GESTIÓN DE CALIDAD, MEJORAMIENTO

CONTINUO Y PRODUCTIVIDAD

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Metodologías de mejora continua
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APRENDIZAJES ESPERADOS

El estudiante será capaz de:

• Categorizar metodologías vinculadas a procesos de calidad y mejora continua para aumentar la

competitividad en la organización.

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ÍNDICE

APRENDIZAJES ESPERADOS .................................................................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................... 4
RESUMEN ............................................................................................................................................................................ 5
PALABRAS CLAVE ................................................................................................................................................................. 5
PREGUNTAS GATILLANTES ................................................................................................................................................... 5
1. APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS PARA LA CALIDAD................................................................................................................ 6
2. PROCESOS ESBELTOS LEAN ....................................................................................................................................................... 6
2.1 CARACTERÍSTICAS Y APLICACIÓN ........................................................................................................................................ 8
3. SIETE MUDAS ............................................................................................................................................................................ 8
4. USO DE LAS 5 S ......................................................................................................................................................................... 9
4.1 CARACTERÍSTICAS Y APLICACIÓN ...................................................................................................................................... 11
5. MÉTODO KAIZEN .................................................................................................................................................................... 12
5.1 CARACTERÍSTICAS Y APLICACIÓN ...................................................................................................................................... 12
6. TRABAJO EN EQUIPO BASADO EN LA MEJORA CONTINUA CICLO DE SHART-DEMING .......................................................... 13
6.1 TRABAJO EN EQUIPO ......................................................................................................................................................... 13
7. METODOLOGÍA PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ............................................................................................................ 14
8. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN BASE AL CICLO PHVA ............................................................................................................. 15
COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................................................... 19
REFERENCIAS ..................................................................................................................................................................... 20

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INTRODUCCIÓN
Entre los elementos fundamentales de la competitividad de una organización se destacan el tiempo invertido en el
ciclo de sus procesos, razón por la cual muchas empresas se encuentran explorando constantemente la manera de
ejecutarlos de forma más rápida.
En este contexto, es importante que los profesionales que se desempeñen en el ámbito de la gestión conozcan las
metodologías para el logro de la calidad como el proceso esbelto lean, 7 Mudas, las 5 S y el método Kaiser.
Por otra parte, el trabajo en equipo es muy valorado por las organizaciones y se considera como un pilar bastante
sólido, relacionado con la gestión de la calidad en las empresas. Contar con trabajadores motivados, con adecuados
canales de comunicación, con capacidad de autogestión y adaptables a equipos de trabajos multidisciplinarios
constituye un excelente capital intangible para la empresa, lo cual se traduce en un buen pronóstico de éxito para la
organización. En ese sentido, se torna válida la definición de equipo como un conjunto de individuos que trabajan
para lograr los objetivos comunes, lo que implica un aporte de los conocimientos y experiencias por parte de los
trabajadores.

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RESUMEN
De las distintas metodologías que se pueden aplicar para la mejora de la calidad, por lo general, se utilizan los
procesos esbeltos o lean, la aplicación de las 5s y del ciclo de Deming, que son básicamente los de mayor facilidad
organizacional. Estas metodologías, tal como ya se revisó, están intencionadas para que los integrantes de la
organización participen masivamente y se asocian más a la gestión de calidad que a los procesos de control de
calidad.

PALABRAS CLAVE
Justo a tiempo 5S
Proceso esbelto
Ciclo PHVA Procesos

PREGUNTAS GATILLANTES
• ¿Cómo se aplican las metodologías para el aseguramiento de la calidad en las organizaciones?
• ¿Cómo se puede lograr que las Pymes apliquen las 5s para la mejora de la gestión?
• En Chile, si se considera la idiosincrasia del país, ¿las organizaciones trabajan en equipo?

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1. APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS PARA LA CALIDAD

Dentro del concepto de calidad, existen diversas metodologías que permiten mejorar progresivamente el
comportamiento de la calidad dentro de una organización, una institución productiva o también al interior de alguna
organización sin fines de lucro, donde la aplicación de estas permite de forma metódica ir mejorando los estándares
de calidad, por medio de factores concretos y evidenciables como son los costos de la calidad.

