de software de fuentes abiertas / o código abierto
Según la filosofía de la Open Source Initiative, y en el que la licencia cumple los siguientes criterios:
1. Libre distribución.
2. Distribución del código fuente.
4. La licencia debe permitir la modificación del código fuente, los desarrollos derivados y su
redistribución en las mismas condiciones que el software original.
5. Integridad del código fuente del autor. La licencia puede imponer que los desarrollos derivados se
redistribuyan con un nombre diferente o con un número de versión diferente de aquél del software
original.
6. La licencia no debe ser discriminatoria de persona alguna o grupos de personas.
7. La licencia no debe restringir la utilización del software a campos de dominio o actividad.
8. Los derechos otorgados al programa deben ser aplicables a todos aquellos a quienes el software es
redistribuido sin imponer condiciones (licencias) complementarias.
9. Los derechos otorgados a un programa no deben depender del hecho de que forme parte de una
distribución de software específica. Si el software se extrae de una distribución y se distribuye en el
marco de las condiciones que establece la licencia de distribución, todos aquellos a quienes se les
redistribuye el software deben gozar de los mismos derechos y condiciones otorgados a la
distribución original.
10. La licencia no debe imponer restricciones en otro software que se distribuya junto con la
distribución licenciada. Por ejemplo, la licencia no debe insistir en que todos los programas
distribuidos en un mismo soporte sean software de fuentes abiertas.
11. La licencia debe ser neutral en relación con la tecnología.
Seguro que se me ha olvidado algún modelo de licencia, porque al final cada uno decide como quiere
explotar su obra después de crearla, y dependiendo de la finalidad que persiga escogerá un modelo u
otro. No creo que unos sean mejores que otros, ya que dependerán de su adaptación a lo que uno
quiere, hay muchas posibilidades, casi infinitas, y con el tiempo irán apareciendo nuevos modelos de
licencia, que a fin de cuentas, no es más que plasmar jurídicamente el modelo de negocio que uno haya
elegido, y, de esto estoy convencido, es que uno debe ser libre de elegir lo que desee y hay que estar
abiertos a todas las posibilidades.
Licencia de software de código abierto permisivas
Se puede crear una obra derivada sin que ésta tenga obligación de protección alguna. Muchas licencias
pertenecen a esta clase, entre otras:
• ? Academic Free License v.1.2.

• ? Apache Software License v.1.1.
• ? Artistic License v.2.0
• ? Attribution Assurance license.
• ? BSD License.
• ? MIT License.
• ? University of Illinois/NCSA Open Source License.
• ? W3C Software Notice and License.
• ? Zope Public License v.2.0
• ? Open LDAP License v.2.7
• ? Perl License.
• ? Academic Free License v.3.0
• ? Python License v.2.1
• ? PHP License v.3.0
• ? Q Public License v.1.0
Licencia de software de código abierto robustas
Estas licencias aplican algunas restricciones a las obras derivadas, haciendo que según el grado de
aplicación se puedan dividir a su vez en dos subcategorias:
Licencias de software de código abierto robustas fuertes
Las licencias de software de código abierto robustas fuertes o con copyleft fuerte, contienen una
cláusula que obliga a que las obras derivadas o modificaciones que se realicen al software original se
deban licenciar bajo los mismos términos y condiciones de la licencia original.
Entre las licencias de esta categoría están:
• ? Common Public License v.1.0.

• ? GNU General Public License v.2.0.
• ? GNU General Public License v.3.0.
• ? Eclipse Public License.
• ? eCos License v.2.0
• ? Sleepycat Software Product License.
• ? Affero License v.1.0
• ? Affero License v.2.0
• ? OpenSSL License.
Licencias de software de código abierto robustas débiles
Las licencias de software de código abierto robustas débiles, con copyleft débil/suave o híbridas,
contienen una cláusula que obliga a que las modificaciones que se realicen al software original se deban
licenciar bajo los mismos términos y condiciones de la licencia original, pero que las obras derivadas que
se puedan realizar de él puedan ser licenciadas bajo otros términos y condiciones distintas.
Entre las licencias de esta categoría están:
• ? GNU Lesser General Public License v.2.1.

• ? Mozilla Public License
• ? Open Source License.
• ? Apple Source License v.2.0
• ? CDDL.
• ? EUPL.
Licencia de software de código cerrado
Estas licencias también se conocen con el nombre de software propietario o privativo. En ellas los
propietarios establecen los derechos de uso, distribución, redistribución, copia, modificación, cesión y
en general cualquier otra consideración que se estime necesaria.
Este tipo de licencias, por lo general, no permiten que el software sea modificado, desensamblado,
copiado o distribuido de formas no especificadas en la propia licencia (piratería de software), regula el
número de copias que
pueden ser instaladas e incluso los fines concretos para los cuales puede ser utilizado. La mayoría de
estas licencias limitan fuertemente la responsabilidad derivada de fallos en el programa.
Los fabricantes de programas sometidos a este tipo de licencias por lo general ofrecen servicios de
soporte técnico y actualizaciones durante el tiempo de vida del producto.
Algunos ejemplos de este tipo de licencias son las llamadas CLUFs: Contrato de Licencia para Usuario
Final o EULAs: End User License Agreement, por sus siglas en Inglés.
Licencia de software de privativo
El software privativo es software que no es libre ni semilibre. Su uso, redistribución o modificación está
prohibida, o requiere que usted solicite autorización o está tan restringida que no pueda hacerla libre de
un modo efectivo.
Licencia de software de Comercial
El software comercial es software que está siendo desarrollado por una entidad que tiene la intención
de hacer dinero del uso del software. Comercial y privativo ¡no son la misma cosa! La mayoría del
software comercial es privativo , pero hay software libre comercial y hay software no libre no comercial.
Licencia de software de OEM
Se trata de un tipo de licencia que supedita su venta a que esta debe ser como parte de un equipo
nuevo, estando prohibido venderlos si no es bajo esta condición. Aunque afecta más que nada
a sistemas operativos, también puede afectar a otro tipo de software.
Aunque el software comprado bajo este tipo de licencia implica la propiedad del mismo por parte del
que la compra los fabricantes pueden poner ciertas limitaciones a su uso, como el número máximo de
veces que se puede reinstalar.
Se trata de software plenamente operativo y exactamente igual a las versiones Retail del mismo, aunque
en el caso de que se ofrezca algún extra en la versión Retail en concepto de Bonus pack los fabricantes
no están obligados a ofrecerlo también en las versiones OEM.
Los programas adquiridos bajo este tipo de licencia NO se pueden vender ni ceder a terceros, salvo en
las mismas condiciones en las que se compraron (es decir, como parte de
un equipo).
Licencia de software de Retail
Son las versiones de venta de software. En este caso el programa es de la entera propiedad del usuario,
pudiendo este cederlo libremente a terceros o venderlo.
Licencia de software de volumen
Es un tipo de licencia de software destinado grandes usuarios (empresas), normalmente bajo unas
condiciones similares a las de las licencias OEM, aunque sin estar supeditadas a equipos nuevos.
Básicamente se trata de estipular un determinado número de equipos que pueden utilizar el mismo
código de licencia, quedando el fabricante de dicho software autorizado para hacer las comprobaciones
que considere oportunas para ver que las licencias que se están utilizando son las adquiridas.
Normalmente estas licencias se venden en paquetes de x número de licencias, por ejemplo en paquetes
de 25 licencias como mínimo.
Este tipo de licencia NO se puede ceder a terceros ni total ni parcialmente.
Conclusión :
Existen 10 tipos de licencias de software
1. Software libre
2. Software de Fuente Abierta
3. Software de dominio público
4. Software protegido con copyleft
5. Software libre no protegido con copyleft
6. Software semilibre
7. Software privativo
8. Freeware
9. Shareware
10. Software Comercial
Los demás también son importantes por eso los puse se dice que las mejores empresas tienen
un servidor Linux este sistema es libre. Tu dispones que licencia quieres depende de tu economía y para
que lo necesitas.
Muchas licencias libres como MIT License, y GPL, son compatibles con la GPL (ver lista completa en los
enlaces parte inferior). Esto significa que se puede combinar código licenciado bajo GPL con código que
se encuentre bajo una licencia compatible sin ningún tipo de problema, ya que el código resultante debe
satisfacer las condiciones de ambas licencias. Sin embargo, otras licencias calificadas como libres no son
compatibles con la GPL, lo que
dificulta la reutilización de código; a mi entender y por lo que pude leer los desarrolladores de software
libre deben de licenciar su código bajo GPL o licencias compatibles con la GPL, para que puedan
aprovechar las ventajas que ello conlleva. Pero tienen abierto todo un abanico de posibilidades para
poder enmarcar su software libre a una licencia conveniente.
• Telecomunicaciones
o Concepto:
¿Qué son las telecomunicaciones?
Cuando hablamos de telecomunicaciones, nos referimos a la ciencia y a la práctica de la transmisión

de información a través de medios electromagnéticos, mediante el empleo de un conjunto de técnicas y
materiales especializados. Dicha información puede consistir en datos textuales, de audio, de video o la
combinación de los tres..
El término telecomunicación proviene de la palabra francesa télécommunication, compuesta por