2. PROCESOS ESBELTOS LEAN

El término proceso esbelto es una traducción del inglés al español de la palabra lean, la que literalmente significa
flaco, esbelto, sin grasa y, dependiendo del autor, se puede encontrar como proceso esbelto, pensamiento esbelto,
producción esbelta, entre otros. En este sentido, un proceso es esbelto si la ECP es mayor a un 25 % (George, 2002,
citado en Gutiérrez, 2010, p. 98). ECP = (tiempo de valor añadido) / (Tiempo total del ciclo del proceso).
En tal sentido, se puede decir que un proceso esbelto corresponde al empleo de numerosas herramientas que
facilitan la eliminación de todas aquellas operaciones que no le suman algún valor tanto al producto como al servicio
y a los procesos, incrementando el valor de cada actividad ejecutada y eliminando, de la mayor forma posible, los
desperdicios. Se entiende por desperdicios, aquellos elementos que no son necesarios en un proceso. La disminución
de desperdicios, así como la mejora de las operaciones, deben estar siempre fundamentadas en el respeto al
trabajador.
Esta metodología de mejora continua fue desarrollada principalmente por Taiichi Ohno junto con Shigeo Shingo y
Eiji Toyoda, todos ejecutivos de la Toyota Motor Company y está fundamentada en el Sistema de Producción Toyota
(SPT), el cual está orientado para que los trabajadores tengan dominio y conozcan el entorno de la línea de
ensamblaje. No obstante, en el proceso esbelto resaltaron la importancia de entender al cliente en este sistema de
trabajo.
En la práctica y debido a la escasa diferencia, a la denominación proceso esbelto se le suman SPT y JIT (sigla en inglés
que significa Just In Time), términos que se emplean como sinónimos uno de otro. Todos los componentes del
proceso esbelto se orientan al flujo y a la disminución del número de actividades que carecen de valor (desperdicio)
y que frenan el flujo, aspectos típicos de muchas de las metodologías del SPT.
Se puede entender como opuesto a proceso esbelto, aquel proceso en el cual las labores no están fluyendo,
existiendo obstrucciones, tiempos de esperas, elevados inventarios, muchas actividades que solo se ejecutan por
tradición y rutina, entre otros.
• El desperdicio: el desperdicio que se encuentra dentro de los elementos que se desean eliminar en un
proceso esbelto, se puede definir como aquellas actividades o elementos que ocasionan costos y que no
suman valor al producto. Taiichi Ohno creó el SPT, determinando siete clases de desperdicios.
• JIT (Just in time): el Just In Time (JIT) es un sistema japonés que se enfoca en la generación de mayor ventaja
competitiva, proponiendo de manera óptima las demandas de materiales para un proceso. Este sistema se
basa en que, idealmente, no existan materiales en inventario esperando por procesamientos y no considera
(o considera en forma ligera) el control de la recepción de los materiales. Todo lo anterior, con el enfoque
de poder producir en el momento justo y la cantidad que se requiera (JIT).
Para lograr el JIT, las organizaciones emplean la metodología SMED (del inglés Single Minute Exchange of
Die), cuya sigla se traduce al español como cambio de herramientas “en escasos minutos”, la cual señala

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que, por lo general, el tiempo de preparación de los procesos tiene que ser menor a 10 minutos. Según
Gutiérrez (2010), “JIT es una estrategia o sistema para planear en forma óptima requerimientos de
materiales de producción para un proceso. La esencia de la estrategia es que haya poco o nulo material en
inventario para procesamiento y que, cuando lo haya, esté siempre en el mismo sitio de producción”.
El tiempo de preparación de un proceso es el tiempo que pasa entre la elaboración de un elemento válido
de una serie o modelo y la consecución de la primera pieza apropiada de la serie o modelo siguiente, por
tanto, no solamente se refiere al tiempo que transcurre en los ajustes físicos y cambios de las máquinas. En
consecuencia, se puede interpretar que el JIT y el SMED son parte del SPT.

SPT (SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA)

Orientado a que los trabajadores dominen y
sepan del entorno de la línea de ensamblaje.

Para llevar a cabo el sp se

puede ejecutar o aplicar el
JIT y SMED

SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)

JIT (JUST IN TIME - JUSTO A TIEMPO)
Metodología de trabajo que indica que los cambios
Estrategia para planificar óptimamente
de maquinaria o comienzo de cualquier proceso,
requerimientos de materiales de producción para
debiera durar máximo 10 minutos, de ahí la frase
un proceso.
"single minute".
Figura 1. Gráfica de aplicación del sistema SPT
Fuente: IACC (2020). Características generales de la calidad y la productividad actual en la organización. Gestión de la calidad mejoramiento
continuo y productividad. Semana 3.