el prefijo griego tele-, “distancia”, y la palabra latina communicare, “compartir”. Fue acuñada por el
ingeniero y escritor Édouard Estaunié (1862-1942) a inicios del siglo XIX, como reemplazo del término
hasta entonces empleado para la comunicación por impulsos eléctricos: telegrafía.
Dentro del concepto de telecomunicaciones podemos hallar hoy en día numerosas tecnologías, desde la
radio, televisión, telefonía, redes informáticas e Internet, hasta la radionavegación, GPS y telemetría. En
casi todos los casos, se trata de sistemas dotados de:
Un emisor. Que codifica y transmite la señal mediante distintos medios o canales.
Uno o más receptores. Que reciben y decodifican la señal, pudiendo a su vez (o no) servir de emisores.
Repetidores, enrutadores y conmutadores. Que son aparatos diseñados para intensificar, modificar,
canalizar o repetir la señal enviada por el emisor.
También puede hablarse de Ingeniería en telecomunicaciones o, simplemente, telecomunicaciones, para

referirse al estudio de este tipo de tecnología, con miras a su manejo, mejoramiento e innovación.
Puede servirte: Televisión digital
Historia de las telecomunicaciones
La invención del telégrafo inició las telecomunicaciones y dio paso al teléfono.
El ser humano ha intentado superar las distancias para enviar y recibir señales desde épocas muy
tempranas. Para ello empleaba señales de humo, sonidos instrumentales, mensajeros humanos o
cadenas de señales de fuego.
Sin embargo, recién con la aparición del correo postal en sus distintas versiones, algunas más antiguas
que otras, apareció un verdadero sistema de comunicaciones a la distancia. Generalmente estaba dirigido
a comunicar al rey o a la metrópoli imperial, con sus súbditos lejanos o con sus territorios coloniales.
Por su parte, los primeros sistemas de comunicación rápida a distancia se crearon en la Edad Moderna,
cuando gracias al dominio de la electricidad, surgió el modo de emplearla para transmitir mensajes
simples, limitados generalmente a una palabra, mediante el telégrafo.
Inspiradas en antiguas versiones ópticas que dependían de codificar un mensaje con símbolos visibles
desde la distancia, en la primera mitad del siglo XIX se desarrollaron las primeras formas del telégrafo
eléctrico, revolucionando el campo de las comunicaciones a través del código morse.
Este invento se consolidó en los años siguientes como el gran medio de comunicación moderno,
especialmente en Estados Unidos, de la mano de la expansión ferroviaria. Sirvió de base para futuros
inventos, como el “telégrafo parlante” (teléfono) o la “telegrafía sin hilos” (radiocomunicación).
En las últimas décadas del siglo XIX y las primeras del siglo XX, se desarrolló el teléfono, invención de
Alexander Graham Bell (1847-1922) y/o Elisha Gray (1835-1901). Además, las experiencias de científicos
e inventores como Thomas Alva Edison (1847-1931), Nikola Tesla (1856-1943) y Aleksandr Popov (1859-
1905) constituyeron una revolución científica y tecnológica en el área de las telecomunicaciones.
La invención del primer radiotransmisor de Guillermo Marconi (1874-1937), dio origen a aparatos tan
diversos como el teletipo o el radiotransmisor de onda corta, y en el siglo XX a la radio de transistores y la
televisión. Nunca el ser humano logró comunicar tanto y a través de tan largas distancias como de
entonces en adelante.
Finalmente, tras la invención de las computadoras y su incorporación en redes de intercambio

de información, se sumaron nuevas tecnologías: los módems, el sonar, las microondas, los satélites de
telecomunicaciones, la telefonía celular, el WiFi y otros modos contemporáneos de transmisión de
información digitalizada mediante ondas electromagnéticas.
Tipos de telecomunicaciones
Hay muchas formas de clasificar las telecomunicaciones, atendiendo a distintos elementos. Por ejemplo,
podemos distinguir entre comunicaciones unidireccionales, aquellas en las que el emisor es siempre
emisor, y las bidireccionales, en las que los receptores eventualmente ocupan también el rol de emisor,
es decir, existe retroalimentación.
Por otro lado, atendiendo a la naturaleza de su tecnología específica, podemos diferenciar entre:
• Radiocomunicaciones. No sólo se refiere a la transmisión de ondas radiales en AM y FM desde

estaciones comerciales, cuya programación debe ser recuperada por el público en sus aparatos
radiales, sino también a los aparatos de radio de onda corta, como los empleados para la navegación
y las comunicaciones militares.
• Telefonía. La antigua telefonía de hilos de Graham Bell fue sustituida a lo largo del siglo XX por toda
una industria telefónica moderna, que emplea satélites y torres de emisión para enviar y recibir
señales electromagnéticas de frecuencia específica, que luego el aparato convierte en ondas sonoras,
recuperando la voz del hablante con una distorsión y retardo mínimos.
• Televisión. El gran invento que revolucionó los medios masivos de comunicación en el siglo XX, ha
sobrevivido adaptándose a los tiempos, a través de emisiones satelitales o streaming a través de
Internet, para llevar tanto audio como imágenes a los aparatos receptores en cada hogar, ya sea en
vivo y directo, o en diferido.
• Internet. Hoy en día prácticamente todo está conectado a Internet, la gran red de redes de
computadoras, que permite el envío recíproco de información a lo largo de enormes distancias. Se
trata de una intrincada red de computadores interconectados de manera recíproca, para compartir
un inmenso volumen de datos de cualquier naturaleza, a través de cables de fibra de vidrio, cables
coaxiales o a través de ondas de radio (WiFi). Internet permite diversos servicios como la World Wide
Web, el correo electrónico, el servicio de streaming, etc.
• Fax. Una tecnología ya extinta, pero que sirve de ejemplo, y que consistía en utilizar las líneas
telefónicas para enviar la reproducción de una imagen tomada de un texto, es decir, algo similar a una
fotocopiadora, cuyos originales sin embargo se hallaban lejos. Desde la llegada de Internet fue
considerada obsoleta y abandonada en todo el mundo.
Impacto de las telecomunicaciones
Las telecomunicaciones desempeñan hoy un rol vital en la mayoría de los sistemas tecnológicos, tanto en
el ámbito comercial y financiero, como en el militar, lúdico o cultural. Sus efectos han modificado para
siempre el modo de relacionarnos y comunicarnos entre los seres humanos.
Han permitido el surgimiento de una cultura más homogénea (la cultura “global” o 2.0, por ejemplo), a la
par que han permitido nuevas formas de intercambio comercial y nuevos servicios. Se ha convertido
rápidamente en una de las áreas de mayor innovación, de mayor demanda y mayores capitales del mundo
contemporáneo.
Carrera en telecomunicaciones
El estudio de las telecomunicaciones se lleva a cabo desde muy distintos enfoques, cada uno representado
en una carrera universitaria o un grado similar, lo cual abarca títulos tan distintos como son, entre otras:
Ingeniería en telecomunicaciones
Desarrollador Web
Tecnicatura superior en redes informáticas
Tecnicatura universitaria en telecomunicaciones
El estudio de telecomunicaciones tiene un claro perfil tecnológico, orientado a la ciencia aplicada y a la