Asimismo, el sistema Kanban es considerado como un subsistema del JIT y corresponde a un sistema de información
que se aplica para controlar armoniosamente la cantidad y el tiempo requeridos para la fabricación de los productos,
también se le reconoce como sistema de tarjetas debido a que su aplicación más simple es pegando tarjetas en los
contenedores de materiales, las que una vez usados se despegan con la finalidad de garantizar la reposición de los
materiales.

Para conocer más sobre cómo se aplica el método Kanban revisa el siguiente enlace:

Luz, A. (2018) ¿Cómo usar el método Kanban? En español. [video] Youtube.

https://www.youtube.com/watch?v=Bmb__sQbNBw

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2.1 CARACTERÍSTICAS Y APLICACIÓN

Al enfocarse en aquellos objetivos fundamentales del proceso esbelto, que son velocidad y flujo, surge la duda acerca
de qué manera se puede medir la velocidad de un proceso. En este caso, para medir la velocidad es recomendable
realizar una comparación entre la medida de tiempo de valor añadido versus el tiempo completo del ciclo del
proceso. Gutiérrez (2010) señala que: “tiempo de valor añadido es el tiempo en que se ejecutan aquellas labores
que para los clientes son indispensables para la ejecución del servicio o producto y Single Minute Exchange of Die
(tiempo completo del ciclo del proceso) es el tiempo completo que se utiliza en el proceso desde su inicio hasta su
final”.
A la fórmula resultante entre la medida de tiempo de valor añadido y el tiempo completo del ciclo del proceso se le
denomina eficiencia del ciclo del proceso (ECP)” (Gutiérrez, 2010, p. 97):
ECP = (tiempo de valor – añadido) (tiempo total del ciclo del proceso)
Con la finalidad de obtener un proceso esbelto es necesario que la organización se rija por principios básicos.
Womack y Jones (2003, citado en Gutiérrez, 2010, p. 98), proponen lo siguiente:

Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente
final (qué se agrega).

Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio.

Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del

proceso.

Organizar el proceso para que produzca sólo cuando el cliente lo solicita

(Kanban)

Buscar la perfección

Figura 2. Principios básicos dentro de una organización para obtener un proceso esbelto
Fuente: IACC (2020). Características generales de la calidad y la productividad actual en la organización. Gestión de la calidad mejoramiento
continuo y productividad. Semana 3.

3. SIETE MUDAS
Los siete mudas o desperdicios, tal como se mencionó en el punto dos, corresponden a un proceso Lean, que tiene
su origen en la gestión japonesa. El objetivo es reducir los desperdicios o las ineficiencias de los procesos.
A las siete mudas, se agrega un último componente, tal como se define a continuación:

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1. Sobreproducción: procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se
considera como el principal y la causa de la mayoría de los otros desperdicios.
2. Transporte: mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias cortas;
también incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia y desde el
almacenamiento.
3. Tiempo de espera: operarios esperando por información o materiales para la producción, esperas por averías
de máquinas o clientes esperando en el teléfono.
4. Sobreprocesamiento o procesos inapropiados: realizar procedimientos innecesarios para procesar artículos,
utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad más altos que los requeridos
por el cliente.
5. Exceso de inventario: excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto
terminado. El principal problema con el exceso inventario radica en que oculta problemas que se presentan
en la empresa.
6. Defectos: repetición o corrección de procesos, también incluye retrabajo en productos no conformes o
devueltos por el cliente.
7. Movimientos innecesarios: cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado
al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando,
escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.
8. Talento humano: este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la
fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado en los 7
desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, entre otras.

4. USO DE LAS 5 S
La mejora continua es uno de los pilares fundamentales que sustenta a la calidad total. Esta procede del término
japonés Kaizen que básicamente significa “hacer las pequeñas cosas mejor”, es decir, que cada acción pequeña que
se realice determina una prosecución de acciones que resultan en mejores cosas a través del tiempo y es donde
debe enfocarse la organización.
La aplicación de Kaizen o lo que significan las 5S es la base para realizar mejoras desde el punto de vista particular y
por parte de cada uno de los integrantes de la organización, manifestándose de forma lenta, pero constante. Debido
a esta característica, las aplicaciones de cada una de las 5S, las cuales son muy comunes, se perfeccionaron con la
mirada de sistemas y del mejoramiento continuo para la organización. En la siguiente figura, se presenta los
conceptos o significados de las 5s.

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Figura 3. Determinación de Kaizen o significados de las 5s

Fuente: IACC (2020). Características generales de la calidad y la productividad actual en la organización. Gestión de la calidad mejoramiento
continuo y productividad. Semana 3

Estas acciones son la base para otorgar mejoras desde el punto de vista particular y por parte de cada uno de los
integrantes de la organización, manifestándose de forma lenta pero constante. Debido a esta característica, cada
una de las aplicaciones de cada 5s, se perfeccionó con la mirada de sistemas y del mejoramiento continuo para la
organización.

SEIRI Seleccionar y eliminar de la empresa las cosas innecesarias

SEITON Guardar o mantener las cosas necesarias de acuerdo con su frecuencia de uso
SEISO Mantener limpios los lugares de trabajo y también el entorno
Mantener las áreas de trabajo, circulación y almacenamiento, debidamente
SEIKETSU
demarcadas y/o señalizadas.
SHITSUKE Internalizar estas acciones como un hábito necesario para cada una de las personas
Figura 4. Aplicaciones de las 5s
Fuente: IACC (2020). Características generales de la calidad y la productividad actual en la organización. Gestión de la calidad mejoramiento
continuo y productividad. Semana 3.

De esta forma, se establece cómo estas 5 etapas del Kaizen internalizan estos aspectos en la organización, mejorando
desde lo pequeño hacia lo macro, lo que se evidencia por medio de acciones puntuales que cada uno de sus
integrantes realizan y hacen de ellas un hábito.

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Por otra parte, la mejora continua se caracteriza por presentar dos niveles distintivos de manifestación, estos son:
los del tipo brusco y lento.
• Brusco: el término brusco se utiliza cuando el mejoramiento está dado por los avances tecnológicos de los
equipos y de las inversiones que se realicen en I+D (Innovación y Desarrollo). La mejora se considera brusca
cuando el avance que se realiza es muy grande en relación con el tiempo donde ocurre. Por ejemplo,
irrupción y adquisición de una nueva tecnología de movilidad eléctrica que logra mejoras en los procesos de
despacho de mercancías.
• Lento: el término lento está más asociado a la esencia de la mejora continua que contempla la constancia
en el tiempo del cambio, tanto para el puesto de trabajo, su entorno, los procesos y para las personas que
lo llevan a cabo. Esta realidad aporta a la materialización de amplios cambios por medio de lograr resolver
distintos y pequeños problemas frecuentes que entregan hitos importantes para la organización y es donde
se aprecia mejor las 5S. Por ejemplo, mantener solo las cosas necesarias en un puesto de trabajo que
permitan la minimización de errores y distractores.
La siguiente figura, permite apreciar estos términos mediante un ejemplo:

Figura 5. Ejemplo de los niveles de manifestación

Fuente: IACC (2020). Características generales de la calidad y la productividad actual en la organización. Gestión de la calidad mejoramiento
continuo y productividad. Semana 3.

4.1 CARACTERÍSTICAS Y APLICACIÓN

La mejora continua se gestiona básicamente a través del ciclo de Deming, asociado con la forma o método con el
cual se puede llegar a la excelencia. La mejora como concepto debería poder aplicarse a todo campo de ocupación,
entre estas: a las capacidades del personal, a los recursos con los que cuenta la organización, a todas las relaciones
existentes entre la organización y sus clientes, a los mismos miembros de la organización y todas las interacciones
entre las distintas áreas de trabajo al interior de la empresa, hacia la sociedad, en fin, a todo aquello que pueda
mejorarse y debe traducirse en una mejora continua del producto o servicio que se pretende entregar.
Se debe recordar que, para alcanzar un resultado óptimo, se debe contar con un rango de tiempo amplio, ya que no
es tarea de un par de semanas, sino que involucra un proceso lento pero seguro. Se considera un proceso progresivo
en el que no se retrocede, solo se avanza. Durante el desarrollo o implementación de este sistema, se deberán
cumplir una serie de objetivos definidos por la organización, y prepararse para los próximos desafíos.