ingeniería electrónica, industrial y de materiales.
o Plataforma de Redes:
En las plataformas sociales aproximadamente hacen vida más de 3.500 millones de usuarios de todo el
mundo, en otras palabras, cerca de la mitad de la población mundial. Para ser exactos, el 46%. En medio
de este panorama, gigantes como Facebook y Twitter lideran como las redes preferidas por los usuarios,
sin embargo también existen aplicaciones móviles con tinte social -como las de mensajería- que
encabezan el ranking.
Facebook es la red social más empleada en el mundo y WhatsApp el sistema de mensajería más utilizado
Según un informe de Hootsuite y We Are Social estas son las plataformas sociales más utilizadas en la
era digital, que se dividen en dos tipos: redes sociales propiamente dichas y aplicaciones de mensajería.
En la primera categoría, las redes sociales más utilizadas son:
1-Facebook: Es la red social con mayor número de usuarios en el mundo, cuenta con mas de 2.410
millones de usuarios, siendo así la más utilizada para conectar con amigos y compartir contenido.
2-YouTube: Esta red social se ha convertido en la plataforma preferida por más de 2.000 millones de
usuarios para compartir vídeos, visualizar clips de películas, programas de televisión, vídeos musicales y
videoblogs.
3-Instagram: Esta red social está experimentando un crecimiento muy importante, actualmente cuenta
con más de 1.000 millones de usuarios. La plataforma, que en un principio destacaba por su formato
para compartir imágenes, ahora se está posicionando como un espacio para los contenidos efímeros y
para potenciar las ventas online.
4-QZone: Es otra red social china que lidera en el país con más de 572 millones de usuarios. Permite a
los usuarios escribir blogs, mantener diarios, enviar fotos, escuchar música y mirar vídeos.
5-TikTok: Esta red social destaca por el reconocimiento que ha obtenido en tan poco tiempo, Tiktok fue
creada hace apenas tres años y ya cuenta con 500 millones de usuarios. La red social permite compartir
vídeos cortos y sus filtros se han vuelto sumamente popular entre los más jóvenes.
6-Sina Weibo: Es una plataforma de microblogging muy similar a Twitter pero en su versión china, así
mismo también comparte muchas características con Facebook. Weibo cuenta con 465 millones de
usuarios, siendo así la red social más popular en el país.
7-Twitter: Su clon chino la supera, pero la popularidad de Twitter sigue siendo indudable. Actualmente
la plataforma cuenta con 330 millones de usuarios.
8-Reddit: Esta red social que cuenta con 330 millones de usuario cada mes, alcanzando así en número
de usuarios al gigante de Twitter. Es una de las plataformas preferidas por los creadores de contenido y
en ella mantienen discusiones sobre los temas de su interés y enviar enlaces.
9-Baidu Tieba: Esta es una plataforma de comunicación china muy grande, alojada por la compañía de
motores de búsqueda Baidu, que cuenta con 300 millones de usuarios.
10–LinkedIn: Esta plataforma resalta por conectar profesionales y ser un aliado indispensable en la
búsqueda de trabajo. Actualmente posee 310 millones de usuarios cada mes y más de 610 millones de
perfiles abiertos.
11-Pinterest: Es una plataforma que permite a los usuarios crear y administrar, en tableros personales
temáticos, colecciones de imágenes como eventos, intereses, aficiones y mucho más que cuenta con
200 millones de usuarios.
Las apps de mensajería instantánea más utilizadas
1-WhatsApp: Esta red social fue vendida a Facebook por 19.000 millones de dólares en el año 2014.
Actualmente tiene más de 1.600 millones de usuarios en todo el mundo.
2-Facebook Messenger: La aplicación de mensajería fue desarrollada en 2008 como Facebook Chat, sin
embargo el servicio se independizó en el año 2011. Actualmente tiene 1.300 millones de usuarios.
3-WeChat: Es otro producto de Tencet y actualmente ocupa el quinto lugar en la lista de las redes
sociales más populares del mundo. WeChat es un servicio de mensajería instantánea que cuenta con
1.112 millones de usuarios.
4-QQ: La plataforma pertenece a la misma familia que creó QZone y WeChat, es decir, Tencent.
Actualmente posee 823 millones de usuarios. Destaca por ser una aplicación de mensajería y ofrecer
servicios como música, compras, películas y juegos en línea.
5-Skype: Es un software que permite comunicaciones de texto, voz y vídeo de forma gratuita entre
usuarios que cuenten con la misma aplicación. Así mismo cuenta con una versión de pago que permite
llamar a cualquier dispositivo móvil. Reúne a 300 millones de usuarios activos.
6-Viber: Es una aplicación de comunicación que permite a los usuarios realizar llamadas gratuitas de
teléfono y enviar mensajes de texto gratis a cualquier persona que tenga la app instalada. Tiene 260
millones de usuarios.
7-Snapchat: Esta red social cuenta con 294 millones de usuarios activos. La plataforma destaca por la
mensajería efímera, que permite que el contenido pueda ser accesible para el resto de los usuarios
durante un tiempo determinado.
8-Line: Es una aplicación de mensajería para teléfonos móviles, PC y Mac. Además de la mensajería
básica, se pueden enviar imágenes, vídeos, mensajes de audio y hacer llamadas VoIP. Posee 203
millones de usuarios.
9-Telegram: Es una aplicación de mensajería que permite enviar archivos y la comunicación en masa,
alberga 200 millones de usuarios.
o Innovaciones en Tecnologías Móviles:

En el mundo de la tecnología, y en especial en el sector móvil, nunca estamos satisfechos y es por eso
que siempre esperamos mejoras en diferentes apartados.
Por ende, en este año esperamos mejores innovaciones que inicien con cualquiera de estas 4
características. Seguro que tú también has pensado en algunas como deseo para el 2020 y aquí sabrás
más sobre ellas.
Telefonía 5G para todos los smartphones de gama alta
Como ya mencionábamos, hay ciertas tecnologías que por un tiempo estarán únicamente disponible
para dispositivos móviles de gama alta, y esta es una de ellas, la telefonía móvil 5G. Esta tuvo su primer
momento de gloria en 2018 cuando es realizada la primera llamada 5G de la historia, dando así el
nacimiento de esta nueva tecnología.
Ya es en el 2019 cuando salen al mercado los primeros móviles de gama alta 5G, como el Samsung
Galaxy S10 5G o el Huawei Mate X. Y aunque estos dos hayan conseguido un elevado número de ventas
a lo largo del año, muy pocos países en la actualidad disponen de esta tecnología para disfrutar
libremente de ella.
Ahora, ya estando en el 2020 el panorama parece otro, ya que se espera que muchos países
implementen el uso del 5G. Además, como se dijo en la presentación del Snapdragon 865 de Qualcomm
(aquí tienes la información al detalle), todos los móviles de gama alta que salgan este año utilizarán
dicha telefonía, así que por ahora solo queda esperar con ansias, ya que esto tiene muy buena pinta.
Baterías con capacidad superior a 5.000 mAh y cargas de alta velocidad
Por otro lado totalmente diferente, nos encontramos al tema recurrente de las baterías, las cargas
rápidas y todo este interesante entorno. Imagínate que puedes cargar completamente tu móvil en el
corto lapso de media hora y dispones de un smartphone que cuenta con una potente batería de 5000
mAh o incluso superior, pues bueno este sería el sueño de cualquier individuo que utiliza su móvil todo
el día.
Por fin, este sueño podrá ser cumplido y la mayoría de los teléfonos fabricados este mismo año
dispondrán ya de estas características, por lo que se espera ver en este 2020 unos móviles con mejor
rendimiento y mejor autonomía. Claro, desde hace un par de años han salido algunos buenos androides
que cuentan ligeramente con estas especificaciones, como el Huawei P30 Pro o el Xiaomi Mi 9T Pro
(ambos disponen de 4000 mAh de batería), pero no es nada comparado a lo que se espera a partir de
ahora.
Pantallas con frecuencia de 120 Hz
Otra de las mejoras tecnológicas que esperamos ver este nuevo año son las pantallas con frecuencia de
120 Hz. Estas pantallas tuvieron una presencia casi nula durante el mercado de 2019, pero se espera que
las cosas cambien a partir del primer trimestre del presente año 2020 con las presentaciones de varios
móviles de marcas como Xiaomi, Samsung y Apple.
Esta taza de refresco de 120 Hz principalmente suaviza la interfaz, haciendo que esta se mueva mucho
más fluida para mejorar la imagen en pantalla, lo que hace que esta vaya mucho más natural a la hora
de jugar, ver películas, etc. Dicho proceso se realiza mediante las actualizaciones de la imagen por
segundo, lo que quiere decir que la pantalla podrá actualizar la imagen 120 veces por segundo, mientras
que a día de hoy normalmente se actualiza a 60 veces.
Las 5 cámaras también dominarán el 2020
o Tendencias en Telecomunicaciones:
Las 5 tendencias que transformarán las telecomunicaciones en 2020
El 2019 llega a su fin y el inicio de una nueva década de innovación tecnológica sorprendente se acerca.
En los últimos años, los informes sobre tendencias han incidido una y otra vez en 5G, cloud services,
blockchain, edge computing, IoT, etc.
En 2020, sin embargo, se prevé una desviación importante respecto años anteriores. Y es que por fin se
producirá el despliegue real de ciertas tecnologias ampliamente comentadas en años anteriores.
Vamos a seleccionar las 5 tendencias más relevantes para el 2020. Describiremos cómo afectarán, no
sólo al usuario profesional, sino al usuario de a pie, cada vez más numeroso y con mayor capacidad de
decisión.
Hay muchas otras que podrían estar en la lista, pero seguramente existirán muchos más análisis hasta el
2020 en los que podremos constatar cual será esa evolución tecnológica.
Las 5 seleccionadas son:
1. 5G para todos y para todo
Sí, es verdad, ¡nos repetimos! Se ha hablado, se habla y se hablará de 5G en muchos foros, pero la realidad
es que 2020 es el año del cambio. La tecnología existe, pero no está accesible de forma aplia como servicio
en el mercado para los usuarios, y eso es lo que va a ocurrir en este año próximo: las operadoras estarán
en condiciones de ofrecer redes 5G y todos sus avances, proporcionando
• Mayor ancho de banda.