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Se considera una buena estrategia ir paso a paso, es decir, mejorar un poco día a día, generando una rutina
permanente y no permitirse dejar las cosas como se encontraban al inicio del proceso.
Se debe recordar que un mal indicador en este proceso será un rendimiento irregular, puesto que esto no permite
predecir de forma certera los resultados esperados, debido a que los datos que el sistema entregará no serían
confiables ni homogéneos. Junto con esto, cuando se detecta una desviación la respuesta debe ser inmediata, la
demora puede provocar consecuencias mayores.
La mejora continua implicará tanto el proceso de implementación del SGC, como el aprendizaje permanente de la
organización, así como adquirir una filosofía de gestión, una cultura participativa de todas las personas de la
organización. En general, toda organización debe valorar su capital humano y potenciarlo de forma positiva,
pudiendo obtener de él una ventaja considerable a la hora de utilizar su capacidad creativa y la experiencia
desarrollada por sus participantes. He aquí una de las mayores virtudes de este trabajo, pues lograr sacar lo mejor
de cada uno de los integrantes de la organización.

5. MÉTODO KAIZEN
En base a lo visto anteriormente, el método Kaizen, se basa en un término de origen japonés que significa "cambio
para mejorar", lo cual con el tiempo se ha aceptado como "proceso de mejora continua". La traducción literal del
término es: KAI: modificaciones y ZEN: para mejorar.

5.1 CARACTERÍSTICAS Y APLICACIÓN

El método Kaizen se utiliza cuando se cumplen las siguientes características para su aplicación:
• Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.
• Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
• Se requiere mejorar un atributo de calidad.
• Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
• Se requieren disminuir los desperdicios.
• Se requieren disminuir los gastos operacionales.
• Se requiere mejorar el orden y la limpieza.
Al mismo tiempo, existen cuatro principios fundamentales del Kaizen:
• Optimización de los recursos actuales.
• Rapidez para la implementación de soluciones.
• Criterio de bajo o nulo costo.
• Participación del operario en todas las etapas.

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6. TRABAJO EN EQUIPO BASADO EN LA MEJORA CONTINUA

CICLO DE SHART-DEMING
Para que una organización triunfe en el sector en el cual se está desarrollando y compitiendo, es necesario contar
con buenos canales de comunicación, compromiso y participación por parte de los trabajadores. Con el fin de
desarrollar estas cualidades, es necesario, entre otras cosas, promover el trabajo en equipo, este constituye la forma
en que los empleados de una organización unen sus ideas y esfuerzos con el objetivo de resolver dificultades y llevar
a cabo diversas actividades, labores o proyectos en conjunto.
En muchas circunstancias, los equipos de trabajo se desenvuelven en condiciones poco apropiadas para su
desempeño y se producen conflictos internos que afectan de manera negativa la adecuada labor en conjunto.

6.1 TRABAJO EN EQUIPO

Se define como equipo a un grupo de individuos que trabajan e interactúan por objetivos comunes, quienes aportan
sus conocimientos, experiencias, disposición y se adaptan según las necesidades. También en el trabajo en equipo
se produce una interacción de pensamientos, actitudes y creencias.
De acuerdo con Van-der Hofstadt y Gómez (2006), un grupo es “un conjunto de personas unidas con una finalidad
común, es decir, debe tener unos objetivos y metas como tal, lo que supone que existen una serie de relaciones
previas entre sus componentes y un conocimiento mutuo” (p. 298). Continuando con estos autores, un grupo se
caracteriza por:

1. Las interacciones: cada miembro se relaciona con los demás componentes del grupo de forma directa, sin intermediarios.
2. El surgimiento de normas: el grupo crea unas reglas de conducta muchas veces implícitas que regulan los
comportamientos de los miembros.
3. La existencia de objetivos colectivos comunes: cada grupo existe y se da a sí mismo una razón de ser, una meta, unos
objetivos que justifiquen su existencia, y orienta su energía a alcanzarlos.
4. La existencia de emociones y de sentimientos colectivos: los miembros se sienten identificados con una especie de
“espíritu o alma de grupo”.
5. La emergencia de una estructura informal: los miembros del grupo tienden a estar especializados en determinadas
funciones grupales.
Figura 6. Características de un grupo
Fuente: IACC (2020). Características generales de la calidad y la productividad actual en la organización. Gestión de la calidad mejoramiento
continuo y productividad. Semana 3.