• Más densidad de usuarios.
• Baja latencia y confiabilidad.
Si hablamos de España, vemos que Vodafone ya tiene red desplegada, Telefónica tiene interés en hacerlo
en modo NSA para 2020 y Orange ha decidido comenzar en SA para el 2021.
5G es mucho más que sólo ancho de banda, ya que permitirá el desarrollo de servicios adicionales
pensando en miles de millones de dispositivos interconectados que comparten o envían información a
centros de control para la toma de decisiones. Empresas, gobiernos y clientes tienen la oportunidad de
disfrutar de las ventajas de una conexión plena y es necesaria una cooperación entre instituciones para
favorecer ese avance. Como como en el caso de la UE, para tener cobertura 5G ininterrumpida en 2025
para ferrocarriles y carreteras principales.
2. Wifi 6: ultrarápida
Los principales fabricantes ya han introducido Wifi 6, u 802.11ax, en sus líneas de producto. Pero la Wifi-
Alliance ha abierto por fin su programa de certificaciones oficiales y por tanto en 2020 es de esperar un
despliegue formal y extensivo por parte de más proveedores.
5G y Wifi 6 son tecnologías completamente diferentes que podrían competir en muchos escenarios sin
cable, ofreciendo altas velocidades. Pero en realidad, si trabajan en conjunto son la combinación perfecta
de conectividad extremo a extremo para la oficina y el hogar.
Wifi 6, al igual que 5G vs 4G, no solo implica un aumento de velocidad teórica en la transmisión de
datos; además soluciona ciertos problemas de las redes anteriores, como la densidad de terminales
conectados y el bajo rendimiento de la red a medida que aumenta esa densidad.
Se espera que el incremento de dispositivos en redes Wifi continúe a un ritmo muy elevado. Y no solo eso,
sino que el volumen de datos consumidos y capacidades de inteligencia de red también deben crecer
para atender la demanda de servicios y calidad de los usuarios finales.
3. Inteligencia artificial (IA) y big data
El sector de las telecomunicaciones considera la Inteligencia Artificial (IA) como un facilitador de mejoras
espectaculares en las tecnologías y servicios de comunicación. Algunas de las formas en las que los
operadores están implementado IA para optimizar sus operaciones son para ofrecer un mejor servicio al
cliente, para una implementación más inteligente de la red y para la incubación de nuevas
empresas que puedan desarrollar servicios más avanzados.
La IA participa cada vez más en diferentes aspectos de las empresas. Es esencial para la optimización y
mantenimiento predictivo de las redes de las compañías de telecomunicaciones. Mediante asistentes
virtuales y chatbots, la IA permiten mejorar el servicio y la satisfacción de sus clientes. Cada vez aparecen
mas productos relacionados con IA para la detección de actividades fraudulentas. Y por si fuera poco la
IA facilita la toma de decisiones e incluso su ejecución a partir del análisis de los grandes volúmenes de
datos que se recopilan todos los días desde múltiples fuentes.
4. Internet de las cosas (IoT)
La expansión de las nuevas tecnologías de conectividad mencionadas permitirá que muchos dispositivos
cotidianos estén conectados entre sí y a Internet en 2020. Muchos de esos equipos ya existen, pero
funcionan de forma autónoma y con poca inteligencia.
IoT va a permitir un mayor intercambio de información, monitorización de estaciones base, captación

de datos de medida, control remoto y automatización en la toma de decisiones.
También podrá IoT utilizar tecnologías de comunicaciones como BLE, 5G o Wifi 6, pero IoT no solo implica
a tecnologías de conectividad, sino que además es una oportunidad excelente para crear nuevos servicios
por parte de la industria y otros sectores del mercado.
Como resultado del IoT, cada vez hay más dispositivos en la red y, por tanto, más violaciones potenciales
de seguridad. Es necesario que los gestores de esos nuevos servicios y los proveedores de la tecnología
planifiquen cómo proteger la privacidad de los datos, la defensa ante ataques y sobretodo la
confiabilidad. De lo contrario, será muy difícil que el usuario final acceda a contratar los nuevos servicios
del mercado.
5. Privacidad digital, ciberseguridad y resiliencia
En términos generales, el concepto de privacidad digital hace referencia al control que un usuario de
Internet puede ejercer sobre sus datos, limitando el acceso a su información privada por parte de
personas o instituciones. Tan importante es la privacidad para el éxito de servicios en redes públicas que
la Unión Europea cambió, en 2019, los requisitos de protección de datos para toda su zona (RGPD).
Para 2020, la ciberseguridad en un mundo cada vez más interconectado será crítica. Tanto las empresas
como los particulares están expuestos a una gran cantidad de peligros que pueden causar daños
considerables, no solo en la protección de datos, sino también en la disponibilidad de los servicios
contratados. Durante el próximo año las soluciones de protección serán parte imprescindible de los
nuevos servicios ofrecidos por los proveedores.
Además, será necesario incorporar soluciones que favorezcan la resiliencia de la empresa frente a las
vulnerabilidades y gestionar así el riesgo existente y, dado el caso, superarlo con un mínimo impacto para
la organización.
Conclusión
Las mencionadas tendencias en telecomunicaciones para 2020 presentan interesantes escenarios para
compañías como Teldat. Las oportunidades que ofrecen, nos van a ayudar a convertirnos en clave a nivel
de software y desarrollo de producto.
• Internet
o Historia de Internet y de la WWW:

Aunque la historia de Internet tiene un sinfín de momentos destacables que han provocado lo que hoy
conocemos como tal, te contamos un pequeño resumen desde sus inicios.
Internet se abrió paso gracias a la invención del telégrafo, el teléfono, la radio o el ordenador, que forjaron
las bases para esta integración de funciones. La única forma de comunicarse digitalmente antes de su
creación fue inventada en 1840 con el telégrafo, que emitía señales eléctricas que viajaban por cables
conectados entre dos puntos utilizando el código Morse para interpretar la información.
ARPA
Internet hoy en día ya representa uno de los desarrollos más significativos en el campo de la investigación
e infraestructura de la información.
El auténtico origen de Internet se remonta a 1958. Los EEUU fundron la Advanced Research Projects
Agency Network o Red de la Agencia para los Proyectos de Investigación Avanzada de los Estados Unidos
(ARPA) a través del Ministerio de Defensa.
Esta organización estaba formada por unos 200 científicos, cuyo objetivo era crear comunicaciones
directas entre ordenadores. Años después lo consiguieron. En 1967 nació ARPANET, la primera conexión
entre los ordenadores de Standford y UCLA.
ARPANET
ARPANET era una red de ordenadores que recopilaba las mejores ideas de los equipos del Massachusetts
Institute of Technology (MIT), el National Physics Laboratory (UK) y la Rand Corporation.
La red fue creciendo y en 1971 el proyecto ARPANET ya había conseguido conectar 23 puntos. ARPANET
son las siglas Advanced Research Projects Agency Network, es decir, la Red de la Agencia de Proyectos de
Investigación Avanzada.
La creencia de que ARPANET se había construido para sobrevivir a ataques nucleares sigue siendo un mito
en la actualidad. Por otro lado, muchos creen que fue diseñada para resistir a fallos en la red,
argumentando que los nodos de conmutación en esos tiempos eran poco fiables.
La realidad es que ARPA era un programa financiado por el Pentágono, lo que probablemente
hubiesen intereses militares tras la creación de ARPANET.
Primeros emails y creación de WoldWideWeb
Podríamos decir que la primera página web fue creada por Tim Berners-Lee, quien entró a trabajar como
ingeniero de software en el CERN en 1980. En aquel entonces, se dio cuenta de que los científicos tenían
muchos problemas a la hora de compartir información y decidió trabajar en ello. Berners-Lee se convirtió,
sin saberlo, en uno de los precursores de la nueva era en la historia de Internet.
En 1989 presentó una propuesta para la gestión de la información. En ella proponía una solución a los
problemas de pérdidas de datos gracias a un sistema distribuido de hipertextos. Para que fuese más fácil
el traspaso de información, todos los ordenadores estarían conectados entre sí.
Aunque el proyecto no causó mucho furor, a finales de 1990 Berners-Lee ya había desarrollado tres
tecnologías: el lenguaje HTML, las direcciones URL y el protocolo de transferencia de hipertextos HTTP.
En diciembre de ese mismo año publicó la primera página web de la historia y en agosto de 1991, los
primeros usuarios externos a la organización empezaron a ser invitados a acceder a su red.
Creación del término INTERNET
A principios de los 90, con la evolución de las herramientas gráficas para el uso de la red, empezó el auge
de lo que actualmente conocemos como Internet. Este crecimiento ocasionó el surgimiento de un nuevo
perfil de usuarios no tan ligados a los sectores académicos, científicos o gubernamentales.
MBA IN DIGITAL BUSINESS
Aprende a gestionar proyectos y desarrollar productos con métodos ágiles y a tomar decisiones rápidas y
acertadas
Esto chocaba con la subvención del gobierno de EEUU a la administración de la red y a la prohibición que
recaía en ese momento sobre el uso comercial de Internet. Para 1993, el gobierno levantó la prohibición
y permitió la integración de redes y proveedores privados. El CERN entregó las tecnologías de forma
gratuita el 30 de abril de 1993, por lo que la web se convirtió en dominio público.
TCP/IP
Seguimos con la historia de Internet pero volviendo al pasado. Diez años antes, el 1 de enero de 1983 la
organización ARPA obligó a los miembros de su red a adoptar TCP/IP, una descripción de protocolos de
red, si querían seguir en esta.
En 1977 los británicos propusieron la creación de un nuevo comité de normas dedicada a las redes de
conmutación de paquetes dentro de ISO. Se formó una alianza entre ingenieros informáticos y de
comunicaciones que provenían de ISO, pero que aun así acabaron desarrollando el modelo OSI como el
estándar.
Más tarde se crearon normas OSI para protocolos de transporte, correo electrónico, gestión de redes, etc.
Pero a pesar de todo, no pudieron afrontar los costes de dinero y tiempo por el proveedor hasta que las
trabas acabaron con el modelo OSI. Un hecho que marcó un antes y un después en la historia de Internet.
Hipertextos y primeros virus
En 1967 Andries Van Dam creó el primer sistema de hipertexto en la Universidad Brown. Aunque no fue
hasta 1987 cuando llegó el verdadero punto de inflexión para el concepto de hipertexto,
cuando HyperCard lo introdujo en las computadoras de Apple. Para los que no estén muy familiarizados
con el tema, un hipertexto es una estructura secuencial que permite crear, enlazar y compartir
información de diversas fuentes por medio de enlaces asociativos y redes sociales
Por otro lado, aunque parece que existieron casos de virus anteriores en la historia de Internet, se describe
como el primer virus el caso de Rich Skrenta. En 1982, un estudiante de instituto de 15 años programó el
llamado Elk Cloner para los Apple II, el primer virus informático que tuvo expansión real y no se quedó
como un mero concepto de laboratorio.
Nacimiento de los navegadores y motores de búsqueda
En la historia de Internet es fundamental destacar también el nacimiento del primer navegador y motor
de búsqueda, tan relevantes en la actualidad.
El primer motor de búsqueda con texto completo fue WebCrawler, que apareció en 1994. A diferencia
de los anteriores, este permitía a los usuarios realizar una búsqueda por palabras en cualquier web. Fue
la revolución y el modelo a seguir del resto de buscadores.
Muy pronto aparecieron muchos más, como Excite, Infoseek, Inktomi, Northern Light y Altavista.
Competían con directorios populares como Yahoo! Más tarde, estos se integraron a la tecnología de los
buscadores para aumentar su funcionalidad.
Pero la historia de Internet sigue. En 1996 Larry Page y Sergey Brin lanzaron un proyecto que llevaría a la
creación del buscador por excelencia de hoy en día: Google. El proyecto inicial se llamó BackRub, que era
el nombre de la tecnología que utilizaban.
Con el aterrizaje de Google, el modo en que los motores de búsqueda funcionaban cambió de forma
radical. Google democratizó los resultados que se ofrecían en su buscador. Basó el funcionamiento de
su motor de búsqueda en la relevancia de los contenidos de cada página web para los propios usuarios.
Es decir, priorizó aquellos resultados que los usuarios consideraban más relevantes para un tema en
concreto. Para ello, patentó su famoso PageRank, una serie de algoritmos que valoran la relevancia de un
sitio web asignándole una nota del 0 al 10.
Adaptación a negocios: primeras tiendas online y banners
Puede decirse que la década de los 90 ha quedado marcada en la historia como el impulso de mayor
velocidad de Internet.
A partir de su lanzamiento y el gran alcance de usuarios en Internet, la red informática mundial nos ha
dado plataformas que todavía siguen ayudando a todos sus usuarios tanto a nivel personal, como
profesional y educativo.
Se dice que la primera venta online se llevó a cabo en el servicio Net Market, cuando su fundador Dan
Kohn fue testigo de cómo su compañero compraba un CD de Sting con su tarjeta de crédito. Pero en
realidad, no fue hasta mediados de la década de 1990 cuando se inauguraron las primeras tiendas en
línea, entre ellas Amazon e eBay.
A finales de la década, la oferta de comercio online creció como la espuma y, a pesar de un pequeño
retroceso que se conoció como el estallido de la burjuba punto com, entre 2000 y 2003, las ventas y la
publicidad online siguieron aumentando hasta la actualidad.
Hacia la actualidad
Como hemos mencionado, Yahoo aparece en 1994. Un año más tarde se convertiría en empresa con el
fin de «ser el servicio global de Internet más esencial para consumidores y negocios». Por otro
lado, Internet Explorer nace gracias a Microsoft para el sistema operativo Windows 95 y, en 2015, se
anunciaba que a partir de Windows 10, se sustituía por Microsoft Edge.
El comienzo del siglo XXI se caracteriza por el nacimiento Wikipedia, Safari, MySpace, LinkedIn, Skype
y WordPress.
En 2004 nace la red social con más usuarios; Facebook además de Gmail, Flickr y Vimeo y, al año
siguiente; Youtube. Las últimas plataformas y redes sociales nacieron años más tarde, Google Chrome en
2008 e Instagram y Pinterest en 2010.
Los orígenes de Internet y la World Wide Web (WWW)
Desde principios y hasta mediados de la década de los 60, un grupo de investigadores del Instituto
Tecnológico de Massachussets (MIT) liderados por Leonard Kleinrock, sentaban las bases teóricas en
publicaciones y libros sobre la utilización de una tecnología de conmutación de paquetes para transferir
datos en una red de computadoras.
Así pues, en el año 1967 se pronunciaba la primera conferencia sobre el proyecto de la red de
computadoras ARPANET (Advanced Research Projects Agency Network), creada por encargo
del Departamento de Defensa de los EEUU como medio de comunicación para los diferentes organismos
del país. Poco más tarde, el 5 de Diciembre de 1969, nacía la primera red ARPANET con 4 computadoras
conectadas, cada una de ellas en una universidad norteamericana : Universidad de California Los Angeles
(UCLA), el Instituto de Investigación de Stanford (SRI), Universidad de California Santa Bárbara (UCSB),
y Universidad de Utah.
En el año 1971, ascendían a 24 los ordenadores conectados a ARPANET, pertenecientes a universidades y

centros de investigación. También, Ray Tomlinson enviaba el primer correo electrónico usando el
carácter @ ("arroba") que perdura hasta nuestros días.
La primera conexión ARPANET fuera de los Estados Unidos se hizo con NORSAR en Noruega en 1973, justo
antes de las conexiones con Gran Bretaña. ARPANET siguió creciendo y abriéndose al mundo, y cualquier
persona con fines académicos o de investigación podía tener acceso a la red.
En 1979, se sentaban las bases de Usenet (Users Network) por parte de dos estudiantes de la Universidad
de Duke, que consistía en un sistema global de discusión a través de la red, en el que los usuarios podían
leer o enviar mensajes (denominados artículos o "posts") a distintos grupos de noticias ("newsgroups"),
que estaban ordenados de forma jerárquica. Esta red, fue la que sentó las bases de la actual forma de
estructurar el trabajo y la lectura de los "newsgroups", introduciendo los conceptos de hilo
("thread") (conjunto secuencial de artículos de conversación relacionada, que puede ser rastreados hasta
un artículo inicial), así como otros ampliamente reconocidos como "FAQ" (Frecuently Asked Questions),
y "Spam".
Tanto fue el crecimiento de la red a finales de los años 70 y principios de los 80, que el sistema de
comunicación de los nodos de ARPANET se quedó obsoleto. Fué entonces cuando Vinton Cerf y Robert E.
Kahn (investigadores de ARPANET) crearon la Familia de protocolos de Internet (TCP/IP), que se convirtió
en el estándar "de facto" de comunicaciones dentro de las redes informáticas. Tanto es así, que todavía
hoy en día son utilizados estos protocolos.
Esta familia de protocolos de red es la base del actual Internet, y sirve para enlazar ordenadores que
utilizan diferentes sistemas operativos, incluyendo PC, miniordenadores y ordenadores centrales
("mainframes"), sobre redes de área local (LAN) y redes de área amplia (WAN).
Al mismo tiempo, debido a la proliferación creciente de interconexiones a ARPANET en todo el mundo, y