Según Esteban Fernández (2010), “La organización logra con un correcto trabajo en equipo que los funcionarios
tengan un cambio en su actitud de responsabilidad, de control y variedad de las tareas que ejecutan. El trabajo en
equipo es un instrumento que puede lograr la motivación y la participación del empleado, al mejorar sus condiciones
laborales y hacerle asumir un papel más relevante en la fabricación” (p. 734).
Algunas de las ventajas del trabajo en equipo son:
a) Conduce a una mejora de la productividad de los trabajadores. Las empresas basadas en equipos
logran hacer sentir a todo su personal que es responsable del funcionamiento y del éxito de esta, no
solo unos cuantos gerentes en posiciones jerárquicas. En este sentido, la responsabilidad estimula

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por una mayor iniciativa y un mayor esfuerzo por parte de todos los individuos (Pfeffer, 1998, citado
en Fernández, 2010, p.734).
b) Facilita el aprendizaje y la adquisición de habilidades y destrezas para desempeñar más de una tarea.
Sus miembros aprenden acerca de la empresa y de sí mismos y adquieren nuevas habilidades y
estrategias de desempeño. Los miembros del equipo pueden proporcionar retroalimentación unos
a otros, identificar oportunidades de desarrollo personal y capacitar a los compañeros.
c) Contribuye a una mayor identificación de los trabajadores con las tareas que realizan y potencia el
compromiso y la implicación del trabajador con la organización. De esta manera, se incrementa la
motivación y la satisfacción en el trabajo.
d) Es más rápido y flexible a la hora de detectar deficiencias y solucionar problemas que bajo los
sistemas tradicionales, basados en el trabajo individual. En un entorno de equipo, cada miembro
puede trabajar sobre las ideas de los demás, especialmente, si se los ha formado en procesos
colectivos de solución de problemas (Pfeffer, 1998, citado en Fernández, 2010, p. 734).
e) Satisface la necesidad de interacción social y pertenencia, además de brindar un trabajo estimulante.
Los equipos participativos aminoran el aburrimiento y a menudo, intensifican la sensación de
dignidad y de autoestima.
f) Cuando hay cohesión grupal, la presión social puede ser importante para motivar el desempeño
individual.
g) La organización se beneficia, porque los grupos tienen más recursos totales (habilidades, talento,
información, energía) que los individuos, lo que permite desempeñar tareas complejas.

7. METODOLOGÍA PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Para la resolución de problemas en la organización, existe la metodología llamada ciclo PHVA (planificar, hacer,
verificar y actuar). El ciclo PHVA fue desarrollado por Walter Shewhart en la década de 1920 y posteriormente fue
popularizado por Edwards Deming, por lo que también se conoce como ciclo de Deming. Este se fundamenta en el
hecho de que, una vez ejecutada una acción de mejora, es necesario determinar la diferencia con el resultado
esperado, según lo planeado. Si se presenta alguna diferencia se realizan los ajustes del caso y se recomienza el ciclo
(Parra, 2004, p. 84).
De acuerdo con Cuatrecasas (2010), el ciclo de mejora es una guía para llevar a cabo la mejora continua de los
procesos, además es una estructura base para la resolución de la problemática y no conformidades en los diferentes
procesos de la empresa. Se presenta en forma de ciclo, porque las cuatro actividades básicas se repiten
continuamente. Las cuatro fases del ciclo de mejoras de Deming son las siguientes:
• Planificar (Plan): en esta primera etapa se deben establecer los objetivos deseados, junto con los métodos
y medidas para alcanzar dichos objetivos. Se deben analizar las causas ante posibles problemas, los efectos
ante eventuales fallos, como también problemas ya detectados, debiéndose, además, definir en esta etapa
las medidas correctoras.
• Hacer (Do): en esta etapa corresponde realizar el trabajo y las acciones correctivas de acuerdo con lo
planificado en la fase anterior. En esta fase corresponde formar y capacitar a las personas para que adquieran
conocimientos, habilidades y actitudes para realizar el trabajo encomendado. Es importante iniciar el trabajo

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de forma experimental, para luego, en la siguiente etapa, verificar la eficacia y, finalmente, formalizar las
acciones de mejoras en la última etapa.
• Verificar (Check): en esta fase corresponde evaluar el cumplimiento de los objetivos planificados en la
primera etapa, así como también verificar los efectos y resultados de las acciones correctivas y/o de mejoras
establecidas inicialmente. Si no se han alcanzado los objetivos establecidos, se debe planificar nuevamente.
• Actuar (Act): en esta última etapa se debe actuar para corregir desviaciones detectadas o prever futuros
problemas, así como también establecer las condiciones necesarias para mantener los procesos estables.