a que la red fue inicialmente un proyecto común de varias instituciones científicas y militares, a partir de
1983 el Departamento de Defensa de los EEUU creaba MILNET (Military Network) y decidía que por
motivos de seguridad se separaran los contenidos militares para que ARPANET fuera sólo de carácter
científico.
Desde esta nueva ARPANET "desmilitarizada", La NSF (National Science Fundation) crea su propia red
informática llamada NSFNET, que absorbería más tarde a ARPANET, creando así una gran red con
propósitos científicos y académicos. El desarrollo de las redes fue abismal, y se crean nuevas redes de
libre acceso que más tarde se unen a NSFNET, formando el embrión de lo que hoy conocemos
como Internet. En 1985, Internet ya era una tecnología establecida, aunque conocida por unos pocos.
Durante la segunda mitad de los años 80, el crecimiento de Internet era imparable con una tasa de
crecimiento de ordenadores interconectados que se multiplicaba por 10 cada casi dos años. En el año
1989, se sobrepasaban las 100.000 computadoras conectadas.
A medida que Internet creció durante los años 1980 y principios de los años 1990, mucha gente se dio
cuenta de la creciente necesidad de poder encontrar y organizar ficheros e información. Los proyectos
como Gopher, WAIS, y las listas de archivos FTP, intentaron crear maneras de organizar datos distribuidos.
Desafortunadamente, estos proyectos se quedaron cortos en poder alojar todos los tipos de datos
existentes y en poder crecer sin cuellos de botella.
Mientras tanto, en Europa y a finales de la década de los 80, Tim Berners Lee dirigía la búsqueda de un
sistema de almacenamiento y recuperación de datos en el Centro Europeo de Investigaciones Nucleares
(CERN), y quería una manera de compartir información sobre su investigación. Berners Lee, retomó la idea
de Ted Nelson (un proyecto llamado "Xanadú" ) de usar un paradigma basado en hipervínculos. Robert
Cailliau quien cooperó con el proyecto, cuenta que en 1990 deciden ponerle un nombre al sistema y lo
llamarón World Wide Web (WWW) o telaraña mundial. En 1992, se publicó formalmente el proyecto y se
puso a disposición de la comunidad mundial.
La nueva arquitectura del sistema, permitía vincular archivos de información estructurados en forma
lógica y a través de las redes. El contenido de estos achivos de información, se programaba en un lenguaje
de hipertexto con etiquetas (tags) que asignaban una función a cada parte del contenido. Luego, un
programa de computación, un intérprete, era capaz de leer esas etiquetas para desplegar y visualizar
correctamente la información. Ese intérprete sería conocido como navegador (web browser).
En 1993, el equipo de trabajo liderado por Marc Andreessen produjo la primera versión del
navegador Mosaic, que permitió acceder con mayor naturalidad a la WWW. Mosaic, era un navegador
web con interfaz gráfica desarrollado en el National Center for Supercomputing Applications en la
Universidad de Illinois en Urbana-Champaign (NCSA-UIUC). La interfaz gráfica de Mosaic pronto se hizo
más popular que otros programas como Gopher (que en ese momento estaba principalmente basado en
texto), y el navegador se convirtió en la interfaz preferida para acceder a Internet.
Poco después, Andreesen encabezó la creación de la empresa Netscape Communications Corporation.

Mosaic, fue finalmente suplantado en 1994 por Netscape Navigator, que se convirtió en el navegador web
más popular en el mundo. Con posterioridad, la competencia de Netscape con Microsoft y su Internet
Explorer en la llamada "guerra de navegadores", llevó a Netscape a ser eliminado casi completamente.
Con posterioridad a la aparición de los navegadores y la WWW, fueron apareciendo numerosas

tecnologías que ampliaron y complementaron las funcionalidades básicas de los servidores web y de los
navegadores. Así pues, tecnologías como Java y Javascript, CGI, Macromedia Flash, ASP, JSP, PHP, etc.,
han logrado proporcionar experiencias de usuario muchísimo más ricas a la hora de visualizar distintos
tipos de información en páginas web (animación, vídeo, interactividad, generación dinámica de páginas
web, etc.), que las proporcionadas a través de simples páginas web de contenido estático.
La proliferación de tantas nuevas tecnologías emergentes para su uso en la WWW, llevó a su creador Tim
Berners-Lee a crear el World Wide Web Consortium (W3C), para promover directrices y estándares de
uso en el uso de las tecnologías apliacadas a la web.
o Impacto de la WWW en los negocios:
La globalización, es un proceso económico, social y cultural establecido en las dos o tres últimas décadas
del siglo XX, querepresenta la expansión de las interdependencias de todo género en todo el planeta,
pero también, un incremento de laconciencia de los problemas sociales. Siendo la nuestra una sociedad
de organizaciones, las mismas no podían quedar fuera delos efectos de la globalización. Los líderes del
mundo empresarial (los administradores) se han convertido en ejemplo de lascualidades a poseer y de
los resultados a obtener. Pero junto con estas virtudes, viene asociada cierta responsabilidad:
laresponsabilidad de saber utilizar con cautela semejantes atributos. En este trabajo se van a identificar
algunos de los principalesproblemas asociados a la globalización y a analizar cuál es el papel que les toca
jugar a los administradores de empresas almomento de gestionar sus negocios.
o Internet, Intranet y Extranet:

Primero apareció Internet, posteriormente las Intranets y finalmente las Extranets.
Internet : La comunicación se realiza de forma instantánea. Se define como un red de redes que permite
el intecambio de información de forma pública. Podemos acceder de forma ilimitada a páginas web,
redes sociales, foros, ect. También podemos acceder a hostings o servicios que proveen a los usuarios
espacio para almacenar información, imágenes, vídeos u otros ...
Intranet : A diferencia de Internet, se trata de una red privada. Se trata de una herramienta de gestión
muy útil para sus usuarios, permite la difusión de información y la colaboración entre los mismos. Por
motivos de seguridad, su acceso suele estar restingido a los miembros que forman parte de la
misma.Normalmente se implementa a través de una infraestructura de red local (LAN).
Extranet : Se trata de un red privada, que hace uso de protocolos de Internet (TCP/IP, HTTP, etc.) para
realizar las comunicaciones, su acceso también es restringido a los componentes de la misma. Se puede
entender como dos o más Intranets conectadas a través de Internet.
Internet, Intranet y Extranet. Diferencias entre elllas :
Acceso Usuarios Información
Internet Público Cualquiera Fragmentada
Intranet Privado Usuarios de una misma Propietaria

colectividad
Extranet Semi-Público Colectividades relacionadas Compartida entre colectividades
o Protocolos de Red:
Generalidades
En su forma más simple, un protocolo puede ser definido como las reglas que dominan la sintaxis,
semántica y sincronización de la comunicación. Los protocolos pueden ser implementados por
hardware, software, o una combinación de ambos.
Los protocolos son reglas de comunicación que permiten el flujo de información entre equipos que
manejan lenguajes distintos, por ejemplo, dos computadores conectados en la misma red pero con
protocolos diferentes no podrían comunicarse jamás, para ello, es necesario que ambas "hablen" el
mismo idioma.
No existe un único protocolo de red, y es posible que en un mismo ordenador coexistan instalados
varios protocolos, pues es posible que un ordenador pertenezca a redes distintas.
Esta variedad de protocolos puede suponer un riesgo de seguridad: cada protocolo de red que se instala
en un sistema Windows queda disponible para todos los adaptadores de red existentes en el sistema,
físicos (tarjetas de red o módem) o lógicos (adaptadores VPN). Si los dispositivos de red o protocolos no
están correctamente configurados, se pude estar dando acceso no deseado a los recursos.
Si se necesita mas de un protocolo, es aconsejable deshabilitarlo en cada uno de los dispositivos de red
que no vayan a hacer uso de él.
Seguridad de la red
Otro aspecto importante en cuanto a los protocolos es la seguridad. La conexiones de red implican una
relación entre muchos ordenadores, por lo que es necesario un medio de comunicación ( Cables
UTP, Cable_coaxial, Fibra óptica, etc), es igualmente importante manejar los datos que se envían y
reciben desde la red, así como mostrar estos datos, por lo que normalmente los protocolos de red
trabajan en conjunto encargándose de los aspectos parciales de la comunicación. Cada protocolo de red
instalado en el sistema operativo quedará disponible para todos los adaptadores de red existentes, por
los que si los dispositivos de red no están debidamente configurados se podría estar dando acceso no
deseado a nuestros recursos. La regla de seguridad más simple es la de tener instalados solo los
protocolos necesarios. De igual manera si necesita más de un protocolo, es igualmente aconsejable
deshabilitarlo en cada uno de los dispositivos de red que no vayan a hacer uso de él.
o Protocolos TCP/IP V4 y V6:
IPv4 vs IPv6 - ¿Cuál es la diferencia?
Información General de Direcciones IP
Una dirección IP es como un número telefónico o una dirección de una calle. Cuando te conectas a
Internet, tu dispositivo (computadora, teléfono celular, tableta) es asignado con una dirección IP, así
como también cada sitio que visites tiene una dirección IP. El sistema de direccionamiento que hemos
usado desde que nació Internet es llamado IPv4, y el nuevo sistema de direccionamiento es llamado
IPv6. La razón por la cual tenemos que reemplazar el sistema IPv4 (y en última instancia opacarlo) con el
IPv6 es porque Internet se está quedando sin espacio de direcciones IPv4, e IPv6 provee una
exponencialmente larga cantidad de direcciones IP... Veamos los números:
Total de espacio IPv4: 4,294,967,296 direcciones.
Total de espacio IPv6: 340,282,366,920,938,463,463,374,607,431,768,211,456 direcciones.
Incluso diciendo que IPv6 es "exponencialemente largo" realmente no se compara en diferencia de

tamaños.
Direcciones IPv4
Para entender el por que el espacio de direcciones IPv4 es limitado a 4.3 mil millones de direcciones,
podemos descomponer una dirección IPv4. Una dirección IPv4 es un número de 32 bits formado por
cuatro octetos (números de 8 bits) en una notación decimal, separados por puntos. Un bit puede ser
tanto un 1 como un 0 (2 posibilidades), por lo tanto la notación decimal de un octeto tendría 2 elevado a
la 8va potencia de distintas posibilidades (256 de ellas para ser exactos). Ya que nosotros empezamos a
contar desde el 0, los posibles valores de un octeto en una dirección IP van de 0 a 255.
Ejemplos de direcciones IPv4: 192.168.0.1, 66.228.118.51, 173.194.33.16
Si una dirección IPv4 está hecha de cuatro secciones con 256 posibilidades en cada sección, para
encontrar el número de total de direcciones IPv4, solo debes de multiplicar 256*256*256*256 para
encontrar como resultado 4,294,967,296 direcciones. Para ponerlo de otra forma, tenemos 32 bits
entonces, 2 elevado a la 32va potencia te dará el mismo número obtenido.
Direcciones IPv6
Las direcciones IPv6 están basadas en 128 bits. Usando la misma matemática anterior, nosotros
tenemos 2 elevado a la 128va potencia para encontrar el total de direcciones IPv6 totales, mismo que se
mencionó anteriormente. Ya que el espacio en IPv6 es mucho mas extenso que el IPv4 sería muy difícil
definir el espacio con notación decimal... se tendría 2 elevado a la 32va potencia en cada sección.
Para permitir el uso de esa gran cantidad de direcciones IPv6 más fácilmente, IPv6 está compuesto por
ocho secciones de 16 bits, separadas por dos puntos (:). Ya que cada sección es de 16 bits, tenemos 2
elevado a la 16 de variaciones (las cuales son 65,536 distintas posibilidades). Usando números decimales
de 0 a 65,535, tendríamos representada una dirección bastante larga, y para facilitarlo es que las
direcciones IPv6 están expresadas con notación hexadecimal (16 diferentes caracteres: 0-9 y a-f).
Ejemplo de una dirección IPv6: 2607 : f0d0 : 4545 : 3 : 200 : f8ff : fe21 : 67cf
que sigue siendo una expresión muy larga pero es mas manejable que hacerlo con alternativas
decimales.
Notación CIDR "Diagonal", "Slash" (/)
Cuando la gente habla de bloques de direcciones IP, generalmente usan la notación CIDR (Classless Inter
Domain Routing) Diagonal-Slash (/) donde cada bloque aparece de forma similar a 192.0.2.0/24. Cuando
te fijas en éste número, tal vez asumas "okey, entonces tenemos un rango entre 192.0.2.0 a 192.0.2.24",
pero la notación CIDR no te muestra el rango de direcciones, te dice el tamaño de la parte de "red"
asignada.
Las direcciones IP están hechas de dos partes - las redes y los host. La parte de "redes" de las direcciones
nos dice el número de bits que permanecen iguales al inicio del bloque de las direcciones IP, mientras
que la parte de "host" de las direcciones son los bits que definen las diferentes posibilidades de
direcciones IP en el bloque. En la notación CIDR, un /24 nos está diciendo los primeros 24 bits de la
dirección están definidos por la red, por lo tanto tenemos 8 bits (32 bits totales menos 24 bits de red) en
los host, que serían 2 elevado a la 8 potencia, lo cual son 256 direcciones distintas. Dicho de otra forma,
en nuestro ejemplo, la parte de red deja fijos los valores "192.0.2" del bloque de direcciones, y el único
variable es el último número. El bloque de direcciones IPv4 192.0.2.0/24 incluye de 192.0.2.0 a
192.0.2.255.
Los bloques de direcciones IPv4 pueden ser tan grandes como /8 (asignados a registros regionales como
ARIN, APNIC y LACNIC), y bueden ser tan pequeños como /32 (que indica una única dirección IP).
¿Por qué tener tantas Direcciones IPv6?
IPv6 fué pensado para permitir el crecimiento de Internet en las generaciones futuras. Como ya
mencionamos antes, cada dispositivo que se conecta a Internet utiliza una dirección IP que requiere ser
única. Otras soluciones existentes o en desarrollo consideran el "compartir" una misma dirección IP
entre distintos dispositivos, lo que lleva a redes complicadas que se vuelven frágiles y al mismo tiempo
son difíciles de analizar para corregir problemas.
La unidad mínima de asignación en IPv6 es, utilizando la notacion CIDR, un /64. Esto implica que cada
dispositivo conectado a Internet utilizando IPv6 tiene a su disposición 2 a la 64va potencia
(18,446,744,073,709,551,616) direcciones IP.
El bloque mínimo asignado a los ISPs por los RIRs (Registros Regionales de Internet) o NIRs (Registros
Nacionales de Internet) es de un /32, que implica que, en el caso en que hiciera asignaciones de tamaño
/64 a cada uno de sus clientes, tendría disponibles 2 a la 32 bloques disponibles para asignación, o lo
que es lo mismo, puede hacer tantas asignaciones de bloques /64 como direcciones tiene IPv4.
Hasta el momento no hay un uso específico para las direcciones IPv6 asignadas a un host, pero se espera
que conforme crezca el despliegue del protocolo se genere innovación y se encuentren usos y se
desarrolle tecnología que haga uso de las mismas.
Entonces, ¿ahora que?
El espacio de IPv4 se está acabando rápidamente, si tu sitio aún no tiene una configuración de IPv6 es
posible que no esté disponible para el grupo creciente de usuarios quienes acceden a Internet usando el
protocolo IPv6, el cual no es compatible con IPv4. Por el otro lado, si tu proveedor de servicios de
Internet (ISP por sus siglas en inglés) aún no soporta el protocolo IPv6, no te será posible accesar a sitios
web que se publiquen en Internet utilizando únicamente direcciones IPv6.
El porcentaje de estos casos actualmente es relativamente pequeño, pero pronto se hará mas grande...
Sólo es necesario un cliente perdido para arrepentirse de no haber seguido los pasos de incorporación
de IPv6 en tu infraestructura.
7) Evaluación de Proyectos de TI
https://drive.google.com/file/d/1KIEf5XRVVIYgCNTeszyS83HSgykTqXs2/view?usp=sharing
o Video de Clase:
https://www.youtube.com/watch?v=TaZtOZuSrsA
o Resumen de Clase:
1. Evaluación y Ciclo de vida
¿Cuándo evaluamos el proyecto? Cuando estamos PLANIFICANDO. Es una evaluación ex ante, durante
la formulación del proyecto.
¿Qué se evalúa? (triangulo agil)
Comparamos los costos que conlleva el proyecto con el valor que genera el proyecto/ solución.
Evaluación económico- financiera
• -¿El proyecto generara ingresos o ahorros?

• -¿Son objetivamente verificables? (que no sean meramente una expresión de deseo, se debe
medir ex ante con la mayor objetibilidad posible)
• -¿Se puede cuantificar los costos e ingresos del “futuro inercial”? (como seguiría el FF en caso de
seguir como estamos y como seria el FF considerando la implementación el proyecto)
Métodos de evaluación:
• -Punto de Equilibrio: punto en el cual el costo total del Sistema actual y el Sistema propuesto se
intersecan. Es útil en un negocio en crecimiento y cuando el volumen es una variable clave en el
costo (alto volumen)
• -Periodo de Recupero
• -Tasa Interna de Retorno
• -VAN de la solución informática
Io: Inversión Inicial y periódica (costo de mantenimiento de la solución como actualización de versiones,
solución de problemas específicos, etc. Se realizan con la solución en marcha y su objetivo es seguir
agregando valor. Es mas difícil de calcular que la inversión inicial)
Ft: Ingresos Netos. Son los flujos de fondos (ingresos – inversiones periodicas)
k: Tasa de Descuento de los FF, para evaluarlo en una moneda que nos permita realizar comparaciones.
Suele ser el costo de oportunidad del proyecto.
2. ¿Qué se evalúa?
Inversión inicial:
• -Costos de desarrollo e implementación (antes de darle el proyecto al cliente)

• -Costos de operación y soporte (definir un horizonte temporal) ¿Cuál es el costo una vez que el
proyecto fue implementado?
• -Costos de HW Y SW que soportan la solución (equipos y licencias incrementales, como por
ejemplo un servidor adicional o mas tecnología de procesamiento)
• -Recursos internos (administración del proyecto, training o capacitación de usuarios, servicios
varios).
Ingresos:
• Factibles: Los objetivos deben ser factibles, alcanzables. Los ingresos también (mensurables, con
horizonte temporal, etc.)
• Incrementales: solo considero la incrementalidad, no todos los ingresos actuales.
• Evolutivos: curva de aprendizaje (curva en s) que implica que desde el momento 0 que el
proyecto esta en marcha no va a generar ingresos directos (o va a ser muy difícil que impacten
de manera directa e inmediata) por lo que la curva es chata al inicio. En la segunda etapa la
curva entra en una pendiente positiva que significa que se generan ingresos directos vinculados
con la solución que esta en marcha. En la ultima etapa los ingresos incrementales comienzan a
decrecer, a partir de este punto si no montamos un nuevo proyecto (con las mismas bases) que
genere nuevos potenciales ingresos podría suceder que la solución muera o no genere mas
ingresos incrementales (y hasta puede generar costos incrementales)
En promedio, los ingresos de todo proyecto que genere ingresos incrementales tiene el
comportamiento de la siguiente curva:
3. Evaluación cuantitativa
Criterios de decisión: VAN mayor a cero significaría que podemos avanzar con el proyecto.
Sin embargo, existen problemas con el Análisis Económico:
-Problemas y limitaciones
-Costos y beneficios intangibles (directos del proyecto, pero se hace imposible medirlos. Si no los
calculamos podríamos rechazar proyectos que generan mucho valor solo por considerar costos y
beneficios puramente tangibles)
-Costos inesperados
Todas estas cuestiones hacen que el análisis económico financiero no sea una herramienta valida
suficiente para evaluar los proyectos. Suelen ser herramientas necesarias, pero pueden no ser
suficientes. Suele ser un ejercicio de planificación inicial.
4. Evaluación cualitativa
Ventajas y desventajas que genera la solución en términos cualitativos
• -A nivel tecnológico ¿agrega un diferencial o ventaja competitiva?