Una vez que en la fase anterior se comprueba la eficacia de los resultados, en esta etapa se deben formalizar las
medidas de mejoras propuestas y validadas anteriormente. Según Cuatrecasas (2009), hoy se utiliza una versión más
completa del ciclo de Deming, que incluyen subetapas a las cuatro fases básicas, esto se refleja en la siguiente figura:

Planificar Hacer Verificar Actuar

•Seleccionar •Llevar a acabo •Diagnosticar a

oportunidad de acciones partir de los •Confirmar y
mejoras correctivas resultados. De normalizar las
•Registrar la no ser acciones de
situación de favorables mejora
partida volver a la •Emprender una
•Estudiar y etapa 1 nueva acción
elegir las de mejora
acciones
correctivas
adecuadas

Figura 7. Subetapas de la versión completa del ciclo de Deming

Fuente: IACC (2020). Características generales de la calidad y la productividad actual en la organización. Gestión de la calidad mejoramiento
continuo y productividad. Semana 3

8. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN BASE AL CICLO PHVA

Antes de proponer soluciones a un problema, se debe contar con toda la información suficiente e implementar una
metodología de trabajo con el fin de aumentar las posibilidades de éxito para la solución de dicho problema, por lo
tanto, se recomienda una planificación, un análisis y la reflexión frente a un problema o situación.
Por otra parte, para implementar un plan de mejoras se debe identificar el área, planificar cómo se realizará la
mejora, luego implementar la mejora, verificar los resultados y actuar en función de esto (Aguilar, 2010). Este
proceso, obedece a las etapas del ciclo de Deming y se encuentra representado en la siguiente figura.

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Fuente: IACC (2020). Características generales de la calidad y la productividad actual en la organización. Gestión de la calidad mejoramiento
En la siguiente tabla, se definen cada una de las fases de modelo de mejora continua:
FASE
Identificación de lo
que se desea mejorar
Identificación de los
beneficiarios
Identificación de las
principales
necesidades o
expectativas de los
clientes o usuarios
Evaluación del
cumplimiento de
dichas necesidades.
Análisis de las causas
de desviación
IACC 2021
Figura 8. Ejemplo de modelos de mejora continua
continuo y productividad. Semana 3.
QUÉ SE HACE
Se elige la problemática a resolver. Para
esto se debe considerar la importancia y
el efecto del problema en la organización,
así como también el impacto respecto a
quiénes serán los beneficiarios, el grado
de insatisfacción de los clientes internos y
externos, y los costos económicos al
implementar la mejora.
Se establece con claridad quiénes serán
los clientes y/o los beneficiarios del plan
de mejora.
Se determina de manera precisa lo que
los clientes esperan de los servicios o
productos que genera la empresa.
Se realiza una comparación entre las
expectativas del cliente y el tipo de
servicio que se está ofreciendo.
Se identifican los factores que pueden
estar generando el problema.
HERRAMIENTAS QUE SE UTILIZAN
Lluvia de ideas, hojas de verificación,
entrevistas, reportes estadísticos.
Diagrama de Pareto, entre otros.
Análisis de procesos.
Se pueden utilizar entrevistas (individuales
o colectivas), encuestas (cerradas o
abiertas), grupos de enfoque o buzones de
sugerencias.
Los mismos que se utilizan para identificar
las necesidades de los clientes, es decir,
entrevistas (individuales o colectivas),
encuestas (cerradas o abiertas), grupos de
enfoque o buzones de sugerencias.
Tormenta de ideas, diagramas de causa-
efecto, histogramas, diagrama de Pareto,
diagrama de flujo, estratificación, análisis
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Metodologías de mejora continua

del proceso del cliente, lista de verificación,

Diseño de la
propuesta de mejora.
Establecimiento de la
propuesta de mejora
Se establecen las acciones a desarrollar
para mejorar la situación actual.
Se ejecuta el plan de mejora realizando
evaluaciones continuas para analizar
causas de variación y tomar medidas
correctivas y preventivas.
diagnóstico del proceso.
Investigación referencial (determinar la
forma en que se han resuelto problemas
similares al propio), plan de mejora,
rediseño de procesos, análisis de
problemas en potencia.
Rediseño de procesos, plan de mejora,
análisis de problemas en potencia.

Implantación de Se diseñan mecanismos para asegurar la Estandarización de procesos, controles

mecanismos de probabilidad de que los logros obtenidos sensoriales, mecanismos permanentes de
aseguramiento de se mantengan en el futuro. la medición de la satisfacción del cliente.
calidad en los recursos
Figura 9. Fases del modelo de mejora continua
Fuente: IACC (2020). Características generales de la calidad y la productividad actual en la organización. Gestión de la calidad mejoramiento
continuo y productividad. Semana 3.