• -Proceso de negocio (impacto/ diferenciación)
• -Procesos operativos (tiempos/ productividad) ¿aumenta la productividad? ¿Disminuye costos
de ciertos procesos?
• -Impacto sobre el personal
• -Impacto sobre el contexto
Criterios del Sponsor: ¿con que criterio el sponsor va a evaluar una solución que nosotros le podamos
brindar? Como consultores debemos tener la capacidad para lograr despertar estos criterios en el
sponsor. Hay dos tipos de criterios básicos:
-Restrictivos: si no se cumplen la solución no pasa, si se cumplen si. No van a ser modificables en gran
escala. Por ejemplo, un presupuesto: el sponsor esta dispuesto a invertir $X (“si lo supera no lo pasa”).
Otro ejemplo es requerir que no se desvincule personal (suele suceder en PyMES y empresas familiares).
-No restrictivos: idealmente se deberían cumplir pero se pueden “negociar”. Por ejemplo, la solución
que sea en la nube. Pero encontramos una alternativa superadora y podría flexibilizar este criterio.
→ Como buena práctica se puede suponer ex ante que todos los criterios son restrictivos, luego se
podrían ir flexibilizando a medida que avancemos con la solución.
5. Métodos de selección de proyectos.

Para proyectos que al utilizar la herramienta económico financiera tiene muchas limitaciones.
Se distinguen tres categorías básicas de proyectos:
• Obligatorios. Por ejemplo proyectos relacionados con seguridad informática. No suelen

agregar valor, los clientes no la ven y sin embargo tienen un costo directo. Son costos que se
deben asumir. No se pueden evaluar con herramientas económico financieras, porque
suelen dar negativos y estamos obligados a hacerlos de todas maneras.
Como mínimo debemos definir los egresos previsibles que va a tener la solución (costos de
oportunidad) y como máximo, en la mejor de las alternativas podríamos prever ciertos flujos
positivos.
• ROI (Rentabilidad sobre la Inversión). Generan una rentabilidad directa, son fáciles de
identificar los flujos positivos de fondos del proyecto y las herramientas económico
financieras son las mas adecuadas debido a que tienen un claro resultado sobre la inversión.
Si solo manejamos este tipo de proyectos, solo tendremos ingresos incrementales (de
beneficios escalonados).
• Inversiones para la creación de opciones: Proyectos que tienen beneficios muy
especulativos pero que nos permitirán en el futuro crear opciones de inversión que si van a
tener un claro resultado sobre la inversión. No tienen hoy resultados directos y verificables,
pero si lo harán en un futuro. (I&D vs “extensión incremental” sobre proyectos actuales)
Principios de los beneficios generados por TI (Tecnología Informática)
1. La TI no tiene valor inherente (no tienen per-se una ventaja competitiva)

2. Beneficios y TI (toda implementación de tecnología informática, cuando están dentro de un
proyecto que tienen una solución evaluada, suele tener beneficios los cuales no siempre son
cuantificables)
3. Apoyo de la dirección y los usuarios (para implementación del proyecto, tendrá mas posibilidades de
generar un impacto positivo en la organización)
4. Resultados y beneficios (todos los proyectos de tecnología tienen resultados, pero no todos los
resultados son beneficios)
5. Gestionar activamente los beneficios (la gestión del recurso y de los beneficios son cuestiones
fundamentales para que la tecnología nos permita agregar valor en la organización, ya que de per-se
no tiene valor inherente)
• Austin, R.D. The Adventures of an IT Leader. Cap. 4 y 5
o Austin – Cap. 4:
https://drive.google.com/file/d/1LTFrH3I-gd8qRzk3zwB9-uHLjy02aHs8/view?usp=sharing
o Austin – Cap. 5:
https://drive.google.com/file/d/1ASGYdSwIgyFsLU1SVGzlBWOjDOYr5liP/view?usp=sharing
• Kendall & Kendall Cap 3 (Identificación, Pronóstico y Comparación de Costos

y Beneficios, Pág. 72 a 77)
https://drive.google.com/file/d/1w0n_eVEFokGSaXDAuNliimCAGf0i2knG/view?usp=sharing
• Time-To-Value and the Value of Time

https://www.projecttimes.com/george-pitagorsky/time-to-value-and-the-value-of-time.html
• Time to Value (TTV)

https://baremetrics.com/academy/time-to-value-ttv

Resumen Primer Parcial TISI Unlp

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Resumen Primer Parcial TISI Unlp

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TISI – Primer Parcial

1) TI/SI en las organizaciones....................................................................................................................... 5

2) Gestión de Proyectos - Fundamentos ................................................................................................... 16

3) Alcance, Tiempo y Costos ...................................................................................................................... 31

4) Riesgos y Calidad .................................................................................................................................... 65

6) Hardware, Software, Telecomunicaciones, Internet ............................................................................ 98

7) Evaluación de Proyectos de TI ............................................................................................................. 140

• Clase Jueves 11/3

Tendencias: Apps inteligentes; Internet of things; inteligencia artificial y machina learning.

SI según los niveles de la org.

Sistemas de automatización de oficinas

-Nivel de gestión y administración

-Sistemas para enlazar la empresa

SCM (Sistema de adm. de la cadena de suministros)

CRM (Sistemas de adm. de relaciones con el cliente)

KMS (Sistemas de adm. del conocimiento)

1. Conjunto de dispositivos fisicos y aplicaciones de software para operar toda la org.

-Plataformas de Sistemas Operativos

-Consultores e integradores de sistemas

-Gestión y almacenamiento de datos

Aplicaciones de sistemas clave en la organización

Diferentes clases de sistemas

- Sistemas en el nivel de conocimiento: apoyan a los trabajadores de conocimiento y datos de una

Seis tipos principales de sistemas

- Sistemas de trabajo de conocimientos (KWS) y de automatización de oficinas (OAS): Ambos sistemas

Un sistema de trabajo de conocimientos promueve la creación de conocimientos nuevos y asegura que

Los sistemas típicos de automatización de oficinas manejan y controlan documentos (mediante

- Sistemas de información gerencial (MIS): Sistemas de información en el nivel de administración de una

- Sistemas de apoyo a decisiones (DSS): Sistemas de información en el nivel de administración de una

Relaciones entre los sistemas: integración

Sistemas de información y estrategias de negocios

Los sistemas de información estratégicos son sistemas de computación en cualquier nivel de la

Estrategia en el nivel de negocio y el modelo de la cadena de valor

Las estrategias genéricas más comunes en este nivel son:

2) diferenciar el producto o servicio

Cómo aprovechar la tecnología en la cadena de valor

Productos y servicios con sistemas de información

Sistemas para concentrarse en un nicho de mercado

La administración de la cadena de abasto integra las necesidades de logística de proveedores,

Estrategia en el nivel de compañía y tecnología de información

¿Cómo es posible usar IT estratégicamente en estos casos? Un uso de la tecnología de información en

Mejoramiento de las aptitudes centrales

Estrategia en el nivel de industria y sistemas de información: fuerzas competitivas y economía de redes

Se usan dos modelos analíticos en el nivel de industria:

- Modelo de fuerzas competitivas: es un modelo empleado para describir la interacción de influencias

Uso de sistemas para obtener ventajas competitivas: aspectos de administración.

Manejo de transacciones estratégicas

Lo que los administradores pueden hacer:

• Clase Martes 16/3

Es un conjunto único de actividades necesarias para producir un resultado previamente definido, en un

• Tiene un único propósito

Dos grandes metodologías para la gestión de proyectos:

-Producto final → VALOR

Iteraciones (Planeamiento, análisis, diseño, implementación)

Producto final → VALOR

■ Describir los procesos básicos de la administración de proyectos.

■ Explicar el dilema de la restricción triple.

■ Definir los roles del director de proyectos.

■ Identificar los beneficios de la planificación del proyecto.

Proyecto y administración de proyectos

La administración de proyectos se orienta a gestionar emprendimientos de carácter finito y con objetivos

Tanto la administración general como la administración de proyectos se nutren de la planificación,

La restricción triple: tiempo, costos y alcance.