La mejora continua se puede evaluar aplicando el ciclo de Deming. Para esto debemos: planificar, hacer, verificar y
actuar. A continuación, describimos cada una de estas etapas.
• Planificar la mejora:
a) Identificar el área, proceso, actividad o procedimiento a mejorar. La necesidad de mejoras puede
ser detectada en resultados de auditorías, inspecciones, en revisiones del sistema, etc. Por ejemplo,
en una revisión de gerencia, al examinar los indicadores, se detecta que no se logran las metas
respecto del reproceso de productos, es decir, se detecta una oportunidad de mejora en el proceso
de producción.
b) Establecer los objetivos. En el mismo ejemplo: disminuir en 10% el reproceso de productos. Para
ello, se forma una comisión para hacer el análisis.
c) Designar los responsables de la mejora: es el Departamento de Producción.
d) Metodología: se usará la lluvia de ideas, inspección al proceso que incluya los insumos, equipos,
personal, entre otros.
e) Recursos: personas, procedimientos, informes de inspecciones, programa de capacitación,
programa de mantención, otros recursos materiales, entre otras.
• Hacer la mejora:
a) Elaborar la lluvia de ideas para determinar las causas que provocan productos no conformes.
b) Inspeccionar el proceso, revisar la calidad, trazabilidad de los insumos, mantenciones de los equipos,
competencias del personal.

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c) Implementar la mejora: estandarizar un procedimiento para recepcionar, controlar y almacenar los

insumos y materias primas, establecer un programa de mantención de equipos o reemplazar si es
necesario, capacitar al personal.
d) Se deben establecer metas e indicadores para evaluar la nueva forma de trabajo.
• Verificar la mejora:
Aquí se debe verificar si se cumplió con lo planificado en la primera etapa. También se debe verificar la
eficacia de los cambios que se realizaron para implementar la mejora, por ejemplo: verificar la eficacia de
las capacitaciones del personal, verificar si se obtuvo el resultado objetivo. En el caso del ejemplo, si
disminuyó el porcentaje de producto reprocesado.
Se deben evaluar los indicadores y determinar si se cumplió con las metas establecidas anteriormente. Para
esta evaluación se aconseja utilizar:
a) Repetición del ciclo de mejora.
b) Realización de auditorías de calidad.
c) Aplicación de técnicas de benchmarking. Si se concluye que no se cumplió con lo planificado, o que
la mejora no es eficaz, se debe volver al paso 1.
• Actuar
En esta etapa, se deben normalizar las acciones de mejoras, por ejemplo: si se modificó un procedimiento,
aquí se debe estandarizar y documentar el nuevo procedimiento.

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COMENTARIO FINAL
Entre los elementos fundamentales relacionados con la competitividad en una empresa, se encuentra el tiempo que
corresponde al ciclo de sus procesos, debido a lo cual varias organizaciones intentan ejecutar sus actividades de
manera más rápida. En este punto, es donde se visualiza la importancia de las tres herramientas y metodologías
descritas en este documento y que se orientan directamente a la competitividad dentro de la organización.
Se puede apreciar la gran influencia de la cultura y el aporte de los japoneses en esta temática, por ser los pioneros
en las propuestas de drásticos cambios, en los enfoques de procedimientos dentro de las organizaciones y también
por traspasar su cultura de excelencia operacional al resto del mundo a través de la creación de herramientas como
el proceso esbelto y la metodología de las cinco 5s.

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REFERENCIAS
Aguilar, J. E. (2010). La mejora continua. Network de psicología organizacional. México. Asociación Oaxaqueña de
Psicología.
Cuatrecasas, L. (2010). Gestión integral de la calidad. Implantación control y certificación. Barcelona, España: Profit.
Fernández, E. (2010). Administración de empresas: Un enfoque interdisciplinar. 1.ª edición. España: Paraninfo.
Gutiérrez, H. (2010). Calidad total y productividad. 3.ª edición. México: McGraw-Hill Educación.
IACC (2020). Características generales de la calidad y la productividad actual en la organización. Gestión de la calidad
mejoramiento continuo y productividad. Semana 3.
Parra, I. (2004). Los modernos alquimistas. Epistemología corporativa y gestión del conocimiento. 1.ª edición.
Colombia: Fondo Editorial Universidad EAFIT.
Van-der Hofstadt, C. y Gómez, J. M. (2006). Competencias y habilidades profesionales para universitarios. 1.ª edición.
España: Díaz de Santos.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2021). Metodologías de mejora continua. Gestión de calidad, mejoramiento continuo y

productividad. Semana 4.

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